Posts from the ‘TOKOH MANAJEMEN’ Category

KIAT-KIAT PEMASARAN DARI REGIS McKENNA


REGIS MCKENNASELAMA dua puluh tahun terakhir ini, saya telah belajar di suatu sekolah bisnis terbaik dunia. Namanya Lembah Silikon (Silicon Valley). Bila orang mendengar Lembah Silikon, yang terbayang adalah teknologi maju. Bits dan bytes, chips dan RAMs. Tetapi untuk diri saya, kehebatan dan pentingnya Lembah Silikon bukan sekedar pada teknologi-teknologi barunya. Bagi diri saya, Lembah Silikon adalah sebuah laboratorium bagi gagasan-gagasan baru tentang bisnis dan pemasaran.

Pada saat saya pindah dari Pennsylvania ke California pada tahun 1963, orang belum mengenal Lembah Silikon. Tetapi daerah itu sudah tampak kekhasannya. Sekelompok insinyur berada disana. Mereka melakukan percobaan-percobaan dengan teknologi-teknologi baru dan menciptakan industri-industri baru. Laju perubahan di situ sungguh luar biasa. Tampaknya setiap hari terjadi penemuan baru, produk baru, dan perusahaan baru. Walau teknologi maju dengan sangat cepat, tampaknya cara orang melakukan bisnis di Lembah Silikon tak banyak berubah. Perusahaan-perusahaan disana masih juga memasarkan hasil-hasilnya dengan cara tradisional. Para insinyur menjual kepada para insinyur. Para penjual menekankan komunikasinya pada perincian teknis dan harga. Pendeknya, bisnis disana berorientasi pada teknologi dan penjualan.

Tak lama kemudian, menjadi jelas bagi saya bahwa pendekatan-pendekatan tradisional itu tidaklah sesuai dengan dunia yang pasarnya berubah sangat cepat dan produknya kompleks. Perusahaan-perusahaan di Lembah Silikon itu memerlukan strategi-strategi pemasaran semutakhir dan seinovatif produk-produk mereka. Karena itu, sementra para insinyur bereksperimen dengan teknolog-teknologi baru, saya memulai bereksperimen dengan gagasan baru tentang pemasaran dan komunikasi.

Pada tahun 1970 saya mendirikan perusahaan yang saya beri nama Regis McKenna. Inc. Perusahaan ini saya gunakan sebagai sarana dalam menguji-coba gagasan-gagasan saya. Bertahun-bertahun saya dan kawan-kawan telah bekerja bersama dengan beberapa perusahaan yang dikenal paling inovatif dan dinamis di dunia bisnis Amerika. Lebih dari satu dasawarsa kami telah bertindak selaku konsultan bagi manajemen puncak pada Intel, raja inovasi industri semikonduktor. Kami sudah membantu Apple Computer pada saat pendirinya, yaitu Steve Jobs masih bekerja di bengkelnya dengan modal di bank kurang dari $ 1.000. Secara keseluruhan kami sudah bekerja dengan lebih dari 150 perusahaan teknologi tinggi. Berdasar pengalaman-pengalaman itu, kami telah mengembangkan suatu ancangan baru terhadap pemasaran. Suatu ancangan yang memperhitungkan perubahan-perubahan dinamis dari industri dan pasar.

Suatu ancangan yang menekankan pada upaya membangun hubungan ketimbang sekedar promosi produk. Mengkonsumsikan konsep-konsep ketimbang sekedar informasi yang bercerai-cerai, dan menciptakan pasar-pasar baru ketimbang sekedar berbagi pangsa pasar yang sudah ada. Walaupun gagasan-gagasan pemasaran ini diuji-coba dan disempurnaka melalui perusahaan-perusahaan teknologi tinggi, mereka dapat pula diterapkan di banyak perusahaan lain. Kenyataannya memang semakin banyak perusahaan yang meninggalkan kaidah-kaidah tradisional dalam pemasaran. Dunia bisnis berubah dengan cepat, sementara gagasan-gagasan pemasaran tertinggal di belakang.

Dalam banyak hal, pengalaman-pengalaman Lembah Silikon dapat digunakan sebagai petunjuk yang berharga bagi industri lain. Lembah silikon, yang duduk di singgasana panglma perubahan, memberikan suatu cara bagi industri Amerika untuk memandang ke masa depan. Masalah-masalah pemasaran dan manajemen yang dihadapi perusahaan-perusahaan Lembah Silikon kemarin, hari ini akan dijumpai oleh dunia bisnis lain. Sedangkan masalah-masalah yang dihadapi Lembah Silikon hari ini, besok akan mengunjungi perusahaan-perusahaan lain.

Ada beberapa faktor penting yang mendorong munculnya kebutuhan akan ancangan-ancangan baru pemasaran. Yang terpenting adalah meningkatnya laju perubahan. Kaidah-kaidah pemasaran tradisional dirumuskan bagi pasar-pasar dan industri-industri yang statis. Kaidah-kaidah itu dilandasi asumsi bahwa teknologi dan pasar hanya berubah secara lambat. Tetapi dunia bisnis modern tidak mengenal istilah statis. Kemajuan-kemajuan teknologi menyebabkan produk-produk dan perusahaan-perusahaan berubah dengan lebih cepat. Strategi-strategi bisnis yang suatu hari tampak meyakinkan, di hari berikutnya segera saja tampak ketinggaln jaman.

Di masa lampau, perubahan teknologi memang berlangsung setahap demi setahap. Untuk membawa antibiotika dari sebuah konsep di dunia penelitian ke kenyataan di dunia bisnis diperlukan tiga puluh tahun. Juga diperlukan waktu yang sama untuk mengkomersilkan ritsleting (zipper). Namun kini segalanya berbeda. Produk-produk yang berlandaskan rekombinan DNA mencapai pasar dalam waktu kurang dari satu dasawarsa sejak dari dibelahnya genes yang pertama.

Alvin Troffler adalah orang yang pertama kali mencatat peningkatan laju perubahan ini. Dalam bukunya yang berjudul Future Shock ia menjelaskan :

“Di bidang apapun kita menyaksikan kecenderungan percepatan – semakin jauh jarak dapat kita tempuh, semakin tinggi tempat dapat kita capai, semakin banyak mineral dapat kita tambang, atau semakin hebat tenaga dapat kita peroleh. Polanya begitu jelas dan tak diragukan. Beribu dan beratus tahun berlalu, dan kini, pada jaman kita ini, kita saksikan kejutan-kejutan, perubahan-perubahan di luar dugaan suatu loncatan ke depan yang sungguh fantastis”.

Percepatan ini tampak saling menonjol pada industri-industri teknologi tinggi. Satu tahun umur anjing setara dengan tujuh tahun umur manusia. Demikian pula kiranya, satu tahun dalam bisnis teknologi tinggi setara dengan tujuh tahun dalam bisnis bidang lain. Menurut perhitungan, dalam setiap tiga puluh detik terjadi satu inovasi di Lembah Silikon. Produk-produk serasa berpindah dari meja disain ke pasaran dalam kecepatan cahaya. Gagasan baru yang muncul hari ini, besok sudah dapat anda temui sebagai produk baru di pasaran.

Laju perubahan kini meningkat juga di industri-industri jalur lama, dan ini membuat para manajer disana menjadi pusing tujuh keliling. Teknologi-teknologi yang telah mendorong terbentuknya Lembah Silikon, akhirnya mulai merayah pula industri-industri dewasa. Pemroses mikro, komputer baru, paket piranti lunak baru dapat secara serius mempengaruhi arah dan laju perubahan di industri-industri lain.

Corak dan mode baru akan sampai ke pasar dalam waktu yang lebih cepat. Bila seorang perancang mode pada suatu hari menyelesaikan desainnya, maka pada hari itu juga baju-baju rancangannya sudah akan terpasang di took-toko. Sinyal-sinyal elektronis dari computer milik si perancang akan mengirim instruksi-istruksi kepada computer milik pabrik. Sesudah itu, sinar laser akan mengambil alih proses kerja berikutnya.

Sistem jenis ini akan memungkinkan pabrik-pabrik pakaian jadi mendapat keluwasan yang luar biasa. Biasanya, baju-baju dibuat dalam mode dan ukuran-ukuran yang terbatas. Kini, keterbatasan itu tak aka ada lagi. Bukankah untuk mengubah ukuran atau mode sebuah baju misalnya, orang cukup memprogram kembali lasernya? Mesin yang memproduksi baju ukuran 6 kini juga akan mampu menghasilkan baju ukuran 16. Kini, kita telah bergeser dari jaman barang-barang kodian ke jaman barang sesuai pesanan. Dulu Henry Ford menghasilkan mobil-mobil hitamnya yang anggun. Kini, mobil akan keluar dari pabrik setiap saat dengan beragam bentuk, ukuran, warna dan kekhasan. KIni, keanekaragaman tidaklah lebih mahal disbanding dengan keseragaman.

Dalam lingkungan baru ini, manajer-manajer pemasaran harus belajar untuk menghadapi setiap pelanggan sebagai perorangan (individu). Semakin lama, para pelanggan akan menuntut semakin banyak keanekaragaman produk. Setiap orang ingin sedikit berbeda dengan yang lain. Mengapa banyak orang yang menginginkan boneka-boneka Cabbage Patch? Tak lain karena setiap boneka itu unik, memliki perbedaan dengan yang lain, walau sedikit. Petumbuhan keanekaragaman produk-produk industri ini tampak nyata terjadi di sekitar kita. Anda dapat membuktikannya dengan menyaksikan kehadiran berbagai model mobil di jalan raya. Atau berbagai model baju yang dikenakan orang. Di Amerika serikat sebuah toserba yang sedang besarnya, menjajakan tidak kurang dari 10.000 produk atau merek. Menurut sebuah artikel pada Wall Street Journal, setiap hari diperkenalkan tujuh jenis produk makanan baru. Dalam 8 bulan pertama di tahun 1984, misalnya, tak kurang dari Sembilan produk granola-bar(sejenis permen coklat) memasuki pasar.

Jelasnya, para manajer banyak disibukkan untuk berpacu dengan laju perubahan-perubahan ini. Majalah Business Week mengungkapkan hal ini pada saat mengevaluasi kembali sejumlah perusahaan yang telah diamati dan dipuji dalam buku terlaris tahun 1982 In Searchof Excellent. Artikel Business Week mengungkapkan tentang banyaknya perusahaan “hebat” yang telah tergelincir. Penyebab utamanya: kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan dalam pasar.

Sebuah artikel yang terbit tahun 1981 dalam Journal of Marketting juga sampai pada kesimpulan yang sama. Dalam mempersiapkan artikel yang berjudul “Top Managements Conserns About Marketing: Issues for the 1980’s” itu, Frederick Webster, Jr. mewawancara eksekutif puncak dari dua puluh satu perusahaan, termasuk Kodak, General Electric, General Foods, IBM, dan Mobil. Hampir semua dari mereka setuju bahwa perubahan mendasar memang diperlukan. Mereka mengeluh bahwa para manajer pemasaran “kurang inovatif dan berjiwa wiraswasta dalam berfikir dan membuat keputusan.”

Dalam kegiatan ini kami sebagai konsultan, melalui Regis McKenna, Inc, kami membantu perusahaan-perusahaan mengatasi masalah-masalah tersebut. Dengan setiap klien, kami mempelajari kelemahan-kelemahan, harapan-harapan dan tujuan-tujuan dari perusahaannya. Kemudian kami bandingkan tujuan-tujuan dari peusahaannya. Kemudian kami bandingkan tujuan-tujuan perusahaan itu dengan sikap-sikap, persepsi-persepsi, dan kecenderungan-kecenderungan pasar. Dalam kerangka ini, kami membantu perusahaan mengembangkan strategi pencapaian posisi, yaitu suatu rencana agar perusahaan dapat menunjukkan dan mempertahankan kehadirannya di arena pasar.

Di atas semuanya itu, para manajer harus bersedia mengubah rencananya bila pasar berubah. Perusahaan-perusahaan, teknologi dan produk-produk adalah sesuatu yang selalu berubah. Karena itu strategi pemasaran pun harus pula selalu berubah. Memasarkan suatu produk adalah suatu eksperimen terus-menerus. Tak satupun yang pasti. Para manajer harus selalu memantau, mengubah, memantau dan mengubah.

Pencapaian Posisi Secara Dinamis: Tulang Punggung Pemasaran Baru

Berpikir secara dinamis
Jika anda mengatakan “foto kilat” kepada seseorang, mungkin ia akan segera teringat Polaroid. Jika anda berkata “komputer inovatif” barangkali pikirannya akan segera melayangkan kepada Apple. Dan jika anda berbicara kepada beberapa rekan tentang “fotokopi yang bagus”, mungkin sekali mereka akan segera berpikir tentang Xerox.

Perusahaan-perusahaan tersebut memang perusahaan yang telah berhasil menempatkan dirinya dalam kancah pasar. Masing-masing mereka telah membangun citra keberadaan diri dan citra produknya yang khas. Citra keberadaan dir yang telah sampai pada taraf demikian itu, sungguh merupakan kekuatan yang ampuh pemasaran. Memang, inti dari setiap strategi pemasaran yang baik tak lain adalah suatu strategi pencapaian posisi secara tepat. Pemasaran gaya baru adalah, dalam arti luas, suatu pertempuran untuk merebut posisi.

Pendekatan-pendekatan standard terhadap pencapaian posisi tidak dapat dijamin selalu berhasil. Sebuah perusahaan yang hari ini No. 1 tak dapat dijamin untuk tetap menduduki No. 1 besok pagi. Teknologi-teknologi yang tampaknya menduduki posisi kokoh dapat berubah menjadi rawan hanya dalam tempo semalam. Tak ada iklan, berapapun banyaknya, yang dapat mencegah kejadian itu. Walau dengan slogan-slogan terbaik sekalipun, sebuah perusahaan dapat saja kehilangan posisinya dalam pasar.

Tulang Punggung Baru
Inti dari proses pencapaian posisi secara dinamis mengandung beberapa gagasan penting. Gagasan-gagasan itu juga mempengaruhi setiap tahap dari proses pencapaian posisi. Dan karena itu, mereka sangat menentukan keberhasilan dari suatu strategi pemasaran.

Gagasan kunci ini dapat dianggap sebagai tulang punggung bagi proses penentuan posisi secara dinamis. Mereka merupakan penopang dan kerangka bagi proses itu. Tanpa mereka, proses itu akan berantakan.

Meraih Posisi Produk: Empat Kaidah Berharga

(1). Memahami Lingkungan
Mari kita bayangkan tentang dua buah merk anggur. Keduanya dibuat dari buah anggur yang sama kualitasnya, ditempatkan dalam botol-botol yang sama jenisnya, dan disimpan (diperam) dalam ruang penyimpanan yang sama. Pokoknya, segalanya sama. Sulit untuk membedakan satu dengan lainnya. Tetapi marilah kita bayangkan bahwa salah satu dari kedua merek itu dipajang di rak sebuah toko serba ada. Sedangkan yang lain hanya dapat dijumpai di restoran-restoran mewah. Nah, kini keduanya jadi berbeda. Anggur yang berderet di rak toko serba ada tadi segera saja akan mengesankan minuman kualitas menengah. Sedang merek yang satu lagi, yang berderet di lemari dingin restoran mewah akan memberikan citra minuan kualitas istimewa.

Contoh diatas menunjukkan betapa besarnya pengaruh lingkungan. Sebagaimana saya utarakan di muka, lingkunganlah yang menentukan citr suatu produk. Suatu produk tak akan dipandang secara tersendiri. Unsur-unsur dari lingkungan, yaitu kecenderungan teknologis, dinamika pasar, persaingan, kecenderungan-kecenderungan social dan ekonomi, semuanya berpengaruh terhadap cara masyarakatpembeli memandang produk itu.

(2). Memusatkan Diri Pada Hal-hal Tak Tampak
Perusahaan pada umumnya senang membandingkan produk. Sudah jamak bila ada sebuah perusahaan mengunggul-unggulka produknya sebagai yang berharga paling murah atau 25 persen lebih kuat dibandingkan produk lain. Jadi, sebagian besar perusahaan tampaknya memusatkan strategi meraih posisi produknya pada harga dan “specsmanship” (yaitu mempromosikan suatu produk melalui keandalan spesifikasi teknisnya, atau “specs”).

(3). Mendapatkan Sasaran Yang Tepat
Upaya meraih posisi produk tidak melulu bersandar pada ciri-ciri produk, baik itu tampak ataupun tak tampak. Ia juga ditentukan oleh bagaimana mengarahkan produk itu ke sasaran. Perusahaan dapat memperoleh posisi produk yang kuat dengan memusatkan diri pada pangsa atau segmen pasar tertentu. Pemain-pemain baseball tempo dulu kerap berujar: “Pukul mereka selagi lengah.” Perusahaan-perusahaanpun dapat berlaku serupa. Mereka dapat mengambil segmen pasar yang diabaikan oleh perusahaan-perusahaan lain.

Jarang perusahaan yang telah berhasil memilih sasaran pasar sebaik yang dicapai Metaphor Computer System. Didirikan pada tahun 1983 oleh sekelompok usahawan dari Xerox, Metaphor mengembangkan suatu sistem komputer yang memungkinkan para manajer dan analis mendapatkan akses yang cepat dan mudah ke data bisnis. Sistem itu menghimpun angka-angka statistik dari computer besar (mainframe) perusahaan-perusahaan itu sendiri dan data dari sumber-sumber luar, kemudia menggabungkan semua informasi yang terhimpun menjadi bentuk yang mudah digunakan oleh para manajer di meja kerjanya.

(4). Bereksperimen dan Berubah
Upaya meraih posisi produk bukanlah upaya yang cukup dilakukan sekali saja. Ia adalah sebuah proses yang tak pernah ada akhirnya. Seorang presiden direktur sebuah perusahaan pernah berkata kepada saya begini: “Bagaimana kita bias meraih posisi dalam kancah pasar yang selalu berubah setiap tiga bulan?” Pertanyaan ini bagus sekali. Pencapaian posisi secara dinamis adalah suatu proses yang rumit. Satu-satunya cara untuk dapat bertahan hidup dalam kancah-kancah pasar yang dinamis adalah dengan memelihara agar proses pencapaian posisi tetap luwes (flexible). Perusahaan harus mau bereksperimen dan belajar serta berubah. Taka da benar dan salah. Dalam kenyataan, jalan menuju sukses kerap kali bahkan penuh dengan kegagalan.

Mengapa Rencana-rencana Pemasaran Gagal: Sepuluh Pesaing

Persaingan Tak Tampak

Para pesaing tak tampak ini merupakan penyebab utama kegagalan rencana-rencana pemasaran. Jika perusahaan dapat mengatasi para pesaing ini, maka ia akan mencapai sukses tak peduli apapun yang dilakukan perusahaan-perusahaan lain sejenis. Berikut sepuluh pesaing tak tampak yang umumnya dihadapi perusahaan-perusahaan tak peduli di industri apapun.

Mereka itu adalah:
1. Perubahan
2. Penolakan terhadap perubahan
3. Pengetahuan masyarakat tentang produk
4. Jalan pikiran para pembeli
5. Mentalitas kebesaran
6. Mentalitas Komoditi
7. Rantai-rantai putus
8. Konsep tentang produk
9. Guncangan di malam hari
10. Anda sendiri

Pesaing Ke-1: Perubahan

Masyarakat kita perubahan berada dalam keadaan berubah terus menerus. Segala sesuatu berubah. Perubahan-perubahan berubah. Suatu hari sebuah surat kabar memberitakan tentang sebuah perusahaan komputer yang mencapai penjualan $ 100 juta. Beberapa minggu kemudian, surat kabar yang sama memberitakan bahwa perusahaan yang sama sedang mengalami kebangkrutan. Perubahan telah menjadi bagian dari kehidupan kita. Sesuatu akan selalu menggeser yang lain.Kita menghancurkan yang lama dan menciptakan baru.

Di semua industry, perubahan-perubahan merupakan pesaing yang tangguh. Apa yang dapat dilakukan para manajer pemasaran untuk mengatasi pesaing ini? Ada dua hal. Pertama, para manajer pemasaran harus terus-menurus meninjau kembali asumsi mereka. Mereka harus selalu bertanya terhadap diri sendiri. Kedua, para manajer pemasaran harus selalu menempelkan telinganya ke tanah. Mereka harus bias menangkap gejolak perubahan pada saat awal dia muncul. Mereka harus memantau pasar, hidup bersama pasar, bekerja bersama pasar. Kerapkali, perubahan tidak menempakkan sosoknya dalam bentuk angka-angka dan statistik sebelum ia lewat. Karena itu orang-orang pemasaran harus mengembangkan kemampuannya intuisinya terhadap pasar. Mereka harus rajin menemui para agenatau penyalur dan mendengar pendapat-pendapatnya. Danmereka harus benar-benar mendengarkan. Inilah cara satu-satunya untuk mengenali perubahan sehingga dapat bereaksi tepat pada waktunya.

Pesaing Ke-2: Penolakan Terhadap Perubahan

Kadangkala perusahaan-perusahaan menyadari bahwa perubahan sedang terjadi, tetapi mereka tetap bereaksi. Bagi perusahaan-perusahaan semacam ini, pesaingnya adalah penolakan (resistensi) terhadap perubahan. Menolak perubahan dapat saa parah akibatnya dengan mengabaikan perubahan. Perusahaan dapat tertinggal oleh laju perkembangan ekonomi.

Apa yang menyebabkan perusahaan-perusahaan resisiten terhadap perubahan? Kadangkala birokrasilah yang menjadi kambing hitam. Kadangkala hanya karena orang takut dan ngeri terhadap hal-hal baru. Orang cenderung untuk tidak sreg (klop) dengan gagasan-gagasan. Mereka lebih suka memandang ke masa lampau, ketimbang ke masa depan. Hantu resistensi terhadap perubahan jarang mencengkam perusahaan-perusahaan wirausaha muda. Para wirausaha tumbuh sumbuh diatas lahan inovasi dan perubahan. Mereka selalu dengan senang hati bereksperimen dengan gagasan-gagasan dan teknologi-teknologi baru.

Resistensi terhadap perubahan adalah sesuatu yang terkutuk bagi para wirausaha.
Namun demikian, pada saat perusahaan-perusahaan wirausaha tumbuh menjadi besar, mereka lambat laun menjadi resisten terhadap perubahan. Mereka mulai lebih banyak memikirkan tentang produksi skala besar. Mereka menanam modal dalam peralatan yang bersifat khusus yang menyebabkan mereka harus memproduksi barang-barang tertentu secara berulang-ulang. Mereka mulai mempertanyakan hal-hal seperti: “Bagaimana mempertahankan pabrik-pabrik saya tetap berjalan?” dan “Bagaimanan mengusahakan agar dapat mempertahankan laju penjualan produk saya setiap bulan?”.

Pesaing Ke-3: Pengetahuan Masyarakat Tentang Produk

Seorang pembeli yang kurang informasi memang mudah merasa puas. Tetapi dewasa ini tak banyak pembeli yang kurang informasi. Masyarakat pembeli dewasa ini memiliki akses lebih besar terhadap informasi tentang produk. Mereka juga memelajari informasi itu dengan cermat. Dengan produk-produk teknologi, pembeli tak bisa lagi diabaikan. Mereka kini telah “melek teknologi”.

Kemelekan teknologi jelas merupakan tantangan bagi pabrik-pabrik. Para pembeli tidak lagi bisa dibohongi. Mereka ingin mengetahui lebih banyak. Mereka skeptis dan kritis, serta lebih sering merasa tidak puas. Pabrik-pabrik dituntut untuk dapat memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi.Perhatikan betapa banyak informasi tentang komputer yang sampai ke masyarakat dewasa ini. Beberapa tahun yang lalu baru ada beberapa majalahtentang komputer. Kini jumlahnya telah mencapai ratusan.

Untuk berhasil, perusahaan-perusahaan harus dapat mengubah peningkatan pengetahuan masyarakat terhadap produk-produk mereka dari hambatan menjadi modal. Daripada menentang masyarakat yang skeptis dan kritis tadi, lebih baik belajar dari mereka. Mereka harus mau menampung umpan balikdari masyarakat, kemudian menyesuaikan produk dan strateginya untuk memenuhi kebutuhan pasar. Perusahaam-perusahaan yang berbasis teknologi harus belajar dari kenyataan ini. Karena pembeli menjadi semakin luas pengetahuannya dan semakin kritis terhadap produk-produk teknologi. Perusahaan-perusahaan pun harus semakin sensitive terhadap kebutuhan para pembeli itu. Filsuf John Stuart Mill pernah berkata begini: “Lebih baik menjadi Aristoteles yang kecewa ketimbang menjadi si dungu yang puas.” Para pembeli produk-produk teknologi tampaknya mengikuti nasihat Mill ini. Mengapa perusahaan-perusahaan tidak mengikuti juga?

Pesaing Ke-4: Jalan Fikiran Pembeli

Orang-orang yang bergerak di bisnis berbasis teknologi cenderung menganggap bahwa pengambilan keputusan adalah proses yang sederhana dan rasional. Mereka keliru. Kenyataannya, pada saat seseorang mempertimbangkan untuk membeli sesuatu, proses pengambilan keputusannya tidaklah sederhana dan rasional. Segala bentuk rasa khawatir, curiga, dan factor-faktor psikolois lain memainkan perannya.

Memenangkan dan menguasai jalan pikiran pembeli adalah tantangan utama bagi pemasaran. Jalan pikiran pembeli dapat dilihat baik sebagai pesaing atau alat yang kompetitif. Kadang kala jalan pikiran pembeli dapat bertindak sebagai halangan bagi keberhasilan. Tetapi bila perusahaan dapat memahami jaln pikiran pembeli, mereka dapat memanfaatkan faktor-faktor psikologis yang ada.

Sikap pembeli terhadap sebuah produk tidaklah timbul akibat satu kejadian atau satu iklan. Sikap mereka berkembang sedikit demi sedikit. Secara terus-menerus berubah dan berputar mengikuti proses pengambilan keputusan dan akan tetap berkembang setelah keputusan diambil. “Citra produk” adalah sekedar himpunan dari semua sikap ini. Jalan pikiran pembeli dapat dipengaruhi pada dipengaruhi pada setiap tahap proses pengambilan keputusan. Mula-mula, orang menjadi maklum akan adanya sesuatu produk. Kemudian, mereka menyadari akan kebutuhan produk itu. Pada fase itu mereka akan mencoba mencari informasi lebih banyak tentang produk itu. Mereka mengharap memperoleh kepuasan selama menggunakan produk tersebut. Bila kepuasan itu ternyata kurang dari harapannya, sikap mereka akan berubah menjadi negative.

Untuk memenangkan pertempuran melawan jalan pikiran pembeli ini, perusahaan harus bertempur dengan para hantu psikologis tadi. Mereka harus dapat menyediakan “faktor-faktor penyenang” yang dapat membuat pembeli merasa tenang dan aman. Faktor penyenang ini amat penting, apalagi bagi produk-produk yang secara teknis bersifat rumit. Perusahaan juga harus menunjukan kepada pembeli bahwa ia cukup kuat secara finansial maupun teknis untuk memenuhi semua kebutuhan pembeli di masa mendatang.

Untuk berhasil di pasar, perusahaan-perusahaan juga harus bergiat untuk memahami jalan pikiran pembeli. Tidaklah cukup sekedar mengetahui apa saja produk pesaing yang ada di pasar dan siapa saja pemakainya. Para pemasar harus memahami hantu-hantu psikologis dan faktor-faktor penyenang yang mempengaruhi jalan pikiran pembeli. Kemudian berupaya memanfaatkan faktor-faktor penyenang itu untuk kepentingan mereka.

Pesaing Ke-5: Mentalitas Komoditi

Apa yang baik bagi proses pembuat produk tidak selalu baik bagi pemasaran. Untuk efisiensi, rendahnya biaya produksi, tak ada yang mengalahkan komoditi. Dengan mebuat produk komoditi, yang sama dari waktu ke waktu, perusahaan dapat menghalau hambatan-hambatan proses produksi. Dengan meningkatnya volume produksi, perusahaan akan bergerak menuruni apa yang disebut kurva belajar, dan biaya produksipun akan semakin menurun dan menurun.

Perusahaan-perusahaan yang memandang produk-produknya sebagai komuditi, akan menghadapi kesulitan dalam bersaing, yang semakin lama semakn meningkat. Khusunya pada pasar-pasar yang terus berkembang. Bagaimana cara perusahaan menghindari dari perangkap komuditi ini? Mengawinkan kepentingan yang berbeda antara proses produksi dan pemasaran tidak selamanya mudah. Tetapi itu dapat dilakukan. Kuncinya adalah dengan memandang produk tidak sekedar sebagai sesuatu yang bersifat fisik. Walaupun sebuah perusahaan menjual produk-produk komoditi, ia toh tetap dapat membuat produk-produknya berbeda melalui layanan, dukungan, atau pemasaran bertarget. Ia dapat meninggalkan mentalitas komoditinya di pabrik, dan membawa mentalitas keanekaragaman ke kancah pasar.

Pesaing Ke-6: Mentalitas Kebesaran
Memang, berbagai penelitian yang dilakukan selalu menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kecil lebih inovatif dan lebih produktif di banding perusahaan-perusahaan besar. Sayangnya, begitu perusahaan kecil tumbuh menjadi besar, sebagian besar terjebak pada masalah yang dialami perusahaan-perusahaan besar. Mereka menjadi kurang kreatif dan kurang dinamis. Mereka mulai kejangkit penyakit mentalitas kebesaran.

Unsur utama dari mentalitas kebesaran ini adalah keengganan mengambil resiko. Perusahaan-perusahaan kecil memang tak mampu untuk bermewah-mewah dijalan mulus. Mereka tak mungkin bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar dibidang ini. Karena itu mereka harus selalu berfikir, mencari gagasan-gagasan baru, bereksperimen dengan pendekatan-pendekatan baru, dan mencoba hal-hal baru. Mereka dihadapkan pada jalan simbang: berinovasi atau mati konyol.

Pesaing Ke-7: Rantai-rantai Putus
Dunia bisnis penuh dengan rantai-rantai dan hubungan-hubungan. Proses-proses dan produk-produk dihubungkan satu sama lain dalam rantai besar yang pada akhirnya akan menjembatani perusahaan-perusahaan dengan masyarakat pembeli. Untuk lebih jelasnya lagi, marilah kita simak rantai yang paling penting: Rantai produk-pembeli. Rantai ini menghubungkan segala sesuatu yang terdapat dalam proses pembuatan produk dan proses pemasaran. Ia bermula dari desain produk dan perencanaan produk. Kemudian menjalar ke pengembangan produk, pembuatan, pemasaran, penjualan, distribusi, dukungan terhadap produk, dan pelayanan. Mata rantai ujungnya adalah pembeli.

Mata rantai penting lain dalam pemasaran adalah apa yang kita kenal dengan “pola-pola konsumsi”. Pola-pola ini pada hakikatnya adalah rantai-rantai produk ke produk. Mereka meranglaikan penjualan berbagai jenis produk dalam satu untaian. Rantai lain yang juga penting adalah rantai antara berbagai pasar. Penjualan suatu produk ke suatu pasar mempengaruhi penjualan produ yang sama ke pasar-pasar lain. Dalam bisnis komputer pribadi misalnya, pasar rumah tangga dan pasar perkantoran erat berkaitan. Orang yang menggunakan komputer pribadi di kantornya, cenderung ingin membelinya untuk di rumah. Demikian juga sebaliknya, orang yang memiliki komputer pribadi dirumahnya cenderung untuk mempengaruhi kantornya agar menggunakan komputer.

Pesaing ke-8: Konsep Tentang Produk
Perusahaan-perusahaan tak akan bisa bertahan dengan memandang produk-produk mereka secara sempit. Mereka harus mencari peluang dan mengantisipasi persaingan ke setiap arah. Sebuah perusahaan dengan komsep tentang produk yang sempit akan melangkah ke pasar dengan mata setengah buta. Pasti ia ia akan segera dihadang kesulitan. Konsep tentang produk itu sendiri akan menjadi pesaing bagi dirinya.

Pesaing Ke-9: Guncangan
Tak peduli betapa hebatnya kepahaman sebuah perusahaan terhadap pasar, kadang kala ia masih kena pukul secara tiba-tiba. Teknologi-teknologi baru, perusahaan-perusahaan baru, aplikasi-aplikasi baru, semuanya dapat mengguncangkan sebuah industry dalam tempo yang tak terduga. Saya namakan kejadian-kejadian yang tak dapat diantisipasi ini sebagai “guncangan di malam hari”. Perusahaan-perusahaan tak melihat kedatangan mereka. Secara mendadak, seperti guncangan es yang mengkandaskan Titanic, mereka dapat mengakibatkan kerusakan hebat.

Pesaing Ke-10: Anda Sendiri
Inilah pesaing yang paling bandel. Mesin-mesin tak mungkin melakukan persaingan. Tetapi manusia gemar sekali melakukan itu. Mereka bersaing mengincar peluang-peluang di pasar untuk dapat memanfaatkannya. Tetapi manusia juga bersaing dengan dirinya sendiri. Banyak hal yang membawa seseorang melakukan hal itu. Pada saat seseorang meremehkan gagasannya sendiri hanya karena gagasan-gagasan itu belum pernah di coba, ia sedang bersaing dengan diri sendiri. Pada saat seseorang, di pihak lain, menganggap dirinya amat kuat sehingga tak mungkin pernah gagal, ia pun sedang bersaing dengan diri sendiri. Demikian pun bila seseorang tak mau mendengar omongan orang lain, enggan terhadap perubahan, dan tak suka bereksperimen.

Kita harus membiarkan diri kita terbuka agar dapat berfikir secara kreatif. Dengan pasar-pasar yang berubah begitu cepatnya, para manajer harus dapat menganalisa situsi-situasi baru dan melakukan pendekatan-pendekatan kreatif. Pendekatan- pendekatan lama tak akan efektif bagi persoalan-persoalan baru.

Sumber : Regis Mckenna, Kiat Pemasaran, Pustaka Binaman Pressindo Jakarta, 1996

Sekilas tentang Peter Drucker


Tatkala Peter F Drucker mulai menyelami kedalaman-kedalaman manajemen puluhan tahun lalu, mungkin belum terbayangkan kalau manajemen akan berhadapan dengan turbulensi -turbulensi yang sedahsyat sekarang.

Tidak saja lingkungan yang mengalami turbulensi (sebagaimana menjadi perhatian para pemikir corporate planning dan strategic planning), tetapi manusia-manusia yang mengembangkan sekaligus mengamalkan manajemen juga mengalami turbulensi.

Dalam skala global, entakkan serangan teroris yang diikuti oleh serangan balik Pemerintah AS dan kawan-kawan ke Afganistan dan Irak tidak saja menggambarkan turbulensi global, tetapi juga mencerminkan turbulensi manusia dalam mengelola dirinya.

Dalam skala korporasi, terbongkarnya mega-skandal Enron, Worldcom, yang diikuti oleh runtuhnya sebuah firma akuntansi yang mendunia, tidak saja menunjukkan kelumpuhan manajemen (yang berdiri di atas fakta dan logika),melainkan juga mencerminkan ketidakmampuan manusia dalam mengelola keserakahannya.

Lebih-lebih kalau deretan kasus ini ditambah dengan skandal-skandal birokrasi. Tidak terhitung jumlah uang yang menguap lewat kasus-kasus korupsi, tidak terhitung juga jumlah manusia yang bersinar di luar birokrasi, kemudian disedot habis oleh vacuum cleaner birokrasi ketika mencoba membenahinya. Ini juga sebuah masukan bagi dunia

manajemen: birokrasi menjadi demikian rumit karena kerumitan-kerumitan dalam diri manusia.

Totalitas kerumitan ini sedang menyisakan pekerjaan rumah pada dunia manajemen, bagaimana keasyikan berlebihan membaca pertanda-pertanda lingkungan luar

mengakibatkan terlalu minimnya pemahaman manajemen akan dinamika internal manusia. Seperti seorang penunggang kuda, ia memahami kudanya, tetapi gelap sama sekali tentang siapa dirinya, di mana ia berada serta mau ke mana ia pergi. Dengan demikian, semua arah menjadi arah yang salah.

Terhalangnya pertumbuhan manajemen modern oleh kegelapan-kegelapan kecenderungan seperti inilah yang melahirkan pemikiran-pemikiran yang bermuara pada satu hal: the management of heart, the heart of management.

Konsekuensinya, terjadi pergeseran besar dari manajemen sebagai teknik menuju manajemen sebagai spirit. Apabila dulu teknik menjadi satu-satunya cahaya penerang keberhasilan, sekarang ada cahaya penerang keberhasilan yang kedua: heart capital.

Yang unik dari “modal” terakhir ini, manusia tidak menghabiskan seluruh waktunya untuk mempelajari segala teknik luar, tetapi memulai perjalanan ke dalam diri. Berbeda dengan manajemen sebagai teknik, di mana perbandingan dan persaingan dengan pihak-pihak luar adalah sumber energi keberhasilan. Dalam manajemen sebagai spirit, tugas manusia adalah merealisasikan hatinya dalam hidup sehari-hari.

Kerja di jalan ini adalah peluang untuk merealisasikan cahaya-cahaya hati. Dan, tatkala kerja diterangi cahaya hati, tidak ada lagi kegelapan-kegelapan yang mengkhawatirkan. Sukses-gagal, naik-turun, kaya-miskin, apabila dijalani secara mengalir, digunakan sebagai peluang pertumbuhan, maka hidup jadi terang-benderang.

Hampir semua kegelapan datang dari kemelekatan berlebihan; kalau sukses tidak boleh diganti gagal, naik tidak boleh diganti turun. Padahal, hukum kehidupan yang berumur tua bercerita kalau hidup serupa dengan membangun istana dari es. Lakukanlah seserius dan segembira mungkin. Dan, jangan pernah lupa, hanya persoalan waktu istana ini pasti meleleh. Hanya keikhlasan yang kemudian membebaskan. Apabila demikian cara manusia bekerja, di satu sisi kita tidak kehilangan semangat dan kegembiraan, di lain sisi tidak perlu dibikin gelap oleh kemelekatan-kemelekatan yang menakutkan.

Bagi setiap pejalan kaki di jalan-jalan, hati mengetahui, kehidupan serupa dengan berjalan ke puncak gunung. Semakin lama dan semakin tua kehidupan menjadi semakin sejuk dan teduh. Tanda-tanda kesejukan dan keteduhan ini tampak dalam hidup yang penuh rasa syukur. Lebih dari itu, tatkala usia menua, menoleh ke semua yang telah dilakukan, semuanya terlihat serba membimbing. Dalam bahasa Rumi, semuanya berisi pesan-pesan Tuhan. Dalam bahasa Bhikku Buddhadasa, di sini sekarang ini manusia bisa menemukan Nibbana (batin yang sejuk teduh karena bebas dari kemarahan, kebencian, sakit hati dan sejenisnya). Kalaupun ada godaan, halangan dan guncangan (meminjam pendapat Anthony de Mello), ia bagian dari langkah-langkah pembebasan.

Ini sebuah pendekatan dalam memandang manajemen sebagai spirit. Dan, tentu ada lagi sudut pandang yang lain. Dalam perspektif ini, patut dihargai hadirnya buku Paulus Bambang WS yang mau berkontribusi memperkaya wahana manajemen sebagai spirit.

Sebagai praktisi yang sudah lama malang melintang di dunia bisnis, Paulus Bambang WS tentu tahu batas-batas logika manajemen yang pernah dibangun orang-orang seperti Peter Drucker, Henry Mintzberg serta Michael Porter. Kalau ia kemudian ikut masuk dalam arus besar manajemen sebagai spirit, mungkin karena merasakan melalui tangan pertama, ada yang perlu diseimbangkan dalam manajemen yang melulu berisi teknik.

Perhatikan cara Paulus Bambang WS menguraikan idenya. Ia dimulai dengan setumpukan keyakinan, tidak saja kelicikan dan ketidakjujuran yang bisa membawa kekayaan materi. Kejujuran, kebaikan, keikhlasan pun bisa berujung pada kekayaan materi. Contohnya dalam buku ini ada banyak. Dari Miracle Production, Angkasa Tunggal Sukses, Garuda Food, sampai dengan Astra. Buku ini terurai rapi karena dipenuhi dengan heart in action in management. Akan berguna bagi mereka yang berniat melukis hati di dunia korporasi.

Pagar-pagar kemajuan yang dicoba dibuat buku ini menjadi relevan dalam kekinian karena dunia korporasi tidak lagi sekadar pembuat barang dan jasa kemudian memasarkannya. Lebih dari itu, korporasi secara meyakinkan sedang menentukan masa depan (kecenderungan pengaruhnya bisa mengalahkan negara). Terutama karena ada pergeseran besar kalau pusat inovasi dan penciptaan masa depan bergeser dari universitas ke dunia korporasi.

Perhatikan kecenderungan-kecenderungan yang terjadi di dunia teknologi informasi yang mengubah nyaris semua gaya hidup. Tidak saja cara manusia bekerja dan berbelanja diubah, cara negara dan rakyat berinteraksi pun berubah. Dan, nama-nama yang ada di belakang ini siapa lagi kalau bukan korporasi seperti Microsoft dan perusahaan lain.

Apabila ini acuannya, tidak terbayang wajah peradaban ke depan kalau energi kemajuan dunia korporasi semata-mata hanya didorong oleh keserakahan. Oleh karena itulah kehadiran karya yang mau menerangi korporasi dengan hati seperti buku ini diperlukan. Sekecil apa pun cahaya yang dihasilkan, ia berpotensi menyalakan lilin-lilin lain yang belum menyala.

Sebagaimana karya manusia umumnya yang tunduk pada hukum ketidaksempurnaan, buku ini juga serupa. Aroma Kristianitas terasa sedikit dominan. Halaman depannya ditandai dengan “The 10 Commandments” (Sepuluh Perintah Allah). Cerita kasih menghiasi banyak halaman buku ini. Serangkaian hal yang tidak selalu negatif tentunya. Namun, bisa menjadi penghalang bagi pembaca yang masih mengubur dirinya dalam “penjara” agama.

Tidak banyak orang yang berkarya di dunia spirit yang bisa sejernih Karen Amstrong dan Lex Hixon. Karen Amstrong yang kelahiran Inggris bisa bercerita sama jernihnya ketika ia menulis otobiografi Muhammad sekaligus Buddha. Lex Hixon (kelahiran AS) dalam Coming Home bisa bertutur sama indahnya, baik ketika bercerita tentang Heidegger, Ramakrishna, Ramana Maharshi, Zen, Advaita Vedanta, sampai dengan guru sufi Bawa Muhaiyadden.

Dan, kekurangan ada bukan sebagai awal kehancuran, bukan juga sebagai bahan untuk dijelek-jelekkan. Kekurangan ada sebagai bahan-bahan pertumbuhan berikutnya. Bukankah kesempurnaan semakin mendekat tatkala ada sahabat yang dengan penuh ketulusan mau menunjukkan kekurangan-kekurangan kita?

(Gede Prama, Bekerja di Jakarta, Tinggal di Desa Tajun, Bali Utara)

Masaaki Imai: Maestro Kaizen


Adam Smith-Bapak Ekonomi Dunia


Tokoh terkemuka di bidang teori pembangunan ekonomi, Adam Smith, lahir di kota Kirkcaldy, Skotlandia, tahun 1723. Waktu remaja dia belajar di Universitas Oxford, dan dari tahun 1751 sampai 1764 dia menjadi mahaguru di Universitas Glasgow. Selama di situlah dia menerbitkan buku pertamanya, Theory of Moral Sentiments, yang mengangkat dirinya ke tengah-tengah masyarakat intelektual. Tetapi, puncak kemasyhurannya terutama terletak pada buku karya besarnya An Inquiry Into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, yang terbit tahun 1776. Buku ini segera sukses dan merebut pasar, dan sisa hidup Smith menikmati kemasyhuran dan penghargaan berkat karya itu. Dia mati juga di Kirkcaldy tahun 1790. Tak seorang anak pun dia punya, lagi pula tak pernah kawin.

Adam Smith bukanlah orang pertama yang mengabdikan diri pada teori ekonomi, dan banyak gagasan-gagasannya yang terkenal bukanlah asli keluar dari kepalanya. Tetapi, dialah orang pertama yang mempersembahkan teori ekonomi yang sistematik dan mudah dicerna yang cukup tepat sebagai dasar bertolak buat kemajuan bidang itu di masa depan. Atas dasar alasan itu, layaklah dianggap bahwa The Wealth of Nations merupakan pangkal tolak dari penelitian modern politik ekonomi.

Salah satu hasil besar yang disuguhkan buku ini adalah karena ia meluruskan dan menghalau pelbagai anggapan yang jadi anutan orang sebelumnya. Smith adu pendapat dan menentang teori lama ekonomi perdagangan yang menekankan arti penting perlunya negara punya persediaan batangan emas dalam jumlah besar. Begitu pula, bukunya menolak pandangan para physiokrat yang mengatakan bahwa tanah merupakan sumber utama dari nilai. Sebaliknya Smith menekankan arti pokok yang paling penting adalah tenaga kerja. Smith dengan gigih menekankan bahwa peningkatan produksi dapat dicapai lewat pembagian kerja dan dia menyerang habis semua peraturan pemerintah yang usang dan campur tangannya berikut hambatan-hambatan yang menghalangi perkembangan dan perluasan industri.

Ide sentral The Wealth of Nations adalah pasar bebas yang bergerak menurut mekanisme pasar yang dianggapnya secara otomatis bisa memprodusir macam dan jumlah barang yang paling disenangi dan diperlukan masyarakat konsumen. Misalnya, persediaan barang yang justru disenangi merosot, dengan sendirinya harga akan naik dan kenaikan harga ini akan mendatangkan untung banyak bagi siapa saja yang memproduksinya. Karena untung banyak, pabrik-pabrik lain tergerak untuk memproduksi juga. Akibat dari kenaikan produksi tidak bisa tidak akan menyingkirkan keadaan kekurangan barang. Lagi pula, kenaikan suplai dalam kaitan dengan kompetisi antar pelbagai perusahaan akan cenderung menurunkan harga komoditi pada tingkat harga yang “normal,” misalnya ongkos produksinya. Tak ada pihak mana pun yang membantu melenyapkan kelangkaan, tetapi kelangkaan itu akan teratasi dengan sendirinya. “Tiap orang,” kata Smith “cenderung mencari keuntungan untuk dirinya, tetapi dia “dituntun oleh tangan gaib untuk mencapai tujuan akhir yang bukan menjadi bagian keinginannya. Dengan jalan mengejar kepentingan dirinya sendiri dia sering memajukan masyarakat lebih efektif dibanding bilamana dia betulbetul bermaksud memajukannya” (The Wealth of Nations, Bab IV, pasal II).

“Tangan gaib” ini tak dapat melakukan pekerjaan sebagaimana mestinya jika ada gangguan terhadap persaingan bebas. Smith karena itu percaya kepada sistem perdagangan bebas dan menentang keras harga tinggi. Pada dasarnya dia menentang keras hampir semua ikut campurnya pemerintah di bidang bisnis dan pasar bebas. Campur tangan ini, kata Smith, hampir senantiasa akan mengakibatkan kemerosotan efisiensi ekonomi dan ujungujungnya akan menaikkan harga. (Smith tidaklah menciptakan semboyan “laissez faire,” tetapi dia lebih dari siapa pun juga menyebarkan konsep itu).

Beberapa orang peroleh kesan bahwa Adam Smith tak lain dari seorang yang cuma “menari menurut bunyi gendang” demi kepentingan ekonomi. Pendapat ini tidaklah benar. Dia berulang kali dan dengan kata-kata keras, mengecam habis praktek-praktek monopoli ekonomi dan menginginkan penghapusannya. Dan Smith bukannya orang naive dalam hubungan ekonomi praktek. Ini bisa dibaca dari pengamatannya yang khas dalam buku The Wealth of Nations: “Orang dalam dunia dagang barang yang sama jarang bisa ketemu bersama, tetapi pembicaraan akan berakhir pada pembentukan komplotan yang bertentangan dengan rakyat, atau dalam bentuk lain menaikkan harga.”

Begitu sempurnanya Adam Smith mengorganisir dan mengedepankan sistem pemikiran ekonominya, sehingga hanya dalam jangka waktu beberapa puluh tahun saja mazhab-mazhab ekonomi sebelumnya tersisihkan. Nyatanya, semua pokok-pokok pikiran mereka yang bagus telah digabungkan dengan sistem Smith, sementara Smith dengan sistematis mengungkapkan kekurangan-kekurangan mereka yang ada. Pengganti Smith termasuk ekonom-ekonom kenamaan seperti Thomas Malthus dan David Ricardo, mengembangkan dan menyempurnakan sistemnya (tanpa mengubah garis-garis pokoknya) menjadi struktur yang kini digolongkan kedalam kategori ekonomi klasik. Sampai pada suatu tingkat penting tertentu, bahkan teori ekonomi Karl Marx (meski bukan teori politiknya) dapat dianggap sebagai kelanjutan dari teori ekonomi klasik.

Dalam buku The Wealth of Nations, Smith sebagian menggunakan pandangan-pandangan Malthus tentang kelebihan penduduk. Tetapi, jika Ricardo dan Karl Marx keduanya bersikeras bahwa tekanan penduduk akan mencegah upah naik melampaui batas keperluan (apa yang disebut “hukum baja upah”), Smith menegaskan bahwa kondisi kenaikan produksi upah dapat dinaikkan. Amatlah jelas, kejadian-kejadian -membuktikan bahwa Smith benar dalam segi ini, sedangkan Ricardo dan Marx meleset.

Tak ada sangkut-pautnya dengan ketetapan pandangan Smith atau pengaruhnya terhadap para teoritikus ekonomi yang datang belakangan, yang terpenting adalah pengaruhnya terhadap perundang-undangan serta politik yang diambil pemerintah. The Wealth of Nations ditulis dengan keulungan yang tinggi serta kejernihan pandangan yang tak bertolok banding dan terbaca amat luas. Argumen Smith menghadapi campur tangan pemerintah dalam bidang bisnis dan dunia perdagangan dan demi rendahnya harga serta perekonomian bebas, telah mempengaruhi secara pasti terhadap garis kebijaksanaan pemerintah di seseluruh abad ke-19. Sesungguhnya, pengaruhnya dalam hal itu masih tetap terasa hingga sekarang.

Sejak teori ekonomi berkembang pesat sesudah masa Smith, dan beberapa gagasannya tergeser oleh pendapat-pendapat lain, sangatlah mudah mengecilkan makna penting Adam Smith. Mesti begitu, fakta menunjukkan, dialah pemula dan pendiri tokoh ekonomi sebagai suatu studi yang sistematis,dan dia sesungguhnya tokoh terkemuka dalam sejarah pemikiran manusia.

ADAM SMITH 1723-1790

Diambil dari:
Seratus Tokoh yang Paling Berpengaruh dalam Sejarah
Michael H. Hart, 1978

Michael Eugene Porter


Bagi orang-orang yang mempelajari Strategic Management pasti sering mendengar Nama Porter. Saya sendiri yang kuliah di IT sering mendapat konsep-konsep Strategic Management hasil pemikiran Porter.  Iseng-iseng saya googling mengenai tokoh yang satu ini.

Michael Eugene Porter (lahir 1947) adalah Profesor Universitas di Harvard Business School, dalam bidang manajemen dan ekonomi.. Dia adalah pendiri organisasi nirlaba yang disebut Initiative for a Competitive Inner City dan salah satu pendiri dari The Monitor Group.

Tujuan dari kegiatan akademik Porter berfokus tentang bagaimana sebuah perusahaan atau suatu daerah dapat membangun keunggulan kompetitif dan mengembangkan strategi kompetitif. Dia juga merupakan Fellow Member of the Strategic Management Society. Porter lulus dari Universitas Princeton pada 1969, dia juga pegolf yang handal juga lho, dia bermain di level antar universitas. Kontribusinya yang paling terkenal yaitu Porter’s Five Forces Analysis.

Beberapa strategi sistem yang dikeluarkan oleh Porter antara lain:

  1. Porter’s Five Forces Analysis
  2. Strategic groups (also called strategic sets)
  3. Value chain
  4. The generic strategies of cost leadership, product differentiation, and focus
  5. The market positioning strategies of variety based, needs based, and access based market positions.
  6. Porter’s clusters of competence for regional economic development

Semoga akan lahir Porter-Porter dari Indonesia yang akan memberikan kontribusi bagi dunia management.

KENICHI OHMAE


Described as “Mr. Strategy” worldwide, Dr. Kenichi Ohmae is regularly sought out as a public speaker and management consultant. Ohmae, according to the Financial Times of London, is “Japan’s only management guru.”

In 1994, The Economist selected him one of five management gurus in the world. As an author he has published over 100 books, many of which are devoted to business and socio-political analyses.

Ohmae has bigger concerns on his mind than business. He worries about the governance of the new continent, about a new sort of Cold War, fought by businesses rather than governments, and about the education of our citizens for this new world.

Who is Kenichi Ohmae

Kenichi Ohmae (born February 21, 1943) is one of the world’s leading business and corporate strategists. He is known as Mr. Strategy and has developed the 3C’s Model.

For a period of twenty-three years, Dr. Ohmae was a senior partner in McKinsey & Company, Inc., the international management consulting firm. As a co-founder of its strategic management practice, he has served companies in a wide spectrum of industries, including industrial and consumer electronics, financial institutions, telecommunications, office equipment, photographic equipment, industrial machinery, food, rubber, and chemicals.

Born in 1943 in Kitakyushu, he earned a BS from Waseda University, an MS from the Tokyo Institute of Technology, and a doctorate in nuclear engineering from the Massachusetts Institute of Technology, and subsequently worked as a senior design engineer for Hitachi.

He then joined McKinsey & Company, becoming a senior partner, developing and running the company’s Japan operations for a number of years. He gained an unrivaled knowledge and sensitivity to developments in a wide range of business sectors.

Ohmae has written a number of books, including The End of the Nation State and The Borderless World.

Kenichi Ohmae now lives in Tokyo with his wife and two sons.

Contribution of Kenichi Ohmae to Strategy

Kenichi Ohmae made his mark twenty years ago with his book on corporate strategy. It is still a collection of good sense and clear advice, even though some of the examples may now seem a bit dated.

Successful business strategies, he says in “The Mind of the Strategist”, do not come from rigorous analysis but from a thought process which is basically creative and intuitive rather than rational.

Having written what many people regarded as the bible of corporate strategy, Kenichi Ohmae moved on to the changing shape of the world of business.

His thinking on these issues has been nicely brought together in his latest book, which he has called ‘The Invisible Continent’. The Invisible Continent is the world in which businesses now operate, which is like a new, just discovered continent.

In the Invisible Continent there are four Dimensions:

  • 1) the Visible Dimension – physical things to buy and
  • make

  • 2) the Borderless World – inevitable globalization
  • 3) the Cyber Dimension – the Internet, mobile phones
  • 4) the Dimension of High Multiples – exaggerated values put on some stocks by the stock market
  • But Ohmae has bigger concerns on his mind than business. He worries about the governance of the new continent, about a new sort of Cold War, fought by businesses rather than governments, and about the education of our citizens for this new world.

    The 3C’s model of Kenichi Ohmae

    The 3C’s Model is a strategical look at the factors needed for success. It was developed by Kenichi Ohmae, a business and corporate strategist.

    The 3C’s model points out that a strategist should focus on three key factors for success. In the construction of a business strategy, three main players must be taken into account:

    • A. The Corporation
    • B. The Customer
    • C. The Competitors

    Only by integrating these three C’s (Corporation, Customer, Competitors) in a strategic triangle, a sustained competitive advantage can exist. Ohmae refers to these key factors as the three C’s or strategic triangle.

    Hito-Kane-Mono

    A favorite phrase of Japanese business planners is hito-kane-mono, standing for people, money and things.

    They believe that streamlined corporate management is achieved when these three critical resources are in balance without surplus or waste.

    For example: Cash over and beyond what competent people can intelligently expend is wasted. Of the three critical resources, funds should be allocated last.

    The corporation should firstly allocate management talent, based on the available mono (things): plant, machinery, technology, process know-how and functional strength.

    Once these hito (people) have developed creative and imaginative ideas to capture the business’s upward potential, the kane (money) should be given to the specific ideas and programs generated by the individual managers.

    Books and Articles by Kenichi Ohmae

    He has also contributed numerous articles to major publications (e.g., Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs, New York Times).

    Kenichi Ohmae at Our Bookshop

    • The Mind of Strategist (McGraw-Hill),
    • Triad Power (Free Press),
    • Beyond National Borders (Dow Jones Irwin),
    • The Borderless World (Harper Business),
    • The End of the Nation State (Free Press),
    • The Evolving Global Economy (editor, Harvard Business School Press),
    • The Invisible Continent
    • Four Strategic Imperatives of New Economy(HarperCollins/Nicholas Brealey Publishing).

    William Edwards Deming


    William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) adalah seorang Amerika statistik , profesor , penulis , dosen , dan konsultan . Deming secara luas dikreditkan dengan meningkatkan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin , meskipun ia mungkin paling dikenal untuk karyanya di Jepang .

    William Edward DemmingSejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak bagaimana memperbaiki desain (dan layanan), kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sesuatu pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya.

    Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . In 1925, he received an MS from the University of Colorado , and in 1928, a Ph.D. from Yale University . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale . Both graduate degrees were in mathematics and mathematical physics . Kedua gelar sarjana itu dalam matematika dan fisika matematika . Deming worked as a mathematical physicist at the United States Department of Agriculture (1927–39), and was a statistical adviser for the United States Census Bureau (1939–45). Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). He was a professor of statistics at New York University ‘s graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University ‘s graduate School of business (1988–1993). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan s ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.

    Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian:
    1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);
    2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;
    3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );
    4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.

    Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. “

    Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.

    Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.

    Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi.

    Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean.

    Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming:
    1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja.
    2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.
    3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama.
    4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.
    5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun.
    6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan.
    7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.
    8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.
    9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.
    10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja.

    11. a. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.
    12. a. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas.
    b. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan”
    13. Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.
    14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang.

    “Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses” – Edward Demings

    7 Deadly Diseases mencakup
    1. Kurangnya Kehadiran tujuan
    2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek
    3. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja
    4. Mobilitas manajemen
    5. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian
    6. Biaya medis yang berlebihan
    7. Biaya yang berlebihan garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi

    Kategori Lesser Terhadap Hambatan termasuk
    1. Mengabaikan perencanaan jangka panjang
    2. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah
    3. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi
    4. Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”
    5. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas [24]
    6. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi
    7. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja
    8. Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk
    Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses .

    %d blogger menyukai ini: