CONNECT!SURFING NEW WAVE MARKETING”

BY HERMAWAN KARTAJAYA

Welcome to the New World Marketing Order

1.      Chaos is the new normality

Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, kita sudah melihat betapa hebatnya badai-badai dan kekacauan yang terjadi di lingkungan bisnis, mulai dari krisis ekonomi di Asia, meledaknya balon dot-com, skandal laporan keuangan ( Enron dan Worlcom ), gerakan teroris, gerakan antiglobalisasi, perubahan iklim, krisis energi, krisis pangan, skandal investasi, sampai resesi perekonomian global tahun 2008.

Philip Kotler dan Paul Caslione dalam Chaotics mengatakan bahwa kita sedang memasuki dimana dunia sedang kacau balau. Sebagaimana Alan Greenspan, mantan Kepala Bank Sentral Amerika bahwa kita memasuki era “the age of turbulence”. Mengenai turbulence lingkungan bisnis global, Gary Becker, salah satu econom tersohor Amerika Serikat dan pemenang Nobel pada Oktober 2008 ketika ditanya seberapa parah dan lama krisis ekonomi yang terjadi, dia hanya menjawab: “Nobody knows,  I certainly don’t know.” Dia hanya berpesan : ‘ Don’t trust economists who say they know”.

2.      InterCONNECted world

Menurut Kotler, dunia bisnis telah memasuki era keseimbangan baru dengan new normality bahwa normalitas bukan ditandai oleh stabilitas dan keyakinan tetapi terbentuk dari ketidakmenentuan, diskontinuitas, dan chaos. Dengan new normality, perekonomian dunia menjadi semakin terkoneksi dan terindependensi satu sama lain. Teknologi dan globalisasi telah menjadi force of change utama yang menghasilkan interlocking fragility dengan level yang berbeda-beda.

3.      A Capitalist Manifesto

Dengan memasuki orde baru dunia pemasaran di dunia yang baru pula, sebuah maifesto baru untuk para marketer mengajak untuk kita mulai meninggalkan paradigma lama dalam melakukan pemasaran. Marketer yang bergerak dengan praktek orde lama (legacy) ke orde baru (new wave)adalah marketer yang menghubungkan atau meng-connect dirinya dengan perubahan besar yang terjadi didunia pemasar.

Menurut Zakaria,seorang penulis artikel sebauh majalah, bahwa paham kapitalisme akan menjadi sangat berbeda. Mereka lebih mementingkan praktek-praktek yang berlandaskan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang lebih etis, mengutamakan kejujuran dan keadilan dalam menghadapi “ New World Economic Order”.

4.      Marketing 3.0

Untuk memanage stakeholder yang semakin tinggi terhaadap kalangan bisnis dan pemasaran, diperlukan pendekatan baru yang didokumentasikan dalam pemikiran mengenai marketing 3.0. Sebagaimana MarkPlus dan Kotler katakan bahwa praktek pemasaran akan semakin bergeser dan mengalami transformasi dari level intelektual (marketing 1.0) menuju ke emosional (marketing 2.0), dan akhirnya ke human spirit (marketing 3.0).

Marketing 1.0 mengandalkan rational intelligence. Produk bagus, harga terjangkau. Konsumen memilih produk berdasarkan tinggi rendahnya harga yang ditawarkan produsen. Level pemasaran bersifat intelektual dengan menggunakan perangkat ampuh seperti marketing mix, branding, positioning, dan sebagainya sehingga konsumen sangat mudah untuk berpindah. 

Marketing 2.0 ditandai oleh emotional marketing yang mengandalkan emotional intelligence. Sentuhlah hati customer. Produk yang ditawarkan lebih mahal dibanding yang lain, tetapi produk tetap dipilih konsumen karena banyak konsumen sudah memiliki ikatan emosional dengan produk yang ditawarkan. Marketing 2.0 sudah berkembang luas dan menjadi buzzword marketing yang populer, seperti : customer relationship management, experiental marketing, emotional marketing, dan sebagainya.

Marketing 3.0 dilandasi oleh spiritual intelligence. Marketing ini bergeser kearah spiritual yang diyakini tidak hanya mendongkrak profit, tetapi juga menjamin kelanggengan dan penguatan karakter brand dan membentuk perbedaan yang benar-benar otentik dan sulit untuk ditandingi.

Perbedaan marketing 1.0, 2.0, dan 3.0.

 

	Marketing1.0 Product-centric marketing	Marketing 2.0 Customer-oriented marketing	Marketing 3.0 Values-driven marketing
Objektif Perusahaan	Menjual produk	Memuaskan dan membuat konsumen loyal	Membuat dunia yang lebih baik
Pemicu Arus Pergerakan	Industrial Revolution	Teknologi informasi dan komunikasi	Teknologi New Wave
Bagaimana Perusahaan Melihat Konsumen	Mass buyers dengan kebutuhan fisik	Konsumen yang rasional dan emosional	Konsumen yang secara holistik memiliki mind, heart, dan spirit
Kunci Konsep Pemasaran	Pengembangan produk	Diferensiasi	Nilai-nilai (values)
Panduan Pemasaran Perusahaan	Spesifikasi produk	Positioning perusahaan dan produk	Visi, Misi, dan Values dari Perusahaan
Nilai yang Dijual Perusahaan	Fungsional	Fungsional dan emosional	Fungsional, emosional, dan spiritual
Interaksi dengan Konsumen	Transaksional yang bersifat top-down (One to Many)	Hubungan intimasi yang bersifat one to one	Kolaborasi antar jaringan konsumen (many to many)

5.      Dunia Marketing dari Orde Lama ke Orde Baru

Dengan kecanggihan teknologi yang semakin pesat, telah mengubah cara melakukan bisnis dan pemasaran. Dunia teknologi semakin memberikan interaksi, partisipasi, dan peluang untuk berkolaborasi sehingga membawa kita untuk melakukan praktek pemasaran yang bertumpu pada jaringan yang selalu ter-CONNECT!

Teknologi bukan menjadikan konsumen sebagai budak teknologi, tapi menjadikan manusia seutuhnya bersama emosi, aspirasi, perasaan, dan jiwanya. Sesuai dengan Marketing 3.0 bahwa marketing harus menyentuh dan meng-connect secara holistic ke benak, perasaan, dan jiwa pelanggan.

Dunia pemasaran telah memasuki sebuah orde baru, dan peradaban baru yang mengacu pada pemahaman marketing yang bersifat “New Wave” dan bersandar pada praktek pemasaran yang serba ter-connect secara horisontal.

• From Vertical to Horizontal

1.      Perubahan Kekuatan Teknologi

“from (one to many) broadcasting to (many to many) networking”

Teknologi informasi dan komunikasi telah bergeser dari one to many ke one to one dan sekarang menjadi many to many.

Di era New Wave teknologi broadcasting bersifat one to many. Lewat facebook, twitter, plurk, blog, online forum,dll. Namun,sekarang sudah lebih canggih karena memberikan fasilitas platform untuk networking dalam sebuah jaringan. Ada 5 faktor yang mengubah lingkungan bisnis dari vertikal menjadi horizontal yaitu dengan Force of Change, yang terdiri dari pergerakan teknologi, politik dan legal, ekonomi, sosial budaya, dan pasar itu sendiri.

2.      Perubahan Kekuatan Politik dan Legal

Selain kekuatan teknologi, politik jg merupakan faktor pengubah lingkungan bisnis karena ini merupakan pooling factor yang menjaring dan mengumpulkan konstituen yang memiliki keyakinan yang sama.

3.      Perubahan Kekuatan Ekonomi

“from G7 to G20”

      Selama ini negara-negara G7 ( AS, Inggris, Kanada, Prancis, Jerman, Italia, dan Jepang) sangat aktif dalam mengkoordinasi kebijakan global dan prioritas perekonomian dunia yang secara tidak langsung mendikte negara-negara berkembang secara vertikal.

      Namn, dengan adanya krisis finansial global telah membuktikan bahwa negara-negara G7 bukan pusat perekonomian dunia. Negara-negara G20 ( Uni Eropa, Cina, india, Rusia, Australia, Brazil, Korea Selatan, Arab Saudi, Indonesia, Argentina, Turki, dan Afrika Selatan) merupakan kekuatan baru di dalam perekonomian dunia yang yang tergabung atas negara berkembang yang menjadi investor besar negara-negara maju.

      Pergeseran dari G7 ke G20 menunjukan bahwa kekuatan ekonomi dunia diimbangi oleh negara maju dan berkembang sehingga menimbulkan pergeseran secara vertikal oleh G7 menjadi horisontal.

4.      Perubahan Sosial Budaya

“from Believe to Humanity”

      Ditengah berkembangnya dunia teknologi informasi dan komunikasi, kita juga tergabung dalam dunia sosial dan budaya baru yang lebih humanis. Dunia maya sudah membuktikan bahwa agama (belief) yang bersifat vertikal bisa hidup berdampingan dengan aspek kemanusiaan (humanity) dan sosial budaya yang bersifat horisontal.

5.      Perubahan Kekuatan Pasar

“from Closed to Open”

      Pasar global telah mendatar dan semua marketer memiliki kesempatan yang sama. Dengan adanya perkembangan teknologi, baik didunia online dan mobile, penjual dapat menjangkau pembeli tanpe batas. Pembeli dapat lebih leluasa memilih berbagai penawaran untuk mendapatkan valueyang terbaik.

      Adam Smith pernah mengajarkan 200 tahun yang lalu bahwa pasar akan diatur oleh invisible hand. Di ere New Wave ini, teknologi memungkinkan mekanisme pasar menjadi lebih terbuka karena bisa diatur, dibuat, dan dikunjungi oleh siapa saja.

• From 4C to 5C

1.      Dampak Horisontalisasi terhadap Competitor

“from Competition to Coopetition”

      Dengan semakin terbukanya pasar , maka semakin banyak para pelaku pasar yang ikut tergabung dalam competisi pasar. Dengan begitu, kompetitor bisa saja masuk di pasar yang sama. Keunggulam kompetitif tidak ditentukan oleh siapa yang telah lama mendominasi pasar,tetapi ditentukan oleh siapa yang eng-CONNECT dan ter-CONNECT dengan siapa saja yang ada dilingkungan pasar/bisnis.

      Contohnya adalah Facebook dan Twitter, meskipun mereka bersaing sebagai penyedia jejaring sosial diplatform tetapi mereka berkolaborasi dalam hal penyebaran status update untuk membuat senang para penggunanya yang ekspresif.

2.      Dampak horisontalisasi Terhadap Perilaku Customers.

“New wave ready Customers”

      Dengan adanya berbagai perubahan yang terjadi didunia pemasaran legacy, 9 Element Inti Pemasaran ( Nine Core Elements of Marketing), maka untuk membangun strategi, taktik, dan value dari pemasaran, sebuah perusahaan harus melakukan analisis lingkungan terlebih dahulu. Ada 4 aspek yang harus diperhatikan yaitu :

a)      Change

Di Era New Wave , 4 aspek saling terhubung dimana semua bediri sama rata asalkan semua aspek ter-CONNECT. Perubahan yang terjadi di Forces of Change bisa terdeteksi dengan mudah, cukup dengan meminta di feed oleh RSS ( Really Simple Syndication) atau Google Alerts.

b)      Customer

Customer dapat terhubung lngsung ke Company, Competitor dan para agen penggerak lingkungan bisnis baik itu pakar teknologi, elit politik, ekonom, pemimpin formal, penggerak budaya grassroot, maupu market-maker.

c)      Company

Company dapat melihat dan melacak mengenai keinginan dan kegelisahan yang dirasakan oleh customer dengan melihat gerak-gerik langkah mobilitasnya, pengalaman pribadinya, dan kehidupan sosial mereka baik didunia online maupun offline.

d)     Competitor

Competitor dapat melihat apa yang dikerjakan oleh company dan sebaliknya, company bisa melihat, melacak, dan mengamati langkah pemasaran yang dilakukan competitor.

3.      From 4C landscape to 5C Globe Sphere

Di Era New Wave seperti sekarang, 4C sudah berubah menjdi 5C dimana bahwa untuk meng-CONNECT diri dengan perubahan sangat penting untuk kesuksesan pemasaran di dunia yang serba digital , di zaman globalisasi seperti sekarang.

•  New Wave Strategy

Marketing terdiri dari 3 komponen yaitu Strategi, Tactic, dan Value. Strategi itu sendiri memiliki 3 unsur yaitu :

1)      Segmentasi ( Communization)

Adalah proses memanfaatkan pelusng dengan membagi-bagi pasar menjadi beberapa segmen. Di Era New Wave seperti sekarang, paktek segmentasi dilakukan dengan mengkomunitisasikan konsumen sebagai kelompok orang yang saling peduli satu sama lain dan memiliki kesamaan purposes, values, and identity. Maka dapat disimpulkan juga bahwa “ Segmentation is Communitization.”

2)      Targeting ( Confirmation)

Adalah strategi mengalokasikan sumber daya perusahaan secara efektif. Ada 3 kriteria yang harus dilakukan oleh perusahaan saat mengevaluasi dan menentukan segmentasi pemasaran, yaitu :

1. Memastikan bahwa segmen pasar yang dipilih cukup besar dan menguntungkan perusahaan dan potensi pertumbuhan pasarnya.
2. Strategi targeting harus didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan yang bersangkutan.
3. Segmentasi pemasaran harus didasarkan pada persaingannya.

3)      Positioning ( Clarification)

Adalah praktek company-driven, artinya langkah yang dilakukan perusahaan untuk membangun persepsi untuk mempengaruhi konsumen.

• New Wave Tactic 

Komponen kedua dari marketing adalah Tactics. Ada 3 unsur Tactics, yaitu :

1)      Differentiation ( Condification)

Adalah Core Tactic untuk mendiferensiasikan content, context, dan infrastruktur dari tawaran perusahaan kepada target market.

2)      Marketing Mix ( product, price, place, promotion)

Terdiri dari co-creation (untuk produk), currency (price), communal activation (untuk place), dan conversation (untuk promotion).

3)      Selling ( Commercialization)

Aktivitas yang menghasilkan cash flow bagi perusahaan serta mengintegrasikan pelanggan dan perusahaan dalam suatu hubungan jangka panjang yang saling memuaskan.

• New wave value

Value merupakan salah satu komponen dari marketing. Value terdiri atas :

1)      Brand ( Character)

Brand adalah karakter dari sebuah produk, bis juga disebut “the cover” atau bungkus atau kemasan.

2)      Service ( Care)

Dalam service Quality ada 5 aspek yang harus diperhatikan , yaitu: tangible, emphaty, responsiveness, reliability and asuurance.

3)      Process ( Collaboration)

Adalah bagaimana perusahaan menciptakan suatu sistem yang dapat memberikan nilai lebih bagi pelanggan.

• Mobile Connect

Gaya pemasaran di Era New Wave sekarang ini harus memiliki mobilitas tinggi, oleh karena itu, Mobile Connect adalah hal yang harus diperhatikan oleh para pelaku marketing. Ada 10 kekuatan ( The Ten Forces that Flatted the World) yang telah menjadikan dunia datar/flat, yaitu :

1. Runtuhnya tembok Berlin yang menjadi simbol terbukanya perekonomian yang lebih bebas dan menandai era kelahiran Personal Computer (PC) berbasis Windows
2.   Menandai Era awal komersialisasi internet
3. Software yang bisa menghubungkan suatu aplikasi dengan aplikasi lain via internet
4. Kolaborasi penyelesaian suatu proyek secara online (open-sourcing)
5. Pemberian kontrak atau proyek ke pihak lain yang bisa mengerjakan secara lebih efisien (outsourcing)
6. Relokasi produksi atau proses lainnya ke negara lain yang memiliki struktur biaya lebih murah (off-shoring)
7. Pemanfaatan teknologi untuk menjadikan proses distribusi dan supply chain lebih efisien (supply-chaining)
8. Pemanfaatan karyawan perusahaan untuk melakukan aktivitas tambahan bagi perusahaan lain ( insourcing)
9. Search engine seperti Google dan sebagainya ( in-formin)
10. Komersialisasi personal digital device seperti handphone, iPod, dan Personal Digital Assistant.

• Experiental Connect

Experiental Connect adalah memberikan deep connection antara marketer dan konsumennya. Hubungan yang terjalin melalui pendekatan yang experiental memiliki 3 aspek, yaitu :

1)      Multisensory atau sense yaitu melihat, mendengar, dan mencium

2)      Emotional yang akan menghasilkan feel, act, and think

3)      Sharing dapat menghubungkan dengan pihak lain.

• Social Connect

Social connect adalah kemampuan pemasar dalam mengoneksikan pelanggan. Ada 5 karakteristik dari social connect, yaitu :

1. Status dan Self-Esteem. Bahwa manusia adlah makhluk yang ingin diperhatikan, dimana kebutuhan psikologis manusia, pencapaian, dan penghargaan dari orang lain merupakan kebutuhan tertinggi setelah aktualisasi diri.
2.  Expressing Identity ( Karakter). Yaitu keinginan mengekspresikan identitasnya yang unik.
3.  Giving and Getting Help. Yaitu mencari dn memberikan bantuan kepada orang lain.
4. Affiliation and Belonging. Bahwa manusia selalu menginginkan sesuatu yang lebih besar dan tidak pernah puas dengan apa yang telah didapatkan.
5. Sense of Community.Yaitu keinginan berkumpul dan menjadi bagian dari sesuatu yang dapat menopangnya malelui kesulitan yang didorong oleh perasaan “senasib dan sepenangungan”.

 

 

 

 

 

 

Loyalitas Bankir

Oleh: Gede Prama

Kejadian tragis dalam bentuk dilikuidasinya enam belas bank swasta, telah membawa banyak sekali implikasi. Dari digugatnya transparansi pemerintah, menurun drastisnya kepercayaan masyarakat terhadap dunia perbankan, dipertanyakannya nasib karyawan yang terkena likuidasi, sampai dengan kecurigaan jangan-jangan akan ada likuidasi tahap kedua.

Bagi saya, kejadian ini menimbulkan pertanyaan sederhana, kepada siapa sebenarnya loyalitas para bankir diperuntukkan ? Kepada pemerintah, pemegang saham, konsumen, diri mereka sendiri atau karyawan ?

Terus terang, tidak mudah untuk menjawabnya. Hanya saja, rontoknya keenambelas bank swasta tadi memberi beberapa indikasi menarik.

Pertama, rupanya banyak bank yang lebih takut pada pemerintah dibandingkan takut pada supremasi pasar. Buktinya, dengan memasang ‘satpam’ di atas dalam bentuk menempatkan mantan pejabat tinggi sebagai komisaris, kemudian mereka berani melanggar aturan-aturan pemerintah. Padahal, pemerintah sendiri sedang tidak berdaya menghadapi supremasi pasar.

Kedua, kalau benar sinyalemen Bambang Trihatmojo bahwa sembilan puluh persen bank melanggar kaidah tiga L, tampak jelas bahwa banyak spekulan yang berbaju bankir di negeri ini. Bila spekulan lebih banyak bermain dengan uang sendiri – kalaupun memakai uang orang lain biasanya sepengetahuan sang empu – maka bankir-bankir ini seenak perutnya saja mempermainkan uang orang.

Ketiga, setelah lebih dari sembilan tahun pakto diluncurkan. Tampaknya, upaya pemerintah membuat dunia perbankan yang kokoh dan mandiri, masih jauh panggang dari api. Sebaliknya, malah diisi oleh tidak sedikit pemain ‘cengeng’ yang setiap kali bertemu kesulitan, lantas menangis ke pemerintah minta perlindungan.

Keempat, dari segi jumlah tenaga kerja yang dibajak dari industri lain. Perbankan bisa dikategorikan sebagai industri yang paling rakus melakukan pembajakan. Nyaris tidak ada industri yang luput dari pembajakan industri perbankan. Yang mengecewakan, kendati membajak tenaga kerja paling banyak, ia malah menyimpan tangis profesionalisme yang paling menyedihkan. Lihat saja PHK masal yang terjadi akibat likuidasi, dan kinerja perbankan kita yang demikian menyedihkan.

Dirangkum menjadi satu, keempat indikasi ini bukannya mempermudah pertanyaan sederhana saya di awal tulisan ini. Bahkan, menjadi semakin tidak jelas kemana loyalitas bankir berjalan.

Dilihat dari cara pemerintah melakukan pembinaan di dunia perbankan, loyalitas bankir diukur lebih banyak dari segi seberapa sering bankir menganggukkan kepala terhadap imbauan pemerintah. Siapa yang mengangguk, ia yang loyal, dan kemudian aman. Siapa yang menggelengkan kepala, apa lagi membangkang, maka tahu sendirilah kemudian nasibnya.

Akan tetapi, kalau kita mau berfikir sedikit lebih dalam, sebenarnya ada satu persoalan mendasar yang tersembunyi di balik pengertian loyalitas terakhir.

Bila di balik anggukan kepala banyak bankir, tersembunyi prestasi bankir yang membanggakan, ini loyalitas yang kita inginkan.

Akan tetapi, jika dibalik badan yang membungkuk tadi, tersembunyi persoalan dan bahkan petaka yang mengejutkan, layak sekali kalau kita bertanya, kemana loyalitas para bankir sedang dibawa ?.

Ibarat pendayung perahu, mereka serius dan patuh sekali mendayung. Akan tetapi, mereka tidak bertanya apakah perahu sedang bergerak ke tempat yang diinginkan atau malah sebaliknya. Kesadaran baru timbul setelah mereka semua mau mati masuk jurang.

Tidak banyak berbeda dengan sekumpulan pendayung perahu yang patuh tadi, bankir kita juga sedang bergerak ke tempat yang sama. Lihat saja, mereka bekerja keras, berani membayar mahal untuk ‘menjinakkan’ pemerintah, melakukan pembajakan kemana-mana. Namun, dengan kejadian likuidasi ini, adakah yang pernah bertanya kalau mereka sedang pergi ke tempat yang tepat ?

Kalau Anda setuju dengan pengandaian saya tentang sekumpulan pendayung tadi, inilah persisnya yang saya sebut sebagai the disloyalty of loyal bankers.

Mereka loyal, tetapi kepada hal-hal yang keliru. Lihat saja, mereka memilih membungkukkan badan berlebihan pada otoritas moneter, dibandingkan dengan melakukan pembenahan substansial pada sektor kepercayaan masyarakat. Mereka mengalokasikan dana jauh lebih besar untuk menyembunyikan isu, ketimbang melakukan perbaikan mendasar yang memungkinkan hal yang sama tidak terulang kembali.

Dalam keadaan demikian, adakah kontribusi jangka panjang yang bisa diharapkan dari mereka untuk penyehatan ekonomi ? Terlalu dini untuk bisa menjawab pertanyaan semendasar ini melalui artikel pendek ini

Mengacu pada hasil penelitian yang pernah dilakukan US News and World Report – sebagaimana dikutip Wilson and Wilson dalam buku berpengaruh mereka yang berjudul Stop Selling Start Partnering – sebab utama (69 %) konsumen menghentikan hubungan bisnis dengan perusahaan atau bank karena mereka diperlakukan buruk oleh karyawannya. Sebagai konsultan manajemen dan pengamat, saya yakin angka ini juga ada gunanya untuk direnungkan buat dunia bisnis kita.

Akan tetapi, di tengah kenyataan seperti ini, kita mesti rela menelan pil pahit bahwa karyawan – yang menjadi sebab utama larinya pelanggan – sering didudukkan dalam urutan prioritas ke sekian dalam bisnis. Biaya pendidikan dan pengembangan mereka, hanya diberi angka basa basi lima persen. Dalam keadaan demikian, salahkah saya kalau bertanya ke mana loyalitas bankir sedang dibawa ?

 

Babu Edan

Oleh: Gede Prama

Dalam sejarah perbankan kita, mungkin tidak akan ada lagi merger bank dengan nilai sebesar merger Bank Mandiri. Baik dari segi jumlah manusia yang dimerger, jumlah masalah kredit yang ditinggalkan, maupun aktiva yang digabungkan, semuanya menunjukkan jumlah yang besar. Kalau benar logika sapu lidi yang terlalu sederhana, di mana semakin banyak unsur yang bergabung akan membuat sapu semakin kuat, betapa dahsyatnya kekuatan bank hasil gabungan ini.

Sayangnya, sebagaimana dituturkan oleh sejarah merger banyak perusahaan, merger tidak sesederhana logika sapu lidi yang naif. Semakin banyak manusia yang berkumpul, bisa semakin kuat, bisa juga semakin hancur. Semakin banyaknya harta yang digabungkan, bisa membuat produktivitas aktiva semakin baik, atau malah menimbulkan godaan korupsi yang menghancurkan. Semakin banyak persoalan yang dikeluarkan dari organisasi, bisa membuat beban organisasi lebih ringan, bisa juga membuatnya lumpuh tidak bisa bergerak. Demikian juga dengan kehadiran hero leader. Ia bisa memperbaiki keadaan, bisa juga menjadi sumber demotivasi yang meruntuhkan.

Dilihat dalam perspektif terakhir, masa depan Bank Mandiri, tentu saja masih tanda tanya. Justru di situ indahnya kehidupan. Jika sudah tahu apa yang akan terjadi, tentu saja tidak enak bangun di pagi hari.

Titik berangkat merger yang dilakukan Bank Mandiri sebenarnya sudah tepat. Dari dikeluarkannya beban kredit bermasalah, dipilihnya pemimpin ‘diktator’ yang akan menyetrika bagian-bagian lecek dari organisasi, komitmen pemilik yang amat tinggi, sampai dengan persiapan dari sisi teknologi informasi.

Benar kata seorang penulis, bahwa permulaan yang tepat adalah sebagian dari keberhasilan, namun membiarkan merger Bank Mandiri berjalan alami tanpa rekayasa ekstra, agaknya akan mengembalikan merger ke titik semula. Bahkan, bisa lebih buruk.

Pengalaman saya menjadi konsultan merger sejumlah perusahaan, memberi saya sejumlah titik krusial dalam merger. Titik krusial pertama adalah kampungan tidaknya pemilik. Titik krusial kedua, habisnya sebagian energi untuk menunjukkan bahwa punya kami lebih baik dari punya mereka. Titik krusial ketiga, lama dan rumitnya proses membangun trust sebagai lem perekat organisasi.

Kita mulai dengan titik kritis pertama sekaligus yang paling utama. Sudah menjadi kenyataan yang sulit dibantah, bahwa pemilik adalah kekuatan yang maha dahsyat dalam kehidupan bank. Betapa jelas dan hebatpun konsultan bekerja, namun bila ada satu saja pemilik yang tidak rela dengan perubahan, maka rumitlah cerita.

Bagi Bank Mandiri, titik krusial pertama ini menjadi lebih rumit, karena pemilik terpecah dalam beberapa kekuatan. Dari departemen keuangan, BPPN, BI, kantor menneg BUMN sampai dengan pemilik-pemilik tidak kelihatan lainnya.

Munculnya ke permukaan skandal piutang Bank Bali yang menghebohkan beberapa waktu lalu, adalah salah satu indikasi yang amat kuat, bahwa Bank Mandiri sedang berhadapan dengan sepasukan pemilik yang tidak mudah diatur. Demikian hebatnya skandal terakhir, sampai-sampai dikaitkan dengan perebutan kursi orang nomer satu di republik ini.

Bayangkan, hero leader mana yang berdaya untuk menghadapi kekuasaan korup yang sudah demikian menggurita ? Peraturan mana yang tidak bisa ditemukan celahnya oleh pengusaha ?. Pegawai profesional mana yang tahan dengan todongan pistol ke kepala anak ?.

Titik krusial kedua berkaitan dengan mentalitas kami-mereka. Sudah menjadi cerita klasik hampir setiap merger, kalau organisasi pasca merger dipecah-pecah kedalam kelompok identitas lama. Lebih-lebih bila tercipta banyak manusia tertindas, atau dipimpin oleh manusia super diktator.

Lingkaran-lingkaran manusia terpecah dan saling menarik, terutama di awal merger, sulit dihindari. Kecurigaan mudah sekali timbul. Bahkan oleh persoalan sepele sekalipun. Faktor kepemimpinan memang amat menentukan.

Titik krusial terakhir, dan di sini tampaknya Bank Mandiri memiliki modal yang amat besar adalah kepercayaan. Pemerintah sebagai lembaga jaminan, kepemimpinan yang baru, titik berangkat yang sudah tepat, adalah serangkaian faktor yang membuat kepercayaan mudah diraih. Setidak-tidaknya kepercayaan dari luar seperti nasabah, kreditur dan debitur, lebih mudah diraih. Lain halnya dengan kepercayaan dari dalam. Interaksi antara pemilik yang rumit, dengan tarik menarik kepentingan di dalam yang menyengsarakan, membuat kepercayaan di dalam tidak cepat tercipta.

Saya tidak tahu bagaimana prediksi Anda tentang pemerintahan ke depan, namun memperhatikan permainan di Komisi Pemilihan Umum, mencermati skandal Tanjung Jati B dan Bank Bali, dan masih kokohnya gurita rezim lama, membuat saya pesimis. Apa lagi memperhatikan warisan orde bau (meminjam istilah usil Hartojo Wignjowijoto) yang masih tersisa di mana-mana.

Saya doakan Bank Mandiri agar berhasil. Namun ciri-ciri pemilik seperti di atas, bukan tidak mungkin membuat bank terakhir menjadi Babu Edan (bank bumi daya, eksport import dan dagang negara). Cirinya dua, terpecah-pecah kembali seperti sedia kala, bahkan bisa lebih buruk. Dan, menjadi babu bau bagi pemiliknya yang belum menunjukkan sinyal-sinyal perubahan.

 

 

 

Bali : Bagian Atas Licin

Oleh: Gede Prama

Dalam urusan gangguan rambut, saya sering diledek sudah sampai di tingkat satu : agus (agak gundul sedikit). Di tingkat dua, nama berganti menjadi robert (rontok berat). Berikutnya, bermetamorfose menjadi umar bakri (untung masih ada rambut belakang kanan dan kiri). Kemudian sebutannya wagub (wah gundul banget). Selanjutnya menjadi gunawan (gundul namun menawan). Dan yang paling parah, diberi nama bali (bagian atas licin).

Mencermati skandal drama panjang Bank Bali, yang disertai banyak plintat-plintut, maju-mundur, sana-sini, bohong membohongi, sehingga demikian menjengkelkan, saya teringat lagi dengan penyakit rambut yang paling parah tadi : bagian atas licin.

Bagaimana tidak licin, mereka yang berada di pucuk piramida skandal, tidak hanya lihai, licik dan tidak tahu malu. Namun juga demikian lincahnya, sampai-sampai menteri sekretaris kabinet, yang nota bene secara formal berada amat dekat dengan pusat kekuasaan, dan dijabat bukan oleh orang bodoh, didikte harus membacakan surat pernyataan, yang kemudian di depan DPR disangkal oleh Rudi Ramli.

Ibarat menempuh perjalanan, aktor-aktor skandal bank Bali telah memilih jalan yang amat licin. Sebagaimana nasehat orang tua, bila bermain air basah. Bermain api terbakar. Ada saatnya mereka yang menempuh jalan licin pasti akan terpeleset.

Lebih-lebih berjalan licin dilakukan oleh manusia-manusia yang dibuat gelap oleh nafsu, keinginan dan keserakahan kekuasaan. Lihat saja pada catatan sejarah. Tidak ada satupun penguasa licin dan licik yang tidak berakhir di jurang kekuasaan yang mengenaskan. Marcos, Pinochet, Mugabe adalah sebagian kecil dari manusia yang mengambil jalur licin dan licik, dan berakhir menyedihkan.

Sayangnya, sejarah hanya menjadi pelajaran yang amat berguna setelah tragedi terjadi pada diri kita sendiri. Ini juga yang menyebabkan, kenapa setiap era selalu memproduksi pemain-pemain kekuasaan yang licin dan licik.

Mungkin saja saya sejenis manusia yang amat naif. Akan tetapi, berspekulasi hidup di jalan licin, adalah satu hal yang tidak pernah saya coba. Oleh karena itulah, saya menaruh sangat sedikit respek pada manusia-manusia licin ala pemain skandal bank Bali. Lebih-lebih, kalau mereka menyandang predikat sebagai pemimpin. Disamping membohongi diri sendiri, ia juga meracuni masyarakat.

Coba perhatikan secara lebih cermat, bagaimana orang-orang biasa yang berjalan di jalan yang amat licin. Hidup akan senantiasa dibayangi ketegangan dan katakutan terpeleset. Situasi damai, tentu saja jauh dari jangkauan orang-orang terakhir. Ini tentu saja normal, wajar dan biasa. Yang tidak normal dan kurang ajar, bila ada orang yang berjalan di jalur amat licin, tetapi tenang, tegar, tidak pernah dihantui ketakutan, dan bahkan berani mengancam orang lain.

Piramid bagian atas dari skandal bank Bali, dihuni oleh manusia-manusia jenis terakhir. Orang-orang seperti ini, kala berada di kursi pemimpin, memang akan mendemokratisasikan banyak hal. Dan yang paling menonjol, meminjam argumennya Syahrir, mendemokratisasikan korupsi. Wajah korupsi, sebagaimana kita alami sekarang-sekarang ini, memang hingar bingar. Kalau di zaman orde baru, korupsi dilakukan secara tersembunyi, tidak ada yang berani malu mengembalikan uang jarahan. Di zaman reformasi ini, uang jarahan dikembalikan di depan umum, oknum yang sudah jelas-jelas tidak mengenal malu akan korupsi, justru berdiri pongah dengan bintang maha puteranya.

Inilah zaman yang amat licin. Demikian licinnya, sampai-sampai publik terpeleset dengan banyak sekali kebingungan. Hari ini Rudy Ramli mengumumkan catatan harian, beberapa minggu kemudian dibantah dengan surat bermeterai yang diumumkan mensesneg. Tak lama kemudian, di depan anggota DPR yang terhormat, surat bantahan terakhir tidak diakui oleh Rudy Ramli sendiri.

Hebohnya, segala bentuk kelicinan tadi semuanya dilakukan oleh piramida atas kekuasaan negeri ini. Persis seperti akronim bali (bagian atas licin), negeri ini bagian atasnya diisi sebagian oleh manusia-manusia berlidah dan bermulut licin.

Namun, dengan kepala sedikit jernih perlu dicermati, nasib kita sebagai bangsa tidak ditentukan oleh orang-orang yang kita lengserkan, namun didikte oleh manusia yang kita biarkan bertahan di atas.

Belajar dari sini, dibandingkan teramat sibuk melengserkan orang pasca Suharto, akan jauh lebih berguna dan produktif memikirkan manusia yang akan kita angkat.

Saya menghargai sekali rekan-rekan yang berjuang keras menuntaskan skandal bank Bali. Apa lagi rekan lain yang punya misi membersihkan negeri ini dari korupsi. Namun jangan pernah lupa, nasib kita lebih banyak ditentukan oleh orang-orang yang tidak kita lengserkan dari atas.

Bila agenda diskursus publik kita dihabiskan hanya untuk melengserkan orang, jangan-jangan kita akan berputar di lingkaran sejarah yang sama. Melengserkan orang, melengserkan orang dan terus menerus melengserkan orang. Betapa licinnya sejarah bangsa ini. Sama licinnya dengan skandal bank Bali.

 

 

 

Berumah Di Langit

Oleh: Gede Prama

Saat mata uang Baht pertama kali guncang, banyak pejabat pemerintah, pakar ekonomi, bankir dan pengusaha yang masih yakin akan kuatnya fundamen ekonomi kita. Sekarang, setelah hampir semua pihak dibuat babak belur oleh nilai tukar rupiah, tidak ada lagi yang berani berargumen demikian. Lebih-lebih, setelah sebagian besar sektor yang menjadi hajat hidup orang banyak ikut tersentuh. Sebutlah menggilanya tingkat bunga KPR, sektor properti yang meradang, perbankan yang dagdigdug, bayang-bayang kenaikan harga bahan pokok.

Setelah melihat semua ini, saya khawatir apa yang kita sebut sebagai fundamen ekonomi yang kokoh, jangan-jangan hanya sekadar argumen untuk konsumsi politik tingkat rendah saja. Namun, diberikan legitimasi berlebihan oleh mereka yang menyebut diri pejabat, pakar, politisi atau pengusaha. Setelah sekarang megap-megap semua, tidak sedikit orang yang merasa dirinya dikadalin.

Sebagaimana kejadian yang disertai oleh langkanya transparansi, spekulasipun beredar di sana sini. Dari tidak jalannya regenerasi ekonom pada zamannya Widjojo, banyak proyek tidak feasible namun dipaksakan, terlalu banyaknya vested interest dalam banyak kebijakan publik kita, sampai dengan kecurigaan penggembosan menjelang sidang umum MPR 1998.

Terlepas dari semua spekulasi ini, kita – dan juga sejumlah negara Asia Tenggara – sebenarnya sudah terlalu lama dibuai oleh banyak pujian. Baik oleh IMF, bank dunia maupun sederetan lembaga bereputasi internasional lainnya. Disebut sebagai daerah dengan keajaiban ekonomi, daerah dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi, dan masih banyak lagi pujian sejenis.

Konsekwensinya, tidak sedikit policy maker kita yang dibuat over optimistic oleh pujian-pujian ini. Seperti seorang anak yang sering dipuji, ia mudah sekali menilai kemampuan dirinya jauh di atas realitas yang sebenarnya. Alias berumah di langit.

Ini yang bisa menjelaskan kenapa banyak proyek-proyek besar kita seperti berlari cepat, mau melompat, bila mana perlu terbang meniggalkan bangsa lain. Yang menyedihkan, kita bersedia membayar sangat mahal hanya untuk mempertahan pujian orang. Urbanisasi yang tidak pernah berhenti, petani cengkeh yang berteriak, petani jeruk yang loyo, nilai tukar barang desa dan barang kota yang cenderung semakin tidak seimbang, kebakaran hutan yang tidak tanggung-tanggung akibat dana reboisasi yang disunat, adalah sebagian kecil contoh dari besarnya biaya yang kita bayar untuk mempertahankan pujian tadi.

Belum lagi kalau bukti-bukti ini digabungkan dengan berbagai kontroversi. Seperti penduduk terbanyak di sektor pertanian, tetapi mengimport buah dan barang pertanian lainnya dalam jumlah yang tidak kecil. Pesawat terbang ditukar dengan barang pertanian yang sebenarnya kita bisa hasilkan sendiri. Teknologi pertanian kita yang tertinggal terus dibandingkan negara lain.

Melihat semua ini, ekonomi kita mirip dengan usaha membuat rumah di langit. Hampir semuanya serba mengambang. Tercabut dari akarnya. Petani yang merupakan mayoritas penduduk kita mau ditinggalkan. Sekarang, di tengah-tengah gejolak nilai tukar yang tidak menentu, tiba-tiba orang banyak mesti merogoh kantong untuk membayar bunga KPR yang melangit. Berdebar melihat harga kebutuhan pokok menaik secara pasti. Agaknya, tidak berlebihan kalau hal ini disebut sebagai harga mahal yang harus dibayar untuk mempertahankan pujian orang lain.

Sebagaimana rumah, kita bisa hidup tanpa langit-langit. Tetapi, kita tidak bisa hidup tanpa tanah dan bumi yang kita injak setiap saat. Perekonomian juga – saya kira – sama saja.

Merebaknya akibat yang ditimbulkan oleh krisis nilai tukar rupiah, mungkin merupakan saat yang tepat untuk segera melakukan koreksi. Bila anak-anak yang terlalu banyak ‘bermandi’ pujian, kedewasaannya sering terhambat. Perekonomian juga sama saja. Sebagai kumpulan manusia, kita tentu saja membutuhkan pujian. Akan tetapi, perlu diwaspadai bahwa tidak ada pembunuh kewaspadaan yang lebih sadis dari pujian orang lain.

Kalau mau jujur, early warning system dalam perekonomian kita sudah lama dibuat tidak berfungsi. Bukan oleh ketiadaan ekonom kaliber, tetapi oleh perasaan mabok dipuji orang lain.

Bagi saya, dibandingkan dengan hidup mentereng tetapi pada saat yang sama menginjak hidup banyak saudara, masih jauh lebih arif tampil sederhana namun hidup bahagia bersama saudara yang lain.

Dengan spirit ini, mungkin sudah saatnya melakukan evaluasi ulang terhadap kedewasaan perekonomian kita. Pertama-tama tentu saja mewaspadai pisau pembunuh kewaspadaan yang paling sadis yang bernama pujian. Kemudian, belajar hidup lebih realistis. Jika tanah tempat kita berdiri penuh dengan kebakaran hutan – bahkan sampai mengganggu tetangga – mari kita alokasikan energi untuk tidak mengulangi kekeliruan yang sama. Bila kebanyakan dari saudara kita menggantungkan hidup dari tanah dan pertanian, mari kita bangun kemajuan di atas apa yang kita punya. Jika banyak orang menjerit karena ketiadaan pekerjaan, mari kita upayakan cara biar mereka bisa menjadi manusia lebih bermartabat.

Keengganan untuk memperhatikan hal-hal terakhir ini. Apa lagi secara over optimistic beranggapan bahwa kita bisa melompat tanpa harus bertumpu pada apa yang kita punya, hanya akan membuat kita sebagai kumpulan manusia yang berumah di langit. Sayangnya, ia tidak pernah nyata. Berawal dari mimpi dan berakhir dengan mimpi serupa. Yang lebih menghawatirkan, kita harus membayar mimpi tadi dengan harga yang teramat mahal.

Sebagai salah satu komponen kecil bangsa ini, saya akan senang sekali kalau kita bisa berumah di langit. Akan tetapi, kalau ongkos yang harus dibayar demikian mahal. Lebih-lebih sangat tidak jelas kapan kita bisa berumah di sana. Saya memilih untuk berkesimpulan : ‘langit memang bukan rumah kita’.

 

Dari Krisis Ke Krisis

Oleh: Gede Prama

Beberapa kejadian besar di tahun 1997 ini, memberikan indikasi kuat bahwa kita termasuk bangsa yang hidup dari krisis ke krisis. Jatuhnya pesawat Sempati di Bandung, tenggelamnya kapal feri di danau Toba, terbakarnya ribuan hektar hutan, goncangnya nilai tukar rupiah, dan terakhir jatuhnya pesawat Garuda di medan adalah sebagian dari krisis-krisis tersebut.

Jika diamati lebih cermat, sebagian besar dari krisis-krisis tadi sudah pernah terjadi sebelumnya. Kendati dalam skala dan waktu yang berbeda. Oleh karena itu, bila benar pendapat sejumlah orang arif bahwa hanya serigala yang masuk lobang dua kali. Saya termasuk orang yang tidak tega menyebut bangsa ini sebagai bangsa serigala.

Jauh dari niat untuk sekadar mencari siapa yang salah, krisis-krisis tadi sebenarnya sebuah pelajaran berguna untuk segera melakukan reorientasi dalam sejumlah manajemen publik. Dikatakan demikian, karena tidak ada satupun anggota bangsa ini yang menginginkan krisis yang sama terulang kembali. Disamping itu, harga yang telah kita bayar untuk itu sudah terlalu mahal.

Salah satu segi dari manajemen publik yang ingin saya ungkap dalam kolom pendek ini adalah public discourse. Ada banyak pakar, manajer, konsultan, pengusaha, pengamat dan aparat pemerintah yang hanya bersemangat bila diajak berdiskusi tentang persoalan-persoalan ‘besar’. Lihat saja diskusi tentang gejolak nilai tukar rupiah, kebakaran hutan, dan terakhir jatuhnya pesawat Garuda di Medan. Tidak ada media yang absen dari pemberitaan ini. Hampir semua pakar dan pengamat bersemangat dengan topik seksi ini. Banyak manajer dan pengusaha yang getol sekali membicarakannya. Aparat pemerintah tentu saja tidak pernah ketinggalan dalam hal ini.

Bila saya ibaratkan dengan kebakaran, public discourse kita ditandai oleh lebih banyak diskusi tentang kebakaran setelah rumah kita sebagian besar terbakar. Jarang sekali – kalau tidak mau dikatakan tidak ada – ada diskusi dengan tema-tema kecil yang antisipatif.

Dibandingkan dengan diskusi sebab-sebab kebakaran – apa lagi mencari siapa yang salah – setelah rumah terbakar, jauh lebih berguna berdiskusi tentang bagaimana menggunakan kompor yang benar. Bagaima menghindari korsleting listrik. Bagaimana mendidik anak-anak agar sadar akan bahaya kebakaran, dan seterusnya.

Sayangnya, setiap ada upaya melempar tema-tema kecil yang antisipatif – seperti mendidik anak-anak agar sadar akan bahaya kebakaran – tidak sedikit orang yang alergi. Pers menyebutnya tidak memiliki nilai berita. Manajer dan pengusaha menyimpulkan sebagai tidak relevan. Pengamat dan pakar menganggapnya tidak perlu. Pejabat pemerintah merasa terlalu sibuk memikirkan hal-hal ‘kecil’.

Sebagai contoh kebakaran hutan. Bila sudah ada sinyal kemarau panjang, kenapa tidak sejak awal ada diskusi tentang bahaya kebakaran hutan yang menyeramkan ini ? Mengenai gejolak nilai tukar rupiah, bila kita sepakat dengan konsep globalisasi, kenapa tidak satupun pihak yang berani melempar isu nilai tukar sebagai konsekwensinya, jauh-jauh hari sebelum kita tenggelam oleh isu mendebarkan ini ?

Sebagaimana pohon besar, ia selalu mulai dengan sebuah biji benih yang kecil. Demikian juga dengan persoalan yang berakhir dengan krisis. Kebakaran mulai dengan percikan api yang kecil. Challenger meledak mulai dengan tidak berfungsinya spare part kecil yang disebut O-ring. Namun, tetap saja kita memiliki keengganan untuk berdiskusi tentang hal-hal kecil yang antisipatif.

Aspek kedua dari manajemen publik yang mau saya angkat ke permukaan setelah public discourse adalah cara berfikir di baliknya. Sebagaimana kita tahu, cara berfikir di balik banyak keputusan manajemen publik kita terlalu banyak bertumpu pada memori. Pada data dan informasi. Pada pengalaman-pengalaman masa lalu.

Ibarat piringan hitam, kita sudah diformat untuk menyanyikan lagu yang sama secara berulang-ulang. Sementara, persoalan yang muncul jarang sekali yang sama. Sebagai bukti, lihat saja diskusi bolak-balik tentang fundamentalisme ekonomi setelah gejolak nilai tukar rupiah. Atau tuduhan kiri kanan terhadap spekulan sejenis Soros. Sebagai hasilnya, bila sering timbul krisis, saya yakin karena banyak diantara kita yang memperkosa persoalan dengan kerangka-kerangka usang.

Padahal, manajemen sebenarnya berkaitan dengan apa yang perlu dilakukan. Bukan berkaitan dengan apa yang sudah dilakukan. Pengelola publik yang sedikit-sedikit menoleh ke data dan informasi, pengalalaman-pengalaman masa lalu, atau singkatnya pada memori, sebaiknya jadi pengurus museum saja !.

Belajar dari ini semua, mungkin sudah saatnya kita keluar dari segala bentuk kerutinan berfikir, dan mencoba memulai public discourse yang rada berbeda. Karena rutinitas mudah sekali menyebabkan kejenuhan dalam imajinasi, energi dan semangat.

Persoalan-persoalan penting yang membentuk masa depan – setidaknya menurut saya – tidak terdapat pada tema-tema seminar, lokakarya, berita besar media, atau bahan-bahan pidato pejabat. Melainkan tersembunyi di balik hal-hal yang sering kita anggap kecil dan sepele. Bila kita menunggu sampai persoalan dibicarakan secara besar-besaran – sebagaimana kebakaran hutan, gejolak nilai tukar dan kecelakaan pesawat terbang – sebenarnya sudah sangat terlambat. Tanpa ini, saya khawatir kita akan menghabiskan sebagian besar hidup dari krisis ke krisis. Dan kemudian, tegakah kita menyebut diri kita sebagai bangsa serigala ?

 

 

 

EVOLUSI TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN

Ilmu pengetahuan terdiri atas seperangkat teori dalam bidang tertentu.  Teori berfungsi untuk membaca kenyataan empiris.  Fakta empiris yang sama dapat diceritakan oleh beberapa orang dengan cara yang berbeda-beda sesuai dengan kacamata teori yang digunakan. Tanpa teori, buta tentang peristiwa empiris, sebaliknya tanpa berhadapan dengan peristiwa-peristiwa empiris, suatu teori lumpuh.  Ciri-ciri teori:

1. Terdiri atas seperangkat proposisi (proposisi=pernyataan tentang hubungan antara dua konsep atau lebih) yang saling berkaitan;
2. Masing-masing proposisi atau defenisi atau konsef saling menerangkan (sehingga diperoleh gambaran yang bulat dan utuh tentang suatu peristiwa);
3. Beberapa diantaranya dapat diuji secara empiris (metodologi penelitian).

Contoh teori: Apabila seseorang diberi stimulus, maka ia akan memberikan reaksi dengan cara tertentu (stimulus dan reaksi adalah dua konsep yang dihubungkan menjadi satu proposisi);  Konsep hukuman dan perilaku (apabila anak diberi hukuman, maka perilakunya akan berubah ke arah yang positif=proposisi), Fungsi teori:

1. Eksplanatif (menjelaskan)-bersifat positif; ditentukan oleh: a) kesederhanaan strukturnya, b) kecermatan penjelasannya, c) relevansinya terhadap fenomena sosial yang berbeda-beda.
2. Prediktif (peramalan/prakiraan)-bersifat probabilities; diterapkan dalam tiga jenis situasi: a) waktu yang akan datang, b) tempat yang berbeda, c) kelompok sosial yang lebih besar.
3. Kontrol (mengendalikan)

Teori organisasi adalah studi tentang bagaimana organisasi menjalankan fungsinya dan bagaimana mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang-orang yang  bekerja di dalamnya ataupun masyarakat di lingkup kerja mereka.

Teori organisasi adalah suatu konsefsi, pandangan, tinjauan, ajaran,  pendapat atau pendekatan tentang pemecahan masalah organisasi agar lebih berhasil dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Masalah adalah segala sesuatu  yang segala sesuatu yang ada hubungannya dengan kepentingan organisasi yang memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan.  Dus masalah organisasi adalah memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan.

Ada banyak masalah yang dihadapi organisasi (kompleks) dan memerlukan pemecahan tersendiri sehingga muncul berbagai kajian untuk lebih memahami efektivitas organisasi.

Teori organisasi Muncul pada abad 19 dilatarbelakangi oleh Revolusi Inggris dan lahirnya perusahaan raksasa di Amerika  Serikat.

Evoluasi Teori Organisasi

A. Teori Klasik

1. Teori tipe organisasi (Birokrasi) oleh Max Weber (Sosiolog Jerman);
2. Teori manajemen Ilmiah oleh Fredrick Winslow Taylor (Amerika);
3. Teori administrative (prinsif-prinsif organisasi)  oleh Henry Fayol (Prancis).

B.     Teori Organisasi dan Manajemen Neo Klasik;

C.     Teori modern;

D.    Teori organisasi dan manajemen Jepang dan teori Z;

5 Golongan Teori Organisasi Modern (Prajudi Atmosudirdjo)

• Teori organisasi klasik;
• Teori organisasi hubungan antar manusia;
• Teori proses;
• Teori prilaku;
• Teori Sistema.

4 Macam Teori Organisasi (Amitai Etzioni)

• Teori klasik (Scientific management);
• Aliran hubungan manusia (human relations);
• Sistem pendekatan struktural;
• Teori pembuatan keputusan.

9 Macam Teori Organisasi (Wursanto, 2003:260-274)

• 1.      Teori organisasi klasik;
• 2.      Teori organisasi birokrasi;
• 3.      Teori organisasi human relations;
• 4.      Teori organisasi perilaku;
• 5.      Teori organisasi proses;
• 6.      Teori organisasi kepemimpinan;
• 7.      Teori organisasi fungsi;
• 8.      Teori organisasi pembuatan keputusan;
• Teori organisasi kontingensi.

8 Pendekatan Teori Organisasi (Harold Koontz dan Cyrill o’Donnell)

1. Pendekatan pengalaman atau kasus (the empirical, or case approach);
2. Pendekatan prilaku antar pribadi (the interpersonal behavior approach);
3. Pendekatan perilaku kelompok (the group behavior approach);
4. Pendekatan kerjasama sistem social (the cooperative social system approach);
5. Pendekatan sistem teknik sosial (the sociotechnical system approach);
6. Pendekatan teori keputusan (the decision theory-center approach);
7. Pendekatan pusat komunikasi (the communication-center approach);
8. Pendekatan operasi (the operational approach).

Kesimpulan:

Tidak ada satupun teori yang memiliki kebenaran mutlak.  Masing-masing teori saling melengkapi.

• Teori Klasik

Teori organisasi klasik disebut juga, antara lain: teori organisasi spesialisasi, teori formalisma, teori struktur (the stucture theory of organization).  Muncul untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.

1.  Teori tipe organisasi (Birokrasi) oleh Max Weber (Sosiolog Jerman);

Ciri Birokrasi modern (ideal):

1.      Adanya prinsif pembidangan tugas yang jelas (jurisdictional areas), umumnya diatur oleh hukum/peraturan-peraturan administrasi, yaitu:

• Adanya pembagian tugas yang jelas bagi apparatus birokrasi,
• Adanya pendelegasian wewenang,
• Setiap tugas yang dilaksanakan menuntut keahlian/keterampilan (spesialisasi).  Dus yang dapat diangkat menjadi aparat birokrasi adalah mereka yang mempunyai keahlian (kualifikasi).

2.      Adanya prinsif hierarki;

3.      Manajemen kantor modern didasarkan pada  dokumen tertulis/diarsipkan;

4.      Tugas dalam organisasi dilaksanakan  berdasarkan spesialisasi, dus diperlukan pendidikan dan latihan secara terus menerus;

5.      Menuntut pegawai bekerja dengan kapasitas penuh;

6.      Karena tindakan dalam manajemen harus didasari oleh perturan-peraturan/perundang-undangan, maka setiap apparatus birokrasi harus mempelajari perundang-undangan dan memahaminya.

Unsur Birokrasi Ideal:

1. Hirarki,
2. Kualitas Keahlian,
3. Aspek-aspek keahlian,
4. Kewenangan dan kekuasaan yang legal.

Fungsi Birokrasi Ideal:

1. Spesialisasi,
2. Struktur,
3. Kemungkinan meramalkan dan kestabilan,
4. Rasionalisasi, dan
5. Bagian dari demokrasi.

Strategi Untuk Mencapai Tujuan Organisasi (5 Prinsip):

1. Prinsip spesialisasi;
2. Prinsip rantai komando atau prinsip hirarki;
3. Prinsip loyalitas;
4. Prinsip impersonal;
5. Prinsip uniformalitas.

2. Teori manajemen ilmiah (Scientific Manajement, 1911) oleh Fredrick Winslow Taylor (Amerika);

(Charles Babbage, On the economy of machinery and manufactures, 1832)

Prinsip:

1.      Pembagian Kerja Berdasarkan Keterampilan (waktu dan tenaga dapat dihemat bila prinsif pembagian kerja diterapkan dalam produksi),

2.      Mempelajari kebiasaan kerja pegawai dan menganalisisnya;

3.      Seleksi pegawai secara ilmiah;

4.      Kerjasama antara pengawas dan pegawai;

5.      Pembagian tanggung jawab antara manajemen dan pegawai secara wajar.

Manajemen ilmiah:

(berhubungan dengan manajemen inisiatif dan insentif)

1. Penghematan dalam mendidik pekerja yang magang dalam satu perusahaan;
2. Penghematan dalam pemakaian material belajar;
3. Menghemat waktu dan menghindari perpindahan tempat kerja;
4. Menghemat waktu dalam tukar menukar alat kerja;
5. Keterampilan dalam mengerjakan pekerjaan dengan sistem berulang;
6. Dalam pembagian tugas pekerjaan, disarankan mengganti pekerjaan tangan manusia dengan mesin;

Kesimpulan:

1. Menerapkan “one best way” dalam melaksanakan pekerjaan;
2. Menyeragamkan cara melakukan pekerjaan dengan mempelajari gerak dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan satu pekerjaan (time and motion studies);
3. Melakukan seleksi pekerjaan sesuai dengan tugas khusus yang akan dilaksanakan dan pegawai dilatih secara efisien sebelum melaksanakan tugas;
4. Upah/gaji dibayar berdasarkan potongan kerja yang telah diselesaikan (piece rate system) oleh seseorang dan bukan perkelompok kerja;
5. Pegawai dirangsang untuk melampaui target yang telah ditentukan dengan cara memberikan bonus.

Scientific Management

1.      Memfokuskan unit analisisnya pada kegiatan pisik pekerjaan (hubungan pegawai dan pekerjaannya/manusia dan alat/mesin);

2.      Tujuan utamanya memperbaiki tugas pekerjaan rutin dan yang bersifat repetitive;

3.      Pendekatannya bersifat empiris, induktif dan melakukan penelitian terperinci terhadap pekerjaan untuk menentukan bagaimana yang paling efisien suatu pekerjaan harus dilakukan;

4.      Sasaran utama adalah organisasi tingkat bawah (operasional/bengkel kerja);

5.      Pandangannya bersifat mikro dan orientasinya botton up (dari tingkat bawah organisasi ke tingkat atas).

Efisiesi

1.      Tanpa tolok ukur;

2.      Dengan tolok ukur.

a.      Segi produktivitas (hasil/output)

b.      Segi penghematan (pengorbanan/input)

Tanpa tolok ukur

1.      segi produktivitas/hasil/output

dengan pengorbanan yang sama, hasil berbeda (hasil tinggi=efisien, hasil rendah=tidak efisien).

2.      segi penghematan/pengorbanan/input

dengan pengorbanan yang berbeda, memberikan hasil yang sama (kecil pengorbanan=efisien, besar pengorbanan=tidak efisien).

Dengan tolok ukur

1.      segi hasil/output/produktivitas

perbandingan antara hasil minimum yang ditetapkan dengan hasil ril yang dicapai (efisien=hasil ril>hasil minimal ditetapkan; normal=hasil ril=hasil minimal ditetapkan; tidak efisien=hasil ril<hasil yang ditetapkan).

2.      segi pengorbanan/input/penghematan

perbandingan antara pengorbanan maksimal yang ditetapkan dengan pengorbanan ril (efisien=pengorbanan ril<pengorbanan maksimal ditetapkan; normal=pengorbanan ril=pengorbanan maksimal ditetapkan; tidak efisien=pengorbanan ril>pengorbanan maksimal ditetapkan).

3.     Teori administrative (prinsif-prinsif organisasi)  oleh Henry Fayol (Prancis)  (Henry Fayol, D.S. Pugh, 1971).

Ada 10 Prinsif organisasi

1.      Penetapan tujuan yang jelas;

2.      Kesatuan perintah (the principle of unity of command);

3.      Keseimbangan;

4.      Pendistribusian pekerjaan (the principle of distribution of work);

5.      Rentang pengawasan (the principle of span of control);

6.      Prinsip pelimpahan wewenang (the principle of delegation of authority);

7.      Prinsip departementasi (the principle of departementation);

8.      Prinsip penempatan pegawai yang tepat (the principle of the right man in the right place);

9.      Prinsip koordinasi (the principle of coordination);

10.       Prinsip pemberian balas jasa yang memuaskan.

Prinsif-prinsif Organisasi dan Manajemen:

1.      Pembagian tugas/pekerjaan (spesialisasi);

2.      Kewenangan dan tanggung jawab;

3.      Disiplin;

4.      Kesatuan komando;

5.      Kesatuan arah;

6.      Kepentingan pribadi tunduk kepada kepentingan umum organisasi;

7.      Imbalan jasa;

8.      Sentralisasi;

9.      Rantai skala;

10.       Ketertiban (the right man in the right place on the right time);

11.       Kewajaran;

12.       Kestabilan organisasi;

13.       Inisiatif;

14.       Kebanggaan kesatuan (I’espirit de corps).

Prinsif Organisasi Fayol:

1.      Pembagian tugas pekerjaan;

2.      Kesatuan pengarahan;

3.      Sentralisasi;

4.      Mata rantai, tingkat jenjang organisasi;

Prinsif Organisasi Max Waber:

1.      Keahlian

Semua kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, harus didasarkan keahlian, sehingga mampu menjalankan tugas dengan baik;

2.      Berdasarkan kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur

Pelaksanaan tugas pekerjaan harus sesuai dengan kebijaksanaan, peraturan dan prosedurnya;

3.      Jenjang hirarki

Setiap pelaksanaan tugas pekerjaan harus dapat dipertanggung jawabkan kepada atasan melalui mata rantai tingkat unit dalam organisasi;

4.      Formalitas

Semua keputusan harus diambil secara formal dan tidak ada pertimbangan yang bersifat pribadi;

5.      Meritokrasi system

Hal-hal yang menyangkut bidang kepegawaian harus didasarkan pada sistem kecakapan (maritokrasi system).

Kesimpulan:

1.      Formulation of the objectives (perumusan tujuan-jelas, dimengerti, dipahami, dan diterima);

2.      Devision of work (pembagian tugas pekerjaan)/distribution of work (pembagian tugas)/homogenetise assignment (pembagian kerja)/devisionisasi (departementasi);

3.      Delegation of authority and responsibility (pelimpahan wewenang dan tanggung jawab-seimbang);

4.      Level of herarchy (banyaknya tingkat hierarkis)/span of control (rentang pengawasan);

5.      Unity of direction (kesatuan arah)/unity of command (kesatuan perintah);

6.      Understanding by the individual of his own task and the task of the whole (memahami akan tugas masing-masing dan kaitan tugas secara keseluruhan)/the right man in the right place on the right time (penempatan orang sesuai keahlian dan waktu);

7.      Struktur organisasi sederhana dengan pola dasar relatif permanen;

8.      Security of tenure (jaminan jabatan);

9.      Balas jasa setimpal dengan jasa yang diberikan;

10.       Koordinasi.

Hubungan Antara Pemikiran-Pemikiran Teori klasik

Erat sekali, pada beberapa asfek keduanya adalah identik (persamaan teori birokrasi dan teori administrative):

1.      Bersifat deduktif, menjelaskan secara luas dan melihat organisasi secara normatip,

2.      Sebagai satu kesatuan yang lahir secara abstrak sebagai suatu konsep mental,

3.      Mendukung organisasi formal yang mengambil untung dari spesialisasi  (suatu ciri dasar organisasi formal),

4.      Menekankan segi objektif, rasionalitas, kepastian, hierarki, dan profesional serta menghasilkan organisasi formal dengan karakteristik sama;

5.      Memfokuskan pada struktur organisasi dan manusia (dimulai dari tingkat atas, pandangan bersifat makro dan berorientasi top down).

Perbedaan Birokrasi & Teori Administratif

Birokrasi	Teori Administratif
1.            menekankan pada apa yang harus dilakukan organisasi;	1. menekankan pada bagai-mana memperoleh orga- nisasi formal;
2.        memfokuskan pada organisasi	2. memfokuskan pada mana- jemen.

B. TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN NEO KLASIK

(Hugo Munstenberg, Chester I. Barnard, Argyris, Elton Mayo dkk)

Pendekatan:

Teoritis dan Empiris.

Human relations movement (pendekatan hubungan kemanusiaan), setiap orang berbeda, mempunyai keunikan tersendiri sesuai dengan keadaan, sikap, kepercayaan dan motivasi hidup masing-masing.

Dalam bekerja, manusia tidak mungkin terlepas dari keunikan, tetapi akan mempengaruhi tindakan dan cara berfikir.

Faktor yang mendekatkan orang satu sama lain adalah faktor kesamaan (daerah, kegemaran, profesi, kepercayaan dan ideologi).

Keakraban hubungan akan terwujud dalam bentuk organisasi informal yang selalu membayangi organisasi formal.

Dus seorang pemimpin harus menyadari dan memperhitungkan kehadiran organisasi informal dalam menganalisis masalah organisasi formal.

Elemen-Elemen

1.      Indidvidu,

2.      Kelompok kerja (organisasi informal),

3.      Manajemen partisipatif,

Tujuan Dilaksanakan Human Relations

1.       Kepuasan psikologis pegawai;

2.       Moral tinggi;

3.       Disiplin tinggi;

4.       Loyalitas tinggi;

5.       Motivasi tinggi.

C. TEORI MODERN

(dikembangkan tahun 1950-an)

Suatu organisasi merupakan suatu proses yang tersusun para individu saling mempengaruhi untuk berbagai tujuan.

Karakteristik Teori Modern:

1.      Kadang-kadang disebut analisis sistem organisasi,

2.      Mempertimbangkan semua elemen, organisasi,

3.      Memandang organisasi sebagai suatu sistem,

4.      Penyesuaian diri agar organisasi itu dapat bertahan lama dalam hidupnya, harus disesuaikan dengan perubahan lingkungannya,

5.      Organisasi dan lingkungannya harus dilihat sebagai sesuatu yang saling ketergantungan.  Multidisiplin.

Kontributor Teori Modern:

1.      Alfred Korzybski, 1993, General Sementics (manusia hidup dalam tiga dunia yang berbeda, yaitu dunia peristiwa, dunia objek dan dunia simbol, menitik beratkan masalah bahasa dan komunikasi, topik: ringkasan, penyimpulan, kekakuan bahasa, lingkungan komunikasi, sifat kata-kata, dan pentingnya tanggapan),

2.      Mary Parker Follet, 1920-an (keseimbangan antara perhatian individu dan organisasi; mengerjakan sesuatu sebagai jalan keluar dalam suatu semangat kerja sama; kesadaran cita-cita sehingga setiap orang adalah bagian dari suatu kelompok; dan masyarakat; dorongan individu diterima tanpa mengorbankan kepentingan organisasi),

3.      Chester I. Barnard, 1938 (organisasi sebagai suatu sistem sosial yang dinamis; individu, organisasi, penyalur, dan konsumen merupakan bagian dari lingkungan organisasi; aspek organisasi formal dan informal),

4.      Norbert Wiener, 1948 (menemukan sibernetika=orang=pengemudi, pengendalian sistem pada pengaruh arus balik informasi; menunjang perkembangan komputer eletronik, penggunaan komputer dalam proses pengawasan, suatu sistem terdiri atas input, proses, output, arus balik, dan lingkungan),

5.      Ludwig Von Bertalanffy, (organisasi sebagai masalah yang utama bagi seluruh kehidupan; kedinamikan, sistem, interaksional multidimensional, multi level; suatu sistem dilihat sebagai suatu kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan; suatu organisasi dalam pandangan yang modern merupakan suatu sistem).

Sifat Teori Medern:

1.      Memandang suatu organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri atas lima bagian pokok, yaitu: input, proses, output, arus balik, dan lingkungan,

2.      Kedinamisan,

3.      Multi Level dan Multi Dimensional,

4.      Multi Motivasi,

5.      Multi Disipliner,

6.      Despkriptif,

7.      Multi Variabel,

8.      Adaptif.

E.     TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN

JEPANG DAN TEORI Z

(Richard T.Pascall dan William Cuchi)

Kombinasi antara gaya manajemen Jepang (nilai-nilai kerjasama kelompok, kepercayaan dan perasaan tanggung jawab bersama) dengan gaya manajemen Amerika (pendekatan secara struktural/formal organisasi).

Manajemen Amerika

1.      Sistem kerja jangka pendek;

2.      Evaluasi dan promosi cepat;

3.      Sistem bonus dan upah berdasarkan produktivitas;

4.      Karier berdasarkan spesialisasi;

5.      Mekanisme pengawasan: hierarki;

6.      Pengambilan kepusan oleh pimpinan;

7.      Tanggung jawab individual

Ciri-Ciri Manajemen Jepang:

1.      Sistem kerja seumur hidup;

2.      Evaluasi dan promosi lama;

3.      Sistem bonus dan kemudahan kerja;

4.      Karier tidak berdasarkan spesialisasi;

5.      Mekanisme pengawasan oleh anggota kelompok;

6.      Proses pengambilan keputusan: ringi (dari tingkat bawah);

7.      Tanggung jawab kelompok dalam manajemen;

8.      Keterlibatan seluruh orang (konsumen, suplayer, orang tua pegawai).

Keunggulan Tipe Z:

1.      Jangka waktu kerja lama;

2.      Sistem evaluasi dan promosi lambat;

3.      Pengambilan keputusan: consensus dan partisipasi;

4.      Tanggaung jawab: masing-masing orang;

5.      Sifat keseluruhan (orang dihargai sebagai manusia);

6.      Egalitarianisme (persamaan hak);

Langkah-Langkah Perubahan dari Tipe A ke Tipe Z:

1.      Memahami teori z;

2.      Mengevaluasi filosofi organisasi;

3.      Melibatkan diri dalam kepemimpinan organisasi;

4.      Melaksanakan filsafat organisasi dengan menciptakan struktur yang lebih fleksibel dan intensif;

5.      Mengembangkan keterampilan antara individu-individu;

6.      Mengevaluasi diri dan sistem;

7.      Melibatkan serikat pekerja;

8.      Menciptakan stabilitas kerja;

9.      Sistem kerja dengan evaluasi dan promosi lambat;

10.       Mengembangkan jalan karier;

11.       Perubahan dimulai dari tingkat atas;

12.       Menciptakan bidang-bidang untuk berprestasi;

13.       Mengembangkan hubungan menyeluruh.

BAB IV

BIROKRASI INDONESIA

pengertian

1.      Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai bayaran yang tidak dipilih oleh rakyat;

2.      Cara pemerintahan yang sangat dikuasai oleh pegawai.

Peranan Birokrasi

Pemerintah Indonesia

1.      Stabilisator (menciptakan suasana aman dan stabil);

2.      Dinamisator (menggerakkan);

3.      Inovator (pembaharuan);

4.      Arbitrator dan moderator (perantara).

10 Prinsif Birokrasi Pemerintah Indonesia

(Kepres No. 15 tahun 1984)

1.      Pembagian habis tugas;

2.      Perumusan tugas pokok dan fungsi yang jelas;

3.      Fungsionalisasi;

4.      Koordinasi, sinkronisasi, dan integrasi;

5.      Kontinuitas;

6.      Jalur dan staf;

7.      Kesederhanaan;

8.      Asas fleksibelitas;

9.      Pendelegasian wewenang yang jelas;

10.       Pengelompokan sehomogen mungkin.

Kendala Birokrasi di Indonesia:

1. Struktur organisasi

a. Dalam struktur

mengarah pada pola mekanik, prinsip pembagian habis tugas akibatnya terjadi pengkotakan, tanggung jawab satu bidang tugas, memandang tugasnya lebih penting.

b. Koordinasi horizontal (kelemahan komunikasi dan unsur psikologis)

2. Kelemahan komunikasi,

a.      Kendali psikologis,

b.      Kendala dalam pendelegasian wewenang,

c.      Kendala komunikasi ke atas,

3. Aparatus birokrasi

1. Hubungan antara atasan dan bawahan;
2. Kapasitas kerja yang belum maksimal;
3. Mental aparat birokrasi yang rapuh;

Administrasi, Organisasi, dan Manajemen

Definisi Administrasi

• Administrasi berasal dari kata “Ad” dan “Ministro” (latin) yang berarti “melayani” atau “menyelenggarakan” (Webster, 1974).
• Administrasi ialah proses kegiatan penyelenggaraan yang dilakukan oleh seorang administrator secara teratur dan diatur menerusi perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan untuk mencapai hala tuju yang telah ditatapkan.
• Administrasi ialah proses kerja sama secara rasional untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif.
• Administrasi adalah pengkoordinasian dan pengarahan sumber-sumber tenaga manusia dan material untuk mencapai tujuan yang diinginkan (John M. Phiffner dan RV Presthus dalam buku Public Administration).
• Administrasi menekankan kepada kegiatan pengkoordinasian orang-orang yang berkerjasama, alat-alat dan dana yang digunakan untuk mencapai tujuan yang inginkan.
• Administrasi adalah pengarahan, kepemimpinan, dan pengendalian dari usaha-usaha kelompok orang dalam rangka pencapaian tujuan yang umum atau pokok (William H. Newman dalam buku Administration Action).
• Pelaksana administrasi adalah seorang yang disebut administrator.  Ketika organisasi belum maju dan belum terlalu kompleks, seorang administrator melaksanakan fungsi perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan.  Tetapi ketika kegiatannya telah maju dan bersifat kompleks, maka tugas administrator lebih ditumpukan kepada pengawasan dan koordinasi.
• Tugas seorang administrator dalam melakukan administrasi mencakup koordinasi dan pengawasan/pengendalian.
• Pada saat kegiatan administrasi telah maju, maka pelaksanaan administrasi dilaksanakan oleh orang-orang yang bekerjasama dalam melaskanakan tugas untuk mencapai tujuan bersama, dan untuk itulah diperlukan organisasi dan manajemen.

Definisi Organisasi

• Secara sederhana, organisasi adalah suatu kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan dan mau terlibat dengan peraturan yang ada.
• Organisasi ialah suatu wadah atau tempat untuk melakukan kegiatan bersama, agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.
• Ciri-ciri organisasi ialah: 1) terdiri daripada dua orang atau lebih, 2) ada kerjasama, 3) ada komunikasi antar satu anggota dengan yang lain, 4) ada tujuan yang ingin dicapai.
• James D. Mooney, Organisasi adalah sebagai bentuk setiap perserikatan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan bersama  (Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose).
• John D. Millet,  Organisasi adalah sebagai kerangka struktur dimana pekerjaan dari beberapa orang diselenggarakan untuk mewujudkan suatu tujuan bersama (Organization is the structural framework within which the work of many individuals is carried on for the realization of common purpose).
• Herbert. A. Simon,  Organisasi adalah sebagai pola komunikasi yang lengkap dan hubungan-hubungan lain di dalam suatu kelompok orang-orang (Organization is the complex pattern of communication and other relations in a group of human being).
• Chester L. Barnard,  Organisasi adalah sebagai sebuah sistem tentang aktivitas kerjasama dua orang atau lebih dari sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu, yang sebagian besar tentang persoalan silaturahmi (Organization is a system of cooperative activities of two or more person something intangible and impersonal.  Largely a matter of relationship).
• Dwight Waldo,  Organisasi adalah sebagai suatu struktur dari kewenangan-kewenangan dan kebiasaan-kebiasaan dalam hubungan antara orang-orang pada suatu sistem administrasi (Organization is the structure of authoritative and habitual personal interrelations in an administrative system).
• Luther Gulick,  Organisasi adalah sebagai suatu alat saling hubungan satuan-satuan kerja yang memberikan mereka kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur kewenangan; dus dengan demikian pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada para bawahan yang menjangkau dari puncak sampai ke dasar dari seluruh badan usaha ( Organization is the means of interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be coordinated by orders of superiors to sub ordinates, reaching from the top to the bottom of the entire enterprise).
• Organisasi sebagai suatu kelompok orang yang bersatu dalam tugas-tugas, terikat pada lingkungan tertentu, menggunakan alat teknologi dan patuh pada peraturan (Malinowski).
• Organisasi timbul bilamana orang-orang yang bergabung di dalam suatu usaha mencapai tujuan bersama (James D. Mooney).
• Organisasi ada bila orang-orang berhubungan satu dengan yang lain, mau bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama (Chester I. Barnard).
• Organisasi sebaai suatu kesatuan, yaitu sekelompok orang yang terlibat bersama-sama di dalam hubungan yang resmi untuk mencapai tujuan-tujuan (Henry L. Sisk).
• Organisasi merupakan suatu sistem terbuka, yang memiliki interaksi konstan dengan lingkungannya, serta terdiri dari banyak sub-grup, unit-unit jabatan, susunan hierarki serta segmen yang tersebar secara geografis (Schein).
• Organisasi dapat dilihat dengan dua cara berbeda, iaitu: 1) organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang terdiri atas sub-sistem yang saling berkaitan, dan memperoleh input untuk diolah yang berasal dari lingkungan serta menyalurkan output hasil pengolahan ke lingkungan kembali, dan 2) organisasi sebagai sekelompok orang yang berkerjasama untuk mencapai suatu tujuan bersama (Monir H. Thayeb).

• Organisasi dapat diartikan dalam dua macam, yaitu:

1. Dalam arti statis, yaitu organisasi sebagai wadah tempat dimana kegiatan kerjasama dijalankan;
2. Dalam arti dinamis, yaitu organisasi sebagai suatu sistem proses interaksi antara orang-orang yang bekerjasama, baik formal maupun informal.

• Sinonim Organisasi

1. Institusi/lembaga;Kelompok yang menampung aspirasi masyarakat; punya aturan  tertulis atau tidak; tumbuh dalam masyarakat; mencapai tujuan bersama; dibentuk oleh pemerintah atau swasta.
2. Birokrasi didefinisikan :

• Etimologi (asal kata): bureau=meja kratia (cracein)=pemerintahan, dus pemerintahan atau administrasi melalui kantor.
• Administrasi dan manajemen: badan administrasi atau badan manajemen (administrative body atau management body), dus suatu badan yang menyelenggarakan suatu kegiatan atau pekerjaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (baik dalam bidang pemerintahan maupun swasta).
• Sistem: sistem kerja yang berlandaskan suatu jaringan tata-hubungan kerjasama sesuai dengan tata aturan dan prosedur yang ditentukan.

• Organisasi formal

Organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi).

• Suatu organisasi harus memuat 4 unsur utama, iaitu: 1) goals oriented (berorientasi tujuan), 2) Psychosocial system (sistem hubungan sosial), 3) structured activities, 4) technological system.

Kesimpulan:

Organisasi adalah: 1) wadah atau tempat terselenggaranya administrasi; 2) didalamnya terjadi berbagai hubungan antar-individu maupun kelompok, baik dalam organisasi itu sendiri maupun keluar; 3) terjadinya kerjasama dan pembagian tugas; 4) berlangsungnya proses aktivitas berdasarkan kinerja masing-masing.

• Organisasi Publik

Organisasi publik adalah 1) organisasi yang terbesar; 2) yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup negara; 3) mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga 4) sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan 5) melayani keperluannya, 6) sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, 7) serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan. Organisasi publik sering dilihat pada bentuk organisasi pemerintah yang dikenal sebagai birokrasi pemerintah (organisasi pemerintahan).  Atau satu-satunya organisasi didunia yang mempunyai wewenang merampok harta rakyat (pajak), membunuh rakyat (hukuman mati), dan memenjarakan rakyat.

• Organisasi formal v informal

Organisasi formal ialah suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas.  Organisasi informal akan timbul apabila anggota organisasi formal merasa keinginannya tidak terpenuhi oleh organisasi formal.  Hubungan organisasi formal dengan organisasi informal bersifat berbanding terbalik “semakin tinggi tingkat kepuasan pegawai, maka semakin kecil kemungkinan munculnya atau terbentuknya organisasi informal.

• Faedah organisasi informal terhadap organisasi informal

1. boleh dijadikan sarana komunikasi,
2. boleh dijadikan alat pemersatu dan menghilangkan frustasi,
3. boleh dijadikan pendorong agar rajin bekerja.

Manajemen

a)     Manajemen adalah seni melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang-orang (Mary Parker Follet).  Atau sebagai pengaturan atau pengelolaan sumberdaya yang ada sehingga hasilnya maksimal.

b)     Manajemen adalah tindakan atau kemampuan untuk memperoleh hasil yang diinginkan dengan menggunakan orang-orang yang mempunyai keahlian khusus.

c)      Manajemen selalu digunakan dalam hubungannya dengan orang-orang yang menjalankan kepemimpinan di dalam suatu organisasi.  Dus manajemen didefenisikan sebagai suatu proses kegiatan manajer dalam mengambil keputusan, mengkoordinasikan usaha-usaha kelompok, dan kepemimpinan (J. G. Longenecker).

d)     Manajemen meliputi koordinasi orang-orang dan koordinasi sumber-sumber material untuk mencapai tujuan organisasi (Kast & Rosenzweig). Sedangkan Henry L. Sisk mendefenisikan manajemen sebagai koordinasi dari semua sumber (tenaga manusia, dana, material, waktu, metode kerja dan tempat) melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian supaya dapat mencapai sasaran yang diinginkan.

d) Kesimpulan:

Manajemen lebih banyak berhubungan dengan pengambilan kebijaksanaan, koordinasi dan kepemimpinan.  Koordinasi adalah menyelaraskan (mensinkronisasikan) dan menyatukan tindakan-tindakan kelompok orang dalam organisasi (William H. Newman).

Hubungan administrasi, organisasi, dan manajemen

1. Dalam melaksanakan administrasi, seorang administratur dibantu oleh orang-orang yang bekerjasama dalam menjalankan tugas-tugas dan tugas-tugas tersebut harus diselaraskan dan dipadukan agar mengarah pada tujuan yang ingin dicapai.
2. Kerjasama orang-orang dalam mencapai tujuan, perlu disusun dan diatur, dan untuk itu administrasi memerlukan organisasi.
3. Karena dalam admnistrasi yang dihadapi adalah orang-orang yang berkerjasama dengan akal dan perasaannya dengan menggunakan alat-alat dan materi lainnya, maka orang-orang perlu digerakkan menuju sasaran yang akan dicapai, untuk itu diperlukan manajemen.
4. Dari uraian di atas, maka administrasi modern dapat diartikan secara luas yaitu meliputi organisasi dan manajemen.

Terbentuknya Organisasi

Manusia makhluk sosial, makhluk bermasyarkat (homo socius, social animal, zoon politicon), tidak mungkin dapat hidup sendiri, cenderung bermasyarakat atau berkelompok (gregariousness).

Keperluan Manusia

• Abraham Maslow

1. Keperluan fisik (physical need);
2. Keperluan rasa aman dan selamat (safety need);
3. Keperluan social (social needs);
4. Keperluan akan harga diri (esteem needs);
5. Keperluan aktualisasi diri (self realization needs).

Dorongan Orang Bekerja

1. Dorongan primer (Kelangsungan hidup organis)
2. Motif Dasar (Psikologis dan sosial)

Motivasi Orang Bekerja

1.      Kepastian (masa depan-kelangsungan kerja);

2.      Kesempatan (naik pangkat/dipromosikan);

3.      Peran serta (saran-saran/masukan dalam pengambilan keputusan);

4.      Pengakuan/penghargaan (prestasi kerja);

5.      Ekonomi (upah/gaji yang layak untuk hidup);

6.      Pencapaian (keberhasilan dalam pekerjaan);

7.      Komunikasi (mengetahui apa yang terjadi dalam organisasi);

8.      Kekuasaan (kewibawaan, dan mempengaruhi orang lain);

9.      Keterpaduan (bagian dari organisasi secara keseluruhan);

10.       Kebebasan (pribadi dan pendapat).

Kesimpulan

Keperluan (needs) ——– Keinginan (wants) memenuhi keperluan ———tindakan (action) memenuhi keperluan ——- pencapaian tujuan (objektives)

Tidak semua keperluan (needs) dapat dipenuhi seorang diri untuk itu  perlu Organisasi (Berorganisasi).

BAB II

DEGRADASI KEPEMIMPINAN NINIK MAMAK

“Chicago Crime Scene” from Domino’s Pizza

MAU order pizza yang namanya “Chicago Crime Scene”? Atau mungkin mau order pizza lainnya: “Viking”, “Big Dog”, “Ciao Bella!”, “Marks Monster”, “Happy Birthday Aaron”, “Filthy” atau “Rhonda Half Doug Half”? Jangan heran, nama-nama pizza yang aneh-aneh itu memang ada sungguhan. Nama-nama pizza itu didaftarkan pelanggan Domino’s Pizza di Amerika untuk mengikuti program promosi Big Fantastic Deal (BFD) Builder.

BFD Builder ini memang merupakan salah satu kampanye yang dilakukan oleh perusahaan yang berlogo kartu domino itu. Domino’s Pizza yang didirikan pada tahun 1960 oleh Tom Monaghan ini sendiri sudah lama terkenal dengan positioning-nya sebagai 30-minute delivery pizza. Sejak tahun 1973, perusahaan pizza yang berkantor pusat di Ann Arbor, Michigan ini memang memberikan jaminan bahwa pelanggannya akan menerima pizza mereka dalam waktu kurang dari 30 menit sejak pemesanan, atau pelanggan akan mendapatkan pizza secara gratis.

Nah, dengan adanya program BFD Builder, Domino’s Pizza seakan menambah satu lagi keunggulan daya saing mereka. Kampanye marketing ini memang cukup unik. Di sini pelanggan bisa memesan pizza secara online dan mengombinasikan isinya sesuai pilihan mereka, lalu memberikan nama pizza tersebut sesuai keinginan mereka sendiri. Pelanggan bisa memilih sendiri jenis pinggiran (crust)-nya dari empat jenis yang ada, apakah mau hand-tossed, brooklyn, thin crust atau deep dish. Kemudian ukuran saus dan kejunya, apakah mau light, regular, atau ekstra. Lalu topping-nya sendiri bisa memilih apakah mau diisi ham, pepperoni, bacon, beef, jamur, nanas, bawang, dan sebagainya. Banyaknya isian topping ini juga bisa diatur, apakah mau di separuh pizza saja atau mau di seluruhnya.

Setelah itu, pelanggan memberikan nama terhadap pizza hasil racikannya itu dan mendaftarkannya ke database Domino’s Pizza BFD. Pelanggan yang lain bisa melihat dan juga memesan dari database pizza ini secara online. Pelanggan bisa mengurutkan namanya berdasarkan tingkat popularitasnya, urutan terbaru, atau secara alfabetis. Pada database itu juga bisa ditelusuri berapa banyak orang yang telah memesan masing-masing pizza itu secara real-time. Hebatnya, pizza ini, apapun kombinasi isinya, harganya tetap (flat rate), yaitu sebesar 10,99 dollar AS.

Kampanye marketing yang dimulai 17 Januari dan berakhir 27 Januari 2008 ini memang sangat unik dan mampu menghasilkan lebih dari dari 13 ribu nama pizza! Pemenangnya sendiri—yang dipilih oleh tim juri dari karyawan Domino’s Pizza berdasarkan nama dan kombinasi isi yang paling kreatif—akan mendapatkan gift certificate senilai 500 dollar AS. Pelanggan juga banyak yang tertarik mengikuti program ini karena situsnya sendiri juga sangat menarik dan mudah dimengerti. Ada gambar pizza yang akan berubah-ubah sesuai racikan yang kita buat. Situs yang dirancang agency kenamaan Crispin Porter + Bogusky (CP+B) ini bahkan memenangkan medali perak Cyber Lion untuk kategori websites and microsites di Festival Iklan Internasional Cannes Lion yang ke-55 lalu.

Nah, inilah contoh Co-Creation. Pelanggan terlibat langsung secara aktif dalam proses pembuatan produk yang mereka konsumsi. Lewat program BFD Builder ini, proses pembuatan produk tidak lagi menjadi monopoli produsen semata. Pelanggan tidak lagi tidak bisa berbuat apa-apa dan tinggal menerima saja produk yang disodorkan. Pelanggan bisa menentukan sendiri produk seperti apa yang ingin mereka konsumsi.

Terjadilah proses horisontalisasi yang merupakan ciri-ciri New Wave Marketing. Perusahaan sendiri di sini peranannya lebih ke fasilitator. Kreativitas pembuatan produk diserahkan kepada pelanggan, terserah apapun yang mereka inginkan. Dan, karena pelanggan bisa memberikan nama kepada pizza hasil racikannya itu, ikatan emosional yang terjadi sangat kuat. Pelanggan memiliki sense of belonging dan sense of ownership terhadap hasil kreasinya itu karena merupakan “bayinya” sendiri.

Perusahaan sendiri di sini diuntungkan. Dari sisi sumber daya manusia misalnya, tidak diperlukan chef pizza untuk meracik menu-menu pizza yang kreatif. Jangan lupakan juga bahwa pelanggan lainnya bisa menikmati kreativitas racikan menu itu. Pastinya akan muncul rasa bangga kalau melihat orang lain bisa ikut memesan pizza yang telah kita buat. Kreativitas memang jadi kunci di sini. Kalau Domino’s Pizza sekadar ingin menambahkan menu, bisa saja jaringan pizza terbesar kedua di Amerika ini membuatnya sendiri seperti biasa, tanpa perlu melakukan kampanye BFD Builder tadi.

Era New Wave Marketing memang akan semakin ditandai dengan kehadiran Co-Creation yang dinamis, interaktif, dan multi-sumber; yang akan menggeser produk yang statis, satu arah, dan satu sumber.

– Ringkasan tulisan ini bisa dibaca di Harian Kompas –

It’s Better to be a Little Bit Different than to be a Little Bit Better

“Hermawan Kartajaya adalah pakar pemasaran dari Indonesia. Sejak tahun 2002, ia menjabat sebagai Presiden World Marketing Association (WMA) dan oleh The Chartered Institute of Marketing yang berkedudukan di Inggris (CIM-UK) ia dinobatkan sebagai salah satu dari “50 Gurus Who Have Shaped The Future of Marketing”. Saat ini ia juga menjabat sebagai Presiden MarkPlus, Inc., perusahaan konsultan pemasaran yang dirintisnya sejak tahun 1989. Selain aktif menulis buku-buku seputar dunia bisnis dan pemasaran Indonesia maupun internasional, ia juga kerap diundang sebagai pembicara dalam berbagai forum di berbagai negara.”
(Email : newwave@kompas.co.id)

JUDUL tulisan kali ini memang kelihatan panjang dan tidak lazim. Tapi, saya mendapatkannya dari inspirator marketing saya yang terbesar. Siapa dia? Bukan Philip Kotler. Bukan Al Ries. Bukan pula Kenichi Ohmae. Atau Peter Drucker sekalipun yang pernah mengatakan “Because its purpose is to create a customer, the business has two—and only two—functions: marketing and innovation. Marketing and innovation create value, all the rest are costs.” Bukan mereka itu semua.

Inspirator saya itu adalah Putera Sampoerna. Saya dulu pernah bekerja sangat dekat dengan Putera Sampoerna walaupun cuma sebentar, dari awal 1988 sampai 1 April 1990. Selama sekitar dua tahun tiga bulan itu saya menjabat sebagai Direktur Distribusi PT HM Sampoerna. Baru setelah dari PT HM Sampoerna saya kemudian mendirikan MarkPlus di Surabaya.

Ada sepenggal kisah menarik ketika saya masih di sana. Waktu itu Dji Sam Soe volume penjualannya masih relatif kecil. Walaupun demikian, diferensiasinya sangat jelas. Dji Sam Soe punya diferensiasi sebagai rokok tembakau, bukan rokok saus. Artinya, rasa nikmatnya harus tergantung pada mutu tembakaunya, bukan dari sausnya. Saus yang biasanya dipakai untuk “menutup” rasa tembakau yang bisa beragam—tergantung dari mutu panenannya—tidak terlalu diandalkan.

Diferensiasi ini terbukti sukses. Sehingga akhirnya sampai sekarang pun Dji Sam Soe menjadi merek rokok yang paling tua di Indonesia, dan, mengacu kepada matriks BCG, masih tetap bisa jadi Cash Cow, belum jadi Dog. Inilah rokok kretek termahal di dunia! Dji Sam Soe juga digelari sebagai “The Ultimate Smoking Pleasure”, secara tidak resmi tentunya. Bahkan dulu ketika sempat dipasang tulisan pada kemasannya yang menyatakan bahwa orang yang batuk dan menghisap rokok Dji Sam Soe lalu batuknya bisa sembuh, banyak orang yang percaya.

Diferensiasi Dji Sam Soe memang kuat. Ketika Gudang Garam Surya dan Gudang Garam Internasional serta Djarum Super menguasai pasar, Dji Sam Soe tidak goyah. Dji Sam Soe yang keluar dari mainstream tetap bertahan dengan keunikannya yang sangat kuat tersebut, bahkan sampai sekarang. Putera Sampoerna sekali lagi menunjukkan bahwa diferensiasi adalah kunci dari marketing ketika A Mild diluncurkan pada tahun 1989 dan melahirkan kategori baru, yaitu rokok berkadar tar dan nikotin yang rendah. Hal ini diperkuat dengan tagline-nya, “Low Tar Low Nicotine”. Ketika pesaing mulai bermunculan, keluar tagline baru dari A Mild, “How Low Can You Go”.

Dan sekarang A Mild seperti sudah menjadi standar dalam industri rokok oleh berbagai merek-merek rokok mild yang lain. A Mild juga sudah membuat iklan yang memposisikan dirinya sebagai citizen brand yang peduli akan isu-isu yang sedang hangat di tengah masyarakat. Sekarang ini PT HM Sampoerna sudah jadi nomor satu dalam soal omzet, jumlah batang rokok yang diproduksi, dan juga dari sisi profit sejak berada di bawah pengelolaan Philip Morris. Walaupun demikian, rupanya para pesaingnya juga semakin kreatif dengan menawarkan sejumlah diferensiasi yang tidak kalah solid.

Djarum misalnya. Di bawah Victor Hartono, generasi ketiga pendiri Djarum yang lulusan dari Kellogg Graduate School of Management, perusahaan ini sudah menggebrak sebagai pemain kedua yang kuat. Salah satu mereknya, Djarum Black, punya berbagai diferensiasi yang cukup solid. Kemasannya yang serba hitam sangat berbeda dibanding merek-merek lain. Begitu juga dalam hal produknya sendiri yang punya berbagai varian. Djarum Black Slimz ukurannya lebih kecil daripada ukuran rokok yang biasa. Dari segi rasa juga macam-macam; ada yang original, rasa cappuccino, dan rasa teh.

Dan yang paling inovatif tentunya pembentukan komunitas Djarum Black. Di tengah berbagai merek rokok yang rajin menggelar event musik, Djarum Black memilih jalur lain dengan membentuk komunitas. Merek ini juga menggunakan Internet sebagai penggerak komunitas tersebut. Langkah ini terbukti cukup sukses yang ditunjukkan dengan meningkatnya penjualan dan juga persepsi konsumen yang baik. Hal ini menunjukkan bahwa diferensiasi itu selalu bisa dicari. Pemain baru pun—seperti Djarum Black yang baru lahir pada tahun 2001—bisa mencuri pasar yang sudah dikuasai oleh para pemain lama.

Dalam bukunya Differentiate or Die, Jack Trout mengatakan ada banyak cara untuk membangun diferensiasi yang kuat. Misalnya dengan menjadi yang pertama pada satu kategori. Seperti A Mild tadi. Atau menguasai sejumlah atribut tertentu. Misalnya Djarum Black dengan warna hitamnya dan tentu juga dengan komunitasnya.

Memang, di era New Wave Marketing ini, diferensiasi akan semakin penting karena lanskap persaingannya seperti galaksi dengan jumlah pesaing yang tidak terbatas. Kalau tidak punya diferensiasi yang solid, Anda bisa “hilang ditelan galaksi”.

— Ringkasan tulisan ini bisa dibaca di Harian Kompas –

Positioning di Era Newwave

Bagian 52 dari 100,

(menurut info dari management Mark Plus buku kumpulan tulisan ini baru akan terbit tahun depan)

Who’s the Third Player in Cola Market?

Pepsi vs Coke

Rabu, 22 Oktober 2008 | 07:06 WIB

ANDA tahu jawaban dari pertanyaan di atas? Ya, mungkin banyak dari Anda yang akan menggelengkan kepala. Selama ini Anda hanya mengenal duo raksasa yang menguasai pasar cola, Coca-Cola dan Pepsi. Jarang ada yang tahu, siapa saja pemain yang berada di belakang kedua pemain utama tadi.

Kenapa bisa begitu? Karena Coca-Cola dan Pepsi-lah yang pertama kali memperkenalkan produk minuman cola ini ke pasar. Coca-Cola didirikan pada tahun 1886, sementara Pepsi pada tahun 1903. Setelah itu, mereka pun secara konsisten mempertahankan dan meningkatkan brand-nya, seperti yang pernah saya bahas di tulisan saya terdahulu yang berjudul “The Never-Ending Cola War: Coke vs Pepsi”.

Inilah yang disebut oleh Al Ries dan Jack Trout dalam Positioning: The Battle for Your Mind sebagai keuntungan menjadi yang pertama dalam satu kategori. Kalau tidak bisa jadi yang pertama, Anda bisa membuat kategori baru sehingga secara otomatis Anda jadi yang pertama. Dan, jangan dilupakan, Anda harus berani mengklaim dan mengkomunikasikan posisi Anda sebagai yang pertama tadi. Kisah Christopher Columbus dan Amerigo Vespucci di tulisan saya yang pertama yang berjudul “The World is still Round, the Market is already Flat” menunjukkan pentingnya klaim ini.

Nah, perang menguasai benak orang alias konsumen (mind share) inilah yang menjadi isu utama dalam bagian Strategi dari marketing. Dalam riset pemasaran, Strategi ini berhubungan dengan aspek Cognitive dari konsumen. Cognitive ini maksudnya adalah persepsi konsumen terhadap suatu brand. Karena itu, mind share dari suatu brand diukur berdasarkan hal-hal seperti brand awareness, brand associations, dan brand image. Dari sinilah nanti dihasilkan apa yang dikenal sebagai Top of Mind (TOM).

Strategi merupakan langkah pertama yang harus dilakukan dalam perumusan strategic marketing. Karena pentingnya peran Strategi, perumusannya dilakukan pada level strategic business unit (SBU) dari sebuah perusahaan. Strategi ini dalam Legacy Marketing terdiri dari tiga elemen, yaitu Segmentasi, Targeting, dan Positioning (STP). Segmentasi disebut sebagai mapping strategy, karena di sini kita melakukan pemetaan pasar. Pemetaan ini merupakan proses yang kreatif, karena pasarnya sebenarnya sama, namun cara pandang kita terhadap pasar itulah yang membedakan kita dengan pesaing.

Anggaplah ruangan kantor Anda sebagai pasar. Nah, segmentasi pasarnya bisa bermacam-macam: bisa dari jenis kelamin, dari segi umur, dari yang punya laptop atau tidak, dari segi kebiasaan makan siang di luar kantor atau membawa makanan sendiri dari rumah, dan sebagainya. Bisa Anda lihat walaupun pasarnya tetap, namun cara segmentasinya bisa macam-macam. Setelah pasar dipetakan dan disegmentasi menjadi kelompok-kelompok pelanggan potensial dengan karakteristik dan perilaku serupa, perusahaan perlu memilih segmen mana yang mau dimasukinya. Inilah yang disebut Targeting.

Targeting didefinisikan sebagai cara mengalokasikan sumber daya perusahaan secara efektif, yaitu dengan memilih target market yang tepat. Targeting disebut sebagai fitting strategy karena kita menyamakan (fitting) sumber daya perusahaan Anda dengan kebutuhan target pasar yang dipilih. Dan unsur terakhir dari Strategy adalah Positioning. Setelah memetakan pasar, dan menyesuaikan sumber daya perusahaan Anda dengan segmen yang dipilih, maka kemudian Anda harus memiliki posisi yang kredibel dalam benak mereka.

Positioning ini sudah saya jelaskan panjang-lebar sebelumnya. Anda harus tepat memposisikan merek Anda di dalam benak pelanggan, yaitu apa sesungguhnya yang Anda tawarkan. Positioning sangat penting karena merupakan raison d’être merek Anda. Jadi, kalau Anda sudah berhasil merumuskan STP yang tepat, Anda akan bisa memenangkan perang di mind share. Bisa saja Anda saat ini kalah di market share, namun jika mind share dan apalagi heart share Anda masih kuat, peluang Anda untuk meraih market share yang hilang terbuka lebar.

Pada era New Wave Marketing, elemen-elemen dari Strategy yang dalam Legacy Marketing adalah Segmentasi, Targeting, dan Positioning, berubah menjadi Communitization, Confirming, dan Clarification. Walaupun prinsipnya mirip, namun ada perbedaan definisi dalam istilah-istilah tersebut.

Sebagai penutup, kembali ke pertanyaan yang menjadi judul tulisan ini. Dari data yang saya peroleh, pemain ketiga di cola market ini ternyata adalah Dr Pepper Snapple Group Inc., yang sebelumnya dikenal sebagai Cadbury Schweppes Americas Beverages. Kalau nama perusahaannya tidak familiar, mungkin Anda lebih kenal merek produk-produknya, seperti: A&W Root Beer, RC Cola, 7Up, Sunkist atau Dr Pepper.

Nah, sekarang Anda tahu bukan, siapa pemain ketiga di cola market?

Bagian 59 dari 100

It’s not Positioning anymore, It’s Clarifying!

Mercedes Benz C-Class dipasarkan dengan nama yang sama di seluruh dunia. Tak pernah sedikit pun terpikirkan para petinggi Mercedes Benz di Stuttgart, Jerman, menggunakan nama lain untuk berbagai ragam mobilnya.

Rabu, 29 Oktober 2008 | 07:24 WIB

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:”Table Normal”;
mso-style-parent:””;
font-size:11.0pt;”Calibri”,”sans-serif”;
mso-fareast-”Times New Roman”;
mso-bidi-”Times New Roman”;}
DALAM Legacy Marketing, Positioning dilakukan setelah kita melakukan Segmentasi dan Targeting. Positioning ini maksudnya bukan peringkat produk itu di pasar. Masih ada yang keliru soal ini. Dikiranya kalau bicara soal positioning berarti bicara soal ada di posisi nomor berapa produk itu di pasar.

Bukan itu definisi positioning. Positioning adalah apa yang kita inginkan ada di benak konsumen ketika mereka mendengar brand kita. Positioning ini berkaitan dengan persepsi. Persepsi ini harus bisa unik sehingga pelanggan bisa langsung membedakan antara brand kita dan brand pesaing kita.

Misalnya saja Volvo, BMW, dan Mercedes-Benz. Ketiganya merupakan produk yang berada dalam satu kategori dan juga menyasar segmen pasar yang relatif sama. Namun, positioning-nya bisa berbeda. Kalau ingat Volvo kita ingat ”safety”, sementara BMW adalah ”the ultimate driving machine” dan Mercedes-Benz merupakan ”a symbol of luxury”. Itulah positioning dari ketiga brand mobil mewah tersebut.

Positioning inilah yang melekat di benak pelanggan. Karena itulah, jarang ada orang yang punya BMW terus menggunakan sopir misalnya, beda dengan orang yang punya Volvo dan Mercy. Pemilik BMW ingin merasakan sendiri sensasi mengendarai BMW. Juga, ketika seseorang merasa sudah mapan hidupnya, biasanya akan lebih memilih Mercy sebagai simbol status kehidupannya.

Bisa dilihat bahwa produk yang hampir sama bisa punya positioning yang berbeda. Lebih jauh, positioning ini sebenarnya merupakan strategi untuk membangun kredibilitas di mata pelanggan. Kalau sudah memiliki kredibilitas, pelanggan akan lebih mudah mengikuti dan membeli apa-apa yang kita tawarkan. Dengan adanya kredibilitas, pelanggan bisa merasakan “kehadiran” brand kita dalam benak mereka.

Profesor Yoram Wind dari Wharton University of Pennsylvania mendefinisikan positioning sebagai Reason for Being. Menurutnya, positioning adalah tentang mendefinisikan identitas dan kepribadian brand ke dalam benak pelanggan. Hal ini karena kita sudah ada dalam Era of Choices. Pelanggan sudah punya banyak pilihan. Karena itu, perusahaan tidak dapat lagi memaksa pelanggan untuk membeli produk mereka; perusahaan tidak lagi dapat mengelola pelanggan.

Dalam era seperti ini, perusahaan harus memiliki kredibilitas dalam benak pelanggan. Karena pelanggan tidak dapat dikelola, mereka harus dipimpin. Agar sukses dalam memimpin pelanggan, perusahaan harus memiliki kredibilitas. Jadi, positioning bukan hanya tentang membujuk dan menciptakan citra dalam benak pelanggan. Positioning adalah tentang mendapatkan kepercayaan pelanggan. Positioning adalah tentang pencarian kepercayaan. Tentang menciptakan suatu ’being’ dalam benak pelanggan dan memimpin mereka secara kredibel.

Itulah sebab mengapa saya menyebut positioning sebagai “being strategy”. Inilah raison d’être brand Anda. Kalau Kijang mengatakan bahwa positioning-nya adalah “mobil keluarga”, maka sesungguhnya ia sedang membangun kepercayaan kepada setiap pelanggannya bahwa Kijang memang betul-betul menjadi mobil keluarga. Kijang bisa memuat banyak orang (mulai dari ibu-bapak, nenek-kakek, anak-cucu, semua terangkut). Kijang juga bisa digunakan untuk berbagai keperluan: bisa untuk dipakai pergi ke kantor, mengantar anak-anak sekolah, dipakai ibu untuk berbelanja, atau dipakai oleh semua anggota keluarga saat mudik lebaran.

Namun, dalam era New Wave Marketing saat ini, yang harus dilakukan bukanlah melakukan Positioning lagi, tapi Clarifying. Jadi, kita bukan lagi melakukan positioning brand kita pada target market, namun melakukan Clarifying pada Confirmed-Community. Clarifying bermakna memperjelas sesuatu. Dengan melakukan klarifikasi, berarti kita memperjelas persona atau karakter kita kepada komunitas yang sudah kita confirm sebelumnya.

Dalam Clarifying ini, kita harus bisa menjawab, siapa diri kita yang sebenarnya, what is our color. Hal ini perlu dilakukan karena persepsi atau positioning tentang diri kita bisa terbentuk dari beragam pihak: dari perusahaan kita sendiri, dari pelanggan, dari media massa, dan bahkan dari pesaing kita.

Positioning yang ada dalam benak konsumen bisa berubah sepanjang perjalanan waktu karena adanya pengaruh dari berbagai pihak tadi, baik yang disengaja maupun tidak. Karena itu, bisa-bisa pelanggan punya persepsi yang kabur atau tidak jelas terhadap kita. Dengan melakukan Clarifying, kita memperjelas makna karakter kita kepada suatu komunitas. Setelah itu, klarifikasi ini akan berjalan di antara para anggota komunitas itu dengan sendirinya tanpa perlu melibatkan kita lagi.

Jadi, dalam era New Wave Marketing saat ini, bukan lagi masanya Positioning yang bersifat vertikal. Marketer harus bisa melakukan Clarifying yang sifatnya horisontal.

– Ringkasan tulisan ini bisa dibaca di Harian Kompas –

Hermawan Kartajaya

Rully Membangun Franchise Lokal bernama CMM

Oleh: Rhenald Kasali

Banyak orang yang bisa memasak dengan enak, tapi hanya sedikit yang bisa menjual makanannya sendiri. Rully termasuk yang langka itu. Ia menceritakan perjalanan panjangnya dari awal sampai membuka cabang CMM di kota Padang, kota asal bagi banyak jenis makanan yang enak-enak. Ia menceritakan semua itu kepada Rhenald Kasali pada acara Bedah Bisnis di Radio M97FM, 23 Juli lalu. Seeprti biasa Rhenald ditemani oleh Ifeb alias Febrira Ghalib, penyiar tetap apda radio itu.

Berapa omset sebulan?
Seluruhnya, alhamdulillah, antara Rp 600-700 juta sebulan

Konon kabarnya kalau bisnis makanan marginnya 50% sampai 100% ?
Nggak. Itu kan orang yang ngomong. Kalo warung atau tempat yang nggak perlu sewa mungkin bisa 50 %. Kita bikin usaha, namanya usaha makanan, margin rangenya itu antara 10-20%

Nggak ada rencana IPO?
Belum. Saya franchise.

Sekarang sudah berapa cabang Cwie Mie?
Cwie mie sama Rully’s itu kita ada tujuh, tiga adalah franchise

Dimana aja tuh ?
Jakarta satu, Padang satu, dan Yogya Satu .

Jadi orang padang itu sudah suka Cwie mie?
Itulah yang saya surprise sekali.,Saya tahu bahwa Padang adalah gudangnya makanan, makanan di sana saya anggap enak, dan laku dijual dimana-mana. Kebetulan kenalan saya di sana mau buka Cwie Mie Malang di sana. Setelah saya cek lokasinya , saya setuju buka di sana.

Sudah mulai?
Hampir satu bulan. Penjualannya saya anggap luar biasa.

Seberapa luarbiasanya?
Untuk ukuran warung jangan dibandingkan Mcdonald dan Pizza Hut. Mungkin bisa Rp 8-10 juta per hari. Begini Pak Rhenald, biasanya mereka membuka warung di pasar atau di ruko. Saya beda, di sana ada tanah 1800 meter persegi. Saya kasih taman. Bangunannya dari batang kelapa dan batu bata. Suasananya adem dan kesannya dingin. Lighting kalau malam itu indah sekali. Jadi betul-betul berbeda dengan Kentucky yang ber-AC. Orang betul-betul niat untuk masuk ke sana. Begitu coba, ternyata mereka suka

Kalau saya berminat franchise, apa cukup saya kirim proposal?
Nggak. Datang saja ke tempat saya, ngobrol-ngobrol dengan saya

Jadi dilihat dulu, bisa dipercaya nggak nih orang?
Ya, bisnis adalah trust. Misalnya orangnya doing bisnis nggak. Atau hanya punya duit tapi konsentrasi nggak ke situ, saya nggak mau, nanti jalannya setengah-setengah.

Harus menyiapkan uang berapa sih orang bisa franchise?
Kalau yang namanya food court concept itu dananya tidak begitu besar, Rp 20 juta di luar sewa tempat. Itu modal kerja sudah termasuk equipment sederhana.

Sederhana maksudnya seperti apa?
Misalnya panci stainless steel itu harganya mahal, kita pakai panci biasa. Lebih murah dan tidak mengubah rasa.

Berapa lama kira-kira bisa kembali modal di satu food court?
Nggak lebih dari setahun. Kalau dalam setahun nggak balik modal, berarti ada something wrong.

Bagaimana Cwie Mie bisa diterima dimana-mana apakah ada adjustment terhadap taste?
Betul, tapi basic-nya nggak.Misalnya soal mie, yang enak itu belum tentu yang halus, lembut dan sebagainya. Sebelum saya membuka restaurant ini saya sudah melakukan survey dan riset di rumah. Saya undang orang Chinese, Betawi, Malang, Padang, untuk memilih mie yang paling disukai, ternyata hasilnya yang sekarang ini. Dan itu saya pertahankan sampai sekarang.

Jadi, mie-nya bikin sendiri ?
Iya lah. Kebetulan saya pernah kerja di Indofood, saya banyak kenal temen-temen di sana, mereka juga share knowledge lah, saya selalu tanya, dan saya punya equipmentnya

Coba ceritakan sedikit latar belakang Anda, kelihatannya menarik?
Saya SMA di Malang. Teman-teman mau jadi dokter, insinyur. Pokoknya jadi sarjana doctorandus. Yang milih ke perhotelan itu sedikit sekali, mungkin hanya 1%, termasuk saya.. Saya masuk ke National Hotel Institute Bandung.. Teman saya ngasih saran lebih baik masuk ke bagian makanan, karena koki gajinya gede, akhirnya saya masuk kesitu.

Sebelumnya anda tidak hobby masak?
O, tidak. Waktu kecil saya suka masak nasi goreng, rujak cingur, ibu saya kebetulan punya warung(kantin). Di stadion, kantinnya, ibu saya yang pegang. Kadang-kadang kalau nggak ada pembantunya, saya jualan. Saya bikin rujak di situ.

Tadi latar belakangnya sebagai koki. Sekarang pengalaman kerjanya sebagai apa saja?
Saya pernah kerja di hotel. Pertama, sebagai cook helper tahun 70-an, ketika itu senior sering ngerjain anak baru seperti saya. Disuruh ngupas kentang satu atau dua karung. Lalu di Hilton jadi cook. Trus saya balik lagi sekolah, sampai suatu saat saya inging menjadi raja kecil, saya nggak mau kerja di hotel jadi cook aja, saya ingin menjadi manager waktu itu, setelah selesai sekolah saya menjadi food and bavarage manager di hotel Kemang selanjutnya saya kerja dengan Pak Bob Sadino.

Karena Bob Sadino sering ke Hotel Kemang atau Anda yang sering ke Kemchick?
Saya yang datang ke Kemchick. Lalu saya ngobrol-ngobrol-lah. Saya menjadi Asisten Manager Supermarket, tapi disini tugasnya nggak jelas, karena saya nggak ngerti tugas di supermarket. Background saya itu cook, maka saya olah itu daging. Daging yang segitu banyak akhirnya saya bumbuin, dan saya namain food ready to cook atau apalah itu. Ketika itu Hero dan semacamnya belum ada. Adanya hanya di Kemchick. Di supermarket belum ada salad saya sudah jual salad, jadi saya berjasa lah terhadap pak Bob itu.

Setelah 8 tahun kerja, cukuplah, waktu itu ada lowongan Operation Manager di Burger King, di situ saya mulai belajar franchise. Saya memegang Operation Manager itu 2 s/d 3 tahun. Setelah itu saya pindah ke Indofood. Kurumayan Rudolf restaurant itu ada 10 outlet, di situ saya pegang operationnya 2 tahun lebih. Kalau nggak salah, saya keluar lagi, trus saya kerja sama Rini Suwandi (sekarang Memperindag) untuk pegang bakery café, itu franchise juga di Amerika selama 2 tahun.

Jadi di Obongpang bakery café itu terakhir? Kenapa terus mendirikan Cwie mie?
Begini Pak. Sejak awal kerja saya melihat bahwa saya tidak mempunyai dana pensiun. Saya nggak punya apa-apa. Saya masih dipakai karena saya masih kuat,sehat, tapi setelah itu what next? Saya nggak punya apa-apa. Saya melihat teman-teman yang lain hanya menghabiskan hasil sisa-sisa keuangan mereka. Setahun di Kemchick saya buka Hoka-Hoka Bento. Saya di bagian produksinya. Setelah itu saya keluar, saya bikin usaha sendiri yang saya namakan modif frozen food. Saya bikin sukiyaki di-packaging, yakiniku di-packaging, torinoteba.

Kemudian saya punya teman India. Dia saya suruh telepon ke instansi pemerintah dan lainnya, waktu itu Dharma Wanita lagi ngetrend. Kemudian saya bilang ke dia bahwa saya ada demonstrasi gratis, kita ada perusahaan dari Jepang, kita mau demo masak gratis ke tempat ibu. Kebetulan waktu itu ada arisan, pesertanya 100 orang. Tapi saya hanya punya 30 pack. Akhirnya berbutan.

Jadi konsep jualannya adalah saya telepon ibu-ibu Dharma Wanita, kita dating ke sana, akhirnya mereka beli. Begitu juga saya lakukan dengan Cwie Mie ini, sambil mikirin next-nya bagaimana ?

Jadi Anda masih kerja pada saat membangun Cwie Mie?
Ya, saya masih kerja, artinya saya nggak mau gambling. Kalau misalnya saya gagal disitu, saya masih ada income. Tapi saya tahu, di tempat kerja, future nya kurang menjanjikan, artinya saya harus doing something, saya harus bertahan, makanya saya bikin steak dan Cwie mie itu.

Selamat Datang Di Surga

Oleh: Gede Prama
Setiap kali berjumpa dengan sahabat-sahabat pengusaha yang keyakinan spiritualnya agak kurang memadai, hampir setiap kali itu juga saya dihadang pertanyaan serupa : apakah surga itu benar-benar ada ?. Sebagai seorang yang bukan pakar agama, tentu saja kerap terperanjat ketika dihadang pertanyaan jenis ini.

Dengan tidak ada maksud untuk memberikan jawaban instan, izinkan saya membawa Anda pada tataran-tataran renungan yang sudah saya lewati. Sebagai seorang pekerja, saya sudah melalui enam dan menuju tujuh tempat kerja. Kalau pekerjaan sebagai konsultan dan pembicara publik dihitung, jumlah tempat kerja yang pernah saya lewati bahkan sudah tidak terhitung jumlahnya. Dan hampir semuanya memiliki dua bagian tempat yang serupa : surga dan neraka. Apapun nama perusahaannya, di manapun tempatnya, dan di waktu manapun ia berada, selalu saja ada pojokan tempat kerja dan tempat hidup yang lebih menyerupai surga, dan juga yang lebih menyerupai neraka.

Di tempat yang menyerupai surga, ada orang-orang yang lebih banyak tertawa, bersahabat satu sama lain, saling bantu bila dibutuhkan. Di tempat yang menyerupai neraka, ada orang-orang yang saling sikut, saling menjerumuskan, intrik dan politik di mana-mana, jangankan salah, benar saja bisa menimbulkan perkara.

Setelah bosan menemukan wajah-wajah dunia yang hampir serupa di mana-mana, kadang saya merenung kembali, apakah wajah itu ada pada dunia, ataukah ia hanya cerminan dari pikiran kita manusia ? Ini yang menjadi fokus pertanyaan saya dalam kurun waktu yang cukup lama. Sampai suatu waktu membaca karya Krishan Chopra (Ayah kandung pemikir terkemuka Deepak Chopra). Dalam karyanya yang berjudul The Mystery And Magic of Love, ia menulis : “Heaven and hell are states of mind, different planes of consciousness”. Dengan kata lain, apa yang kita sebut dengan surga dan neraka sebenarnya tidak lebih dari sekadar konstruksi pikiran. Dan untuk sampai dalam konstruksi surga maupun konstruksi neraka, kita memerlukan pesawat kesadaran yang berbeda-beda.

Lama saya sempat dibuat tercenung oleh gelitikan pemikiran Krishan Chopra ini. Dan sempat sedikit menggoyangkan sendi-sendi keyakinan yang sempat ditanam lama oleh agama. Dengan tidak bermaksud untuk meng-claim bahwa konstruksi Chopra ini lebih tepat dibandingkan dengan konstruksi yang diajukan sejumlah agama, mari bersama-sama kita telusuri persoalan ini.

Andaikan saya dan Anda bertemu seorang wanita menangis tersedu-sedu di pinggir jalan. Atau, menemukan seorang anak yang bergerak nakalnya bukan kepalang di tengah bus umum yang sedang Anda tumpangi. Sementara, orang tuanya hanya membiarkan saja anaknya mengganggu ketenteraman umum di dalam bus. Pertanyaan titipan saya buat Anda, apakah kedua kejadian ini sepenunya baik atau sepenuhnya buruk ?

Tanpa bermaksud mengintervensi, menurut saya amat tergantung pada pesawat kesadaran kita masing-masing. Sahabat yang kesadarannya penuh dengan tulisan di mana wanita menangis umumnya karena kejadian buruk seperti disakiti suami, atau anak nakal lebih banyak terkait dengan ketidakperdulian orang tuanya, maka kedua kejadian tadi berwajah buruk. Sebaliknya, sahabat yang wilayah kesadarannya penuh dengan gambar wanita menangis karena bersyukur dengan nikmat Tuhan, atau anak nakal lebih banyak terkait dengan kreasi dan imajinasi, kedua kejadian di atas tentu saja lebih dekat dengan hal-hal positif.

Dalam tataran renungan seperti ini, mungkin layak untuk diendapkan kembali kalau sebagian besar penglihatan kita sebenarnya diproduksi pikiran dan kesadaran. Sehingga titik tolak dari setiap perubahan seyogyanya bermula dari perlunya mengelola kesadaran. Sayangnya, kesadaran bukanlah mahluk stabil yang mudah dikelola. Sebab, dalam kehidupan orang dewasa ia sudah tergambar demikian lama dan dalam kurun waktu yang panjang.

Namun seberat dan sesusah apapun, ia mesti dilakukan oleh siapa saja yang tidak mau hidupnya didikte pikiran dan kesadaran. Ada sahabat yang bertanya soal cara, dan ini bisa dimaklumi. Namun, apapun caranya, ketekunan untuk selalu menjadi pengelola – bukan pihak yang dikelola pikiran dan kesadaran – adalah hal yang teramat penting. Anda boleh saja menggunakan cara-cara yang berbeda. Kehidupan saya bertutur, pikiran lebih mudah digambar ulang melalui ketekunan doa di depan Tuhan. Lebih-lebih kalau ketekunan doa terakhir sudah sampai di tingkatan cinta bakti. Kendaraannya hanya satu : ikhlas.

Entah Anda bisa mengikuti jalan pikiran saya atau tidak, yang jelas melengkapi pendapat soal cinta bakti, ada seorang sahabat yang pernah menulis kalimat cantik nan menawan : “We find good people good, we find bad people good, if we are good enough”. Kita akan menemukan orang baik kelihatan baik, orang jahat kelihatan baik. Syaratnya cuma satu, kita menjadi manusia yang cukup baik. Begitu sampai dalam tataran di mana kita sudah cukup baik jadi manusia, siapapun manusianya, mereka senantiasa terlihat baik. Kalau demikian, bukankah Anda sudah sampai di surga ? Selamat datang di surga !. Dan yang membawa Anda ke sini bukanlah saya. Melainkan, ketekunan Anda untuk senantiasa awas akan pikiran dan kesadaran. Dalam bahasa sahabat saya, Anda sudah menjadi the master of your own mind. Kebahagiaan, kegembiraan, kedamaian, kejernihan bukanlah barang-barang mahal bagi master jenis terakhir.

Awalnya Selalu bukan Uang

Awalnya Selalu bukan Uang
Oleh: Rhenald Kasali

Saat ini banyak sekali pemerintah daerah kabupaten yang mengeluh tak punya uang. Anggaran yang ada hanya cukup untuk bayar gaji karyawan. Mana ada uang untuk membangun sekolah dan fasilitas publik? Mana uang untuk menggali potensi sumber daya alam? Bupati birokrat yang biasa hidup dari atas tentu akan berteriak minta agar jatah uangnya ditambah.

Tadinya saya kira yang kesulitan saja yang berteriak, tapi belakangan saya dengar daerah-daerah kaya ternyata juga melakukan hal serupa. Apa yang mereka perjuangkan? Betul, uang! Seakan-akan tanpa uang yang besar mereka akan mati dan daerahnya akan berontak.

Betulkah tanpa uang dan sumber daya alam suatu kabupaten akan mati kelaparan? Tentu saja tidak. Saya kira semua tentu tahu Jepang adalah bangsa yang tak punya apa-apa, tapi rakyat di negara ini hidup sejahtera. Manusia yang tak mau hidup miskin tentu akan memutar otaknya. Jadi, kata kuncinya adalah akal. Tanpa modal, tapi bisa kaya raya dan rakyatnya sejahtera.

Sejarah dunia usaha sesungguhnya juga kaya dengan cerita seperti ini. Lahirnya pengusaha-pengusaha besar selalu dimulai bukan dengan kekuatan uang, tapi akal dan nama baik; bukan akal-akalan. Hampir setiap minggu saya mengundang pengusaha sejati dalam sebuah talkshow di radio M97 di Jakarta. Anda tahu apa kesimpulannya? Benar: 99% mengatakan modal awalnya bukan uang. Mereka jadi besar karena akal.

Di dunia internasional, akal juga pegang peranan penting. Sebuah perusahaan dengan aset jutaan dolar bisa berpindah tangan begitu saja dalam waktu singkat ke tangan orang-orang yang panjang akal.

Sebaliknya, orang yang kurang akal bisa kehilangan segala-galanya. Mereka cuma mengutak-atik angka, lalu mencari penjamin yang berani. Bayarnya ternyata juga tak pakai uang. Apakah mereka penipu? Saya tidak terlalu tahu persis, tapi kalau ditelusuri rangkaiannya, Saudara-Saudara bisa berdecak kagum. Kok bisa membeli tanpa uang. Sayang, contoh-contoh yang ada di negara kita lebih banyak warna penipuannya ketimbang akalnya, sehingga tidak banyak yang bisa dijadikan contoh.

Salah satu contoh yang sedang banyak diidolakan kaum muda dunia adalah Masayoshi San, CEO dan founder Softbank Corporation-Jepang. Orang Jepang keturunan Korea ini segera kembali ke Jepang setelah menyelesaikan studinya di University of California-Berkeley. Sejak kuliah ia memang sudah dikenal sebagai pria yang panjang akal.

Awalnya tak punya produk dan tak punya uang. Suatu ketika ia terlihat membuka-buka buku direktori yang berisi nama-nama pengajar di kampusnya. Apa yang ia cari? Ia mencari profesor microcomputer yang mau diajak bekerja sama. Ia katakan bahwa ia tak punya uang, tapi punya gagasan-gagasan jenius. Gagasan-gagasan itu katanya harus unik, tidak mudah ditiru orang lain, dan dalam 10 tahun ke depan dapat menjadikan perusahaan sebagai pemimpin industri.

Sebagian tentu saja menolak tawarannya. Tapi, begitu coretan-coretannya lebih jelas, beberapa mau bergabung. Kelak, karya cipta itu dibeli Sharp seharga US$ 1 juta. Produknya bernama Sharp Wizard, yaitu komputer sebesar kalkulator yang berfungsi sebagai kamus untuk delapan bahasa. Setelah uang didapat, barulah orang-orang itu dibayar.

Hal serupa dilakukannya ketika kembali ke Jepang. Ia selalu mengatakan: ”Saya hanya punya sedikit uang dan pengalaman bisnis, tapi saya benar-benar memiliki keinginan yang meluap-luap untuk sukses.” Apa yang ia lakukan?

Dalam sebuah pameran elektronika yang besar ia menyewa sebuah stan besar, sebesar stan yang dibangun merek-merek terkenal: Sony, Toshiba dan sebagainya. Ia melihat banyak komputer yang mulai dijual tapi tidak ada software-nya. Sementara itu orang-orang muda pembuat software tidak tahu bagaimana menjualnya. Ia lalu mengundang para pembuat software berpameran di stan itu. Free, gratis. ”Saya buatkan brosurnya dan lain-lain. Saya tak punya produk, tak punya banyak uang, tapi saya berikan mereka pameran gratis. Mereka bilang saya bodoh. Tak punya uang tapi memberikan tempat gratis. Oke, saya akan jalan terus sampai nanti mereka bisa mengerti apa artinya bisnis ini.”

Masayoshi San benar. Beberapa bulan kemudian order datang, yaitu dari Joshin Denki, sebuah jaringan penjual PC terbesar di Jepang. Ia tidak mengenal Joshin Denki, tapi Denki bilang tanyakan pada Sharp, karena Joshin Denki adalah penjual Sharp terbesar di Jepang. Sharp ternyata memberikan rekomendasi, dan terjadilah deal. Setelah Denki menjual produk-produk Softbank, mau tidak mau yang lain juga ingin menyalurkan produk Softbank.

Itulah awal penting bagi seorang entrepreneur. Akal pertamanya diarahkan untuk membangun reputasinya, brand-nya. Saya sungguh yakin ada beberapa bupati yang panjang akal seperti Masayoshi San. Mungkin daerahnya tidak cukup kaya, ia tidak punya banyak uang, tapi sadar betul sesuatu itu tidak selalu harus dimulai dari uang. Andai kata saja daerah-daerah bisa mendapatkan orang-orang panjang akal ini, daerahnya pasti akan menjadi sejahtera kendati pada awalnya semua pasti tidak mudah.