Posts from the ‘Penilaian kinerja’ Category

Analisis Jabatan


Analisis jabatan menurut Dale Yoder (1981:210) diartikan sebagai prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Biasa disebut studi jabatan yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggungjawab dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki. Analisis jabatan harus dibedakan dengan analisis kerja yang menitik beratkan pada karakteristik pegawai, penggunaan ujian fisik, tes-tes, wawancara dan prosedur lainnya untuk tujuan tersebut.

Tahap-tahap dasar.

ada lima tahap dasar analisis jabatan yang dikemukakan oleh Anderew J. Dubrin (1982:29) yaitu :

  • Tahap 1. pengumpulan latar belakang informasi.
  • Tahap 2. Pemilihan kedudukan yang refresentatif
  • Tahap 3. pengumpulan data analisis jabatan
  • Tahap 4. pengembangan deskripsi jabatan
  • Tahap 5. Pengembangan spesifikasi jabatan

    Tujuan analisis jabatan

  • menentukan kuantifkasi yang diperlukan pemegang jabatan.
  • melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai
  • mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan.
  • menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan.
  • menentukan tingkat upah, gaji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji.
  • mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang diberikan.
  • menetapkan tanggungjawab, pertanggungjawaban dan autoritas.
  • menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi
  • melengkapi clues untuk peningkatan metode dan penyederhaan kerja.

 

Kerja bernilai dan bermotivasi ibadah


            Motif bisa diartikan sebagai dorongan kuat. Dorongan kuat berasal dari jiwa dan jasmani kita untuk melakukan sesuatu yang bisa bermanfaat dan sesuai dengan fitrahnya sebagai makhluk yang senantiasa bergerak dinamis.

            Dorongan bergerak awalnya hanya untuk mempertahankan hidup dengan menyesuaikan dengan kondisi alam, tapi dorongan itu berkembang seiring dengan perubahan kultur dan tingkat pemahaman manusia terhadap kehidupan. Motivasi yang bisa menciptakan driving force justru berasal dari nilai ilahiah yang begitu dahsyat bila dibandingkan dengan dorongan fisik semata yang bisa mencapai titik jenuh. Manusia makhluk lemah dan sering mudah bosan dalam melakukan aktiftas.

Apabila kita tinjau dari sudut bahasa,  motivasi berasal dari kata movere berati menggerakan dan banyak pengertian dasar dari motivasi ini. Ada yang mengatakan motivasi sebagai ”sesuatu yang mewakili proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu” (winardi, 2002:1). Bisa juga diartikan sebagai ”kekuatan yang terdapat pada diri seseorang individu yang menjadi penyebab timbulnya tingkat, arah, dan persestensi upaya yang dilaksanakan dalam hal kerja”.(R.Schermerhorn).

lain lagi pendapat Abraham maslow, sorang ahli motivasi yang berpendapat kalau manusia merupakan makhluk yang serba beringinan (man is a wanting being), bahkan sebuah kebutuhan yang dipenuhi bukanlah sebuah motivator prilaku sehingga kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan-suatu hirakhi menurut tingkat prioritas kepentingannya. Motivasi ini terkadang turun naik seiring dengan pola perubahan prilaku manusia yang senantiasa berubah-rubah sesuai dengan tingkat kepentingan dan kebutuhannya dan terkadang tidak bisa terbaca oleh orang lain karena motivasi ini berasal dari gejolak hati manusia. Hati yang menggerakan manusia untuk merubahnya. Terkadang motif ini juga tidak disadari perubahanya. Coba kita tengok kenapa banyak terjadi penurunan semangat kerja, penurunan semangat ibadah, penurunan semangat keimanan diakibatkan apabila kepentingan individu bertabrakan dengan situasi yang tidak menguntungkan. Manusia cenderung menekan dibawah sadarnya.

Dan kualiats motivasi seseorangpun berbeda dengan yang lainnya. Oleh karena motivasi bukan sebuah prilaku tapi sebuah konstruk hipotetikal yang menerangkan sebuah prilaku manusia selain kausa prilaku jauh lebih kompleks bila dinbandingkan denagan motivasi itu sendiri.

Motivasi kerja seorang muslim.

Sorang muslim bekerja bukan sekedar materi semata tapi didalamnya ada nilai terkandung yang lngsung berhadapan dengan pemilik dunia ini. Nilai kerja ini juga akan dipertnggungkan kelas di alam perhitungan amal manusia. Nilai kerja ini juga berhbungan dengan hati bahkan Ibnu Qoyim mengungkapkan betapa pengendalian hati sebagai motivasi instrinsik yang dimiliki manusia oleh karena hidup dan bersinarnya hati adalah modal segala kebaikan dan mati serta gelapnya hati adalah modal segala keburukan.(2004:20)

Artinya seorang muslim harus bekerja sesuai dengan hati bukan sekedar sebuah motivasi materi semata, alasannya secara logika bekerja dengan motivasi duniawi akan susut dan membosankan tapi dengan motivasi hati akan melahirkan sebuah disiplin dan loyaliatas kerja tanpa perlu adanya pengawasan dan merasa diawasi oleh manusia, karena ada pengawasan yang Maha tahu dan maha Melihat yang sulit manusia manapun berkelit. Banyak para penyelia SDM yang mencoba melatih para karyawannya bukan sekedar skill semata tapi lebih terpokus pada pembentukan hati dan nilai spritulanya dimana dalamnya lebih pada pemupukan pemahaman religiousitas. Sentuahan hati ini jauh lebih mendasar bila dibandingkan dengan terapi motivasi yang terkadang mereka menyadarinya saat pelatihan dan setelah keluar kembali kepada wujud asal kepribadiannya.

Coba kita tinjau pemahaman muslim terhadap nilai keimanannya selalu diawali dengan pembenaran dengan hati (tasdiqun bil qolbi) sebagai sautu motivasi kerja instrinsik kemudian, mengungkapkan dengan lisannya (iqrorun bil lisan) dalam berbagai perencanaan hidup sebagai sebuah dream life dan menggerakan hatinya dengan anggota badannya (amalun bil arkan)

Fenomena “burnout” dalam organisasi


Akhir-akhir ini, perhatian makin diberikan kepada suatu fenomena yang disebut burnout yang artinya “terbakar habis”. Kondisi ini menimpa sejumlah karyawan manajemen dan pengawasan, khususnya orang-orang yang berprestasi dan para pelaku mandiri. Alasannya karena orang ini mengetahui bagaimana cara menyembunyikan kelemahan mereka dengan baik, burnout tidak kelihatan pada masa awal. Namun hal ini terlihat jelas bagi orang disekitarnya begitu keadaan muncul.

Namun belum ada definisi umum yang diterima, burnout dapat digambarkan sebagai berkurangnya vitalitas, energi, sumber dari dalam serta kemampuan untuk berfungsi dari seseorang secara terus menerus.

Fenomena ‘ burnout’ telah telah dianalisa sejak awal tahun  1970-an ( Pastore & Judd, 1992 ). Namun sampai sekarangagak sulit menemukan  definisi operational yang konkrit tentang ‘ burnout’. Freudenberger (1980: 74 ) mendefinisikan  ‘burnout’ sebagai : ” …a state of fatigue or frustration brought about by devotion to a cause, way of life, or relationship that failed to produce the expected reward.”  Sering kali banyak kekeliruan di kalangan penulis untuk menggunakan  konsep yang sama antara  ‘burnout’ dan tekanan (stress). dua istilah  ini telah digunakan secara silih berganti dalam berbagai penulisan walaupun pada hakikatnya ada perbedaan  di antara kedua-dua konsep tersebut, karena sangat sulit membedakan karena keduanya. Selain ada  persamaan ciri-ciri dan simptoms-simptomps pada individu yang mengalami masalah-masalah tersebut.

Menurut Lazarus (1966) dan Selye (1976), ” burnout is usually a result of unmediated stress, and in several theories certain stress reactions are referred to in terms that are similar to those used to describe burnout. “( Friedman, 1995). Farber (1983:3) pula menyimpulkan bahawa ” in general burnout can be conceptualized as a function of the stresses engendered by individual, work-related and societal factors “

Maslach dan Pines telah mengkaji tentang ‘burnout’ dari perpektif sosial-psikologikal. Kajian mereka telah berhasil menciptakan teori yang  dikenal sebagai Maslach Burnout Inventori. Inventori ini telah digunakan secara meluas untuk menentukan tiga faktor dalam mengukur ‘burnout’ terhadap individu. Faktor-faktor tersebut adalah dari segi keletihan emosi ( emotion exhaustion), gangguan keperibadian sendiri  (depersonalization ), dan pencapaian pribadi ( personal accomplishment ). Di samping itu, Maslach dan Pines percaya bahwa kriteria  kerja/job description/tugas dalam sebuah organisasi adalah faktor penyebab utama  lahirnya  ‘ burnout’ ( Gold & Roth, 1993 ).

Maslach dan Pines(1981) ada tiga komponen kriteria seseorang mengalami  ‘burnout’ yaitu , keletihan ( exhaustion ) fizikal, emosi dan mental. Sehubungan itu, daripada kajian Pines dan Aronson (1981), ‘ burnout’ dicirikan sebagai suatu keadaan yang dialami oleh mental-emosi dan Fisik  individu seperti kelesuan, kemurungan, optimistik, perasaan terperangkap, perasaan tidak berguna, dan perasaan energetik ( Fejgin et.al,1995 ).

Korban burnout merasa terjepit, kehabisan tenaga dan kosong. Dia merasa kecewa, sinis, mudah tersinggung dan tegang. Kepada orang lain dia terlihat marah atau depresi dan menarik diri. Setiap masalah kecil dapat menyulut rekasi kemarahan atau kehinaan. Saran-saran baik atau penawaran bantuan semuanya tidak didengar.

Korban burnout merasa bahwa kehidupan dan pekerjaannya telah kehilangan arti. Apa yang dahulunya menggairahkan dan menantang sekarang menjadi membosankan. Hari kerja seakan urusan yang menyakitkan dan membuatnya frustasi. Terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan, terlalu banyak gangguan yang tidak perlu yang harus ditahan, terlalu banyak masalah sepele yang harus diperhatikan dan tidak ada penghargaan yang dapat dibanggakan pada akhir hari kerja. Banyak orang yang menjadi korban burnout menjadi pengawas jam yang kronis, “santai”, Menghindari tanggungjawab atau orang yang sering mangkir atau mereka pergi kerja dengan cara seperti robot.

___________________________

Ujian kuosien “Burnout” Anda

(terlalu banyak jawaban “YA” merupakan tanda peringatan ) YA/TIDAK

1. ________ Apakah anda selalu merasa tertekan untuk mencapai keberhasilan ?
2. ________ Apakah anda cepat lelah ? merasa letih dan tidak energik?
3. ________ Apakah anda perlu selalu mencari hiburan untuk menghindari perasaan bosan?
4. ________ Apakah orangorang mengjengkelkan anda dengan berkata : “Anda tidak kelihatan begitu
sehat akhir-akhir ini”?

5. ________ Apakah anda bekerja makin keras tetapi menghasilkan makin sedikit?

6. ________ Apakah satu bidang kehidupan anda secara tidak seimbang menjadi penting bagi anda?

7.________ Apakah anda semakin sinis dan kecewa?

8.________ Apakah anda tidak dapat bersantai?

9.________ Apakah anda tidak luwes ketika memutuskan sesuatu?

10. ________ Apakah anda sering terserang oleh kesedihan yang tidak dapat anda jelaskan?

11.________ Apakah anda melupakan perjanjian, batas akhir atau milik-milik pribadi?

12.________ Apakah anda makin mudah tersinggung?makin mudah marah? makin kecewa

dengan orang-orang       disekitar anda?

13. ________ Apakah anda begitu menyatu dengan kegaitan-kegiatan anda, sehingga bila mereka gagal,

anda juga  merasa gagal?

14. ________ Apakah anda selalu khawatir dalam menjaga citra anda?

15. ________ Apakah anda terlalu sibuk untuk melakukan sesuatu bahkan hal-hal rutin seperti menelpon

seseorang dan membaca laporan?

16. ________ Apakah anda tidak mampu tertawa dengan lelucon-lelucon tentang diri anda sendiri?

17. ________ Apakah anda tidak dapat berbicara dengan orang lain ?

18. ________ Apakah anda merasa terputus ketika kegiatan dalam hari kerja habis?

19. ________ Apakah sasaran anda tidak jelas, berubah-rubah antara jangka panjang dan jangka pendek?

20. ________ Apakah kesenangan anda sukar dipahami? ————————————————————————————————————————————-

Apa penyebab burnout?

Para pakar belum mencapai kesepakatan tentang apa yang persis menyebabkan burnout. Beberapa orang menghubungkannya dengan ” kelahiran masyarakat yang gila serta waktu kapan kita hidup”, yang ditandai dengan tekanan yang berlebihan, perubahan mobilitas, birokrasi serta mekanisasi. Yang lainya merasa bahwa faktor situasi dan disposisi yang harus dipersalahkan. Tanda umum dari sebagian korban burnout tanpaknya berbentuk suatu pola usaha keras untuk mencapai harapan atau sasaran yang tidak realistis ditambah dengan tidak menyadari kemampuan mereka sendiri atau situasi.Mereka nampaknya tidak menyadari bahwa ketika puncak ambisi mereka terlalu tinggi, kekecewaan dan frustasi selalu selalu akan menunggu diakhirnya. Korban burnout selalu mulai dengan harapan-harapan yang tinggi, mendorong diri mereka sendiri terlalu keras… berupaya keras terlalu lama.

Akhirnya ketidaksesuaian antara upaya dan hasil terlihat jelas, mereka menjadi kecewa.Mereka kehilangan penyulut utama yang digambarkan Joseph C. Yeager (2000:205) adanya kemunduran “tiga E” yaitu enthuasm (antusiasme), excitement (kegairahan), dan energy (energi) menjadi “tiga D”, drudgery (kebosanan), dullness (tidak ada variasi) dan demotivation (hilangnya motivasi) Penanggulangan

Apa yang harus dilakukan dengan korban burnout ?untungnya, terdapat banyak orang yang akan terhentak dari apatis dan stagnasi menjadi antusisme dan energi tanpa intervensi dan bantuan dari luar. Yang lain-lainnya dapat diselamatkan dengan intervensi terapi. Tetapi ada juga dari korban burnout yang keadaanya tanpak kronis dan yang tidak dapat dibantu dengan mudah. Beberapa juru bicara di industri menunjukan bahwa bila dihadapkan dengan keadaan ekonom yang sulit, bisnis dan industri lebih baik menerapkan prosedur triage yang digunakan oleh unit-unit medis lapangan selama waktu perang. Dalam triage, para korban diamsukan kedalam satu dari tiga kelompok :

  • kelompok pertama terdiri dari orang-orang yang kemungkinan hidupnya ha[pir tidak ada, apakah ada bantuan atau tidak.
  • kelompok kedua bukan hanya dapat hidup tetapi juga akan sembuh, apakah ada bantuan atau tidak.
  • yang dimasukan kedalam kelompok ketiga adalah orang-orang yang dapat diselamatkan, asalkan mereka mendapatkan perhatian segera. Biasanya mereka dirawat terlebih dahulu.

Meskipun mungkin tanpak tidak berperasaan dan tidak manusiawi, konsep triage barangkali harus diterapkan didalam organisasi bisnis. Psikolog Herbert J. Freudenberger menciptakan sebuah kuis yang akan memungkinkan anda atau bawahan anda dapat menentukan apakah ada pola sikap dan prilaku yag akan menuju burnout. Banyaknya jawaban “YA” terhadap pertanyaan dalam kuis diatas dapat menjadi tanda peringatan bahwa sasaran seseorang harus dipertimbangkan kembali dan pola-pola prilaku dibentuk kembali.

Referensi dan sumber

Timpe, A. Dale, The Art and science of business management perfomance, terj. sofyan cikmat, Facts on file, Inc., New york, 2000.

Austin, D.A. (1981). ‘Teachers Burnout Issue’ . Journal of Physical Education Recreation and Dance, 52(9), 35-36.

Campbell,J.P., Dunnette,M.D., Lawler,E.E., & Weick, K.E. ( 1970 ). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York : McGraw-Hill.

Depaepe, J., French, R., & Laray, B. (1985). Burnout Symptoms experienced among special physical educators : A descriptive longitudinal study. Adapted Physical Activity Quarterly, 2, 189-196.

Farber, B.A. (1983). Stress and Burnout in the Human Services Profession. New York : Pergamon Press.

Fejgin, N, Ephraty,N, k Ben-sira, D. (1995). Work Environment and Burnout of Physical Education Teachers. Journal of Teaching Physial Education . 15. 64-78.

Freedman, 1. (1991). ‘High and Low Burnout Schools: School Culture Aspects of Teacher Burnout’. The Journal of Educational Research, 84, 325-333.

Freudenberger, H. (1980). Staff burnout . Journal of Social Issues, 34 (4), 111 – 123

Freudenberger, H.J., & Richelson, G. (1980), Burnout the High cost & High achievement. New York : Anchor Press.

Friedman, I.A. ( May – June, 1995 ). Student Behaviour Patterns Contributing to Teacher Burnout. The Journal of Educational Research. 88(5), 281-288.

Gay, L.R. ( 1996 ). Educational Research : Competencies for Analysis and Application ( 5th.ed ). New Jersey : Prentice Hall, Inc.

Girdano, A.A, Everly, G.S, & Dusek, D.E, (1993) Controlling Stress & Tension – A Holistic Approah. New Jersey : Englewood Cliffs

Gold, Y., & Roth, R.A. ( 1993 ). Teachers Managing Stress and Preventing Burnout : The Professional Health Solution. Washington, D.C : The Falmer Press.

Horton , L. (1984). ‘What do we know about teachers burnout? Journal of Physical Education, Recreation and Dance. 55 ( 3 ), 69 –71.

Isaac, S., & Micheal, W.B. (1984). Handbook In Research and Evaluation ( 4th.ed ). San Diego, Califonia : EdiTs Publishers.

Johnson, B.C., & Nelson, J.K. (1986). Practical Measurement For Evaluation in Physical Education ( 4th.ed ). USA: Burgess Publishing.

Mancini,V.A.,Wuest,D.A.,Valentine,K.W., & Clark,E.K. ( 1984 ). The use of instruction and supervision in interaction analysis on burned out teachers : Its effects on teaching behaviors, levels of burnout and academic learning time. Journal of Teaching in Physical Education. 3 ( 2 ), 29 – 46.

Maslach, C., & Jackson, S. (1986). Maslach Burnout Inventory Manual. Palo Alto, CA : Consulting Psychological Press, Inc.

Pastore, D.C., & Judd, M.R. ( May-June,1992 ). Burnout in Coaches of Women’s Team Sports. JOPERD. 74 – 79.

Pines, A. (1982). Changing organizations : Is work environment without burnout an impossible goal ? In W. Paine (ed), Job stress and burnout (PP . 274 – 281). Beverly Hills, CA : Sage.

Pines, A., & Aronson, E. ( 1981 ). Burnout : From tedium to personal growth. New York : Free Press Schwab, R.L Ivanicki , E.F (1982). Perceived role conflict, role ambiguity and teacher burnout. Educational Administrative Quarterly 18, 60 – 74.

Sisley, B.L., Capel, S.A, & Desertrain G.S. (1987). ‘Preventing & Burnout in teacher coaches. Journal of Physical Education, Recreation and Dance, 58 (2), 71 – 75.

Smith, J.C. ( !993 ). Understading Stress and Coping, New York: MacMillan Publishing Company.

Yukl, G.A., & Wexley, K.N.C. (1984 ). Organization Behavior and Personnel Psychology. Illinois: IRWIN.

10 Tanda Tempat Kerja Tidak Efektif


Setidaknya ada 10 hal yang menandai suatu tempat kerja tidak berjalan dengan efektif.

1. Segala sesuatunya tidak bisa berjalan tanpa persetujuan bos. Berdayakan organisasi Anda dengan melakukan delegasi. Lakukan apa yang perlu dilakukan tanpa harus selalu menunggu “petunjuk” dari atasan.

2. “Memangnya kamu bosnya di sini?” Bisa jadi struktur organisasi sudah sangat jelas di atas kertas. Namun, kadang masih terjadi kebingungan mengenai siapa yang benar-benar berhak mengambil keputusan. Pastikan setiap orang mendapatkan manfaat dari kejelasan mengenai siapa saja yang bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan.

3. Terlalu banyak meeting yang “nggak penting”. Jika tidak ada agenda yang benar-benar perlu dan mendesak untuk dibicarakan, sebaiknya tidak perlu meeting. Apalagi kalau hanya mengumpulkan karyawan untuk kemudian masing-masing sibuk dengan laptop atau HP mereka sendiri-sendiri. Pastikan bahwa meeting adalah brainstorming dan diskusi.

4. Tidak ada obrolan antarkaryawan kecuali lewat “instant messege”. Ada hal-hal tertentu yang membutuhkan pembicaraan langsung secara tatap muka. Lakukanlah pertemuan, tapi ingat aturan nomor tiga tadi.

5. Terlalu banyak hal yang dirahasiakan. Terbukalah!

6. Kebijakan IT terlalu ketat. Keamanan teknologi memang penting, tapi jangan sampai membatasi akses karyawan pada informasi yang berguna.

7. Memarahi karyawan di depan umum. Yang benar: penghargaanlah yang mesti diumumkan, “hukuman” sebaiknya hanya diketahui yang bersangkutan.

8. Bos suka membentak, teriak, kasar. Jangan beri tempat pada perilaku “bully” atau yang bersifat mengintimidasi.

9. Tiba-tiba setiap orang mengajukan akumulasi cuti yang tidak pernah diambil sepanjang tahun. Karyawan bukan mesin. Dorong mereka untuk mengambil cutinya setiap saat, untuk menikmati liburan. Jangan biarkan cuti mereka terkumpul di akhir tahun.

10. Yang penting selalu terlihat ada di kantor dan tampak sibuk. Jangan menilai karyawan semata dari segi “datang paling awal pulang paling akhir. Tapi, pastikan apa yang telah berhasil dilakukannya. Hargailah produktivitas, bukan jam kerja.

Mengelola kinerja perusahaan dengan ‘Balanced Scorecard’


people-ring-re.jpgYou can not manage what you can not measure, demikian guru manajemen Peter Drucker pernah berujar. Spirit kalimat itu mengindikasikan bahwa pengelolaan kinerja manajemen atau kinerja bisnis selalu mesti dilakoni melalui proses dan hasil yang terukur. Tanpa manajemen yang berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, sebuah gerak organisasi bisnis bisa terpeleset menjadi sejenis paguyuban yang tak produktif.

Dalam konteks pengukuran kinerja perusahaan ini, sekarang kita mengenal adanya sebuah pendekatan yang disebut sebagai balanced scorecard. Pendekatan ini sendiri dipopulerkan oleh Kaplan and Norton melalui bukunya yang fenomenal itu, Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapot kinerja yang seimbang (balanced). Kenapa disebut seimbang karena pendekatan ini hendak mengukur kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat dimensi utama, yakni : dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan dimensi learning & growth.

Dimensi keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut sebagai paguyuban sosial. Dalam dimensi ini, beberapa indikator kinerja (atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA (economic value added).

Dimensi selanjutnya adalah dimensi pelanggan yang notabene merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam dimensi pelanggan. Sejumlah key performance indicator (KPI) yang lazim digunakan dalam dimensi pelanggan ini antara lain adalah : tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index, brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration level.

Dimensi berikutnya adalah dimensi proses bisnis internal. Pertanyaan kunci yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam dimensi ini antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat kecepatan dalam proses produksi, jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun, jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures).

Dimensi yang terakhir adalah dimensi learning and growth. Dimensi ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, dimensi ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada dimensi ini antara lain adalah : tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

Demikianlah empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling behubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hampir tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang ekselen nan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang ekselen ini hanya akan mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.

Pengelolaan kinerja organisasi bisnis secara optimal dengan demikian mesti mempertimbangkan keempat dimensi diatas secara intregratif. Serangkaian key performance indicators (beserta target angka) untuk tiap dimensi diatas mesti diidentifikasi dan kemudian dimonitor pencapaiannya secara periodik (misal setiap sebulan sekali dalam sesi monthly performance review meeting). Melalui proses pengelolaan kinerja yang komprehensif pada empat dimensi inilah, sebuah organisasi bisnis mestinya bisa terus tumbuh dan mekar menuju ranah kejayaan.

Sumber : http://strategimanajemen.net

%d blogger menyukai ini: