Posts from the ‘KOLOM MANAJEMEN’ Category

CONNECT!SURFING NEW WAVE MARKETING”


BY HERMAWAN KARTAJAYA

Welcome to the New World Marketing Order

1.      Chaos is the new normality

Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, kita sudah melihat betapa hebatnya badai-badai dan kekacauan yang terjadi di lingkungan bisnis, mulai dari krisis ekonomi di Asia, meledaknya balon dot-com, skandal laporan keuangan ( Enron dan Worlcom ), gerakan teroris, gerakan antiglobalisasi, perubahan iklim, krisis energi, krisis pangan, skandal investasi, sampai resesi perekonomian global tahun 2008.

Philip Kotler dan Paul Caslione dalam Chaotics mengatakan bahwa kita sedang memasuki dimana dunia sedang kacau balau. Sebagaimana Alan Greenspan, mantan Kepala Bank Sentral Amerika bahwa kita memasuki era “the age of turbulence”. Mengenai turbulence lingkungan bisnis global, Gary Becker, salah satu econom tersohor Amerika Serikat dan pemenang Nobel pada Oktober 2008 ketika ditanya seberapa parah dan lama krisis ekonomi yang terjadi, dia hanya menjawab: “Nobody knows,  I certainly don’t know.” Dia hanya berpesan : ‘ Don’t trust economists who say they know”.

2.      InterCONNECted world

Menurut Kotler, dunia bisnis telah memasuki era keseimbangan baru dengan new normality bahwa normalitas bukan ditandai oleh stabilitas dan keyakinan tetapi terbentuk dari ketidakmenentuan, diskontinuitas, dan chaos. Dengan new normality, perekonomian dunia menjadi semakin terkoneksi dan terindependensi satu sama lain. Teknologi dan globalisasi telah menjadi force of change utama yang menghasilkan interlocking fragility dengan level yang berbeda-beda.

3.      A Capitalist Manifesto

Dengan memasuki orde baru dunia pemasaran di dunia yang baru pula, sebuah maifesto baru untuk para marketer mengajak untuk kita mulai meninggalkan paradigma lama dalam melakukan pemasaran. Marketer yang bergerak dengan praktek orde lama (legacy) ke orde baru (new wave)adalah marketer yang menghubungkan atau meng-connect dirinya dengan perubahan besar yang terjadi didunia pemasar.

Menurut Zakaria,seorang penulis artikel sebauh majalah, bahwa paham kapitalisme akan menjadi sangat berbeda. Mereka lebih mementingkan praktek-praktek yang berlandaskan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang lebih etis, mengutamakan kejujuran dan keadilan dalam menghadapi “ New World Economic Order”.

4.      Marketing 3.0

Untuk memanage stakeholder yang semakin tinggi terhaadap kalangan bisnis dan pemasaran, diperlukan pendekatan baru yang didokumentasikan dalam pemikiran mengenai marketing 3.0. Sebagaimana MarkPlus dan Kotler katakan bahwa praktek pemasaran akan semakin bergeser dan mengalami transformasi dari level intelektual (marketing 1.0) menuju ke emosional (marketing 2.0), dan akhirnya ke human spirit (marketing 3.0).

Marketing 1.0 mengandalkan rational intelligence. Produk bagus, harga terjangkau. Konsumen memilih produk berdasarkan tinggi rendahnya harga yang ditawarkan produsen. Level pemasaran bersifat intelektual dengan menggunakan perangkat ampuh seperti marketing mix, branding, positioning, dan sebagainya sehingga konsumen sangat mudah untuk berpindah. 

Marketing 2.0 ditandai oleh emotional marketing yang mengandalkan emotional intelligence. Sentuhlah hati customer. Produk yang ditawarkan lebih mahal dibanding yang lain, tetapi produk tetap dipilih konsumen karena banyak konsumen sudah memiliki ikatan emosional dengan produk yang ditawarkan. Marketing 2.0 sudah berkembang luas dan menjadi buzzword marketing yang populer, seperti : customer relationship management, experiental marketing, emotional marketing, dan sebagainya.

Marketing 3.0 dilandasi oleh spiritual intelligence. Marketing ini bergeser kearah spiritual yang diyakini tidak hanya mendongkrak profit, tetapi juga menjamin kelanggengan dan penguatan karakter brand dan membentuk perbedaan yang benar-benar otentik dan sulit untuk ditandingi.

Perbedaan marketing 1.0, 2.0, dan 3.0.

 

 

Marketing1.0

Product-centric marketing

Marketing 2.0

Customer-oriented marketing

Marketing 3.0

Values-driven marketing

Objektif Perusahaan

Menjual produk

Memuaskan dan membuat konsumen loyal

Membuat dunia yang lebih baik

Pemicu Arus Pergerakan

Industrial Revolution

Teknologi informasi dan komunikasi

Teknologi New Wave

Bagaimana Perusahaan Melihat Konsumen

Mass buyers dengan kebutuhan fisik

Konsumen yang rasional dan emosional

Konsumen yang secara holistik memiliki mind, heart, dan spirit

Kunci Konsep Pemasaran

Pengembangan produk

Diferensiasi

Nilai-nilai (values)

Panduan Pemasaran Perusahaan

Spesifikasi produk

Positioning perusahaan dan produk

Visi, Misi, dan Values dari Perusahaan

Nilai yang Dijual Perusahaan

Fungsional

Fungsional dan emosional

Fungsional, emosional, dan spiritual

Interaksi dengan Konsumen

Transaksional yang bersifat top-down (One to Many)

Hubungan intimasi yang bersifat one to one

Kolaborasi antar jaringan konsumen (many to many)

5.      Dunia Marketing dari Orde Lama ke Orde Baru

Dengan kecanggihan teknologi yang semakin pesat, telah mengubah cara melakukan bisnis dan pemasaran. Dunia teknologi semakin memberikan interaksi, partisipasi, dan peluang untuk berkolaborasi sehingga membawa kita untuk melakukan praktek pemasaran yang bertumpu pada jaringan yang selalu ter-CONNECT!

Teknologi bukan menjadikan konsumen sebagai budak teknologi, tapi menjadikan manusia seutuhnya bersama emosi, aspirasi, perasaan, dan jiwanya. Sesuai dengan Marketing 3.0 bahwa marketing harus menyentuh dan meng-connect secara holistic ke benak, perasaan, dan jiwa pelanggan.

Dunia pemasaran telah memasuki sebuah orde baru, dan peradaban baru yang mengacu pada pemahaman marketing yang bersifat “New Wave” dan bersandar pada praktek pemasaran yang serba ter-connect secara horisontal.

  • From Vertical to Horizontal

1.      Perubahan Kekuatan Teknologi

“from (one to many) broadcasting to (many to many) networking”

Teknologi informasi dan komunikasi telah bergeser dari one to many ke one to one dan sekarang menjadi many to many.

Di era New Wave teknologi broadcasting bersifat one to many. Lewat facebook, twitter, plurk, blog, online forum,dll. Namun,sekarang sudah lebih canggih karena memberikan fasilitas platform untuk networking dalam sebuah jaringan. Ada 5 faktor yang mengubah lingkungan bisnis dari vertikal menjadi horizontal yaitu dengan Force of Change, yang terdiri dari pergerakan teknologi, politik dan legal, ekonomi, sosial budaya, dan pasar itu sendiri.

2.      Perubahan Kekuatan Politik dan Legal

Selain kekuatan teknologi, politik jg merupakan faktor pengubah lingkungan bisnis karena ini merupakan pooling factor yang menjaring dan mengumpulkan konstituen yang memiliki keyakinan yang sama.

3.      Perubahan Kekuatan Ekonomi

“from G7 to G20”

      Selama ini negara-negara G7 ( AS, Inggris, Kanada, Prancis, Jerman, Italia, dan Jepang) sangat aktif dalam mengkoordinasi kebijakan global dan prioritas perekonomian dunia yang secara tidak langsung mendikte negara-negara berkembang secara vertikal.

      Namn, dengan adanya krisis finansial global telah membuktikan bahwa negara-negara G7 bukan pusat perekonomian dunia. Negara-negara G20 ( Uni Eropa, Cina, india, Rusia, Australia, Brazil, Korea Selatan, Arab Saudi, Indonesia, Argentina, Turki, dan Afrika Selatan) merupakan kekuatan baru di dalam perekonomian dunia yang yang tergabung atas negara berkembang yang menjadi investor besar negara-negara maju.

      Pergeseran dari G7 ke G20 menunjukan bahwa kekuatan ekonomi dunia diimbangi oleh negara maju dan berkembang sehingga menimbulkan pergeseran secara vertikal oleh G7 menjadi horisontal.

4.      Perubahan Sosial Budaya

“from Believe to Humanity”

      Ditengah berkembangnya dunia teknologi informasi dan komunikasi, kita juga tergabung dalam dunia sosial dan budaya baru yang lebih humanis. Dunia maya sudah membuktikan bahwa agama (belief) yang bersifat vertikal bisa hidup berdampingan dengan aspek kemanusiaan (humanity) dan sosial budaya yang bersifat horisontal.

5.      Perubahan Kekuatan Pasar

“from Closed to Open”

      Pasar global telah mendatar dan semua marketer memiliki kesempatan yang sama. Dengan adanya perkembangan teknologi, baik didunia online dan mobile, penjual dapat menjangkau pembeli tanpe batas. Pembeli dapat lebih leluasa memilih berbagai penawaran untuk mendapatkan valueyang terbaik.

      Adam Smith pernah mengajarkan 200 tahun yang lalu bahwa pasar akan diatur oleh invisible hand. Di ere New Wave ini, teknologi memungkinkan mekanisme pasar menjadi lebih terbuka karena bisa diatur, dibuat, dan dikunjungi oleh siapa saja.

  • From 4C to 5C

1.      Dampak Horisontalisasi terhadap Competitor

“from Competition to Coopetition”

      Dengan semakin terbukanya pasar , maka semakin banyak para pelaku pasar yang ikut tergabung dalam competisi pasar. Dengan begitu, kompetitor bisa saja masuk di pasar yang sama. Keunggulam kompetitif tidak ditentukan oleh siapa yang telah lama mendominasi pasar,tetapi ditentukan oleh siapa yang eng-CONNECT dan ter-CONNECT dengan siapa saja yang ada dilingkungan pasar/bisnis.

      Contohnya adalah Facebook dan Twitter, meskipun mereka bersaing sebagai penyedia jejaring sosial diplatform tetapi mereka berkolaborasi dalam hal penyebaran status update untuk membuat senang para penggunanya yang ekspresif.

2.      Dampak horisontalisasi Terhadap Perilaku Customers.

“New wave ready Customers”

      Dengan adanya berbagai perubahan yang terjadi didunia pemasaran legacy, 9 Element Inti Pemasaran ( Nine Core Elements of Marketing), maka untuk membangun strategi, taktik, dan value dari pemasaran, sebuah perusahaan harus melakukan analisis lingkungan terlebih dahulu. Ada 4 aspek yang harus diperhatikan yaitu :

a)      Change

Di Era New Wave , 4 aspek saling terhubung dimana semua bediri sama rata asalkan semua aspek ter-CONNECT. Perubahan yang terjadi di Forces of Change bisa terdeteksi dengan mudah, cukup dengan meminta di feed oleh RSS ( Really Simple Syndication) atau Google Alerts.

b)      Customer

Customer dapat terhubung lngsung ke Company, Competitor dan para agen penggerak lingkungan bisnis baik itu pakar teknologi, elit politik, ekonom, pemimpin formal, penggerak budaya grassroot, maupu market-maker.

c)      Company

Company dapat melihat dan melacak mengenai keinginan dan kegelisahan yang dirasakan oleh customer dengan melihat gerak-gerik langkah mobilitasnya, pengalaman pribadinya, dan kehidupan sosial mereka baik didunia online maupun offline.

d)     Competitor

Competitor dapat melihat apa yang dikerjakan oleh company dan sebaliknya, company bisa melihat, melacak, dan mengamati langkah pemasaran yang dilakukan competitor.

3.      From 4C landscape to 5C Globe Sphere

Di Era New Wave seperti sekarang, 4C sudah berubah menjdi 5C dimana bahwa untuk meng-CONNECT diri dengan perubahan sangat penting untuk kesuksesan pemasaran di dunia yang serba digital , di zaman globalisasi seperti sekarang.

  •  New Wave Strategy

Marketing terdiri dari 3 komponen yaitu Strategi, Tactic, dan Value. Strategi itu sendiri memiliki 3 unsur yaitu :

1)      Segmentasi ( Communization)

Adalah proses memanfaatkan pelusng dengan membagi-bagi pasar menjadi beberapa segmen. Di Era New Wave seperti sekarang, paktek segmentasi dilakukan dengan mengkomunitisasikan konsumen sebagai kelompok orang yang saling peduli satu sama lain dan memiliki kesamaan purposes, values, and identity. Maka dapat disimpulkan juga bahwa “ Segmentation is Communitization.”

2)      Targeting ( Confirmation)

Adalah strategi mengalokasikan sumber daya perusahaan secara efektif. Ada 3 kriteria yang harus dilakukan oleh perusahaan saat mengevaluasi dan menentukan segmentasi pemasaran, yaitu :

  1. Memastikan bahwa segmen pasar yang dipilih cukup besar dan menguntungkan perusahaan dan potensi pertumbuhan pasarnya.
  2. Strategi targeting harus didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan yang bersangkutan.
  3. Segmentasi pemasaran harus didasarkan pada persaingannya.

3)      Positioning ( Clarification)

Adalah praktek company-driven, artinya langkah yang dilakukan perusahaan untuk membangun persepsi untuk mempengaruhi konsumen.

  • New Wave Tactic 

Komponen kedua dari marketing adalah Tactics. Ada 3 unsur Tactics, yaitu :

1)      Differentiation ( Condification)

Adalah Core Tactic untuk mendiferensiasikan content, context, dan infrastruktur dari tawaran perusahaan kepada target market.

2)      Marketing Mix ( product, price, place, promotion)

Terdiri dari co-creation (untuk produk), currency (price), communal activation (untuk place), dan conversation (untuk promotion).

3)      Selling ( Commercialization)

Aktivitas yang menghasilkan cash flow bagi perusahaan serta mengintegrasikan pelanggan dan perusahaan dalam suatu hubungan jangka panjang yang saling memuaskan.

  • New wave value

Value merupakan salah satu komponen dari marketing. Value terdiri atas :

1)      Brand ( Character)

Brand adalah karakter dari sebuah produk, bis juga disebut “the cover” atau bungkus atau kemasan.

2)      Service ( Care)

Dalam service Quality ada 5 aspek yang harus diperhatikan , yaitu: tangible, emphaty, responsiveness, reliability and asuurance.

3)      Process ( Collaboration)

Adalah bagaimana perusahaan menciptakan suatu sistem yang dapat memberikan nilai lebih bagi pelanggan.

  • Mobile Connect

Gaya pemasaran di Era New Wave sekarang ini harus memiliki mobilitas tinggi, oleh karena itu, Mobile Connect adalah hal yang harus diperhatikan oleh para pelaku marketing. Ada 10 kekuatan ( The Ten Forces that Flatted the World) yang telah menjadikan dunia datar/flat, yaitu :

  1. Runtuhnya tembok Berlin yang menjadi simbol terbukanya perekonomian yang lebih bebas dan menandai era kelahiran Personal Computer (PC) berbasis Windows
  2.   Menandai Era awal komersialisasi internet
  3. Software yang bisa menghubungkan suatu aplikasi dengan aplikasi lain via internet
  4. Kolaborasi penyelesaian suatu proyek secara online (open-sourcing)
  5. Pemberian kontrak atau proyek ke pihak lain yang bisa mengerjakan secara lebih efisien (outsourcing)
  6. Relokasi produksi atau proses lainnya ke negara lain yang memiliki struktur biaya lebih murah (off-shoring)
  7. Pemanfaatan teknologi untuk menjadikan proses distribusi dan supply chain lebih efisien (supply-chaining)
  8. Pemanfaatan karyawan perusahaan untuk melakukan aktivitas tambahan bagi perusahaan lain ( insourcing)
  9. Search engine seperti Google dan sebagainya ( in-formin)
  10. Komersialisasi personal digital device seperti handphone, iPod, dan Personal Digital Assistant.
  • Experiental Connect

Experiental Connect adalah memberikan deep connection antara marketer dan konsumennya. Hubungan yang terjalin melalui pendekatan yang experiental memiliki 3 aspek, yaitu :

1)      Multisensory atau sense yaitu melihat, mendengar, dan mencium

2)      Emotional yang akan menghasilkan feel, act, and think

3)      Sharing dapat menghubungkan dengan pihak lain.

  • Social Connect

Social connect adalah kemampuan pemasar dalam mengoneksikan pelanggan. Ada 5 karakteristik dari social connect, yaitu :

  1. Status dan Self-Esteem. Bahwa manusia adlah makhluk yang ingin diperhatikan, dimana kebutuhan psikologis manusia, pencapaian, dan penghargaan dari orang lain merupakan kebutuhan tertinggi setelah aktualisasi diri.
  2.  Expressing Identity ( Karakter). Yaitu keinginan mengekspresikan identitasnya yang unik.
  3.  Giving and Getting Help. Yaitu mencari dn memberikan bantuan kepada orang lain.
  4. Affiliation and Belonging. Bahwa manusia selalu menginginkan sesuatu yang lebih besar dan tidak pernah puas dengan apa yang telah didapatkan.
  5. Sense of Community.Yaitu keinginan berkumpul dan menjadi bagian dari sesuatu yang dapat menopangnya malelui kesulitan yang didorong oleh perasaan “senasib dan sepenangungan”.

 

 

 

 

 

 

Iklan

Loyalitas Bankir


Oleh: Gede Prama

Kejadian tragis dalam bentuk dilikuidasinya enam belas bank swasta, telah membawa banyak sekali implikasi. Dari digugatnya transparansi pemerintah, menurun drastisnya kepercayaan masyarakat terhadap dunia perbankan, dipertanyakannya nasib karyawan yang terkena likuidasi, sampai dengan kecurigaan jangan-jangan akan ada likuidasi tahap kedua.

Bagi saya, kejadian ini menimbulkan pertanyaan sederhana, kepada siapa sebenarnya loyalitas para bankir diperuntukkan ? Kepada pemerintah, pemegang saham, konsumen, diri mereka sendiri atau karyawan ?

Terus terang, tidak mudah untuk menjawabnya. Hanya saja, rontoknya keenambelas bank swasta tadi memberi beberapa indikasi menarik.

Pertama, rupanya banyak bank yang lebih takut pada pemerintah dibandingkan takut pada supremasi pasar. Buktinya, dengan memasang ‘satpam’ di atas dalam bentuk menempatkan mantan pejabat tinggi sebagai komisaris, kemudian mereka berani melanggar aturan-aturan pemerintah. Padahal, pemerintah sendiri sedang tidak berdaya menghadapi supremasi pasar.

Kedua, kalau benar sinyalemen Bambang Trihatmojo bahwa sembilan puluh persen bank melanggar kaidah tiga L, tampak jelas bahwa banyak spekulan yang berbaju bankir di negeri ini. Bila spekulan lebih banyak bermain dengan uang sendiri – kalaupun memakai uang orang lain biasanya sepengetahuan sang empu – maka bankir-bankir ini seenak perutnya saja mempermainkan uang orang.

Ketiga, setelah lebih dari sembilan tahun pakto diluncurkan. Tampaknya, upaya pemerintah membuat dunia perbankan yang kokoh dan mandiri, masih jauh panggang dari api. Sebaliknya, malah diisi oleh tidak sedikit pemain ‘cengeng’ yang setiap kali bertemu kesulitan, lantas menangis ke pemerintah minta perlindungan.

Keempat, dari segi jumlah tenaga kerja yang dibajak dari industri lain. Perbankan bisa dikategorikan sebagai industri yang paling rakus melakukan pembajakan. Nyaris tidak ada industri yang luput dari pembajakan industri perbankan. Yang mengecewakan, kendati membajak tenaga kerja paling banyak, ia malah menyimpan tangis profesionalisme yang paling menyedihkan. Lihat saja PHK masal yang terjadi akibat likuidasi, dan kinerja perbankan kita yang demikian menyedihkan.

Dirangkum menjadi satu, keempat indikasi ini bukannya mempermudah pertanyaan sederhana saya di awal tulisan ini. Bahkan, menjadi semakin tidak jelas kemana loyalitas bankir berjalan.

Dilihat dari cara pemerintah melakukan pembinaan di dunia perbankan, loyalitas bankir diukur lebih banyak dari segi seberapa sering bankir menganggukkan kepala terhadap imbauan pemerintah. Siapa yang mengangguk, ia yang loyal, dan kemudian aman. Siapa yang menggelengkan kepala, apa lagi membangkang, maka tahu sendirilah kemudian nasibnya.

Akan tetapi, kalau kita mau berfikir sedikit lebih dalam, sebenarnya ada satu persoalan mendasar yang tersembunyi di balik pengertian loyalitas terakhir.

Bila di balik anggukan kepala banyak bankir, tersembunyi prestasi bankir yang membanggakan, ini loyalitas yang kita inginkan.

Akan tetapi, jika dibalik badan yang membungkuk tadi, tersembunyi persoalan dan bahkan petaka yang mengejutkan, layak sekali kalau kita bertanya, kemana loyalitas para bankir sedang dibawa ?.

Ibarat pendayung perahu, mereka serius dan patuh sekali mendayung. Akan tetapi, mereka tidak bertanya apakah perahu sedang bergerak ke tempat yang diinginkan atau malah sebaliknya. Kesadaran baru timbul setelah mereka semua mau mati masuk jurang.

Tidak banyak berbeda dengan sekumpulan pendayung perahu yang patuh tadi, bankir kita juga sedang bergerak ke tempat yang sama. Lihat saja, mereka bekerja keras, berani membayar mahal untuk ‘menjinakkan’ pemerintah, melakukan pembajakan kemana-mana. Namun, dengan kejadian likuidasi ini, adakah yang pernah bertanya kalau mereka sedang pergi ke tempat yang tepat ?

Kalau Anda setuju dengan pengandaian saya tentang sekumpulan pendayung tadi, inilah persisnya yang saya sebut sebagai the disloyalty of loyal bankers.

Mereka loyal, tetapi kepada hal-hal yang keliru. Lihat saja, mereka memilih membungkukkan badan berlebihan pada otoritas moneter, dibandingkan dengan melakukan pembenahan substansial pada sektor kepercayaan masyarakat. Mereka mengalokasikan dana jauh lebih besar untuk menyembunyikan isu, ketimbang melakukan perbaikan mendasar yang memungkinkan hal yang sama tidak terulang kembali.

Dalam keadaan demikian, adakah kontribusi jangka panjang yang bisa diharapkan dari mereka untuk penyehatan ekonomi ? Terlalu dini untuk bisa menjawab pertanyaan semendasar ini melalui artikel pendek ini

Mengacu pada hasil penelitian yang pernah dilakukan US News and World Report – sebagaimana dikutip Wilson and Wilson dalam buku berpengaruh mereka yang berjudul Stop Selling Start Partnering – sebab utama (69 %) konsumen menghentikan hubungan bisnis dengan perusahaan atau bank karena mereka diperlakukan buruk oleh karyawannya. Sebagai konsultan manajemen dan pengamat, saya yakin angka ini juga ada gunanya untuk direnungkan buat dunia bisnis kita.

Akan tetapi, di tengah kenyataan seperti ini, kita mesti rela menelan pil pahit bahwa karyawan – yang menjadi sebab utama larinya pelanggan – sering didudukkan dalam urutan prioritas ke sekian dalam bisnis. Biaya pendidikan dan pengembangan mereka, hanya diberi angka basa basi lima persen. Dalam keadaan demikian, salahkah saya kalau bertanya ke mana loyalitas bankir sedang dibawa ?

 

Babu Edan


Oleh: Gede Prama

Dalam sejarah perbankan kita, mungkin tidak akan ada lagi merger bank dengan nilai sebesar merger Bank Mandiri. Baik dari segi jumlah manusia yang dimerger, jumlah masalah kredit yang ditinggalkan, maupun aktiva yang digabungkan, semuanya menunjukkan jumlah yang besar. Kalau benar logika sapu lidi yang terlalu sederhana, di mana semakin banyak unsur yang bergabung akan membuat sapu semakin kuat, betapa dahsyatnya kekuatan bank hasil gabungan ini.

Sayangnya, sebagaimana dituturkan oleh sejarah merger banyak perusahaan, merger tidak sesederhana logika sapu lidi yang naif. Semakin banyak manusia yang berkumpul, bisa semakin kuat, bisa juga semakin hancur. Semakin banyaknya harta yang digabungkan, bisa membuat produktivitas aktiva semakin baik, atau malah menimbulkan godaan korupsi yang menghancurkan. Semakin banyak persoalan yang dikeluarkan dari organisasi, bisa membuat beban organisasi lebih ringan, bisa juga membuatnya lumpuh tidak bisa bergerak. Demikian juga dengan kehadiran hero leader. Ia bisa memperbaiki keadaan, bisa juga menjadi sumber demotivasi yang meruntuhkan.

Dilihat dalam perspektif terakhir, masa depan Bank Mandiri, tentu saja masih tanda tanya. Justru di situ indahnya kehidupan. Jika sudah tahu apa yang akan terjadi, tentu saja tidak enak bangun di pagi hari.

Titik berangkat merger yang dilakukan Bank Mandiri sebenarnya sudah tepat. Dari dikeluarkannya beban kredit bermasalah, dipilihnya pemimpin ‘diktator’ yang akan menyetrika bagian-bagian lecek dari organisasi, komitmen pemilik yang amat tinggi, sampai dengan persiapan dari sisi teknologi informasi.

Benar kata seorang penulis, bahwa permulaan yang tepat adalah sebagian dari keberhasilan, namun membiarkan merger Bank Mandiri berjalan alami tanpa rekayasa ekstra, agaknya akan mengembalikan merger ke titik semula. Bahkan, bisa lebih buruk.

Pengalaman saya menjadi konsultan merger sejumlah perusahaan, memberi saya sejumlah titik krusial dalam merger. Titik krusial pertama adalah kampungan tidaknya pemilik. Titik krusial kedua, habisnya sebagian energi untuk menunjukkan bahwa punya kami lebih baik dari punya mereka. Titik krusial ketiga, lama dan rumitnya proses membangun trust sebagai lem perekat organisasi.

Kita mulai dengan titik kritis pertama sekaligus yang paling utama. Sudah menjadi kenyataan yang sulit dibantah, bahwa pemilik adalah kekuatan yang maha dahsyat dalam kehidupan bank. Betapa jelas dan hebatpun konsultan bekerja, namun bila ada satu saja pemilik yang tidak rela dengan perubahan, maka rumitlah cerita.

Bagi Bank Mandiri, titik krusial pertama ini menjadi lebih rumit, karena pemilik terpecah dalam beberapa kekuatan. Dari departemen keuangan, BPPN, BI, kantor menneg BUMN sampai dengan pemilik-pemilik tidak kelihatan lainnya.

Munculnya ke permukaan skandal piutang Bank Bali yang menghebohkan beberapa waktu lalu, adalah salah satu indikasi yang amat kuat, bahwa Bank Mandiri sedang berhadapan dengan sepasukan pemilik yang tidak mudah diatur. Demikian hebatnya skandal terakhir, sampai-sampai dikaitkan dengan perebutan kursi orang nomer satu di republik ini.

Bayangkan, hero leader mana yang berdaya untuk menghadapi kekuasaan korup yang sudah demikian menggurita ? Peraturan mana yang tidak bisa ditemukan celahnya oleh pengusaha ?. Pegawai profesional mana yang tahan dengan todongan pistol ke kepala anak ?.

Titik krusial kedua berkaitan dengan mentalitas kami-mereka. Sudah menjadi cerita klasik hampir setiap merger, kalau organisasi pasca merger dipecah-pecah kedalam kelompok identitas lama. Lebih-lebih bila tercipta banyak manusia tertindas, atau dipimpin oleh manusia super diktator.

Lingkaran-lingkaran manusia terpecah dan saling menarik, terutama di awal merger, sulit dihindari. Kecurigaan mudah sekali timbul. Bahkan oleh persoalan sepele sekalipun. Faktor kepemimpinan memang amat menentukan.

Titik krusial terakhir, dan di sini tampaknya Bank Mandiri memiliki modal yang amat besar adalah kepercayaan. Pemerintah sebagai lembaga jaminan, kepemimpinan yang baru, titik berangkat yang sudah tepat, adalah serangkaian faktor yang membuat kepercayaan mudah diraih. Setidak-tidaknya kepercayaan dari luar seperti nasabah, kreditur dan debitur, lebih mudah diraih. Lain halnya dengan kepercayaan dari dalam. Interaksi antara pemilik yang rumit, dengan tarik menarik kepentingan di dalam yang menyengsarakan, membuat kepercayaan di dalam tidak cepat tercipta.

Saya tidak tahu bagaimana prediksi Anda tentang pemerintahan ke depan, namun memperhatikan permainan di Komisi Pemilihan Umum, mencermati skandal Tanjung Jati B dan Bank Bali, dan masih kokohnya gurita rezim lama, membuat saya pesimis. Apa lagi memperhatikan warisan orde bau (meminjam istilah usil Hartojo Wignjowijoto) yang masih tersisa di mana-mana.

Saya doakan Bank Mandiri agar berhasil. Namun ciri-ciri pemilik seperti di atas, bukan tidak mungkin membuat bank terakhir menjadi Babu Edan (bank bumi daya, eksport import dan dagang negara). Cirinya dua, terpecah-pecah kembali seperti sedia kala, bahkan bisa lebih buruk. Dan, menjadi babu bau bagi pemiliknya yang belum menunjukkan sinyal-sinyal perubahan.

 

 

 

Bali : Bagian Atas Licin


Oleh: Gede Prama

Dalam urusan gangguan rambut, saya sering diledek sudah sampai di tingkat satu : agus (agak gundul sedikit). Di tingkat dua, nama berganti menjadi robert (rontok berat). Berikutnya, bermetamorfose menjadi umar bakri (untung masih ada rambut belakang kanan dan kiri). Kemudian sebutannya wagub (wah gundul banget). Selanjutnya menjadi gunawan (gundul namun menawan). Dan yang paling parah, diberi nama bali (bagian atas licin).

Mencermati skandal drama panjang Bank Bali, yang disertai banyak plintat-plintut, maju-mundur, sana-sini, bohong membohongi, sehingga demikian menjengkelkan, saya teringat lagi dengan penyakit rambut yang paling parah tadi : bagian atas licin.

Bagaimana tidak licin, mereka yang berada di pucuk piramida skandal, tidak hanya lihai, licik dan tidak tahu malu. Namun juga demikian lincahnya, sampai-sampai menteri sekretaris kabinet, yang nota bene secara formal berada amat dekat dengan pusat kekuasaan, dan dijabat bukan oleh orang bodoh, didikte harus membacakan surat pernyataan, yang kemudian di depan DPR disangkal oleh Rudi Ramli.

Ibarat menempuh perjalanan, aktor-aktor skandal bank Bali telah memilih jalan yang amat licin. Sebagaimana nasehat orang tua, bila bermain air basah. Bermain api terbakar. Ada saatnya mereka yang menempuh jalan licin pasti akan terpeleset.

Lebih-lebih berjalan licin dilakukan oleh manusia-manusia yang dibuat gelap oleh nafsu, keinginan dan keserakahan kekuasaan. Lihat saja pada catatan sejarah. Tidak ada satupun penguasa licin dan licik yang tidak berakhir di jurang kekuasaan yang mengenaskan. Marcos, Pinochet, Mugabe adalah sebagian kecil dari manusia yang mengambil jalur licin dan licik, dan berakhir menyedihkan.

Sayangnya, sejarah hanya menjadi pelajaran yang amat berguna setelah tragedi terjadi pada diri kita sendiri. Ini juga yang menyebabkan, kenapa setiap era selalu memproduksi pemain-pemain kekuasaan yang licin dan licik.

Mungkin saja saya sejenis manusia yang amat naif. Akan tetapi, berspekulasi hidup di jalan licin, adalah satu hal yang tidak pernah saya coba. Oleh karena itulah, saya menaruh sangat sedikit respek pada manusia-manusia licin ala pemain skandal bank Bali. Lebih-lebih, kalau mereka menyandang predikat sebagai pemimpin. Disamping membohongi diri sendiri, ia juga meracuni masyarakat.

Coba perhatikan secara lebih cermat, bagaimana orang-orang biasa yang berjalan di jalan yang amat licin. Hidup akan senantiasa dibayangi ketegangan dan katakutan terpeleset. Situasi damai, tentu saja jauh dari jangkauan orang-orang terakhir. Ini tentu saja normal, wajar dan biasa. Yang tidak normal dan kurang ajar, bila ada orang yang berjalan di jalur amat licin, tetapi tenang, tegar, tidak pernah dihantui ketakutan, dan bahkan berani mengancam orang lain.

Piramid bagian atas dari skandal bank Bali, dihuni oleh manusia-manusia jenis terakhir. Orang-orang seperti ini, kala berada di kursi pemimpin, memang akan mendemokratisasikan banyak hal. Dan yang paling menonjol, meminjam argumennya Syahrir, mendemokratisasikan korupsi. Wajah korupsi, sebagaimana kita alami sekarang-sekarang ini, memang hingar bingar. Kalau di zaman orde baru, korupsi dilakukan secara tersembunyi, tidak ada yang berani malu mengembalikan uang jarahan. Di zaman reformasi ini, uang jarahan dikembalikan di depan umum, oknum yang sudah jelas-jelas tidak mengenal malu akan korupsi, justru berdiri pongah dengan bintang maha puteranya.

Inilah zaman yang amat licin. Demikian licinnya, sampai-sampai publik terpeleset dengan banyak sekali kebingungan. Hari ini Rudy Ramli mengumumkan catatan harian, beberapa minggu kemudian dibantah dengan surat bermeterai yang diumumkan mensesneg. Tak lama kemudian, di depan anggota DPR yang terhormat, surat bantahan terakhir tidak diakui oleh Rudy Ramli sendiri.

Hebohnya, segala bentuk kelicinan tadi semuanya dilakukan oleh piramida atas kekuasaan negeri ini. Persis seperti akronim bali (bagian atas licin), negeri ini bagian atasnya diisi sebagian oleh manusia-manusia berlidah dan bermulut licin.

Namun, dengan kepala sedikit jernih perlu dicermati, nasib kita sebagai bangsa tidak ditentukan oleh orang-orang yang kita lengserkan, namun didikte oleh manusia yang kita biarkan bertahan di atas.

Belajar dari sini, dibandingkan teramat sibuk melengserkan orang pasca Suharto, akan jauh lebih berguna dan produktif memikirkan manusia yang akan kita angkat.

Saya menghargai sekali rekan-rekan yang berjuang keras menuntaskan skandal bank Bali. Apa lagi rekan lain yang punya misi membersihkan negeri ini dari korupsi. Namun jangan pernah lupa, nasib kita lebih banyak ditentukan oleh orang-orang yang tidak kita lengserkan dari atas.

Bila agenda diskursus publik kita dihabiskan hanya untuk melengserkan orang, jangan-jangan kita akan berputar di lingkaran sejarah yang sama. Melengserkan orang, melengserkan orang dan terus menerus melengserkan orang. Betapa licinnya sejarah bangsa ini. Sama licinnya dengan skandal bank Bali.

 

 

 

Berumah Di Langit


Oleh: Gede Prama

Saat mata uang Baht pertama kali guncang, banyak pejabat pemerintah, pakar ekonomi, bankir dan pengusaha yang masih yakin akan kuatnya fundamen ekonomi kita. Sekarang, setelah hampir semua pihak dibuat babak belur oleh nilai tukar rupiah, tidak ada lagi yang berani berargumen demikian. Lebih-lebih, setelah sebagian besar sektor yang menjadi hajat hidup orang banyak ikut tersentuh. Sebutlah menggilanya tingkat bunga KPR, sektor properti yang meradang, perbankan yang dagdigdug, bayang-bayang kenaikan harga bahan pokok.

Setelah melihat semua ini, saya khawatir apa yang kita sebut sebagai fundamen ekonomi yang kokoh, jangan-jangan hanya sekadar argumen untuk konsumsi politik tingkat rendah saja. Namun, diberikan legitimasi berlebihan oleh mereka yang menyebut diri pejabat, pakar, politisi atau pengusaha. Setelah sekarang megap-megap semua, tidak sedikit orang yang merasa dirinya dikadalin.

Sebagaimana kejadian yang disertai oleh langkanya transparansi, spekulasipun beredar di sana sini. Dari tidak jalannya regenerasi ekonom pada zamannya Widjojo, banyak proyek tidak feasible namun dipaksakan, terlalu banyaknya vested interest dalam banyak kebijakan publik kita, sampai dengan kecurigaan penggembosan menjelang sidang umum MPR 1998.

Terlepas dari semua spekulasi ini, kita – dan juga sejumlah negara Asia Tenggara – sebenarnya sudah terlalu lama dibuai oleh banyak pujian. Baik oleh IMF, bank dunia maupun sederetan lembaga bereputasi internasional lainnya. Disebut sebagai daerah dengan keajaiban ekonomi, daerah dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi, dan masih banyak lagi pujian sejenis.

Konsekwensinya, tidak sedikit policy maker kita yang dibuat over optimistic oleh pujian-pujian ini. Seperti seorang anak yang sering dipuji, ia mudah sekali menilai kemampuan dirinya jauh di atas realitas yang sebenarnya. Alias berumah di langit.

Ini yang bisa menjelaskan kenapa banyak proyek-proyek besar kita seperti berlari cepat, mau melompat, bila mana perlu terbang meniggalkan bangsa lain. Yang menyedihkan, kita bersedia membayar sangat mahal hanya untuk mempertahan pujian orang. Urbanisasi yang tidak pernah berhenti, petani cengkeh yang berteriak, petani jeruk yang loyo, nilai tukar barang desa dan barang kota yang cenderung semakin tidak seimbang, kebakaran hutan yang tidak tanggung-tanggung akibat dana reboisasi yang disunat, adalah sebagian kecil contoh dari besarnya biaya yang kita bayar untuk mempertahankan pujian tadi.

Belum lagi kalau bukti-bukti ini digabungkan dengan berbagai kontroversi. Seperti penduduk terbanyak di sektor pertanian, tetapi mengimport buah dan barang pertanian lainnya dalam jumlah yang tidak kecil. Pesawat terbang ditukar dengan barang pertanian yang sebenarnya kita bisa hasilkan sendiri. Teknologi pertanian kita yang tertinggal terus dibandingkan negara lain.

Melihat semua ini, ekonomi kita mirip dengan usaha membuat rumah di langit. Hampir semuanya serba mengambang. Tercabut dari akarnya. Petani yang merupakan mayoritas penduduk kita mau ditinggalkan. Sekarang, di tengah-tengah gejolak nilai tukar yang tidak menentu, tiba-tiba orang banyak mesti merogoh kantong untuk membayar bunga KPR yang melangit. Berdebar melihat harga kebutuhan pokok menaik secara pasti. Agaknya, tidak berlebihan kalau hal ini disebut sebagai harga mahal yang harus dibayar untuk mempertahankan pujian orang lain.

Sebagaimana rumah, kita bisa hidup tanpa langit-langit. Tetapi, kita tidak bisa hidup tanpa tanah dan bumi yang kita injak setiap saat. Perekonomian juga – saya kira – sama saja.

Merebaknya akibat yang ditimbulkan oleh krisis nilai tukar rupiah, mungkin merupakan saat yang tepat untuk segera melakukan koreksi. Bila anak-anak yang terlalu banyak ‘bermandi’ pujian, kedewasaannya sering terhambat. Perekonomian juga sama saja. Sebagai kumpulan manusia, kita tentu saja membutuhkan pujian. Akan tetapi, perlu diwaspadai bahwa tidak ada pembunuh kewaspadaan yang lebih sadis dari pujian orang lain.

Kalau mau jujur, early warning system dalam perekonomian kita sudah lama dibuat tidak berfungsi. Bukan oleh ketiadaan ekonom kaliber, tetapi oleh perasaan mabok dipuji orang lain.

Bagi saya, dibandingkan dengan hidup mentereng tetapi pada saat yang sama menginjak hidup banyak saudara, masih jauh lebih arif tampil sederhana namun hidup bahagia bersama saudara yang lain.

Dengan spirit ini, mungkin sudah saatnya melakukan evaluasi ulang terhadap kedewasaan perekonomian kita. Pertama-tama tentu saja mewaspadai pisau pembunuh kewaspadaan yang paling sadis yang bernama pujian. Kemudian, belajar hidup lebih realistis. Jika tanah tempat kita berdiri penuh dengan kebakaran hutan – bahkan sampai mengganggu tetangga – mari kita alokasikan energi untuk tidak mengulangi kekeliruan yang sama. Bila kebanyakan dari saudara kita menggantungkan hidup dari tanah dan pertanian, mari kita bangun kemajuan di atas apa yang kita punya. Jika banyak orang menjerit karena ketiadaan pekerjaan, mari kita upayakan cara biar mereka bisa menjadi manusia lebih bermartabat.

Keengganan untuk memperhatikan hal-hal terakhir ini. Apa lagi secara over optimistic beranggapan bahwa kita bisa melompat tanpa harus bertumpu pada apa yang kita punya, hanya akan membuat kita sebagai kumpulan manusia yang berumah di langit. Sayangnya, ia tidak pernah nyata. Berawal dari mimpi dan berakhir dengan mimpi serupa. Yang lebih menghawatirkan, kita harus membayar mimpi tadi dengan harga yang teramat mahal.

Sebagai salah satu komponen kecil bangsa ini, saya akan senang sekali kalau kita bisa berumah di langit. Akan tetapi, kalau ongkos yang harus dibayar demikian mahal. Lebih-lebih sangat tidak jelas kapan kita bisa berumah di sana. Saya memilih untuk berkesimpulan : ‘langit memang bukan rumah kita’.

 

Dari Krisis Ke Krisis


Oleh: Gede Prama

Beberapa kejadian besar di tahun 1997 ini, memberikan indikasi kuat bahwa kita termasuk bangsa yang hidup dari krisis ke krisis. Jatuhnya pesawat Sempati di Bandung, tenggelamnya kapal feri di danau Toba, terbakarnya ribuan hektar hutan, goncangnya nilai tukar rupiah, dan terakhir jatuhnya pesawat Garuda di medan adalah sebagian dari krisis-krisis tersebut.

Jika diamati lebih cermat, sebagian besar dari krisis-krisis tadi sudah pernah terjadi sebelumnya. Kendati dalam skala dan waktu yang berbeda. Oleh karena itu, bila benar pendapat sejumlah orang arif bahwa hanya serigala yang masuk lobang dua kali. Saya termasuk orang yang tidak tega menyebut bangsa ini sebagai bangsa serigala.

Jauh dari niat untuk sekadar mencari siapa yang salah, krisis-krisis tadi sebenarnya sebuah pelajaran berguna untuk segera melakukan reorientasi dalam sejumlah manajemen publik. Dikatakan demikian, karena tidak ada satupun anggota bangsa ini yang menginginkan krisis yang sama terulang kembali. Disamping itu, harga yang telah kita bayar untuk itu sudah terlalu mahal.

Salah satu segi dari manajemen publik yang ingin saya ungkap dalam kolom pendek ini adalah public discourse. Ada banyak pakar, manajer, konsultan, pengusaha, pengamat dan aparat pemerintah yang hanya bersemangat bila diajak berdiskusi tentang persoalan-persoalan ‘besar’. Lihat saja diskusi tentang gejolak nilai tukar rupiah, kebakaran hutan, dan terakhir jatuhnya pesawat Garuda di Medan. Tidak ada media yang absen dari pemberitaan ini. Hampir semua pakar dan pengamat bersemangat dengan topik seksi ini. Banyak manajer dan pengusaha yang getol sekali membicarakannya. Aparat pemerintah tentu saja tidak pernah ketinggalan dalam hal ini.

Bila saya ibaratkan dengan kebakaran, public discourse kita ditandai oleh lebih banyak diskusi tentang kebakaran setelah rumah kita sebagian besar terbakar. Jarang sekali – kalau tidak mau dikatakan tidak ada – ada diskusi dengan tema-tema kecil yang antisipatif.

Dibandingkan dengan diskusi sebab-sebab kebakaran – apa lagi mencari siapa yang salah – setelah rumah terbakar, jauh lebih berguna berdiskusi tentang bagaimana menggunakan kompor yang benar. Bagaima menghindari korsleting listrik. Bagaimana mendidik anak-anak agar sadar akan bahaya kebakaran, dan seterusnya.

Sayangnya, setiap ada upaya melempar tema-tema kecil yang antisipatif – seperti mendidik anak-anak agar sadar akan bahaya kebakaran – tidak sedikit orang yang alergi. Pers menyebutnya tidak memiliki nilai berita. Manajer dan pengusaha menyimpulkan sebagai tidak relevan. Pengamat dan pakar menganggapnya tidak perlu. Pejabat pemerintah merasa terlalu sibuk memikirkan hal-hal ‘kecil’.

Sebagai contoh kebakaran hutan. Bila sudah ada sinyal kemarau panjang, kenapa tidak sejak awal ada diskusi tentang bahaya kebakaran hutan yang menyeramkan ini ? Mengenai gejolak nilai tukar rupiah, bila kita sepakat dengan konsep globalisasi, kenapa tidak satupun pihak yang berani melempar isu nilai tukar sebagai konsekwensinya, jauh-jauh hari sebelum kita tenggelam oleh isu mendebarkan ini ?

Sebagaimana pohon besar, ia selalu mulai dengan sebuah biji benih yang kecil. Demikian juga dengan persoalan yang berakhir dengan krisis. Kebakaran mulai dengan percikan api yang kecil. Challenger meledak mulai dengan tidak berfungsinya spare part kecil yang disebut O-ring. Namun, tetap saja kita memiliki keengganan untuk berdiskusi tentang hal-hal kecil yang antisipatif.

Aspek kedua dari manajemen publik yang mau saya angkat ke permukaan setelah public discourse adalah cara berfikir di baliknya. Sebagaimana kita tahu, cara berfikir di balik banyak keputusan manajemen publik kita terlalu banyak bertumpu pada memori. Pada data dan informasi. Pada pengalaman-pengalaman masa lalu.

Ibarat piringan hitam, kita sudah diformat untuk menyanyikan lagu yang sama secara berulang-ulang. Sementara, persoalan yang muncul jarang sekali yang sama. Sebagai bukti, lihat saja diskusi bolak-balik tentang fundamentalisme ekonomi setelah gejolak nilai tukar rupiah. Atau tuduhan kiri kanan terhadap spekulan sejenis Soros. Sebagai hasilnya, bila sering timbul krisis, saya yakin karena banyak diantara kita yang memperkosa persoalan dengan kerangka-kerangka usang.

Padahal, manajemen sebenarnya berkaitan dengan apa yang perlu dilakukan. Bukan berkaitan dengan apa yang sudah dilakukan. Pengelola publik yang sedikit-sedikit menoleh ke data dan informasi, pengalalaman-pengalaman masa lalu, atau singkatnya pada memori, sebaiknya jadi pengurus museum saja !.

Belajar dari ini semua, mungkin sudah saatnya kita keluar dari segala bentuk kerutinan berfikir, dan mencoba memulai public discourse yang rada berbeda. Karena rutinitas mudah sekali menyebabkan kejenuhan dalam imajinasi, energi dan semangat.

Persoalan-persoalan penting yang membentuk masa depan – setidaknya menurut saya – tidak terdapat pada tema-tema seminar, lokakarya, berita besar media, atau bahan-bahan pidato pejabat. Melainkan tersembunyi di balik hal-hal yang sering kita anggap kecil dan sepele. Bila kita menunggu sampai persoalan dibicarakan secara besar-besaran – sebagaimana kebakaran hutan, gejolak nilai tukar dan kecelakaan pesawat terbang – sebenarnya sudah sangat terlambat. Tanpa ini, saya khawatir kita akan menghabiskan sebagian besar hidup dari krisis ke krisis. Dan kemudian, tegakah kita menyebut diri kita sebagai bangsa serigala ?

 

 

 

EVOLUSI TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN


Ilmu pengetahuan terdiri atas seperangkat teori dalam bidang tertentu.  Teori berfungsi untuk membaca kenyataan empiris.  Fakta empiris yang sama dapat diceritakan oleh beberapa orang dengan cara yang berbeda-beda sesuai dengan kacamata teori yang digunakan. Tanpa teori, buta tentang peristiwa empiris, sebaliknya tanpa berhadapan dengan peristiwa-peristiwa empiris, suatu teori lumpuh.  Ciri-ciri teori:

  1. Terdiri atas seperangkat proposisi (proposisi=pernyataan tentang hubungan antara dua konsep atau lebih) yang saling berkaitan;
  2. Masing-masing proposisi atau defenisi atau konsef saling menerangkan (sehingga diperoleh gambaran yang bulat dan utuh tentang suatu peristiwa);
  3. Beberapa diantaranya dapat diuji secara empiris (metodologi penelitian).

Contoh teori: Apabila seseorang diberi stimulus, maka ia akan memberikan reaksi dengan cara tertentu (stimulus dan reaksi adalah dua konsep yang dihubungkan menjadi satu proposisi);  Konsep hukuman dan perilaku (apabila anak diberi hukuman, maka perilakunya akan berubah ke arah yang positif=proposisi), Fungsi teori:

  1. Eksplanatif (menjelaskan)-bersifat positif; ditentukan oleh: a) kesederhanaan strukturnya, b) kecermatan penjelasannya, c) relevansinya terhadap fenomena sosial yang berbeda-beda.
  2. Prediktif (peramalan/prakiraan)-bersifat probabilities; diterapkan dalam tiga jenis situasi: a) waktu yang akan datang, b) tempat yang berbeda, c) kelompok sosial yang lebih besar.
  3. Kontrol (mengendalikan)

Teori organisasi adalah studi tentang bagaimana organisasi menjalankan fungsinya dan bagaimana mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang-orang yang  bekerja di dalamnya ataupun masyarakat di lingkup kerja mereka.

Teori organisasi adalah suatu konsefsi, pandangan, tinjauan, ajaran,  pendapat atau pendekatan tentang pemecahan masalah organisasi agar lebih berhasil dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Masalah adalah segala sesuatu  yang segala sesuatu yang ada hubungannya dengan kepentingan organisasi yang memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan.  Dus masalah organisasi adalah memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan.

Ada banyak masalah yang dihadapi organisasi (kompleks) dan memerlukan pemecahan tersendiri sehingga muncul berbagai kajian untuk lebih memahami efektivitas organisasi.

Teori organisasi Muncul pada abad 19 dilatarbelakangi oleh Revolusi Inggris dan lahirnya perusahaan raksasa di Amerika  Serikat.

Evoluasi Teori Organisasi

A. Teori Klasik

  1. Teori tipe organisasi (Birokrasi) oleh Max Weber (Sosiolog Jerman);
  2. Teori manajemen Ilmiah oleh Fredrick Winslow Taylor (Amerika);
  3. Teori administrative (prinsif-prinsif organisasi)  oleh Henry Fayol (Prancis).

B.     Teori Organisasi dan Manajemen Neo Klasik;

C.     Teori modern;

D.    Teori organisasi dan manajemen Jepang dan teori Z;

5 Golongan Teori Organisasi Modern (Prajudi Atmosudirdjo)

  • Teori organisasi klasik;
  • Teori organisasi hubungan antar manusia;
  • Teori proses;
  • Teori prilaku;
  • Teori Sistema.

4 Macam Teori Organisasi (Amitai Etzioni)

  • Teori klasik (Scientific management);
  • Aliran hubungan manusia (human relations);
  • Sistem pendekatan struktural;
  • Teori pembuatan keputusan.

9 Macam Teori Organisasi (Wursanto, 2003:260-274)

  • 1.      Teori organisasi klasik;
  • 2.      Teori organisasi birokrasi;
  • 3.      Teori organisasi human relations;
  • 4.      Teori organisasi perilaku;
  • 5.      Teori organisasi proses;
  • 6.      Teori organisasi kepemimpinan;
  • 7.      Teori organisasi fungsi;
  • 8.      Teori organisasi pembuatan keputusan;
  • Teori organisasi kontingensi.

8 Pendekatan Teori Organisasi (Harold Koontz dan Cyrill o’Donnell)

  1. Pendekatan pengalaman atau kasus (the empirical, or case approach);
  2. Pendekatan prilaku antar pribadi (the interpersonal behavior approach);
  3. Pendekatan perilaku kelompok (the group behavior approach);
  4. Pendekatan kerjasama sistem social (the cooperative social system approach);
  5. Pendekatan sistem teknik sosial (the sociotechnical system approach);
  6. Pendekatan teori keputusan (the decision theory-center approach);
  7. Pendekatan pusat komunikasi (the communication-center approach);
  8. Pendekatan operasi (the operational approach).

Kesimpulan:

Tidak ada satupun teori yang memiliki kebenaran mutlak.  Masing-masing teori saling melengkapi.

  • Teori Klasik

Teori organisasi klasik disebut juga, antara lain: teori organisasi spesialisasi, teori formalisma, teori struktur (the stucture theory of organization).  Muncul untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.

1.  Teori tipe organisasi (Birokrasi) oleh Max Weber (Sosiolog Jerman);

Ciri Birokrasi modern (ideal):

1.      Adanya prinsif pembidangan tugas yang jelas (jurisdictional areas), umumnya diatur oleh hukum/peraturan-peraturan administrasi, yaitu:

  • Adanya pembagian tugas yang jelas bagi apparatus birokrasi,
  • Adanya pendelegasian wewenang,
  • Setiap tugas yang dilaksanakan menuntut keahlian/keterampilan (spesialisasi).  Dus yang dapat diangkat menjadi aparat birokrasi adalah mereka yang mempunyai keahlian (kualifikasi).

2.      Adanya prinsif hierarki;

3.      Manajemen kantor modern didasarkan pada  dokumen tertulis/diarsipkan;

4.      Tugas dalam organisasi dilaksanakan  berdasarkan spesialisasi, dus diperlukan pendidikan dan latihan secara terus menerus;

5.      Menuntut pegawai bekerja dengan kapasitas penuh;

6.      Karena tindakan dalam manajemen harus didasari oleh perturan-peraturan/perundang-undangan, maka setiap apparatus birokrasi harus mempelajari perundang-undangan dan memahaminya.

Unsur Birokrasi Ideal:

  1. Hirarki,
  2. Kualitas Keahlian,
  3. Aspek-aspek keahlian,
  4. Kewenangan dan kekuasaan yang legal.

Fungsi Birokrasi Ideal:

  1. Spesialisasi,
  2. Struktur,
  3. Kemungkinan meramalkan dan kestabilan,
  4. Rasionalisasi, dan
  5. Bagian dari demokrasi.

Strategi Untuk Mencapai Tujuan Organisasi (5 Prinsip):

  1. Prinsip spesialisasi;
  2. Prinsip rantai komando atau prinsip hirarki;
  3. Prinsip loyalitas;
  4. Prinsip impersonal;
  5. Prinsip uniformalitas.

2. Teori manajemen ilmiah (Scientific Manajement, 1911) oleh Fredrick Winslow Taylor (Amerika);

(Charles Babbage, On the economy of machinery and manufactures, 1832)

Prinsip:

1.      Pembagian Kerja Berdasarkan Keterampilan (waktu dan tenaga dapat dihemat bila prinsif pembagian kerja diterapkan dalam produksi),

2.      Mempelajari kebiasaan kerja pegawai dan menganalisisnya;

3.      Seleksi pegawai secara ilmiah;

4.      Kerjasama antara pengawas dan pegawai;

5.      Pembagian tanggung jawab antara manajemen dan pegawai secara wajar.

Manajemen ilmiah:

(berhubungan dengan manajemen inisiatif dan insentif)

  1. Penghematan dalam mendidik pekerja yang magang dalam satu perusahaan;
  2. Penghematan dalam pemakaian material belajar;
  3. Menghemat waktu dan menghindari perpindahan tempat kerja;
  4. Menghemat waktu dalam tukar menukar alat kerja;
  5. Keterampilan dalam mengerjakan pekerjaan dengan sistem berulang;
  6. Dalam pembagian tugas pekerjaan, disarankan mengganti pekerjaan tangan manusia dengan mesin;

Kesimpulan:

  1. Menerapkan “one best way” dalam melaksanakan pekerjaan;
  2. Menyeragamkan cara melakukan pekerjaan dengan mempelajari gerak dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan satu pekerjaan (time and motion studies);
  3. Melakukan seleksi pekerjaan sesuai dengan tugas khusus yang akan dilaksanakan dan pegawai dilatih secara efisien sebelum melaksanakan tugas;
  4. Upah/gaji dibayar berdasarkan potongan kerja yang telah diselesaikan (piece rate system) oleh seseorang dan bukan perkelompok kerja;
  5. Pegawai dirangsang untuk melampaui target yang telah ditentukan dengan cara memberikan bonus.

Scientific Management

1.      Memfokuskan unit analisisnya pada kegiatan pisik pekerjaan (hubungan pegawai dan pekerjaannya/manusia dan alat/mesin);

2.      Tujuan utamanya memperbaiki tugas pekerjaan rutin dan yang bersifat repetitive;

3.      Pendekatannya bersifat empiris, induktif dan melakukan penelitian terperinci terhadap pekerjaan untuk menentukan bagaimana yang paling efisien suatu pekerjaan harus dilakukan;

4.      Sasaran utama adalah organisasi tingkat bawah (operasional/bengkel kerja);

5.      Pandangannya bersifat mikro dan orientasinya botton up (dari tingkat bawah organisasi ke tingkat atas).

Efisiesi

1.      Tanpa tolok ukur;

2.      Dengan tolok ukur.

a.      Segi produktivitas (hasil/output)

b.      Segi penghematan (pengorbanan/input)

Tanpa tolok ukur

1.      segi produktivitas/hasil/output

dengan pengorbanan yang sama, hasil berbeda (hasil tinggi=efisien, hasil rendah=tidak efisien).

2.      segi penghematan/pengorbanan/input

dengan pengorbanan yang berbeda, memberikan hasil yang sama (kecil pengorbanan=efisien, besar pengorbanan=tidak efisien).

Dengan tolok ukur

1.      segi hasil/output/produktivitas

perbandingan antara hasil minimum yang ditetapkan dengan hasil ril yang dicapai (efisien=hasil ril>hasil minimal ditetapkan; normal=hasil ril=hasil minimal ditetapkan; tidak efisien=hasil ril<hasil yang ditetapkan).

2.      segi pengorbanan/input/penghematan

perbandingan antara pengorbanan maksimal yang ditetapkan dengan pengorbanan ril (efisien=pengorbanan ril<pengorbanan maksimal ditetapkan; normal=pengorbanan ril=pengorbanan maksimal ditetapkan; tidak efisien=pengorbanan ril>pengorbanan maksimal ditetapkan).

3.     Teori administrative (prinsif-prinsif organisasi)  oleh Henry Fayol (Prancis)  (Henry Fayol, D.S. Pugh, 1971).

Ada 10 Prinsif organisasi

1.      Penetapan tujuan yang jelas;

2.      Kesatuan perintah (the principle of unity of command);

3.      Keseimbangan;

4.      Pendistribusian pekerjaan (the principle of distribution of work);

5.      Rentang pengawasan (the principle of span of control);

6.      Prinsip pelimpahan wewenang (the principle of delegation of authority);

7.      Prinsip departementasi (the principle of departementation);

8.      Prinsip penempatan pegawai yang tepat (the principle of the right man in the right place);

9.      Prinsip koordinasi (the principle of coordination);

10.       Prinsip pemberian balas jasa yang memuaskan.

Prinsif-prinsif Organisasi dan Manajemen:

1.      Pembagian tugas/pekerjaan (spesialisasi);

2.      Kewenangan dan tanggung jawab;

3.      Disiplin;

4.      Kesatuan komando;

5.      Kesatuan arah;

6.      Kepentingan pribadi tunduk kepada kepentingan umum organisasi;

7.      Imbalan jasa;

8.      Sentralisasi;

9.      Rantai skala;

10.       Ketertiban (the right man in the right place on the right time);

11.       Kewajaran;

12.       Kestabilan organisasi;

13.       Inisiatif;

14.       Kebanggaan kesatuan (I’espirit de corps).

Prinsif Organisasi Fayol:

1.      Pembagian tugas pekerjaan;

2.      Kesatuan pengarahan;

3.      Sentralisasi;

4.      Mata rantai, tingkat jenjang organisasi;

Prinsif Organisasi Max Waber:

1.      Keahlian

Semua kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, harus didasarkan keahlian, sehingga mampu menjalankan tugas dengan baik;

2.      Berdasarkan kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur

Pelaksanaan tugas pekerjaan harus sesuai dengan kebijaksanaan, peraturan dan prosedurnya;

3.      Jenjang hirarki

Setiap pelaksanaan tugas pekerjaan harus dapat dipertanggung jawabkan kepada atasan melalui mata rantai tingkat unit dalam organisasi;

4.      Formalitas

Semua keputusan harus diambil secara formal dan tidak ada pertimbangan yang bersifat pribadi;

5.      Meritokrasi system

Hal-hal yang menyangkut bidang kepegawaian harus didasarkan pada sistem kecakapan (maritokrasi system).

Kesimpulan:

1.      Formulation of the objectives (perumusan tujuan-jelas, dimengerti, dipahami, dan diterima);

2.      Devision of work (pembagian tugas pekerjaan)/distribution of work (pembagian tugas)/homogenetise assignment (pembagian kerja)/devisionisasi (departementasi);

3.      Delegation of authority and responsibility (pelimpahan wewenang dan tanggung jawab-seimbang);

4.      Level of herarchy (banyaknya tingkat hierarkis)/span of control (rentang pengawasan);

5.      Unity of direction (kesatuan arah)/unity of command (kesatuan perintah);

6.      Understanding by the individual of his own task and the task of the whole (memahami akan tugas masing-masing dan kaitan tugas secara keseluruhan)/the right man in the right place on the right time (penempatan orang sesuai keahlian dan waktu);

7.      Struktur organisasi sederhana dengan pola dasar relatif permanen;

8.      Security of tenure (jaminan jabatan);

9.      Balas jasa setimpal dengan jasa yang diberikan;

10.       Koordinasi.

Hubungan Antara Pemikiran-Pemikiran Teori klasik

Erat sekali, pada beberapa asfek keduanya adalah identik (persamaan teori birokrasi dan teori administrative):

1.      Bersifat deduktif, menjelaskan secara luas dan melihat organisasi secara normatip,

2.      Sebagai satu kesatuan yang lahir secara abstrak sebagai suatu konsep mental,

3.      Mendukung organisasi formal yang mengambil untung dari spesialisasi  (suatu ciri dasar organisasi formal),

4.      Menekankan segi objektif, rasionalitas, kepastian, hierarki, dan profesional serta menghasilkan organisasi formal dengan karakteristik sama;

5.      Memfokuskan pada struktur organisasi dan manusia (dimulai dari tingkat atas, pandangan bersifat makro dan berorientasi top down).

Perbedaan Birokrasi & Teori Administratif

Birokrasi Teori Administratif
1.            menekankan pada apa yang harus dilakukan organisasi; 1. menekankan pada bagai-mana memperoleh orga-

nisasi formal;

2.        memfokuskan pada organisasi 2. memfokuskan pada mana- jemen.

B. TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN NEO KLASIK

(Hugo Munstenberg, Chester I. Barnard, Argyris, Elton Mayo dkk)

Pendekatan:

Teoritis dan Empiris.

Human relations movement (pendekatan hubungan kemanusiaan), setiap orang berbeda, mempunyai keunikan tersendiri sesuai dengan keadaan, sikap, kepercayaan dan motivasi hidup masing-masing.

Dalam bekerja, manusia tidak mungkin terlepas dari keunikan, tetapi akan mempengaruhi tindakan dan cara berfikir.

Faktor yang mendekatkan orang satu sama lain adalah faktor kesamaan (daerah, kegemaran, profesi, kepercayaan dan ideologi).

Keakraban hubungan akan terwujud dalam bentuk organisasi informal yang selalu membayangi organisasi formal.

Dus seorang pemimpin harus menyadari dan memperhitungkan kehadiran organisasi informal dalam menganalisis masalah organisasi formal.

Elemen-Elemen

1.      Indidvidu,

2.      Kelompok kerja (organisasi informal),

3.      Manajemen partisipatif,

Tujuan Dilaksanakan Human Relations

1.       Kepuasan psikologis pegawai;

2.       Moral tinggi;

3.       Disiplin tinggi;

4.       Loyalitas tinggi;

5.       Motivasi tinggi.

C. TEORI MODERN

(dikembangkan tahun 1950-an)

Suatu organisasi merupakan suatu proses yang tersusun para individu saling mempengaruhi untuk berbagai tujuan.

Karakteristik Teori Modern:

1.      Kadang-kadang disebut analisis sistem organisasi,

2.      Mempertimbangkan semua elemen, organisasi,

3.      Memandang organisasi sebagai suatu sistem,

4.      Penyesuaian diri agar organisasi itu dapat bertahan lama dalam hidupnya, harus disesuaikan dengan perubahan lingkungannya,

5.      Organisasi dan lingkungannya harus dilihat sebagai sesuatu yang saling ketergantungan.  Multidisiplin.

Kontributor Teori Modern:

1.      Alfred Korzybski, 1993, General Sementics (manusia hidup dalam tiga dunia yang berbeda, yaitu dunia peristiwa, dunia objek dan dunia simbol, menitik beratkan masalah bahasa dan komunikasi, topik: ringkasan, penyimpulan, kekakuan bahasa, lingkungan komunikasi, sifat kata-kata, dan pentingnya tanggapan),

2.      Mary Parker Follet, 1920-an (keseimbangan antara perhatian individu dan organisasi; mengerjakan sesuatu sebagai jalan keluar dalam suatu semangat kerja sama; kesadaran cita-cita sehingga setiap orang adalah bagian dari suatu kelompok; dan masyarakat; dorongan individu diterima tanpa mengorbankan kepentingan organisasi),

3.      Chester I. Barnard, 1938 (organisasi sebagai suatu sistem sosial yang dinamis; individu, organisasi, penyalur, dan konsumen merupakan bagian dari lingkungan organisasi; aspek organisasi formal dan informal),

4.      Norbert Wiener, 1948 (menemukan sibernetika=orang=pengemudi, pengendalian sistem pada pengaruh arus balik informasi; menunjang perkembangan komputer eletronik, penggunaan komputer dalam proses pengawasan, suatu sistem terdiri atas input, proses, output, arus balik, dan lingkungan),

5.      Ludwig Von Bertalanffy, (organisasi sebagai masalah yang utama bagi seluruh kehidupan; kedinamikan, sistem, interaksional multidimensional, multi level; suatu sistem dilihat sebagai suatu kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan; suatu organisasi dalam pandangan yang modern merupakan suatu sistem).

Sifat Teori Medern:

1.      Memandang suatu organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri atas lima bagian pokok, yaitu: input, proses, output, arus balik, dan lingkungan,

2.      Kedinamisan,

3.      Multi Level dan Multi Dimensional,

4.      Multi Motivasi,

5.      Multi Disipliner,

6.      Despkriptif,

7.      Multi Variabel,

8.      Adaptif.

E.     TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN

JEPANG DAN TEORI Z

(Richard T.Pascall dan William Cuchi)

Kombinasi antara gaya manajemen Jepang (nilai-nilai kerjasama kelompok, kepercayaan dan perasaan tanggung jawab bersama) dengan gaya manajemen Amerika (pendekatan secara struktural/formal organisasi).

Manajemen Amerika

1.      Sistem kerja jangka pendek;

2.      Evaluasi dan promosi cepat;

3.      Sistem bonus dan upah berdasarkan produktivitas;

4.      Karier berdasarkan spesialisasi;

5.      Mekanisme pengawasan: hierarki;

6.      Pengambilan kepusan oleh pimpinan;

7.      Tanggung jawab individual

Ciri-Ciri Manajemen Jepang:

1.      Sistem kerja seumur hidup;

2.      Evaluasi dan promosi lama;

3.      Sistem bonus dan kemudahan kerja;

4.      Karier tidak berdasarkan spesialisasi;

5.      Mekanisme pengawasan oleh anggota kelompok;

6.      Proses pengambilan keputusan: ringi (dari tingkat bawah);

7.      Tanggung jawab kelompok dalam manajemen;

8.      Keterlibatan seluruh orang (konsumen, suplayer, orang tua pegawai).

Keunggulan Tipe Z:

1.      Jangka waktu kerja lama;

2.      Sistem evaluasi dan promosi lambat;

3.      Pengambilan keputusan: consensus dan partisipasi;

4.      Tanggaung jawab: masing-masing orang;

5.      Sifat keseluruhan (orang dihargai sebagai manusia);

6.      Egalitarianisme (persamaan hak);

Langkah-Langkah Perubahan dari Tipe A ke Tipe Z:

1.      Memahami teori z;

2.      Mengevaluasi filosofi organisasi;

3.      Melibatkan diri dalam kepemimpinan organisasi;

4.      Melaksanakan filsafat organisasi dengan menciptakan struktur yang lebih fleksibel dan intensif;

5.      Mengembangkan keterampilan antara individu-individu;

6.      Mengevaluasi diri dan sistem;

7.      Melibatkan serikat pekerja;

8.      Menciptakan stabilitas kerja;

9.      Sistem kerja dengan evaluasi dan promosi lambat;

10.       Mengembangkan jalan karier;

11.       Perubahan dimulai dari tingkat atas;

12.       Menciptakan bidang-bidang untuk berprestasi;

13.       Mengembangkan hubungan menyeluruh.

BAB IV

BIROKRASI INDONESIA

pengertian

1.      Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai bayaran yang tidak dipilih oleh rakyat;

2.      Cara pemerintahan yang sangat dikuasai oleh pegawai.

Peranan Birokrasi

Pemerintah Indonesia

1.      Stabilisator (menciptakan suasana aman dan stabil);

2.      Dinamisator (menggerakkan);

3.      Inovator (pembaharuan);

4.      Arbitrator dan moderator (perantara).

10 Prinsif Birokrasi Pemerintah Indonesia

(Kepres No. 15 tahun 1984)

1.      Pembagian habis tugas;

2.      Perumusan tugas pokok dan fungsi yang jelas;

3.      Fungsionalisasi;

4.      Koordinasi, sinkronisasi, dan integrasi;

5.      Kontinuitas;

6.      Jalur dan staf;

7.      Kesederhanaan;

8.      Asas fleksibelitas;

9.      Pendelegasian wewenang yang jelas;

10.       Pengelompokan sehomogen mungkin.

Kendala Birokrasi di Indonesia:

1. Struktur organisasi

a. Dalam struktur

mengarah pada pola mekanik, prinsip pembagian habis tugas akibatnya terjadi pengkotakan, tanggung jawab satu bidang tugas, memandang tugasnya lebih penting.

b. Koordinasi horizontal (kelemahan komunikasi dan unsur psikologis)

2. Kelemahan komunikasi,

a.      Kendali psikologis,

b.      Kendala dalam pendelegasian wewenang,

c.      Kendala komunikasi ke atas,

3. Aparatus birokrasi

  1. Hubungan antara atasan dan bawahan;
  2. Kapasitas kerja yang belum maksimal;
  3. Mental aparat birokrasi yang rapuh;
%d blogger menyukai ini: