MENGENAL ANALISIS FISHBONE

Fishbone Analisis

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis, dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan penyebab utama suatu permasalahan.

Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.

Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya “mengapa?……mengapa?…dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;

1. Plan-P

>> Tentukan gol dan target

>> Tentukan cara/metode mencapai gol

2. Do-D

>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan

>> Implementasi pekerjaan

3. Check-C

>> Cek akibat dari implementasi

4. Act-A

>> Mengambil tindakan yang sesuai

Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?

Ya….inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:
>> keterlambatan proses produksi

>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi

>> mesin produksi yang sering mengalami trouble

>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi

>> produktivitas yang tidak mencapai target

>> complain pelanggan yang terus berulang

dan segudang masalah besar dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.

Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan datang kembali.

Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsepimplementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.

Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.

Selamat mengimplementasikan diagram Ishikawa!.

Sumber

 

 

Fishbone diagram (diagram tulang ikan — karena bentuknya seperti tulang ikan) sering juga disebut Cause-and-Effect Diagram atau Ishikawa Diagram diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahli pengendalian kualitas dari Jepang, sebagai satu dari tujuh alat kualitas dasar (7 basic quality tools). Fishbone diagram digunakan ketika kita ingin mengidentifikasi kemungkinan penyebab masalah dan terutama ketika sebuah teamcenderung jatuh berpikir pada rutinitas (Tague, 2005, p. 247).

Suatu tindakan dan langkah improvement akan lebih mudah dilakukan jika masalah dan akar  penyebab masalah sudah ditemukan. Manfaat fishbone diagram ini dapat menolong kita untuk menemukan akar penyebab masalah secara user friendly, toolsyang user friendly  disukai orang-orang di industri manufaktur di mana proses di sana terkenal memiliki banyak ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan (Purba, 2008, para. 1–6).

Fishbone diagram akan mengidentifikasi berbagai sebab potensial dari satu efek atau  masalah, dan menganalisis masalah tersebut melalui sesi brainstorming. Masalah akan dipecah menjadi sejumlah kategori yang berkaitan, mencakup manusia, material, mesin, prosedur, kebijakan, dan sebagainya. Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan melalui sesi brainstorming.

Untuk lebih jelasnya, saya akan menguraikan prosedur atau langkah-langkah pembuatan fishbone diagram di bawah ini.

Langkah-Langkah Pembuatan Fishbone Diagram

Pembuatan fishbone diagram kemungkinan akan menghabiskan waktu sekitar 30-60 menit dengan peserta terdiri dari orang-orang yang kira-kira mengerti/paham tentang masalah yang terjadi, dan tunjuklah satu orang pencatat untuk mengisi fishbone diagram. Alat-alat yang perlu disiapkan adalah: flipchart atau whiteboard dan marking pens atau spidol.

LANGKAH 1: MENYEPAKATI PERNYATAAN MASALAH

• Sepakati sebuah pernyataan masalah (problem statement). Pernyataan masalah ini diinterpretasikan sebagai “effect”, atau secara visual dalamfishbone seperti “kepala ikan”.
• Tuliskan masalah tersebut di tengah whiteboard di sebelah paling kanan, misal: “Bahaya Potensial Pembersihan Kabut Oli”.
• Gambarkan sebuah kotak mengelilingi tulisan pernyataan masalah tersebut dan buat panah horizontal panjang menuju ke arah kotak (lihat Gambar 1).

Gambar 1. Pembuatan Fishbone Diagram — Menyepakati Pernyataan Masalah

LANGKAH 2: MENGIDENTIFIKASI KATEGORI-KATEGORI

• Dari garis horisontal utama, buat garis diagonal yang menjadi “cabang”. Setiap cabang mewakili “sebab utama” dari masalah yang ditulis. Sebab ini diinterpretasikan sebagai “cause”, atau secara visual dalam fishbone seperti “tulang ikan”.
• Kategori sebab utama mengorganisasikan sebab sedemikian rupa sehingga masuk akal dengan situasi. Kategori-kategori ini antara lain:
  • Kategori 6M yang biasa digunakan dalam industri manufaktur:
    • Machine (mesin atau teknologi),
    • Method (metode atau proses),
    • Material (termasuk raw material, consumption, dan informasi),
    • Man Power (tenaga  kerja atau pekerjaan fisik) / Mind Power(pekerjaan pikiran: kaizen, saran, dan sebagainya),
    • Measurement (pengukuran atau inspeksi), dan
    • Milieu / Mother Nature (lingkungan).
  • Kategori 8P yang biasa digunakan dalam industri jasa:
    • Product (produk/jasa),
    • Price (harga),
    • Place (tempat),
    • Promotion (promosi atau hiburan),
    • People (orang),
    • Process (proses),
    • Physical Evidence (bukti fisik), dan
    • Productivity & Quality (produktivitas dan kualitas).
  • Kategori 5S   yang biasa digunakan dalam industri jasa:
    • Surroundings (lingkungan),
    • Suppliers (pemasok),
    • Systems (sistem),
    • Skills (keterampilan), dan
    • Safety (keselamatan).
• Kategori di atas hanya sebagai saran, kita bisa menggunakan kategori lain yang dapat membantu mengatur gagasan-gagasan. Jumlah kategori biasanya sekitar 4 sampai dengan 6 kategori. Kategori pada contoh ini lihat Gambar 2.

Gambar 2. Pembuatan Fishbone Diagram — Mengidentifikasi Kategori-Kategori

LANGKAH 3: MENEMUKAN SEBAB-SEBAB POTENSIAL DENGAN CARA BRAINSTORMING

• Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan melalui sesibrainstorming.
• Saat sebab-sebab dikemukakan, tentukan bersama-sama di mana sebab tersebut harus ditempatkan dalam fishbone diagram, yaitu tentukan di bawah kategori yang mana gagasan tersebut harus ditempatkan, misal: “Mengapa bahaya potensial? Penyebab: Karyawan tidak mengikuti prosedur!” Karena penyebabnya karyawan (manusia), maka diletakkan di bawah “Man”.
• Sebab-sebab ditulis dengan garis horisontal sehingga banyak “tulang” kecil keluar dari garis diagonal.
• Pertanyakan kembali “Mengapa sebab itu muncul?” sehingga “tulang” lebih kecil (sub-sebab) keluar dari garis horisontal tadi, misal: “Mengapa karyawan disebut tidak mengikuti prosedur? Jawab: karena tidak memakai APD” (lihat Gambar 3).
• Satu sebab bisa ditulis di beberapa tempat jika sebab tersebut berhubungan dengan beberapa kategori.

Gambar 3. Pembuatan Fishbone Diagram — Menemukan Sebab-Sebab Potensial

LANGKAH 4: MENGKAJI DAN MENYEPAKATI SEBAB-SEBAB YANG PALING MUNGKIN

• Setelah setiap kategori diisi carilah sebab yang paling mungkin di antara semua sebab-sebab dan sub-subnya.
• Jika ada sebab-sebab yang muncul pada lebih dari satu kategori, kemungkinan merupakan petunjuk sebab yang paling mungkin.
• Kaji kembali sebab-sebab yang telah didaftarkan (sebab yang tampaknya paling memungkinkan) dan tanyakan , “Mengapa ini sebabnya?”
• Pertanyaan “Mengapa?” akan membantu kita sampai pada sebab pokok dari permasalahan teridentifikasi.
• Tanyakan “Mengapa ?” sampai saat pertanyaan itu tidak bisa dijawab lagi. Kalau sudah sampai ke situ sebab pokok telah terindentifikasi.
• Lingkarilah sebab yang tampaknya paling memungkin pada fishbone diagram(lihat Gambar 4).

Gambar 4. Pembuatan Fishbone Diagram — Melingkari Sebab yang Paling Mungkin

Diskusi selama sesi brainstorming hendaknya dirangkum, seperti terlihat pada Tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1
Rangkuman diskusi pada sesi brainstorming fishbone diagram

Possible Root Cause	Discussion	Root Cause?
MAN
Kemampuan karyawan melakukan tugas (cedera lama, fisik)	Cedera personil teridentifikasi saat briefing K3*. Pelaksanaan tugas tidak tergantung pada fisik.	N
Tidak tahu prosedur K3	Awareness training di OJT sudah disediakan	N
Tidak mengikuti prosedur K3	Karyawan baru di-briefing K3 dan sistem penalti	N
Tidak menghadiri training K3	Pelatihan K3 diberikan dalam orientasi dan OJT	N
MACHINE / TOOLS
Tinggi tempat kerja rendah	Bukan akar masalah jika metode dapat diubah	N
Part sudah usang	Tidak ada part usang menyebabkan insiden	N
Tidak ada tanda bahaya	Tanda bahaya sudah ada	N
METHOD
Prosedur tidak diperbaharui	Review prosedur rutin setahun sekali	N
Tidak ada prosedur K3	Prosedur meliputi prosedur K3 untuk semua kegiatan	N
Prosedur K3 salah	Prosedur sudah ditinjau oleh supervisor, manajer, dept. head	N
Prosedur K3 membingungkan	Prosedur sudah ditinjau oleh supervisor, manajer, dept. head	N
Prosedur terlalu manual	Bag dipegang operator, perlu memastikan tidak ada kebocoran oli, dll.	Y
Tidak ada komunikasi K3	Disertakan dalam OJT	N
MATERIAL
APD** yang salah	Verifikasi dengan vendor sebelum membeli	N
Material yang tidak bisa diandalkan bahan (bag kimia)	Bag plastik rentan robek bila menyentuh objek tajam	Y
Kualitas rendah (pipa, APD, bagkimia)	Verifikasi dengan vendor sebelum membeli	N
Material yang digunakan salah (pipa, APD, bag kimia)	Verifikasi dengan vendor sebelum membeli	N
Tidak ada APD yang disediakan	APD sudah disediakan untuk semua aktivitas berbahaya	N

*) K3 = Kesehatan dan Keselamatan Kerja
**) APD = Alat Pelindung Diri

Dari contoh di atas, fishbone diagram dapat menemukan akar permasalahan, yaitu kabut oli selama ini dibersihkan dengan ditampung di bag plastik yang rentan robek dan selama tidak ada bag plastik ada kemungkinan oli menetes jika kran rusak, solusi bisa dengan menambahkan containment tray atau safety cabinet yang permanen menempel pada pipa.

Jika masalah rumit dan waktunya memungkinkan, kita bisa meninggalkan fishbone diagram di dinding selama beberapa hari untuk membiarkan ide menetas dan membiarkan orang yang lalu lalang turut berkontribusi. Jika  fishbone diagram terlihat timpang atau sempit, kita bisa mengatur ulang fishbone diagram dengan kategori sebab utama yang berbeda. Kunci sukses fishbone diagram adalah terus bertanya “Mengapa?”, lihatlah diagram dan carilah pola tanpa banyak bicara, dan libatkan orang-orang di “grass root” yang terkait dengan masalah karena biasanya mereka lebih mengerti  permasalahan di lapangan.

Rujukan:

---

DitjenNak. (2000). Panduan pelatihan total quality management dan meningkatkan sistem-sistem organisasi. Jakarta: Direktorat Jenderal Peternakan dan Kesehatan Hewan, Kementerian Pertanian Republik Indonesia.

Purba, H.H. (2008, September 25). Diagram fishbone dari Ishikawa. Retrieved fromhttp://hardipurba.com/2008/09/25/diagram-fishbone-dari-ishikawa.html

Tague, N. R. (2005). The quality toolbox. (2th ed.). Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press. Available from http://asq.org/quality-press/display-item/index.html?item=H1224

Sumber : http://tianno.wordpress.com/2012/05/

 

Implementasi Kaizen pada Budaya Mutu Perusahaan di Indonesia (Studi Kasus Budaya Mutu Countinouns Improvement di BINUS University)

 karya : Sita N. Pujianto

1. PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Dalam Bahasa Jepang, kaizen  berarti perbaikan yang berkesinambungan. Pada  Wikipedia diistilahkan sebagai perbaikan berkelanjutan (Continuous improvement). Istilah itu mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tidak seberapa. Kaizen (改善) terdiri dari dua kanji yakni 改 (kai) artinya 改める perubahan dan 善 (zen) artinya 良い (yoi) kebaikan. Dalam bahasa china disebut gaishan (改善) , gai (改)artinya perubahan atau tindakan perbaikan shan (善)artinya baik atau keuntungan.

Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep manajemen Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang berorientasi pada proses sedangkan cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).

Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya perbaikan terus menerus. Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan beransur. Kebalikan dari inovasi, yang dipakai dalam manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan besar-besaran melalui terobosan teknologi, konsep manajemen, atau teknik produksi mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan beransur yang memberikan imbalan hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan risiko rendah (Handayani, 2005: 5)

Penulis tertarik dengan filosofi Kaizen karena orientasinya pada proses di mana suatu perusahaan menunjang dan menghargai karyawannya dari proses yang dilakukan demi penyempurnaan. Hal ini tentu saja tidak sama dengan manajemen Barat yang berorientasi pada hasil. Penulis yang saat ini masih aktif bekerja di BINUS University menganggap filosofi kaizen terasa pada penerapan Budaya Mutu di sana. Budaya Mutu yang terdiri dari lima komponen itu menjadi acuan dalam kehidupan berorganisasi di BINUS University sampai pada perkembangannya.

Dari lima komponen Budaya Mutu yakni Trust in God, Countinous Improvement, Sense of Closure, benchmarking dan Sense of Belonging, Penulis melihat Budaya Mutu yang kedua yaitu Countinous Improvement kaitannya dengan implementasi ISO yang memiliki korelasi dengan semangat kaizen. Selain mencari “benang merah” atau korelasitas antara Countinous Improvement (Budaya Mutu BINUS University) dan kaizen, penulis juga ingin memaparkan friksi-friksi yang mungkin terjadi dalam penerapannya.

1.2   Segmentasi Kaizen

Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000), kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :

1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistic dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok  Jinshu Kanshi （人種監視）untuk manajemen sukarela menggunakan alat statistic untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.
3. kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.

Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: Xviii).

 

1.2.1          Perbedaan Kaizen dan Inovasi

Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan dengan manajemen Barat yang menilai performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka (Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:

KAIZEN	INOVASI
Orientasi Umum Orientasi pada Manusia Perhatian pada Pendalaman Dibangun dengan Tenologi yang ada. Informasi terbuka, dibagikan Kelompok Kerja	Orientasi pada Keahlian Orientasi pada Teknologi Perhatian Lompatan Jauh Cari Tenologi Baru Informasi tertutup Perorangan Individual

Gb 1. Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi

Penggabungan kaizen dan inovasi akan melahirkan kesempurnaan.

1.2.2          Konsep Kaizen

Dalam www.tazakigroup.com, konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni:

1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)

Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi.

a.       Muda (無駄)　diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.

b.       Mura (村)　diartikan sebagai pengurangan perbedaan.

c.       Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.

2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)

Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi:

1. Efisiensi Kerja
2. Produktifitas Kerja
3. Kualitas Kerja, dan
4. Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detil mengenai bagian-bagian dari 5 S.

1. Konsep Seiri (  整理 )

Seiri adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13).Untuk mengetahui barang-barang yang perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini disebut dengan “Seiri visual”, kemudian dilaksanakan menggunakan label merah seperti di perusahaan Toyota.

Contoh daftar periksa untuk menerapkan strategi label merah dapat dilihat pada gambar 1.2 seperti di bawah ini.

1. TAHAP PERMULAAN

Peserta             : Pabrik, Bahan, Manajemen

Jangka Waktu   : 1-2 bulan

Hal                   : Pastikan para pekerja tidak menyembunyikan

  barang yang tidak diperlukan.

                        ↓

2. MEMBEDAKAN BARANG DENGAN LABEL MERAH

Persediaan        : Bahan mentah, komponen, produk

Sarana              : mesin, peralatan, jig dan alat, cetakan, kereta, pengangkut, meja

Ruang               : Lantai, rak, tempat penyimpanan.

↓

3. MENENTUKAN STANDAR LABEL MERAH

Memperjelas standar untuk barang yang tidak diperlukan: contohnya “TANPA LABEL” untuk barang yang akan digunakan untuk bulan berikutnya; “DENGAN LABEL” untuk barang yang tidak akan digunakan pada bulan berikutnya

↓

4. PEMBUATAN LABEL MERAH

Penting bahwa setiap orang cepat melihatnya.

1. Kertas merah ukuran A4

2. Meliputi nama barang, kuantitas, alasan, dan sebagainya.

↓

1.

5. MENEMPELKAN LABEL

Jangan menyuruh orang yang langsung terkait untuk menempelkannya. (supervisor yang   melakukan, agar tidak mengganggu pekerjaan para pekerja).

2.       Jangan dengarkan alasan-alasan.

3.       Harus tegas.

4.       Tempelkan label pada setiap barang yang dipertanyakan.

5.       JumlaH label menunjukan efisiensi pemeriksaan bukan Kegagalan pemeriksaan.

↓

6. MENANGANI BARANG DENGAN LABEL MERAH & EVALUASI

Persediaan        : Daftar persediaan yang  tidak diperlukan memisahkan barang persediaan yang hanya digunakan sewaktu-waktu.

Peralatan : Pindahkan atau keluarkan setiap barang yang dapat menghalangi penerapan kegiatan 5 S

2. Konsep Seiton ( 整頓 )

Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton (  整頓  ) secara harfiah berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5 S. ini berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.

3. Konsep Seiso ( 清掃 )

Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan kain pel. Karena lantai, jendela, maupun dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.

Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat kerja (Yasuhiro,1995:249).

4. Konsep Seiketsu (清潔)

Seiketsu　yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3S tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan Seiso.   Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu. Antara seiso  dengan seiketsu sangat berkaitan erat.

5. Konsep Shitsuke (仕付 )

Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266).

3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

4. Konsep 5 W + 1 H

Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).

2. Budaya Mutu BINUS University

Dalam mengembangkan kehidupan lembaga pendidikan dan menjalankan roda organisasi serta guna membantu para BINUSian agar memiliki jati diri yang mantap,BINUS University memiliki Budaya Mutu yang kerap disebut dengan istilah BINUSian Culture. Budaya mutu ini melandasi setiap civitas akademisi yakni mahasiswa, dosen, karyawan dan alumni. Civitas akademika di BINUS disebut dengan BINUSian. Berikut lima Budaya Mutu tersebut,

1.                           Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (Trust in God), suatu keyakinan bahwa Tuhan senantiasa akan menjaga dan mendampingi dalam suka dan duka. Nilai ini juga menanamkan kepada BINUSian untuk selalu bersyukur.

2.                           Perbaikan menerus (Continous Improvement), yakni suatu nilai yang menanamkan suatu usaha tiada henti untuk membuat hari esok lebih baik dari hari ini. Sebuah semangat pantang menyerah bila menghadapi hambatan atau kegagalan.

3.                           Penggunaan tolok ukur atau panutan (Benchmarking) yakni suatu kesiapan untuk belajar terus dari orang atau organisasi lain yang dianggap lebih baik. Sebuah usaha untuk siap mengamati, belajar serta mencoba, termasuk berani bertanya dan mendengarkan apa yang perlu dilakukan serta senantiasa mencari peluang yang ada.

4.                           Ketuntasan (Sense of Closure), yakni suatu usaha yang tekun dan konsisten dan berani mengakhiri rencana yang sudah diputuskan, karena ini merupakan kunci tercapainya kesuksesan.

5.                           Kekeluargaan dan kebersamaan (Sense of Belonging), yakni suatu usaha untuk bekerjasama serta berkomunikasi dengan orang lain melalui kerjasama tim.

Dari kelima Budaya Mutu di atas, butir kedua yakni Continous Improvement menggulirkan kebijakan mutu ISO 9000. Civitas akademika, dalam hal ini yang saya rasakan sebagai karyawan, erat sekali pada proses perbaikan terus menerus. BINUSian diminta untuk terus berkarya, mengevaluasi dan memperbaiki bila dalam perjalanan proses yang dilakukan kurang tepat. Untuk mahasiswa sendiri, BINUS University mengharapkan mereka adalah cikal bakal yang kuat dalam mengeksplorasi ilmunya secara terus menerus (life long learner). Kontinuitas ini yang menjadikan BINUS yang pada era tahun 1974 hanya sebagai lembaga kursus komputer biasa.

2.1   Implementasi Budaya Mutu Continous Improvement

Sebuah organisasi, yang memiliki kualitas tinggi, selalu berusaha untuk mencoba memuaskan para pelanggan mereka. Komitmen manajemen puncak tidaklah cukup untuk menghadirkan layanan/produk yang berkualitas. Masing-masing organisasi harus menerapkan manajemen kualitas yang terintegrasi dan melibatkan setiap personil dalam organisasi tersebut. Pada awalnya, standar ISO 9001 dibentuk sebagai parameter bagi pabrik industri. Kemudian, kebutuhan akan penerapan manajemen kualitas dalam pelayanan industri, yang mengacu pada standar ISO 9001, menjadi berkembang, termasuk dalam institusi pendidikan.

BINUS berasumsi bahwa penerapan manajemen kualitas pada perguruan tinggi amatlah mendesak. Proses penerapannya lebih sulit dibandingkan pada pabrik-pabrik karena ditangani secara virtual. Proses pembentukan kualitas bahkan jauh lebih sulit apabila organisasi tersebut ternyata belum memiliki sistem manajemen kualitas.
Sistem manajemen kualitas pada universitas, dimulai oleh BINUS University sejak tahun 1996, telah diakui secara internasional pada tahun 1997. BINUS meraih Sertifikat ISO 9001 pada tanggal 17 November 1997 karena kontribusi dan penerapan sistem manajemen kualitas pada lingkup perancangan kurikulum dan materi perkuliahan, proses pelaksanaan perkuliahan, pengajaran dan penelitian.

Bukanlah suatu usaha yang mudah dalam meraih penghargaan tersebut. BINUS University menjalani enam tahap proses: persiapan, kumpulan dokumen, implementasi dan audit, peningkatan dan pencegahan, dan terakhir adalah sertifikasi. Proses tersebut dimulai dengan pembentukan Info Plan, yang berisi mengenai informasi berupa strategi yang digunakan dalam institusi manajemen. Sertifikasi tersebut diperbaharui pada tanggal 10 Februari 2005. Lebih jauh lagi, BINUS University sukses meningkatkan Sistem Manajemen Kualitas menjadi ISO 9001:2000 pada tanggal 13 November 2001.  Sertifikasi ISO 9001 adalah pengakuan dasar dari mutu internasional. BINUS merupakan unversitas pertama di Indonesia, yang meraih Sertifikasi ISO 9001. Hal ini membuktikan bahwa BINUS University telah siap untuk menghadapi era globalisasi. Penghargaan tersebut telah menyadarkan BINUS bahwa kualitas adalah hal yang paling penting, meliputi: penerapan, pemeliharaan dan peningkatan yang berkesinambungan. Merupakan satu hal yang amat penting bagi setiap universitas untuk “belajar” dalam upaya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mahasiswa.

Pola pembelajaran dan pencapaian prestasi menggunakan Balanced Scorecard Approach telah dirancang secara harmonis dengan pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang didukung dengan sistem manajemen kualitas serta langkah-langkah untuk meningkatkan materi dan sumber daya manusia sejak tahun 2001.
Dalam pengendalian standart ISO ini, setiap bagian terkait saling sinambung meningkatkan target dan kinerja. BINUS memiliki gugus kendali mutu yang menjalankan TQM (total quality management), gugus kendali mutu ini dikenal dengan nama CfQ atau Center for Quality (Biro Kendali Mutu). Bagian ini yang secara menyeluruh menjadi pusat pengendalian system dengan orientasi berpegang pada kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengukur seberapa keberhasilan dan sinyalemen kegagalan demi daya saing BINUS di kancah global.

2.2   Korelasitas Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement

Dari paparan di atas, penulis menyadari talian antara Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement. Ini terlihat dari segmentasi kaizen, BINUS berorientasi pada manajemen dan kelompok dalam hal ini terlihat dalam Gugus Kendali Mutu yang dimiliki BINUS untuk mengendalikan sistem dan manajemen. Kaizen juga terasa pada semangat Continous Improvement setiap bagian yang tergabung dalam BINUSian (komunitas atau civitas akademika BINUS University). Budaya ini menjadi refleksi pada semangat pantang menyerah demi perbaikan dan penyempurnaan. Apabila dalam prosesnya, target terlalu tinggi atau terlalu rendah, ada laporan per periodik yang menjadi acuan berjalannya proses di suatu bagian. Misalkan sebuah jurusan, menargetkan 100 persen dosen tepat waktu mengumpulkan nilai, dan berhasil, maka tidak hanya dosen tersebut yang mendapat reward  tetapi jurusan, operasional sampai dengan Rektor akan mendapat reward yang sesuai, begitu pun sebaliknya.

Pemberian reward  atau penghargaan yang menjadi ciri dalam manajemen kaizen, diejawantahkan dengan baik pula di BINUS University. Di mana pengukuran hasil kerja melibatkan proses, terlihat dari laporan yang dibuat per tri wulan. Hal ini untuk melihat kesenjangan program yang “mandeg” atau sulit dilaksanakan, dan melihat effort atau usaha yang dilakukan sampai dengan periode yang telah ditetapkan. Jika program tersebut gagal, akan dikaji ulang dengan melihat proses yang sudah dilakukan. Orang-orang yang terkait baik individu atau tim, harus memperlihatkan usaha yang terus menerus. Sesuai dengan makna  yang terkandung dalam arti kaizen itu sebenarnya yakni perbaikan yang sinambung.

Dan sistem PDCA (plan, do, check, action) melekat pada sistem evaluasi atas kinerja per individu maupun per bagian. Untuk hal ini, dapat dilihat dari KPI (Key Perfomance Indicator), yang berisi rencana atau target dalam skala tahunan, periode (seperti 2010, 2020), kemudian laporan pengejawantahan rencana tersebut, evaluasi berkala, dan langkah-langkah yang simultan. Semua adalah kerangka implementasi continous improvement di BINUS University.

3. PENUTUP (Refleksi Penulis)

Mutu menjadi sangat penting dan menjadi nilai tambah untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan di mana pun dengan stake holder seperti apa pun memiliki pekerjaan rumah yang terus menerus untuk memperbaiki kinerjanya. Tentu saja efisiensi menjadi “harga mati” untuk meminimalisasi budget. Rendah risiko, dan rendah biaya namun tetap menggunakan akal sehal menjadi slogan “manis” dalam filosofi kaizen. Mendengar beberapa kali sharing tentang Toyota Way, dalam benak saya terlintas “dekiru kana…”. Tidak muskil mungkin buat orang Jepang yang terbiasa dengan budaya tertib, pekerja keras dan efisiensinya yang tinggi, tapi orang Indonesia?

Di Indonesia, negara yang  terkenal dengan “segala bisa/bebas”, friksi akan selalu ada dalam penerapan kaizen di tempat kerjanya. Di BINUS, tidak selalu mulus perjalanan contionous improvementnya. Evaluasi yang terpampang tidak selalu menghasilkan reward, bisa jadi malah perjalanan panjang untuk sebuah hasil yang lebih baik. Seperti makna yang terkandung dalam arti kata kaizen itu sendiri yakni perbaikan terus menerus. Misalnya terjadi pada anak dengan hasil studi yang rendah, sang mahasiswa harus rela melewati jalan yang lebih panjang daripada teman-temannya yang baik hasilnya. Mengikuti mentoring dan mentoring lagi, tidak lulus lagi, kembali pembinaan-pembinaan. Tentu saja di sini BINUS tidak lepas tangan, ada bagian yang mengurusi hal ini tanpa harus mahasiswa menambah uang lagi hanya untuk kursus di luar kampus, efisiensi bukan?

Dan perjalanan panjang sejak 1997 sampai dengan sekarang, bahkan dengan penambahan indicator ala Malcom Balrigde, BINUS menuju 2020. Masih banyak inovasi, masih banyak improvement. Terlepas dari hal itu, kaizen mengajari kita untuk berintropeksi, berorientasi pada kerja, dan perbaikan. Jadi plan, do, check and action!

Sumber:

Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen.

Jakarta: CV Taruna Grafica

Imai, Masaaki. 2005. Kaizen. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba

Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen Jepang. Jurnal Nihon Gakushuu, 1.

Hirano, Hiroyuki. (2005). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PQM

Monden, Yasuhiro. (1995). Sistem Produksi Toyota: Suatu Ancangan Terpadu untuk

Penerapan Just in Time (buku pertama).Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

http://www.binus.ac.id/ABOUT.US/Quality/ISO-9001.Certification/English/

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://dartoblog.wordpress.com/2008/03/28/keunggulan-budaya-kerja-suatu-bangsa/

http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/

https://elqorni.wordpress.com/2008/04/08/kaizen-%e2%80%9cjust-in-time-manajemen-jepang%e2%80%9d/

http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/

Mengenal ISO

Pengertian Standar

Standar adalah kesepakatan-kesepakatan yang telah didokumentasikan yang di dalamnya terdiri antara lain mengenai spesifikasi-spesifikasi teknis atau kriteria-kriteria yang akurat yang digunakan sebagai peraturan, petunjuk, atau definisi-definisi tertentu untuk menjamin suatu barang, produk, proses, atau jasa sesuai dengan yang telah dinyatakan.  Salah satu contohnya adalah penetapan standar ukuran dan format kartu kredit, atau kartu-kartu “pintar” (smart)  lainnya yang telah mengikuti standar internasional ISO dan dapat digunakan di berbagai mesin anjungan tunai mandiri (ATM) di seluruh dunia, dan banyak contoh-contoh lainnya. Dengan demikian standar internasional telah membantu kehidupan manusia menjadi lebih mudah, serta lebih meningkatkan keandalan dan kegunaan barang dan jasa.

Pengertian ISO

Organisasi Standar Internasional (ISO) adalah suatu asosiasi global yang terdiri dari badan-badan standardisasi nasional yang beranggotakan tidak kurang dari 140 negara.  ISO merupakan suatu organisasi di luar pemerintahan (Non-Government Organization/NGO) yang berdiri sejak tahun 1947.  Misi dari ISO adalah untuk mendukung pengembangan standardisasi dan kegiatan-kegiatan terkait lainnya dengan harapan untuk membantu perdagangan internasional, dan juga untuk membantu pengembangan kerjasama secara global di bidang ilmu pengetahuan, teknologi dan kegiatan ekonomi. Kegiatan pokok ISO adalah menghasilkan kesepakatan-kesepakatan internasional yang kemudian dipublikasikan sebagai standar internasional.

Nama ISO

Banyak pihak melihat adanya suatu ketidakcocokan antara nama lengkap “International Organization for Standardization” dengan kependekannya ‘ISO’, dimana ‘IOS’ dianggap lebih tepat.  Anggapan itu benar bila penetapan nama didasarkan pada kependekannya.  Yang sebenarnya, istilah ISO bukan merupakan kependekan, tapi merupakan nama dari organisasi internasional tersebut.  “ISO” berasal dari Bahasa Latin (Greek) “isos” yang mempaunyai arti “sama” (equal).  Awalan kata “iso-“ juga banyak dijumpai misalnya pada kata “isometric”, “isomer”, “isonomy”, dan sebagainya.

Dari kata “sama” (equal) menjadi “standar” inilah “ISO” dipilih sebagai nama organisasi yang mudah untuk dipahami. ISO sebagai nama organisasi juga dalam rangka menghindari penyingkatan kependekannya bila diterjemahkan ke dalam bahasa lain dari negara anggota, misalnya IOS dalam bahasa Inggris, atau OIN (Organisation Internationale de Normalisation) dalam bahasa Perancis, atau OSI (Organsiasi Standardisasi Internasional) dalam bahasa Indonesia.  Dengan demikian apapun bahasa yang digunakan, organisasi ini namanya tetap ISO.

Kebutuhan Standar Internasional

Dengan adanya standar-standar yang belum diharmonisasikan terhadap teknologi yang sama dari beberapa negara atau wilayah yang berbeda, kiranya dapat berakibat timbulnya semacam “technical barriers to trade (TBT)” atau “hambatan teknis perdagangan”.  Industri-industri pengekspor telah lama merasakan perlunya persetujuan terhadap standar dunia yang dapat membantu mengatasi hambatan-hambatan tersebut dalam proses perdagangan internasional.  Dari timbulnya permasalahan inilah awalnya organisasi ISO didirikan.

Standardisasi internasional dibentuk untuk berbagai teknologi yang mencakup berbagai bidang, antara lain bidang informasi dan telekomunikasi, tekstil, pengemasan, distribusi barang, pembangkit energi dan pemanfaatannya, pembuatan kapal, perbankan dan jasa keuangan, dan masih banyak lagi.  Hal ini akan terus berkembang untuk kepentingan berbagai sektor kegiatan industri pada masa-masa yang akan datang.

Perkembangan ini diperkirakan semakin pesat antara lain karena hal-hal sebagai berikut :

1. Kemajuan dalam perdagangan bebas di seluruh dunia
2. Penetrasi teknologi antar sektor
3. Sistem komunikasi di seluruh dunia
4. Standar global untuk pengembangan teknologi
5. Pembangunan di negara-negara berkembang

Standardisasi industri adalah suatu kenyataan yang diperlukan di dalam suatu sektor industri tertentu bila mayoritas barang dan jasa yang dihasilkan harus memenuhi suatu standar yang telah dikenal.  Standar seperti ini perlu disusun dari kesepakatan-kesepakatan melalui konsensus dari semua pihak yang berperan dalam sektor tersebut, terutama dari pihak produsen, konsumen, dan seringkali juga pihak pemerintah.  Mereka menyepakati berbagai spesifikasi dan kriteria untuk diaplikasikan secara konsisten dalam memilih dan mengklasifikasikan barang, sarana produksi, dan persyaratan dari jasa yang ditawarkan.
Tujuan penyusunan standar adalah untuk memfasilitasi perdagangan, pertukaran, dan alih teknologi melalui :

• Peningkatan mutu dan kesesuaian produksi pada tingkat harga yang layak
• Peningkatan kesehatan, keamanan dan perlindungan lingkungan, dan pengurangan limbah
• Kesesuaian dan keandalan inter-operasi yang lebih baik dari berbagai komponen untuk menghasilkan barang maupun jasa yang lebih baik
• Penyederhanaan perancangan produk untuk peningkatan keandalan kegunaan barang dan jasa
• Peningkatan efisiensi distribusi produk dan kemudahan pemeliharaannya

Pengguna (konsumen) lebih percaya pada barang dan jasa yang telah mendapatkan jaminan sesuai dengan standar internasional.  Jaminan terhadap kesesuaian tersebut dapat diperoleh baik dari pernyataan penghasil barang maupun melalui pemeriksaan oleh lembaga independen

MANAJEMEN PERAWATAN PABRIK

Memilih jenis kegiatan perawatan yang tepat akan dapat terhindar dari pemborosan. Perawatan mwrupakan kegiatan rutin yang dilakukan berulang – ulang , diperlukan untuk menjaga fasilitas yang ada agar tetap dalam keadaan baik. Reparasi adalah proses perbaikan, penyetelan bagian – bagian yang rusak dengan tujuan agar fasilitas tersebut dapat digunakan kembali dalam keadaan dan kapasitas serta efisiensi semula. Service adalah pekerjaan mengatur kerapihan, keindahan, dan kebersihan yang diperlukan.penggantian adalah pekerjaan menganti beberapa bagian dari peralatan dan mesin sesuai dengan kapasitas usia peralatan mesin yang diperkenankan.

Memeriksa dan mengawasi

Memeriksa adalah melakukan pengamatan dan pengawasan apakah semua bagian sudah bekerja sebagaimana mestinya.

Membersihkan dan melapisi

Tujuan membersihkan dan melapisi adalah :

1. Lingkungan kerja menjadi sehat
2. Mengurangi kerugian perusahaan
3. Terhindar dari kecelakaan kerja

Melumas, mendinginkan dan memanaskan

Fungsi minyak pelumas untuk pendingin, pembersih, penyekat, dan peredam. Tujuan menjaga tempratur kerja adalah agar meterial tetap ada dalam batas yang diperbolehkan. Proses pemanasan merupakan suatu proses pendahuluan atau secara terus menerus jika gagal pemanasan mengakibatkan kegagalan seluruh proses.

Memperbaiki, mengganti dan menyetel

Perawatan pencegahan merupakan proses perawatan yang bertujuan menganti alat sebelum rusak dan memperbaiki kerusakan ringan sebelum fatal. Merawat mesin bertujuan agar mesin selalu dalam keadaan yang sebaik – baiknya. Faktor manusia mencangkup syarat yang meliputi : kecakapan, ketrampilan, kedisiplinan, dan tanggung jawab.

 

Pokok program kerja perawatan meliputi :

1. Dengan biaya rendah tapi dapat memilaha dengan mutu sebaik – baiknya
2. Mengadakan penilaian terhadap hasil kerja perawatan
3. Mengusahakan adanya peningkatan hasi;l kerja

PERAWATAN, PENCEGAHAN, DAN PERAWATAN PERBAIKAN

Kartu pemeriksaan adalah berisi daftar alat atau bagian – bagian sebuah mesin yang harus diperiksa, sesuai dengan waktu pemeriksaan yang ditentukan. Tiap perusahan memiliki kartu pemeriksaan yang berbeda. Kartu riwayat mesin adalah kartu yang mencatat tiap kerusakan yang terjadi dan jenis reparasi yang diperlukan.

Pada perawatan perbaikan dilakukan beberapa tindakan :

1. Mengubah proses
2. Mengadakan modifikasi
3. Mengadakan subtitusi
4. Memperbaiki prosedur perawtan pencegahan
5. Mempelajari prosedur menjalankan mesin.

PERENCANAAN PERAWATAN

Dalam perencanaan diperhatikan beberapa faktor :

1. Macam pekerjaan
2. Kemampuan tenaga kerja
3. Sasaran produksi

Dalam mengetahui macam pekerjaan  perlu memperhatikan beberapa faktor :

1. Jenis instalasi
2. Jumlah komponen mesin
3. Penafsiran usia mesin

 

PENJADWALAN DAN PENGAWASAN PELAKSANAAN PERAWATAN

Beberapa hal yang harus disebutkan pada penjadwalan perawatan :

1. Lokasi perawatan
2. Mesin yang harus dikerjakan
3. Jenis pekerjaan yang dilakukan
4. Waktu yang diperlukan
5. Tenaga kerja dan material yang disiapkan
6. Buku pedoman dan lain –lain

Pengawasan dan perawatan adalah menjaga agar pekerjaan perawatan dapan dilaksanakan sesuai dengan rencana dan jadwal, pengawasan harus bersikap proaktif dengan tenaga perawatan. Dan setiap kegiatan perawatan harus dilaporkan secara terulis supaya pengawas dapat mengetahui dengan jelas perbaikan yang telah dilakukan.

 PENGORGANISASIAN PERAWATAN MENDUKUNG INDUSTRI

Dalam pengorganisasian perawatan  perlu diperhatikan beberapa faktor sebagai berikut :

1. Jenis pekerjaan
2. Kesinambungan pekerjaan
3. Situasi geografis
4. Ukuran pabrik
5. Ruang lingkup bidang perawatan pabrik
6. Keterandalan tenaga kerja yang terlatih

Prinsip – prinsip organisasi depatemen perawatan :

1. Perencanaan organisasi logis
2. Fasilitas yang memadai
3. Supervisi yang efektif
4. Sistem dan kontrol yang efektif

PERAWATAN MESIN

Umur mesin sangat tergantung daripada cara menjalankan mesin itu sendiri. Menyetart, memanaskan, mengatur kerja dan mematikan mesin harus dilakukan sesuai dengan prosedur yang berlaku, ini bertujuan untuk :

1. Mesin dapat distart dengan mudah
2. Mempersiapkan segala sesuatu yang dibutuhkan mesin
3. Mengetahui kondisi dari setiap instrumen
4. Siap untuk cheeck list

Furning inspection bertujuan untuk memeriksa bagian – bagian mesin yang bergerak serta semua bagian mesin Yng bersangkut paut dengan bagian – bagian yang longgar, bergetar, keausan, poros, dan kelainan pada kondisi kerja normal.

Untuk menjamin kelangsungan pekerjaan yang baik perli diperhatikan bahwa :

1. Penyaluran bahan alat pembakar
2. Penyaluran udara pembakar
3. Ruang bakar
4. Bahan bakar

Tujuan pendinginan :

1. Mencegah kerusakan mesin
2. Mencegah pemuain yang berlebihan
3. Mencegah terbakarnya minyak pelumas
4. Mencegah pembakaran yang tidak normal

 

KEGIATAN PERAWATAN SECARA EGRONOMIS

Model pengawasan industri yang harus diawasi secara egronomis perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut :

1. Faktor afektif
2. Variable visual

Perawatan secara egronomis harus memperhatikan :  

1. Terhindar dari kondisi lingkungan yang ekstrim
2. Ditempat kerja terdapat tenaga ahli perawatan
3. Jangan sampai pekerjaan perawatan dalam kondisi tidak baik/stress.

Prinsip dasar egronomik :

1. Ciptakan kondisi kerja yang efektif
2. Desain ulang semua peralatan menjadi egronomis
3. Tenaga kerja sangat diperlukan untuk berprilaku yang baik

Stasiun kerja dibuat senyaman mungkin agar tidak mencelakakan tenaga kerja yang sedang bertugas.desain stasiun kerja sangat penting sebagai tindakan preventif agar tenaga kerja tidak sakit dan kondisi kerja tidak jelek sehingga produksi meningkat.

 

 

Masaaki Imai: Maestro Kaizen

“The starting point for improvement is to recognize the need.” (Masaaki Imai)

Ketika kita membicangkan term Kaizen (Continuous improvement), lean management, suka tidak suka nama maestro satu ini bakal “mendampinginya.” Coba Anda ketik kaizen di ‘uncle’ Google, pasti nama sang maestro bakal ikutan muncul. Lebih dari 10 tahun lalu ketika saya mau berangkat ke Jepang pertama kali, salah satu adi karya bukunya yang termasyur, Gemba Kaizen : A Commonsense, Low Cost Approach to Management merupakan salah satu buku yang saya lahap untuk memberi pemahaman sebelum keberangkatan ngangsu kawruhdi negeri matahari terbit itu.

Tak heran, para think-thank industry khususnya dari barat (Amerika dan Eropa) sangat menghormati tokoh satu ini. Buku-bukunya menjadi rujukan penting dalam khazanah manajemen, khususnya dalam memahami daya dobrak industry Jepang kala dimana orang barat amat minim dalam memahami rahasia sukses “Japanese management”. Sementara, di aras akademis, buku-bukunya dipakai rujukan di sekolah-sekolah bisnis khususnya dalam mata kuliah berbasis management operational study.

Siapakah Dia? Siapa lagi kalau bukan Prof.Masaaki Imai. Diawali buku pertamanya diterbitkan Mc Graw-Hill di tahun 1986 dengan judul Kaizen : Japan’s Competitive Success yang mendapat sambutan luar biasa dan menjadi best seller dunia. Tidak heran, buku itu terjual lebih dari 300.000 copy dan diterjemahkan lebih dari 20 bahasa. Sejak itu, pendiri Kaizen Institute Consulting Group (KICG) atau acapkali dikenal Kaizen Institute semakin berkibar. Undangan untuk sharing dan berbicara tentang Kaizen Lean di forum dan konfrensi di Amerika dan Eropa pun banjir berdatangan.

Di Jepang sendiri pendekatan ala kaizen sudah banyak dipraktekkan, salah satunya oleh Toyota yang sukses “mengalahkan” perusahaan pembuat mobil di Amerika dan Eropa. Kisah sukses Toyota menjadi pemain penting di dunia mobil salah rahasianya adalah jitu mengimplementasi kaizen secara total dan benar. Kaizen yang arti literalnya perbaikan berkelanjutan memang sebuah filosofi yang mencoba menekankan sebuah proses perbaikan terus menerus yang melibatkan sebanyak mungkin orang di gemba (tempat kerja). Harapannya dengan proses perbaikan terus-menerus akan berimplikasi semakin rendahnya kesalahan proses kerja yang berimbas semakin turunnya biaya.

Sekilas kalau sekedar membaca filosofinya, memang terasa “mudah”, tetapi sebenarnya tidaklah semudah yang dibayangkan. Dan, tidak semua ahli manajemen “sepakat” dengan pendekatan kaizen ini. Hammer dan Staton misalnya yang mengusung “total reengineering” menampik bahwa pendekatan step by step ala kaizen itu useless. Mereka melihat dalam kondisi tertentu, budaya perusahaan tertentu “menghalangi” orang untuk terlibat langsung, sehingga step by step improvement tidak bakalan terjadi. Sehingga yang dibutuhkan adalah radical reengineering (perubahan yang radikal yang menyeluruh).

Mendapat kesempatan langsung implementasi kaizen di Jepang, saya melihat mengapa kaizen lebih bisa “unggul” diterapkan ketimbang pendekatan manajemen barat seperti radical reengineering yang diusung Hammer dan Staton misalnya. Terutama untuk konteks implementasi atmosfer dan kultur Indonesia.

Pertama, Dalam kaizen ada pendekatan untuk mengikutsertaan banyak orang dalam perusahaan lebih pas ketimbang melakukan pendekatan mengunakan segelintir orang “expert” untuk melakukan perubahan seperti yang diusung dalam radical reengineering yang seringkali digunakan pendekatannya oleh manajemen yang berkiblat ke barat.

Kedua, pendekatan untuk menghindari “perfection goal” secara instan, tapi lebih pada proses pelaksanaan meskipun tingkat keberhasilannya belum maksimal. Jadi alih-alih berkutat selalu mencari cari yang paling cara yang paling “sempurna”, kaizen lebih menekankan pentingnya berjalannya proses lebih dahulu. Ketika di perjalanan ada kekurangan, diperbaiki dan dilengkapi sambil jalan. Pendekatan ini secara sosial budaya lebih pas dijalankan di tanah air ketimbang memaksakan penerapkan yang radikal yang merupakan ciri khas manajemen ala barat, yang membuat orang merasa tidak nyaman.

Ketiga, memulainya dari hal-hal kecil yang ada di tempat kerja (gemba). Ini penting, karena semua level akan bisa berpartisipasi dalam 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) yang sangat populer dalam kaizen. Di beberapa perusahaan di Indonesia, terutama perusahaan afiliasi Jepang 5S sering dikenal menjadi 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin). Jadi, seorang office boy pun bisa ikut berpartisipasi ketika diminta berpartisipasi mereduksi biaya. Pernah ada kejadian ketika sang OB ditanya hal itu, Dia mengatakan seringkali tamu yang datang kalau disuguhi minuman teh atau kopi seringkali tidak habis, sehingga dia bisa ikut mengusulkan sebaiknya gelas yang ada di kantor diganti dengan cangkir lebih kecil sehingga tidak banyak the dan gula yang terbuang percuma. Semua bisa berpartisipasi, sangat berbau Indonesia, sehingga mudah diterima dan diterapkan. Ketimbang pendekatan manajemen Barat yang cenderung menonjolkan ke-aku-an individualnya.

Semoga sumbangsih Masaaki Imai dengan filosofi kaizen-nya dapat memperkaya khazanah manajemen pada umumnya serta penerapannya di Indonesia khususnya. Masaaki-san arigatou gozaimashita

Sumber : http://ekonomi.kompasiana.com/

Masaaki Imai: Maestro Kaizen

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia)

Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu “kai” dan “zen” yang artinya perubahan baik, dengan kata lain perbaikan.

Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi.

Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan. Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang.

Kaizen dalam praktek

Pendekatan tradisional Kaizen:

1. Menganalisis setiap bagian proses sampai pada perincian yang paling kecil.
2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan.
3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan.
4. Melihat cara menghemat  waktu dan mengurangi limbah.

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup:

1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya.
3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui.
4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan yang lebih besar dan visi yang luas.
5. Manajemen tepat waktu (JIT: Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya yang tidak perlu.
6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan.
7. Proses pengontrolan secara statistic agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur kualitas.
8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah.

Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang pada Kaizen yang holistic. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif.

Strategi Sumber Daya Manusia

Enam bidang yang berharga untuk dipertimbangkan oleh organisasi dalam usaha meraih tujuan peningkatan sumber daya manusia dengan menggunakan Kaizen adalah:

1. Kebijaksanaan perekrutan dan seleksi yang melibatkan semua karyawan.
2. Program yang melibatkan perusahaan, departemen, tim, dan anggota secara individual.
3. Program pendidikan dan pengembangan yang terus berlangsung sehingga memberikan dorongan kepada semua karyawan untuk memiliki berbagai keahlian serta membantu mereka untuk sepenuhnya mewujudkan potensi.
4. Sistem penilaian yang mengembangkan manusia dan meningkatkan kerjasama diantara mereka.
5. Sistem penghargaan yang memotivasi dan tidak terpisah-pisah.
6. Program tanpa henti untuk peningkatan yang terus-menerus (Kaizen) yang meningkatkan setiap bidang pekerjaan dan melibatkan semua orang.

Strategi sumber daya manusia harus merupakan gambar cetak biru yang bisa digunakan oleh direktur operasional organisasi untuk mengubah visi pengembangan perusahaan menjadi realitas praktis. Ini berarti mengakui pentingnya departemen Personalia dengan menghargai departemen ini dengan status operasional yang sama, dengan kata lain, fungsi Personalia harus harus melayani tujuan bisnis untuk membangun pasar dengan cara yang sama baiknya dengan seperti ketika melayani para karyawan.

Peranan fungsi Personalia dalam perencanaan strategis harus dilaksanakan melalui kerjasama fungsional-silang, hal ini akan memberdayakan Departemen Personalia untuk mendapatkan strategi yang logis dan terkoordinasi guna terus meraih kemajuan, sehingga selalu sepadan dengan perubahan kebutuhan akan daftar rencana bisnis.

KOMUNIKASI

Langkah pertama untuk mendapatkan komitmen tenaga kerja adalah mengubah strateginya melalui komunikasi. Komunikasi yang baik juga merupakan kunci penghubung bagi penerapan Kaizen dalam organisasi manapun.

Komunikasi adalah merupakan alat untuk memindahkan berbagai gagasan dan informasi. Komunikasi yang efektif bisa diciptakan jika transfer dari ide-ide tersebut jelas dan penerima mengerti pesannya sama dengan yang dikirimkan padanya.hal ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan proses dua arah, bahwa mendengar sama pentingnya dengan berbicara.cara apapun yang dilaksanakan guna meningkatkan efektivitas komunikasi suatu organisasi akan memberikan keutungan yang lebih besar. Komunikasi yang efektif berdasarkan persamaan hak dan saling menghargai diantara pihak-pihak yang berkomunikasi untuk memastikan penerimaan yang jelas

Komunikasi dalam Perusahaan

Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mencurahkan cukup banyak usaha untuk mempertimbangkan seberapa efektif komunikasi mereka dan bagaimana komunikasi dapat ditingkatkan.

Ketika suatu bisnis mengalami perubahan besar, maka strategi komunikasi internal yang jelas dan konsisten sangat penting artinya guna menerangkan manfaat positif dari adanya perubahan.

Komunikasi intern adalah salah satu unsur paling penting dalam resep berkomunikasi, pengarahan staf, paket informasi, majalah dan publikasinya, semuanya memainkan peranan yang berguna untuk membangun pengertian, salah satunya yang efektif yaitu dengan rapat tatap muka antara kelompok manajemen, tim kerjasama, dan karyawan kunci, sehingga dapat membantu pengembangan saluran komunikasi melalui organisasi untuk menyebarkan pesan penting.

Melaksanakan apa yng dikatakan

Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaaannya dan mudah ditemui oleh staff yang bekerja dengan mereka. Sungguh sulit bagi para staff untuk menghargai seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasannya dan mengapa mereka mengerjakannya.

Terlalu mudah bagi sindroma pemberdayaan yang “hanya dimulut saja” untuk menjadi kebingungan staff, kalau:

1. Pengambilan keputusan tetap pada menajemen.
2. Karyawan hanya diizinkan untuk menyarankan tetapi tidak melaksanakan.
3. Karyawan tidak diberi kebebasan untuk memutuskan apa apa yang perlu mereka kerjakan.
4. Manager masih melihat bagamaina memotivasi staff sebagai masalah.
5. Pekerjaan dibiarkan tetap berulang dan tidak memuaskan.

Komunikasi keatas

Bagaimana semua organisasi bisa meningkatkan komunikasi ke atas? Satu metode yang terdapat dalam inti kaizen adalah system saran. Hasil terbaiknya adalaha bahwa system saran ini memberikan manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staff, rasa akan keterlibatan yang besar,  motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan, dan penghargaan yang meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. System (yang memiliki banyak variasi ini) bisa diterapkan secara individu atau sebagai bagian dari kegiatan kelompok kecil.sistem ini sering dipakai dalam program lingkaran mutu (Quality Circle—QC) dan kendali mutu total (Total Quality Control—TQC).

Komunikasi Fungsional—Silang

             Apa yang secara implicit  terdapat pada Kaizen adal praktek kerjasam antara departemen ( funsional—Silang). Dalam istilah yang sederhana ini berarti bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesepian ini akan memudahkan implementasi kualitas dan proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Kerja fungsional—silang ini tidak boleh merupakan sesuatu yang istimewa. Interaksi yang tepat dari tahap-tahap yang berbeda harus merupakan bagian dari kebijaksanaan dan strategi perusahaan, dengan alokasi waktu tertentu untuk bekerja sama . interaksi antara fungsi – fungsi ini akan menambah kohesi perusahaan , dan tidak mengimplikasikan definisi pekerjaan yang kabur ,asalkan segala sesuatu yang di bantu secara tepat bisa menjelaskan lebih gamblang lagi tentang bidang – bidang yang tidak saling berurutan

PEREKRUTAN DAN INDUKSI

Persyaratan untuk tenaga kerja di masa yang akan datang diidentifikasikan sebagai hal yang baru:

1. Kreatif
2. Fleksibel
3. Memiliki berbagai keahlian
4. Bisa bekerjasama
5. Berkeyakinan
6. Memahami bisnisnya
7. Berorientasi pelanggan
8. Berarientasi kualitas

Europa Japan Center mengambil dugaan bahwa hampir setiap orang mampu mengembangkan sikap Kaizen. Kalau suatu organisasi memiliki komitmen untuk mengoperasikan dan mengembangkan sikap kaizen, maka sustu saat mereka pasti mengembangkan sikap kaizen. Tetapi dengan menyeleksi orang yang sudah memiliki sikap Kaizen maka prosesnya bisa dipercepat. Semakin organisasi bisa menyiapkan suatu profil, apakah itu kebutuhan akan berbagai keahlian dan pengalaman, yang diimbangi dengan kebutuhan akan kepribadian dan kualitas, maka akan semakin banyak kemungkinan untuk menemukan kesesuaian yang baik.  Juga lebih banyak kecendrungan bahwa masukan kreatif bagi tim bisa ditemukan, yaitu masukan yang sesuai dengan kesempatan yang sama dengan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan.

Organisasi inovatif di seluruh penjuru dunia memikirkan kembali iklan mereka dalam mencari karyawan baru. Dalam hal bentuk lamaran pekerjaan yang mereka gunakan, mereka lebih menekan nilai dan kualitas yang mereka butuhkan. Pertama –tama sangat penting artinya untuk memiliki criteria yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dalam suatu posisi. Posisi ini harus dibicarakan sebelum  lowongan diiklankan.

Induksi adalah proses terus-menerus dan merupakan bagian dari proses yang jauh lebih luas untuk menciptakan organisasi yang inovatif dan kompetitif. Proses tersebut sebenarnya justru dimulai sebelum induksi, yaitu dimulai dari perekrutan, serta dilanjutkan dengan latihan di tempat kerja. Strategi perekrutan dan induksi perlu dianalisis secara terus- menerus guna memastikan bahwa pendekatan Kaizen tentang peningkatan terus-menerus mendapatkan jaminan, kalau kesan pertama tentang pekerjaan tidak memuaskan, maka kecil kemungkinannya bahwa karyawan baru akan mampu menghasilkan prestasi kerja yang memenuhi harapan organisasi.

BIMBINGAN DAN KERJASAMA TIM

            Apa yang di temukan oleh banyak organisasi adalah bahwa proses bimbingan yang lebih formal ikut membangkitkan sikap Kaizen bagi karyawan baru yang masih kurang berpengalaman dengan berdasarkan:

l  Penghargaan kepada individu

l  Mendorong penghargaan yang terus-menerus

Organisasi yang memiliki komitmen kepada prinsip Kaizen pasti ingin berkembang dan melibatkan setiap orang pada pekerjaan mereka masing-masing, dan perusahaan tidak akan menyimpang peralatan yang sangat efektif seperti bimbingan hanya umtuk sedikit orang terpilih.

Manfaat bimbingan mencakup:

1. Pengembangan berdasarkan hubungan satu lawan satu menurut kecepatan dan tingkat yang sesui dengan individu.
2. Mengirimkan pesan berupa perhatian yang tulus, dukungan dan penghargaan kepada individu.
3. Menjalin hubungan yang baik diantara departemen dan tingkat senioritas.
4. Memperbolehkan mereka yang dibimbing untuk menyatakan tujuan dan ambisi yang mereka temukan ternyata berbahaya dalam departemen mereka.
5. Menbantu staff mengakui kesalahan dengan cepat belajar dari kesalahan.
6. Memberikan dorongan bahwa tujuan Kaizen akan meningkatkan yang terus-menerus terbukti sukses di barat, menerima dan mengembangkan individu.

Komitmen manajemen senior

Manajemen senior perlu memiliki komitmen kepada gagasan untuk mencapai bisnis penggunaan tim yang efektif, karena kalau tidak demikian maka hanya akan sedikit memanfaat kerjasam tim. Setelah tim ditetapkan dengan baik dan memiliki focus yang jelas maka tim terbukti akan menghasilkan:

–       Produktifitas yang lebih tinggi

–       Lebih banyak gagasan baru Motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.

–       Prestasi kerja yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

KEPEMIMPINAN TIM

Kepemimpinan adalah seni untuk secara sadar tanggap terhadap tuntutan pekerjaan, tim, dan individu di dalam tim tugas tersebut berubah, dan kebutuhan manusia juga berubah, keahlian kepemimpinan yang berbeda harus dipraktekan secara fleksibel dengan perhatian yang tepat pada operasi dan kebutuhan manusia. Pemimpin tim Kaizen memahami keunggulan keahlian mereka dan hubungan antara manusia di bandingkan dengan keterampilan atau keahlian teknis. Tanggung jawab mereka sebagai pengarah, Pembina, pendidik, pelatih, pemberi motivasi, dan manjemen tim mebedakan mereka dengan pengawas tradisional , yang lebih tanggap dan bersemangat karena hasil kuantitatif di bandingkan　dengan mutu dari proses , hubungan ,dan lingkungan kerja . pemimpin yang percaya diri , percaya kepada timnya , dan mampu mengatur timnya . pemimpin tim harus mampu mendelekasikan banyak wewenang dan pengendalian kepada tim itu sendiri , sehingga mendorong tim yang mengarahkan diri sendiri , tim tanpa pemimpin . ini membuat pemimpin mampu mengembangkan peranan mereka sebagai manajer pembatas , mengurus dengan perkecualian , dan merencanakan tugas guna memenuhi peran dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan memperhitungkan kecakapan dan kebutuhan individu . factor tertentu seperti kepemilikan , berbagi , manajemen diri , manajemen konsensus , dan hubungan antartim yang dekat menjadi cirri khas tim kaizen , dan secara lansung mengimplikasikan peranan pemimpin tim Kaizen

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Meskipun latihan bisa bermanfaat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, keahlian, atau sikap peserta secara individu, sangatlah mudah kemajuan ini hilang segera setelah kembali menekuni pekerjaan sehari-hari. Berbagi metode bisa digunakan untuk mencoba dan”menenamkan” latihan:

l  Mintalah agar peserta memberikan kepada anggota lain ringkasan tentang latihannya, atau ambil satu atau dua butir spesifik yang bisa memberikan manfaat kepada orang lain.

l  Pastikan bahwa manager/pimpinan tim mendengarkan tentang hasil latihan dan berusahalah menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk memperaktekkan keahlian baru mereka.

l  Monitor apakah dan keahlian baru digunakan ketika diperlukan, kalau tidak, periksalah alasannya dan selidiki apakah diperlukan latihan yang lebih jauh.

Organisasi yang mampu mendapatkan komitmen dari karyawan melalui latihan dan pengembangan yang terus menerus, berhasil menciptakan iklim kreatifitas dan semangat, akan berbeda dalam posisi yang baik untuk memimpin sektor mereka, bukan hanya di Eropa atau Amerika Serikat, tapi di seluruh dunia.

PENILAIAN DAN MENGHARGAI MANUSIA BERKUALITAS

Budaya dalam organisasi Kaizen yang terbuka, konsulatif, dan berdasarkan tim—tempat  strategis personalia dan Sumber Daya Manusia digabungkan dengan strategi pengembangan bisnis—membutuhkan adanya adanya pendekatan kepada penilaian prestasi kerja sama-sama bisa dilihat dan dibagi, pendekatan yang menggabungkan prestasi kerja individu dengan tujuan strategi. CPM (Continous Formance Management)/prestasi kerja bisa mengikutsertakan peserta yang berbeda dalam system konfigurasi yang berbeda:

Karyawan——-àKaryawan : Penilaian rekan sejawat.

Tim—-àKaryawan : Penilaian tim

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian Pemimpin

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian 360 derajat.

Karyawan—–àPemimpin Tim/Manager : Penilaian ke atas.

Setiap system harus mendorong kemauan untuk bekerja secara gabungan menuju peningkatan yang terus-menerus.

Cara menghargai karyawan:

1. Gaji perlu disesuaikan dengan nilai yang dinyatakan oleh organisasi.
2. Sistem penghargaan perlu sesuai dengan kebutuhan organisasi.
3. Karyawan perlu mengambil bagian dalam  proses memutuskan system penghargaan yang sesuai.
4. Latihan dan pengembangan tidak boleh menjadi bagian dari paket penghargaan; tetapi harus melengkapinya.
5. Para karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai secara adil atas setiap sumbangan mereka.

 Sumber :

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia) , Bagaimana Menciptakan Program Sumber Daya Manusia untuk Memenangkan Persaingan & Keuntungan, Sheila Cane, Interaksara, Jkarta, 1998.

————-00000————-

Desain dan manajemen kualitas

 

Keputusan penting dalam manajemen operasional adalah menentukan desain produk seperti apa yang akan dihasilkan perusahaan. Mengapa demikian ? Hal ini dikarenakan kegiatan dari manajemn operasional adalah melakukan transformasi input menjadi output, sehingga apa saja tindakan transformasi yang akan dilakukan mencacu pada output yang seperti apa atau bagaiman yang akan dihasilkan perusahaan. Berkaitan dengan keputusan desain adalah keputusan dalam menentukan kualitas seperti apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan.

Hal ini merupakan konsekuensi logis bagi perusahaan yang ada, mengapa demikian ? Jawabannya cukup sederhana yaitu pada kenyataan dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya setiap perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barang maupun jasa hamper selalu menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalm dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitas merupakan konsep penting yang harus dipahami oleh manajer operasional dalam menjalankan aktifitasnya . Konsep desain produk dan berbagi hal mengenai kualitas akan secara singkat dipaparkan dalam modul ini.

Desain Produk TOPIK5

APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN PRODUK ?

Perusahaan menghasilkan output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan kepuasan, sehingga output yang dihasilkan seharusnya dapat memuaskan konsumen.

Oleh karena itu produk bisa diartikan sebagai kepuasan yang ditawarkan produsen (perusahaan) kepada konsumen. Untuk dapat mencapai maksud tersebuty maka sudah selayaknya perusahaan memfokuskan diri pada pengembangan keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya pembedaan (diferensiasi), biaya rendah (kepemimpinan biaya) , respon cepat (rapid respon) atau konmbinasi diantaranya ketiga strategi tersebut.

Suatu produk yang diciptakan baik berupa barang atau jasa bpad umumnya mengalami tahapan kehidupan produk (PLC = Product Life Cycle) melalui empat tahapan seperti yang terlihat dalam gambar berikut: Gambar Produk Life Cycle Penjualan Biaya Arua Kas Penjualan I G M D

Keterangan: I (Introduction) = tahap perkenalan G (growth) = tahap pertumbuhan M (Maturity) = tahap kedewasaan D (Decline) = tahap penurunan

1. PLC (Product Life Cycle) dan Pilihan Strategi Tahapan PLC Pilihan Strategi Perkenalan (Introduction) Masih menyesuaikan pasar dan banyak biaya untuk:

1) Riset, 2) Pengembangan produk, 3) Modifikasi proses, dan 4) Pengembangan pemasok.

Pertumbuhan (Growth) Desain produk sudah stabil sehingga perlu peramal- an kebutuhan kapasitas yang efektif dan perlu pening- katan kapasitas agar dapat memenuhi permintaan Kematangan

(Maturity) Pesaing sedah dapat dipastikan dan memerlukan ino- vasi, pengendalian biayaharus lebih baik, meningkat- kan keuntungan dengan pembatasan lini produk. Penurunan

(Decline) Produk hamper matimaka mungkin perlu menghenti- kan produk tersebut dan menggantinya dengan desain produk baru.

2. Analisa Produk berdasarkan nilai (Product by value analysis)

Berdasarkan prinsip pareto yaitu focus pada permasalahan yang sedikit tetapi penting ) maka memilih desain produk yang cocok seharusnya mengacu pada prinsip tersebut. Sehingga perlu menerapkan analisa produk berdasarkan nilai (product by value analysis) yaitu mengurutkan produk dari yang tertinggi ke yang terendah berdasarkan kontribusi niali uang dari masing-masing produk bagi perusahaan. Analisis tersebut juga mengurutkan kontribusi pendapatan total tahiunan dari tiap produk, sehingga apabila kontribusi per unit rendah mungkin akan terlihat berbeda jika tingkat penjualannya tinggi.

B. PENCIPTAAN PRODUK BARU

Produk yang dihasilkan perusahaan, dalam perjalanannya tentunya mengalami tahapan seperti yang sesuai siklus hidupnya, sehingga pemilihan produk, pendefinisian produk maupun desain produk perlu secara terus menerus diperbaharui . Oleh karenanya mengetahui bagaimana menciptakan dan mengembangkan produk baru dengan berhasil sudah merupakan suatu kewajiban perusahaan yang ingin terus hidup.

1. Peluang Penciptaan Produk Baru Keadaan yang memberikan peluang munculnya produk baru diantaranya adalah: 1. Pemahaman Konsumen 2. Perubahan Ekonomi 3. Perubahan Sosiologis dan demografis 4. Perubahan Teknologi 5. Perubahan Politik/Peraturan 6. Perubahan yang lain seperti: a. Praktek di pasar b. Standar profesi c. Supplier d. Distributor

2. Pentingnya Produk Baru Perusahana perliu terus menerus melakukan upaya penciptaan produk baru atau pembaharuan produk karena untuk dapat mengimbangi persaingan yang dihadapi diantaranya produk substitusi maupun perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen. Walaupun pada kenyataannya seringkali produk baru banyak yang gagal untuk dapat dipasarkan akan tetapi usaha yang terus-menerus untuk memperkenalkan produk baru harus tetap dilakukan . Oleh karenanya seleksi produk, pendefinisian produk maupun desain produk sangat penting dilakukan terus menerus sehingga manajer operasi dan organisasinya harus memahami resiko kegagalan yang mungkin terjadi. Dan harus menampung banyak produk baru sementara aktifitas yang dijalankan tetap dilakukan

C. SISTEM PENGEMBANGAN PRODUK

Sistim pengembangan produk bukan hanya demi keberhasilan produk tetapi juga untuk kepentingan masa depan perusahaan. Oleh karena itu melakukan pengembangan produk memerlukan tahapan sebagai berikut:

1.Tahapan Pengembangan Produk

a. Ide yang bisa berasal dari berbagai sumber dari dalam perusahaan misalnya bagian Riset dan Pengembangan dan dari luar melalui pemahaman perilaku konsumen, persaingan, teknologi, pekerja, persediaan. Tahapan ini menjadi dasar untuk memasuki pasar dan biasanya mengikuti strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan.

b. Kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan ide. Dengan melakukan koordinasi dari berbagai bagian yang terkait di perusahaan yang bersangkutan.

c. Permintaan konsumen untuk menang dalam bersaing dengan cara mengidentifikasi posisi dan manfaat produk yang diinginkan konsumen melaului atribut tentang produk.

d. Spesifikasi fungsional :Bagaimana suatu produk bisa berfungsi? Dengan melalui identifikasi karakteristik engineering produk, kemungkinan dibandingkan dengan produk dari pesaing.

e. Spesifikasi produk : Bagaimana produk dibuat? Melaui spesifikasi fisik seperti ukuran, dimensi.

f. Review desain: Apakah spesifikasi produk sudah yang terbaik dalam memenuhi kebutuhan konsumen ?

g. Tes pasar: Apakah produk memenuhi harapan konsumen ? Untuk memastikan prospek ke depannya melalui perjualan dalam jumlah besar.

h. Perkenalan di pasar dengan memproduksi secara masal untuk dipasarkan.

i. Evaluasi: untuk mengukur sukses atau gagal, karena apabila gagal secara cepat bisa diganti produk lain.yang lebih menguntungkan.

2. Quality Function Deployment (QFD)

Adalah suatu proses menetapkan keinginan pelanggan tentang “apa yang diinginkan konsumen” dan menterjemahkannya menjadi atribut “bagaimana agar tiap area fungsional dapat memahami dan melaksanakannya. Alat yang digunakan dalam QFD adalah rumah kualitas (house of quality) yaitu merupakan teknik grafis untuk menjelaskan hubungan antara keinginan konsumen dan produk (barang atau jasa). Ada enam langkah dasar untuk membuat rumah kualitas yaitu: a. Identifikasi keinginan konsumen. b. Identifikasi bagaimana produk akan memuaskan keinginan konsumen. c. Hubungkan langkah 1 dan 2. d. Identifikasi hubungan diantara sejumlah hal dalam perusahaan pada konsep bagaimana pada perusahaan. e. Kembangkan tingkatan kepentingan. f. Evaluasi produk pesaing.

3. Pengorganisasian Pengembangan Produk Banyak perusahaan yang membuat departemen tersendiri untuk bagian penelitian dan pengembangan produk, kemudian departemen rekayasa manuifaktur untuk merancang produk, dilanjutkan departemen produksi yang memproduksi secara masal produk tersebut. Cara seperti itu mempunyai kelebihan yaitu adanya tugas dan tanggung jawab yang tetap tetapi mempunyai kelemahan yaitu kekurangan pemikiran ke masa depan. Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan menugaskan seorang manajer prodyk untuk “memenangkan” produk melalui system pengembangan produk dan organisasi terkait. Ada juga pendekatan yang terbaru yaitu dengan menggunakan tim yang dikenal sebagai:

a. Tim Pengembangan Produk yang bertanggung ajawab untuk menerjewmahkan permintaan pasar menjadi sebuah produk yang dapat memnacapi keberhasilan produk dalam arti dapat dipasarkan, dapat diproduksi dan mampu memberikan pelayanan.

b. Tim Desain yang bertanggung jawab dalam membuat desain produk sesuai keinginan konsumen dan sesuai dengan kemampuan perusahaan untuk memproduksinya.

c. Tim Rekayasa Nilai yang biasanya terbentuk dari gabungan semua unsure yang terpengaruh yang dikenal dengan lintas fungsional sehingga pengembangan produk yang lebih cepat dilakukan melalui kinerja simultan dari aspek yang beragam.

4. Manufacturability dan Value Engineering Adalah aktifitas yang menolong memperbaiki desain, produksi, pemeliharaan dan penggunaan sebuah produk. Hal ini dilakukan dengan tujuan antara lain: a. Mengurangi kompleksitas produk. b. Standardisasi tambahan dari komponen. c. Perbaikan aspek fungsional produk. d. Memperbaiki desain pekerjaan dan keamanan pekerjaan. e. Memperbaiki kemudahan pemeliharaan produk. f. Desain yang tangguh

D. ISU-ISU YANG BERKAITAN DENGAN DESAIN PRODUK

Untuk mengembangkan system dan struktur organisasi yang efektif, maka ada beberapa isu penting yang harus dipahami yaitu antara lain: 1. Desain yang tangguh (Robust Design) Adalah sebuah desain yang dapat diproduksi sesuai dengan permintaan walaupun pad kondisi yang tidak memadai pada proses produksi. 2. Desain Modular (Modular Design) Adalah bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang dengan mudah dapat ditukar atau digantikan. 3. Computer Aided Design (CAD)

Adalah penggunaan sebuah computer secara interaktif untuk mengembangkan dan mendokumentasikan sebuah produk. 4. Computer Aided Manufacturing (CAM) Adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin. 5. Teknologi Virtual Realitas (Realty Virtual Technology) Adalah bentuk komunikasi secara tampilan dimana gambar menggantikan kenyataan dan biasanya pengguna dapt menanggapi secara interaktif. 6. Analisis Nilai (Value Analysis) Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses produksi. 7. Desain yang ramah lingkungan (Environtmentally Friendly Design) Merupakan perancanagn produk yang telah memasukkan unsure kepekaan terhadap permasalan lingkungan yang sangat luas pada proses produksi. Cara yang bisa dilakukan antara lain dengan: a. Membuat produk yang dapat didaur ulang b. Menggunakan bahan baku yang dapt di daur ulang. c. Menggunakan komponen yang tidak membahayakan. d. Menggunakan komponen yang lebih ringan. e. Menggunakan energi yang lebih sedikit. f. Menggunakan bahan baku yang lebih sedikit.

E. PERSAINGAN BERDASAR WAKTU (TIME-BASED COMPETITION)

Manajer operasi yang menguasai seni pengembangan produk secara bertahap akan memenangkan persaingandari para pesaingnya yang le\bih lambat berarti bisa desebut manajer yang menguasai konsep persaingan berdasarkan waktu Adapun Pengembangan Produk secara Kontinyu dapat digambarkan sebagai berikut:

F. DOKUMENTASI PRODUKSI

Aktifitas dalam perusahaan diusahaan agar dapat terjadi kesinambungan maka perlu dokumentasi yangmemadai, oleh karena itu dokumentasi produksi perlu sekali dilakukan dalam program pengembangan produk. Adapun dokumentasi yang lazim dilakukan antara lain: 1. Gambar Perakitan (Assembly Drawing) yaitu pandangan produk yang dilepas masing-masing komponenya biasanya melalui gambar tiga dimensi atau isometris.

2. Diagram Perakitan (Assembly Chart) yaitu sebuah grafik sebagai jalan untuk menerangkan bagaimana komponen mengalir menjadi sub perakitan dan akhirnya menjadi produk jadi. 3. Lembar Rute (Route Sheet) yaitu merupakan daftar operasi yang dibutuhkan untuk memproduksi komponen dengan bahan yang dirinci dalam bill of material. 4. Perintah Kerja (Work Order) yaitu sebuah instruksi untuk membuat sejumlah kuantitas produk tertentu biasanya untuk jadwal tertentu. 5. Engineering Change Notices (ECN) yaitu sebuah perbaikan atau perubahan dari gambar teknik atau bill of material. 6. Manajemen Konfigurasi (Configuration Management) yaitu suatu system dimana sebuah produk direncanakan dan perubahan konfigurasi diidentifikasi secara akurat sementara pengendalian dan pertanggung jawaban suatu perubahan tetap terjaga.

G. DESAIN JASA

Situasi dan kondisi yang ada selamanya tidak selalu sama, demikian pula yang terjadi dalam duania bisnis. Sehingga konsep manajemen operasional juga harus beradaptasi dengan berbagai perubahan yang terjadi pada dunia bisnis yang menghasilkan barang dan jasa. Untuk produk jasa seperti perbankan, keuangan, asuransi, transportasi, komunikasi, kesehatan dan berbagai jasa lainnya pada tahap perancangan mempunyai tantangan tersendiri karena karakteristiknya unik. Salah satu alasan produktifitas jasa susah diperbaiki adalah karena desain produk jasa memasukkan unsure interaksi konsumen. Dalam hal ini konsumen dapat berpartisipasi dalam : 1. Desain jasa, misalnya dengan spesifikasi desain dapat berupa kontrak atau penjelasan tertulis dengan foto (seperti operasi plastik atau tata rambut). 2. Pengantaran jasa seperti uji tekanan jantung atau proses melahirkan bayi. 3. Desain dan pengantaran jasa seperti konseling, pendidikan tinggi, manajemen kauangan pribadi atau menata interior.

Ada berbagai teknik yang dapat diterapkan pada produk jasa untuk mengefisienkan biaya dan meningkatkan produk diantaranya: 1. Penyelarasan selera (customization) yang ditunda sedapat mungkin. 2. Modulirize dengan menyediakan paket-paket. 3. Automatisasi atau mengurangi interaksi konsumen dengan menggunakan mesin untuk mengganti tenaga manusia. 4. Moment of Truthadalah saat penting antara penyedia jasa dan konsumen yang berkesan meningkatkan atau menurunkan harapan konsumen. Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan anda mengerjakan latihan berikut ini ! 1) Apa yang dimaksudkan dengan produk ? 2) Sebutkan dan jelaskan apa saja kondisi yang dapat memberikan peluang penciptaan produk baru ! 3) Jelaskan bagaimana tahapan pengembangan produk. 4) Apa yang dimaksudkan dengan QFD ? 5) Jelaskan berbagai isu yang berkaitan dengan Desain Produk . 6) Jelaskan apa saja strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan berdasar waktu. 7) Jelaskan apa saja yang termasuk dalam dokumentasi produksi.. 8) Apa saja teknik yang dapat dilakukan dalam mendisain jasa agar biaya efisien dan produk meningkat ?

RANGKUMAN Strategi produk yang efektif memerlukan pemilihan desain produk yang kemudian mengimplementasikannya dalam kegiatan produksi. Apabila strategi ini dijalankan secara efektif maka fuyngsi produksi akan memberikan kontribusi maksimum pada organisasi. Manajer operasional selayaknya membangun system pengembangan produk yang memiliki kemampuan dalam merancang dan memproduksi sehingga perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Pada saat produk memasuki tahapan sesui PLCnya maka stategi yang harus diambil berubah-ubah. Untuk itu dokumentasi produksi perlu dilakukan, demikian juga untuk produk jasa.

Manajemen Kualitas TOPIK6

1. PENGERTIAN KUALITAS

Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun jasa harus berorientasi pada kualitas. Mengapa demikian ? karena kualitas dapat diartikan sebagai kemampuan suatu produk baik barang maupun jasa dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Sehingga dengan demikian perusahaan yang Perusahaan yang bergerak di sektor barang menghasilkan produk nyata yang berwujud sedangkan di sektor jasa menghasilkan produk yang merupakan pelayanan. Dengan demikian kegiatan ekonomi yang biasanya menghasilkan sesuatu yang wujudnya tidak nyata seperti pendidikan, hiburan, transportasi, administrasi, layanan keuangan, kesehatan disebut kegiatan di sektor jasa. Namun sekarang ini kecenderungan banyak produk yang merupakan kombinasi dari barang maupun jasa yang biasanya dikenal dengan istilah mix service. Akan tetapi apapun jenis produk yang dihasilkan perusahaan, sekarang ini harus memfokuskan pada kualitas karena bagi konsumen, produk yang berkualitas akan memberikan kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk tersebut akan terus menjadikan loyalitas para konsumen akan produk tersebut Kualitas dapat didefinisikan sebagai kecocokan atau melebihi kebutuhan konsumen akan penggunaan produk . Memahami kualitas produk bias dilihat dari empat dimensi , seperti yang digambarkan berikut ini:

Gambar Dimensi kualitas Kualitas riset pasar Kualitas Rancangan Kualitas konsep Kualitas spesifikasi Teknologi Kualitas Kesesuaian Sumber Daya Manusia Manajemen KECOCOKAN PENGGUNA Kehandalan Ketersediaan Kemampuan Perawatan Dukungan Logistik Ketepatan Bidang Pelayananan Kompetensi Integritas Sumber: Scroeder (1993, 94)

Ada tiga alasan kualitas merupakan sesuatu yang penting yaitu: 1. Reputasi perusahaan. 2. Keandalan produk 3. Keterlibatan global Ada empat kategori biaya kualitas yang disebut cost of quality yaitu: 1. Prevention cost

Biaya yang terkait dengan pengurangan komponen atau jasa yang rusak, contoh: peletihan, program peningkatan kualitas. 2. Appraisal cost Biaya yang dikaitkan dengan proses evaluasi produk, proses, komponen dan jasa, contoh: biay apercobaan, laboratorium, pengujian. 3. Internal failure Biaya yang diakibatkan proses produksi yang menyebabkan kerusakan sebelum dikirim ke konsumen, contoh: rework, scrap, downtime. 4. External failure Biaya yang terjadi setelah pengiriman produk ke konsumen, contoh: retur, biaya social.

B. ISO (INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION)

Perusahaan yang telah memutuskan untuk go internasional, lazimnya sudah memahami bahwa produk yang dihasilkan harsu memenuhi standar kualitas internasional. Oleh karena itu dikenal standar kualitas tunggal (Single Quality Standard) nyang mulai diterapkan sejak 1987 oleh ISO (International Standart Organization) yang beranggotakan 91 negara dengan mempublikasikan a series of quality standard. Adapun yang telah ada diantaranya: 1. ISO 9000 yang memfokuskan standar kualitas pada prosedur manajemen, kepemimpinan, dokumentasi secara rinci, instruksi kerja dan pelaporan. 2. ISO 9001 : terdiri dari 2.000 komponen untuk melihat kualitas. 3. ISO 14000 yangg memasukkan unsure standar manajemen lingkungan yang berisi lima elemen dasar yaitu: a. Manajemen lingkungan b. Auditing c. Evaluasi kinerja d. Pelabelan e. Penaksiran siklus hidup Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan standar kualitas tersebut diantaranya adalah: 1. Citra positif dari masyarakat dan mengurangi eksploitasi pada pertanggung jawaban. 2. Pendekatan sistimatis yang bagus pada pencegahan terhadap polusimelalui minimisasi dampak ekologi pada produk dan aktifitas. 3. Memenuhi ketentuan yang berlaku dan kesempatan memeperoleh keunggulan bersaing. 4. Mengurangi kebutuhan audit yang bermacam-macam.

C. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas, maka banyak peryusahaan menerapkan konsep yang dikenal dengan TQM (Total Quality Management) yaitu Manajemen organisasi keseluruhan yang menjadikannya unggul dalam semua aspek produk barang dan jasa yang penting bagi konsumen.

TQM penting karena keputusan kualitas mempengaruhi setiap keputusan utama dalam manajemen operasional yang dibuat. Adapun konsep ini sebetulnya mengacu pada 14 prinsip dari W. Edwards Deming yang kemudian dikembangkan menjadi enam konsep program TQM yang efektif Adapun 14 Poin Deming adalah sbb: 1. Membuat tujuan yang konsisten 2. Memimpin dalam mempromosikan prubhan. 3. Membangun kualitas pda produk, menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk menangkap permasalahan. 4. Membangun hubungan jangka panjangberdasarkan kinerja bukan pada harga. 5. Meningkatkan produk, kualitas, dan jasa secara terus menerus. 6. Memulai pelatihan. 7. Menekankan kepemimpinan. 8. Membuang rasa takut. 9. Mendobrak batasan antar departemen. 10. Menghentikan pidato panjang lebar pada pekerja. 11. Mendukung, membantu, memperbaiki. 12. Mendobrak penghalang untuk bangga atar kinerja masing-masing. 13. Mendidikan program pendidikan yang kuat dan perbaikan mandiri. 14. Menempatkan orang di perusahaan untuk bekerja pada suatu transformasi. Sedangkan eman konsep program TQM yang efektif adalah:

1. Perbaikan terus menerus, menggunakan model diantaranya: a. PDCA (Plan Do Check Act) yaitu model dalam melakukan perbaikan terus menerus dengan merencanakan, melakukan, memeriksa , dan melakukan tindakan. b. Six Sigma atau Kaizen yaitu menjelaskan proses dari suatu perbaikan yang tidak pernah berhenti dengan penetapan pada pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Konsep ini banyak diterapkan di Amerika maupun Jepang. c. Zero defect yaitu prosrsd produk tanpa cacat yang juga digunakan untuk menjelaskan usaha perbaikan yang terus menerus. Konsep ini banyak diterapkan di Amerika Serikat.

2. Pemberdayaan Karyawan Adalah memperluas pekerjaan karyawan sehingga tanggung jawab dan kewenangan tambahan dipindahkan sedapat mungkin pada tingkat terendah dalam organisasi. Teknik yang digunakan termasuk: a. membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan. b. Membentuk penyelia yang terbuka dan mendukung. c. Memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf pada karyawan di bagian operasi. d. Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi. e. Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim dan lingkaran kualitas.

3. Benchmarking Yaitu pemilihan standar kinerja yang mewakili kinerja terbaik sebuah proses atau aktifitas.

4. Just in Time (JIT) JIT berkaitan dengan tiga hal yaitu: a. JIT memangkas biaya kualitas b. JIT meningkatkan kualitas c. Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta system JIT yang lebih baik dan mudah digunakan. 5. Konsep Taguchi Dalam konsep ini disediakan tiga hal yang bertujuan memperbaikai kualitas produk dan proses yaitu: a. Ketangguhan kualitas (quality robustness) b. Fungsi kerugian kualitas (quality loss function-QLF) c. Kualitas berorientasi target (target oriented quality) 6. Pengetahuan mengenai Alat-alat TQM , yang paling umum ada tujuh macam yaitu: a. Lembar Pengecekan (Check Sheet) Adalah formulir yang didisain untuk mencatat data. b. Diagram Sebar (Scatter Diagram) Menunjukkan hubungan antar-dua perhitungan c. Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram) atau diagram ishikawa aytau diagram tulang ikan (Fish Bone Diagram) Adalah teknik skematis yang digunakan untuk menemukan lokasi yang mungkin pada permasalahan kualitas. d. Diagram Pareto (Pareto Chart) Adalah sebuah cara menggunakan diagram untuk mengidentifikasi masalah yang sedikit tetapi kritis tertentu dibandingkan dengan masalah yang banyak tetapi tidak penting. e. Diagram Alir (Flow Chart) Adalah diagram balok yang secara grafis menerangkan sebuah proses atau system. f. Histogram Menunjukkan cakupan nilai sebuah perhitungan dan frekuensi dari setiap nilai yang terjadi. g. Statistical Process Control (SPC) Adalah sebuah proses yang digunakan untuk mengawasi standar, membuat pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan selagi sebuah produk atau jasa sedang diproduksi.

D. PENGAWASAN/INSPEKSI

Untuk memastikan bahwa sitem menghasilkan kualitas yang diharapkan maka perlu dilakukan pengendalian proses yang seringkali dengan cara pengawasan atau inspeksi yaitu jalan untuk memastikan bahwa sebuah operasi menghasilkan tingkat kualitas yang diharapkan. Dua masalah dasar yang berkaitan dengan inspeksi adalah Kapan dan dimana inspeksi dilakukan, biasanya terjadi pada salah satu titik berikut: 1. Pada pabrik supplier saat sedang meproduksi 2. Di tempat penerimaan produk dari supplier 3. Sebelum dilakukan proses yang mahal dan tidak dapat dirubah. 4. Selama tahap proses produksi. 5. Saat proses akhir atau selesai. 6. Sebelum produk diantar 7. Pada titik kontak konsumen. Inspeksi terbaik selalu dilakukan pada sumbernya sehingga dikenal Inspeksi Sumber yaitu pengendalian atau pengawasan pada titik produksi atau pada pembelian pada sumbernya. Adapun alat sederhana yang sering digunakan untuk melakukan inspeksi adalah Poka Yoke yaitu “ bebas dari kesalahan” berate teknik yang dapat memastikan produksi sebuah produk yang baik setiap saat.

Atribut Inspeksi

Pada saat melakukan inspeksi karakteristik kualitas dibagi dalam dua hal yaitu: 1. Inspeksi Atribut : menggolongkan barang baik dan barang cacat.

2. Inspeksi variabel : menghitung dimensi seperti berat, kecepatan, tinggi, kekuatan untuk melihat apakah produk masuk kriteria batas yang dapat diterima.

E. TQM DI SEKTOR JASA

Kualitas jasa susah untuk diukur dan tergantung pada persepsi pada ekspektasi dibandingkan kenyataan serta persepsi pada proses dan outputnya. Adapun kualitas jasa digolongkan dalam dua hal yaitu: 1. Normal yaitu pengantarabn jasa secara rutin. 2. Eksepsional yaitu bagaiman dapat mengatasi permasalahan. Manajer operasional; memainkan peranan penting dalam mengatasi beberapa aspek utama kualitas jasa yaitu: 1. Komponen terukur dari banyak jasa yang penting. 2. Proses jasa. 3. Manajer dapat mempengaruhi harapan jasa. 4. Manajer harus dapat mengharapkan pengecualian. Keempat aspek utama tersebut merupakan kunci jasa yang berkualitas. Adapun yang menentukan Kualitas Jasa adalah: 1. Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi kinerja dan ketergantungan. 2. Daya saing berhubungan dengan kesiapan karyawan menyediakan layanan jasa. 3. Kompetensi berarti kepemilikan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan jasa 4. Akses mengandung arti mudah didekati dan kemudahan kontak. 5. Kesopanan berhubungan dengan saling menghormati, keramahan. 6. Komunikasi berarti dapat menggunakan bahasa yang mudah dimengerti konsumen. 7. Kredibilitas mengandubng arti dapat dipercaya jujur. 8. Keamanan adalah bebas dari ketakutan dan keraguan. 9. Memahami berhubungan dengan mengenal kebutuhan konsumen. 10. Nyata termasuk bukti fisik dari jasa.

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan anda mengerjakan latihan berikut ini ! LATIHANa. Apa yang dimaksudkan dengan Kualitas ? b. Bagaimana cara kualitas meningkatkan keuntungan? c. Mengapa kualitas penting bagi perusahaan ? d. Sebut dan jelaskan berbagai biaya kualitas. e. Jelaskan apa yang dimaksudkan dengan ISO (International Standard Organization). f. Kapan dan dimana pengawasan / inspeksi dilakukan ? g. Jelaskan berbagai jenis inspeksi . h. Jelaskan mengenai TQM di sektor jasa.

Kualitas adalah istilah yang memiliki arti yang berbeda bagi orang yang brebeda. Kualitas merupakan fitur atau karakteristik total dari sebuah produk barang atau jasa yang dikaitkan dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang terlihat maupun tersirat. Menetapkan harapan kualitas sangat penting bagi operasi yang efisien dan efektif. Untuk mencapai kualitas perlu penerappan konsep TQM karena kualitas tidak dapat diperikasa pad asebuah produk. Topik ini membahas enam konsep TQM agar efektif serta berbagai hal berkaitan dengan kualitas jasa.

Konsep Six Sigma Awareness

Six Sigma merupakan sistem manajemen yang dapat menjadi solusi untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan mencapai tujuan bisnis. Dengan Six Sigma kita dapat memahami persoalan paling penting dan kritis yang dihadapi oleh sebuah perusahaan.

Terdapat beberapa pemahaman sistem manajemen yang mendasari Six Sigma, antar lain Konsep, Strategi, Metodologi, dan Manfaat Six Sigma.

KONSEP SIX SIGMA

Konsep Six Sigma dapat dipahami melalui tiga aspek, yaitu :

• Sistem Manajemen
• Pengukuran
• Target

Fokus utama Six Sigma sebagai sebuah sistem manajemen adalah pada tiga hal, yaitu fokus pada konsumen, manajemen proses serta fakta dan data. Dalam Six Sigma, kepuasan konsumen menjadi fokus utama. Manajeman memandang bisnis dan proses sebagai sebuah sistem yang saling mempengaruhi agar dapat memenuhi persyaratan konsumen dan mencapai target. Setiap langkah dalam Six Sigma harus berbasis fakta dan data untuk meningkatkan objektivitas dalam pengambilan keputusan.

Six sigma digunakan untuk mengukur dan membandingkan kemampuan proses denagn persyaratan konsumen yang penting.

Six sigma adalah sebuah target yang mendekati sempurna, yakni 99,9997% memenuhi persyaratan konsumen atau hanya 3,4 kegagalan ( defect ) dalam satu juta kesempatan.

STRATEGI SIX SIGMA

Strategi Six Sigma terdiri atas tiga unsur dasar, yaitu :

• Process Management
• Process Improvement
• Process Design and Redesign

Pada Process Management, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• Mengembangkan infrastruktur dan pengetahuan proses.
• Merampingkan rantai antara konsumen, proses dan pelaku proses.
• Memastikan pengukuran dan pemantauan untuk respon yang cepat.

Pada Process Improvement, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• Mengurangi area dengan kesalahan ( defect ) yang tinggi.
• Mengurangi biaya yang tidak perlu ( cost of poor quality ).
• Menjawab permasalahan yang muncul dari sisi bisnis, proses, konsumen dan pegawai.
• Fokus pada pemecahan masalah.

Pada Process Design and Redesign, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• Mengambil manfaat dari kebutuhan baru konsumen.
• Process Improvement dipandang tidak menjawab permasalahan secara efektif.
• Memutus cara lama dengan mengurangi biaya, waktu, re-work dan rasa frustasi.

METODOLOGI SIX SIGMA

Metodologi Six Sigma terdiri atas lima rangkaian proses berurutan yang dinamakan proses “DMAIC”, yaitu Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control.

Define

Tahap Define memiliki fungsi antara lain,

• Menggambarkan proses
• Mengidentifikasi masalah
• Menggambarkan peluang dan tujuan

Langkah pertama yang dilakukan dalam tahap Define adalah memilih proyek ( project selection ) dan membuat project charter.

Project charter adalah piagam yang berisikan konteks permasalahan dan rencana project improvement..

Berikut ini kegunaan project charter :

• Mendefinisikan fokus proyek.
• Menjelaskan hasil yang dicari.
• Memastikan nilai terhadap bisnis.
• Menentukan batas-batas dan sumber daya tim.
• Mengkomunikasikan target dan rencana.

Sebuah project charter terdiri atas komponen penyusun, yaitu

a. Project title adalah judul dari project improvement yang menggambarkan masalah dan tujuan secara umum.

b. Business case adalah alasan dipilihnya suatu proyek perbaikan yang terdiri atas poin-poin :

• Pernyataan yang luas mengenai area atau peluang yang dihadapi.
• Dampak positif potensi perbaikan.
• Dampak atau risiko jika tidak dilakukan perbaikan.
• Hubungan dengan strategi dan konsumen.
• Dimiliki oleh Project Champion/Sponsor.

c. Players adalah pihak-pihak yang terlibat dalam proses Six Sigma, yang terdiri atas :

• Project Champion/Sponsor.
• Project Leader
• Team Member
• Pelatih/staf konsultan ( Black Belt/Master Black Belt )

d. Problem Statements adalah deskripsi yang tepat dan terfokus pada “ apa yang menjadi masalah “. Berikut ini adalah struktur dari problem statements :

• Apa yang menjadi masalah ?
• Di mana kita mengamati masalah ?
• Kapan kita mengamati masalah ?
• Seberapa besar masalah yang terjadi ?
• Apa dampak dari masalah ?

Di dalam problem statements seharusnya tidak menggambarkan sebab, tidak menempelkan tanggung jawab / menyalahkan orang lain, dan tidak mengandung solusi yang sudah dirancang.

e. Goal Statements adalah menemukan target perbaikan, yaitu :

• Deskripsi tentang apa yang dicapai.
• Target yang dapat diukur untuk hasil-hasil yang diinginkan.
• Tenggat waktu proyek dan atau time frame untuk hasil.

f. Scope adalah ruang lingkup area permasalahan di mana solusi-solusi dapat diimplementasikan.

g. Stakeholders adalah pihak-pihak yang terkait dalam proyek perbaikan Six Sigma yang terdiri atas :

• Supplier
• Process Owner
• Konsumen

h. Constraints/Assumptions adalah batasan-batasan dan asumsi yang relevan terhadap usaha tim yang menyangkut sumber daya, waktu dan ruang.

i. Approval adalah persetujuan ( tanda tangan ) dari project champion/sponsor.

j. Preliminary plan adalah rencana waktu penyelesaian dari setiap tahap dalam proyek Six Sigma.

Tim Six Sigma adalah pihak-pihak yang yang terlbat dan bertanggung jawab dalam pelaksanaan improvement project di perusahaan.

1. Project Champion ( Project Sponsor ) memilki tugas,

• Sebagai “pemilik” proyek DMAIC pada tingkat bisnis (bukan operasional).
• Mewakili Black Belt dan tim di Leadership Council.
• Membantu menentukan dan mengarahkan program improvement, yaitu dengan

1. Melakukan review secara periodik.
2. Menyetujui perubahan lingkup/arah apabila diperlukan.
3. Menyediakan sumber daya dan negosiasi masalah lintas unit.
4. Bekerja sama dengan pemilik proses untuk memastikan serah terima proyek setelah selesai.

2. Coaches ( Master Black Belt ) memiliki tugas,

• Seorang ahli dalam metode improvement.
• Memberikan panduan harian kepada team leader.
• Membantu dalam pengukuran dan analisis rinci.
• Meng-coach black belts secara regular untuk memastikan selesainya proyek.

3. Leadership Council memiliki tugas,

• Terdiri atas tim direksi dan pimpinan divisi.
• Menciptakan visi dan mengarahkan implementasi.
• Menetukan para pelaku proses :

1. Pemimpin dan pelatih (coach) tim.
2. Sumber daya untuk perencanaan, pelatihan, dan pengukuran.
3. Identifikasi dan pemilihan proyek.

• Sebagai atau pendukung champion :

1. Memilih dan memimpin tim, review hasil.
2. Identifikasi dan menghilangkan penghalang dalam tim.

• Komunikasi dan memimpin perubahan organisasi :

1. Pertemuan tim/cross function (lintas fungsi) tim
2. Membentuk tim cross-function (lintas fungsi)

4. Process Owner memiliki tugas,

• Merupakan pemilik atau pelaku proses.
• Menjelaskan alur pekerjaan : Divalidasi oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut.

• Memastikan pengukuran yang efektif dan pengamatan aktivitas :

1. Hasil (output) dan prediktor (input dan proses).
2. Mengkoordinasi lintas fungsi dan mengelola hubungan dengan proses lain.
3. Mengidentifikasikan masalah/peluang yang muncul.
4. Menerima tanggung jawab “serah terima” untuk menjaga hasil perbaikan proyek.

5. Project Leader ( Black Belt / Green Belt ) memiliki tugas,

• Merupakan pemimpin proyek.
• Memandu perbaikan/desain sampai selesai.
• Menjaga komunikasi dengan project sponsor : Menjaga keselarasan dengan kebutuhan bisnis dan prioritas.

• Membuat dokumentasi dari kegiatan tim :

1. Laporan kemajuan proyek.
2. Storyboard.
3. Memastikan serah terima kepada process owner.

6. Improvement Team ( Green Belt ) memiliki tugas,

• Terdiri atas gabungan antara pelaku proses dan pemilik informasi/keahlian tertentu.
• Menjalankan tugas harian selama proyek berjalan.
• Ikut serta dalam tim :

1. Menyumbangkan pengalaman dan pengetahuan.
2. Mendengarkan anggota yang lain dan membiarkan mereka berpengaruh.
3. Berkomitmen terhadap tujuan dan keberhasilan tim.
4. Bekerja agar tim berfungsi dengan baik.

Dalam tahap Define ini Voice of Customer dapat digunakan sebagai proses untuk memahami persyaratan dari konsumen terhadap kinerja perusahaan. Voice of Customer merupakan pernyataan yang menggambarkan persyaratan customer terhadap produk atau jasa.

Langkah-langkah identifikasi dan merespons VOC :

• Perhatian dan sumber daya untuk melkukan “active listening”.
• Menerjemahkan data kualitatif dan kuantitatif menjadi persyaratan yang dapat didiversifikasi.
• Memberikan prioritas persyaratan terhadap output dan layanan.
• Menciptakan usaha terus menerus untuk memantau kinerja dan mengantisipasi perubahan.

Data VOC dapat diperoleh dengan melakukan riset terhadap konsumen. Berikut ini beberapa metode riset VOC :

• Langsung ( survei, group fokus, interview, dan observasi lapangan ).
• Tidak langsung ( analisis kompetitor/pasar, studi pustaka, browsing internet ).

Dalam pengidentifikasian proses bisnis terdapat dua proses yang dapat dikembangkan, yaitu

1. Diagram SIPOC

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) adalah diagram sederhana yang memberikan gambaran umum (secara high level) untuk memahami elemen-elemen kunci sebuah proses bisnis.

• Supplier merupakan penyedia input untuk mendukung proses, mis. orang, sistem, ataupun perusahaan.
• Input merupakan material, manusia, metode dan mesin (4M) yang dibutuhkan untuk jalannya suatu proses.
• Process merupakan kumpulan aktivitas (baik yang bernilai tambah, maupun tidak bernilai tambah) untuk mengelola input menjadi output yang akan disampaikan kepada customer.
• Output merupakan produk atau jasa yang diinginkan oleh customer.
• Customer merupakan pihak yang menggunakan output dari proses.

Manfaat dalam mengidentifikasikan proses dengan menggunakan diagram SIPOC adalah,

• Menetukan batas/lingkup proses.
• Mengidentifikasikan output dan gap-nya dengan persyaratan customer.
• Mengidentifikasi stakeholder proyek.
• Menghindari detail proses berlebihan.
• Membantu perencanaan dan sasaran pengukuran.

2. Process Mapping

Process Mapping adalah sebuah flowchart yang menggambarkan alur perkerjaan (aktivitas, informasi, material) dalam sebuah proses.

Manfaat pengidentifikasian dengan menggunakan Process Mapping adalah,

• Memberikan “gambar” proses baik yang sederhana maupun yang kompleks, yaitu dengan :

1. Membantu fokus pada bagaimana sebenarnya pekerjaan tersebut dilakukan ( As Is ).
2. Membantu orang lain memahami proses anda.
3. Menunjukkan hubungan antara supplier/customer, hulu dan hilir.

• Membantu apa yang diukur dan di mana pengukuran tersebut dilakukan
• Bagian penting dari penentuan sasaran rancangan.
• Kunci untuk merencanakan proses baru atau proses yang lebih baik.

Measure

Tahap Measure memiliki fungsi antara lain,

• Melakukan validasi masalah
• Mengumpulkan data
• Mengukur kinerja dasar

Tahap Measure merupakan tahap pengukuran, dalam memilih pengukuran yang tepat ada beberapa hal penting yang harus dipertimbangkan, yaitu

• Menetukan informasi apa yang benar-benar berguna :

1. Memantau kinerja persyaratan pelanggan.
2. Mengukur hasil bisnis/usaha.
3. Menetukan indikator dan pemandu kinerja.

• Menetukan sumber daya yang diperlukan :

1. Sistem versus pengumpulan data secara manual.
2. Apakah data mudah diperolehdengan biaya yang sesuai ?
3. Apakah ada pengukuran yang dapat dihentikan ?

• Ekspresi dan penggunaan pengukuran yang paling tepat :

1. Variasi dan rata-rata.
2. Dilaporkan dimana ? Siapa yang melakukan pengukuran ? Berapa sering pengukuran dilakukan ?

Dalam tahap Measure ini pengukuran dilakukan terhadap DATA. Ada dua tipe DATA yang dapat diukur, yaitu

1. Data Continuous adalah semua varibel yang diukur pada skala yang dapat dibagi tanpa batas. Contoh : waktu, nilai rupiah, ukuran, berat, suhu, dan kecepatan, dsb.

2. Data Discrete atau Attribute adalah sebuah hitungan, proporsi atau presentase dari sebuah karakteristik atau katagori. Contoh : jumlah pelanggan, jenis kelamin, daerah/lokasi, jenis cacat.

Langkah selanjutnya adalah membuat Definisi Operasional dari pengukuran tersebut. Definisi Operasional adalah deskripsi yang jelas, dapat dipahami, tidak ambigu, dan mengenai apa yang diukur (unit yang diukur), sehingga :

• Setiap orang dapat melakukan atau mengukur suatu objek secara konsisten dari waktu ke waktu (repeatability).
• Hasil pengukuran sama antar pengukur untuk objek yang sama (reproducibility).

Dalam Six Sigma, definisi operasional diperlukan untuk melakukan pengukuran dan menghitung Sigma Level. Langkah-langkahnya adalah :

• Unit adalah item output yang akan diukur.
• Defect (cacat) adalah setiap kegagalan memenuhi persyaratan customer (internal & eksternal).
• Defective adalah sebuah unit dengan satu atau lebih cacat.
• Opportunity (peluang cacat) adalah jumlah tipe cacat potensial pada sebuah unit output.
• Defect per Opportunity (DPO) adalah Defect /(Unit x Opportunity).
• Defect per Million Opportunity (DPMO) adalah jumlah cacat dalam sejuta kesempatan.
• Proportion Defective adalah Jumlah Defective/Jumlah Unit
• Yield adalah tingkat kualitas yang dinyatakan dalam persentase.

Dalam pengumpulan DATA, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, antara lain :

• Menentukan apa yang diukur dan definisi opersionalnya.
• Menentukan siapa yang melakukan pengumpulan data.
• Menetukan bagaimana data tersebut diambil, yaitu melalui sampling atau populasi, manual atau sistem.
• Menentukan periode data yang akan diambil.
• Menetukan bagaimana menguji validitas data.

Analyze

Tahap Analyze memiliki fungsi antara lain,

• “Mendengarkan” data
• Menggunakan data dan fakta untuk mencari akar masalah.

Langkah pertama dalam tahap Analyze adalah melakukan Identifikasi Akar Masalah, yaitu mengenali kemungkinan akar masalah dengan cara :

• Menemukan kemungkinan penjelasan tentang masalah.
• Menemukan kejadian di “hulu” sebagai akar masalah (X) yang mempengaruhi hasil (Y).
• Atau dapat berupa gabungan dari beberapa faktor atau rangkaian penyebab.

Identifikasi Akar Masalah itu sendiri dapat dilakukan melalui beberapa cara :

• Analisis proses.
• Analisis sebab dan akibat atau diagram Tulang Ikan (Fishbone/Ishikawa diagram).
• Analisis data.

Analisis Proses

Analisi Proses adalah aktivitas penyelidikan yang lebih dalam tentang bagaimana pekerjaan dilakukan untuk mengidentifikasi inkonsistensi, diskoneksi, redundansi, bottleneck atau bidang-bidang masalah yang mungkin menyebabkan atau memberikan kontribusi terhadap masalah.

Analisi proses dapat dibedakan menjadi dua jenis :

1. Pemetaan proses yang terperinci/detail

• Peta proses adalah urutan aktivitas dalam suatu proses secara terperinci/detail.
• Swinlane adalah peta proses yang mencantumkan pelaku dan urutan waktu untuk setiap langkah proses.

Metode tersebut bertujuan untuk mengetahui aktivitas yang perlu diperbaiki atau bahkan perlu dihilangkan agar proses dapat berjalan lebih efektif dan efisien.

2. Analisis aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah (Value Analysis).

Value Analysis adalah analisis terhadap jenis aktivitas yang dianggap memiliki nilai tambah (Value Adding), bernilai dukung (Value Enabling), tidak bernilai tambah (Non-Value Adding) bagi customer.

3. Analisis Siklus Waktu (Cycle Time Analysis).

Cycle Time Analysis adalah pelengkap dari Value Analysis. Terdapat dua analisis waktu :

• Work Time (waktu kerja) Adalah waktu yang sesungguhnya digunakan untuk menyelesaikan suatu proses/aktivitas.
• Wait Time (waktu tunggu) Adalah waktu di mana suatu proses/aktivitas menunggu sesuatu untuk dikerjakan.

Analisis Sebab dan Akibat

Analisis sebab dan akibat disebut juga diagram tulang ikan (Fishbone/Ishikawa diagram/cause & effect diagram), yaitu grafik visual untuk melihat penyebab potensial dari permasalahan dan menggambarkan hubungan sebab dan akibat.

Analisis Data

Analisis data adalah aktivitas penyelidikan dengan menggunakan ukuran-ukuran dan data yang telah dikumpulkan untuk melihat pola-pola, atau kecenderungan, atau faktor-faktor lain mengenai masalah dan membuktikan penyebab-penyebab yang mungkin.

Analisis data tersebut menggunakan beberapa tools yang berbeda :

• Pareto chart

1. Digunakan untuk data diskrit atau kontinu (jika dalam group).
2. Membandingkan kategori factor (stratified data) untuk membantu memvalidasi permasalahan, memprioritaskan strategi, dan target penyebab.
3. Prinsip 20/80 yaitu 20% masalah menyebabkan 80% dampak.

• Histogram

1. Digunakan untuk data diskrit atau kontinu.
2. Menunjukkan rentang dan distribusi variasi.

• Run chart

1. Digunakan untuk data kontinu.
2. Menunjukkan perubahan/variasi dan pola dari waktu ke waktu.

• Scatter Plot

1. Digunakan untuk data berpasangan dan kontinu.
2. Menunjukkan hubungan atau korelasi antara dua faktor atau variable.

• Control chart

1. Digunakan untuk data kontinu dan atribut.
2. Menunjukkan kendali proses atau derajat variasi dari waktu ke waktu.

Improve

Tahap Improve memiliki fungsi antara lain,

• Mengembangkan dan menguji ide solusi.
• Mengimplementasikan solusi.
• Merancang proses baru.

Pada tahap Improve ada beberapa langkah yang diterapkan, yaitu

• Pengumpulan ide-ide solusi
• Pemilihan ide solusi terbaik
• Pelaksanaan pilot
• Konfirmasi hasil project improvement.

Pengumpulan ide-ide solusi

Tahap Improve dimulai dengan mengumpulkan ide-ide solusi, antara lain dengan cara :

• Brainstorm, Membangkitkan ide-ide solusi dengan memperbesar kembali daftar (pemecahan masalah) yang mungkin.

• Synthesize, Membuat pernyataan solusi, yaitu sebuah proposal yang jelas mengenai bagaimana ide yang beragam disatukan menjadi satu tindakan perbaikan yang kohesif.

• Filter, Megubah ide-ide menjadi solusi yang dapay dikerjakan.

• Refine and Select, Melakukan pemilihan solusi yang terbaik yang akan diterapkan pada proyek.

Brainstorm

Terdiri dari beberapa teknik, antara lain :

• Anti-Solution, Melakukan brainstorming lawan dari apa yang akan dicapai agar dapat melihat suatu masalah dengan cara pandang lain.

• Analogy, Mengenali situasi yang mirip (analogi) untuk membangkitkan ide dengan cara mendekati masalah dari perspektif yang lebih kreatif.

• Chanelling, Mengenali saluran agar tim dapat melakukan pembangkitan ide, masing-masing fokus atau membangun tipe solusi potensial.

• Billboard, Melakukan brainstorming secara missal, baik dilakukan secara manual maupun elektronik untuk mengumpulkan ide dari banyak orang.

• Chain Letter, Membangkitkan ide dan meneruskannya ke anggota lain melalui memo atau e-mail untuk mendapatkan sejumlah solusi yang mungkin di luar rapat formal.

• Assumption Busting, Proses mempertanyakan suatu masalah untuk mengenali dan menghilangkan pemikiran awal yang menghambat solusi.

Synthesize

Teknik yang dipergunakan adalah

Solution Statements, yaitu mengemukakan proposal yang jelas untuk menunjukkan bagaimana ide yang beragam disatukan menjadi satu tindakan perbaikan yang kohesif.

• Filter

Terdiri dari teknik :

1. Filter Matrix, Mempersempit dan menyaring ide agar tim berkonsentrasi pada pilihan solusi yang tepat.
2. Criteria Matrix, Memilih solusi dengan menggunakan kriteria pemilihan, seperti dampak terhadap hasil, biaya, waktu, implementasi, dan risiko.

Refine and Select

Terdiri dari teknik :

1. “Should be” Map, Membuat peta “yang seharusnya” dengan menambahkan ide atau solusi baru terhadap peta “apa adanya”.
2. FMEA, Failure Modes & Effects Analysis, metode untuk menilai dan merencanakan tindakan terhadapa masalah yang dapat mempengaruhi keselamatan, kepuasan customer, dan keuntungan.

Agar seluruh improvement dapat berjalan dengan baik maka dibutuhkan proses “andal”. Langka-langkah untuk membuat proses yang andal :

• Menyederhanakan rancangan proses.
• Mengenali dan mempersiapkan kemungkinan perubahan.

Pemilihan ide solusi terbaik

Setelah membuat ide solusi untuk perbaikan langkah selanjutnya adalah memilih solusi yang terbaik. Pemilihan Ide Solusi Terbaik ini bertujuan untuk :

• Solusi terbaik memiliki beberapa kriteria dan pertimbangan untuk memaksimalkan keberhasilan, antar lain :

1. Apakah akan memenuhi target ?
2. Perolehan terukur di tingkat “lokal” atau “makro”.
3. Apakah dapat dilakukan ?
4. Apakah terdapat risiko atau ketidakpastian ?
5. Apakah akan berkelanjutan ?

• Penting untuk memperoleh persetujuan.

• “Solusi” ini masih belum selesai, karena perubahan dan perbaikan masih akan berlanjut.

Pelaksanaan pilot

Pilot adalah percobaan penerapan sebagian atau seluruh solusi dalam skala kecil. Tujuannya untuk memastikan efektivitas dan menguji pengaruh solusi tersebut.

Berikut ini adalh beberapa manfaat dalam melakukan pilot :

• Validasi efektivitas solusi.
• Mengurangi biaya.
• Memberikan hasil lebih cepat.
• Dapat melakukan fine-tune.
• Mengurangi risiko kegagalan.
• Memperoleh persetujuan dan komitmen.

Konfirmasi hasil project improvement

Langkah ini merupakan langkah terakhir dari tahap improvement. Berikut ini adalah tujuan konfirmasi terhadap hasil proyek :

• Mengevaluasi perubahan kinerja terhadap “baseline”.
• Memastikan pengaruh di proses lintas unit/sistem.
• Mereview kesiapan untuk diterapkan secara lebih luas.
• Mereview apa yang dapat dipelajari dari proses perbaikan yang telah dilakukan (lesson learned) dan merencanakan “fine-tune”.
• Mengevaluasi risiko operasional sebagi dampak dari solusi yang diterapkan.
• Menghitung dampak keuangan.
• Memperbaiki pengukuran dan pemantauan untuk menuju ke tahap “control”.

Control

Tahap Control memiliki fungsi antar lain,

• Menyusun rencana pengukuran dan reaksi yang berkelanjutan.
• Membuat sistem dan melakukan monitoring untuk mempertahankan hasil.

Aktivitas dan teknik control bervariasi dari pengukuran dan peninjauan sederhana sampai ke control plan teknis yang sangat terperinci. Berikut ini empat elemen control yang dipergunakan :

• Pengukuran dan Monitoring

Menggunakan metode :

1. Dashboards : Penunjuk indikator kinerja proses, seperti kecepatan (waktu proses), jumlah input yang digunakan, jumlah komplain yang diterima, tingkat efisiensi, dll.
2. VOC Feedback : Voice of Customer terhadap proses dan output baru yang dinikmati.
3. Process & Performance Audits : Review kinerja dan proses berdasarkan indikator kinerja dan VOC.
4. Test & Inspection : Inspeksi terhadap proses untuk memastikan hasil sesuai dengan persyaratan customer dan kepentingan bisnis.

• Dokumentasi

Menggunakan metode :

1. Process Map : Peta proses baru yang menggambarkan alur kegiatan hasil perbaikan.
2. Gambar, Diagram, Video : Ilustrasi yang menjelaskan proses/kegiatan baru untuk memudahkan komunikasi.
3. Buku Pedoman : Panduan/pedoman formal dalam mengelola proses.
4. Portal : Informasi on-line yang dapat diakses oleh pegawai.

• Revisi dan Rencana Respons

Menggunakan metode :

1. Process Control Plans : Memberi tahu pelaku bagaimana bereaksi terhadap masalah proses ketika terjadi dengan fokus deteksi dini dan pencegahan masalah proses sebelum terjadi.
2. FMEA Assestment : Failure mode and effect analysis, suatu tool untuk memperkirakan dampak risiko kegagalan dari solusi/proses baru yang mencakup aspek detectability (tingkat kemudahan dideteksi), severity ( tingkat keparahan kegagalan), dan occurrence (frekuensi kejadian).
3. Corrective Action : Tindakan untuk memperbaiki suatu kegagalan sebelum sampai ke customer.

• Mempertahankan & Meningkatkan Hasil

Menggunakan metode :

1. Performance Management : Pengelolaan kinerja agar dapat bertahan lama.
2. Training dan recertification : Meningkatkan pemahaman dan skill pelaku proses.
3. DMAIC Improvement dan Design Projects : Perbaikan proses dan perancangan proses yang benar-benar baru.
4. Reward dan Recognition : Pemberian reward terhadap orang-orang, unit yang terlibat dalam suatu proyek yang sukses, misalnya Six Sigma Award, training ke luar negeri, dll.

MANFAAT SIX SIGMA

Pelaksanaan Six Sigma yang berhasil akan memberikan beberapa manfaat bagi organisasi atau perusahaan, antara lain

1. Meningkatkan pemahaman terhadap konsumen.

• Memahami perilaku konsumen.
• Memicu kepuasan dan kesetian konsumen.

2. Meningkatkan hasil guna (efektivitas)

• Memenuhi persyaratan konsumen secara konsisten.
• Mengurangi waktu, variasi, dan kesalahan (zero defect).
• Meningkatkan produktivitas, laba dan pangsa pasar.

3. Memperbaiki efisiensi

• Mengurangi biaya karena kesalahan, re-work, inventory, dan waktu tunggu.

4. Transformasi Manajemen

• Membuat keputusan lebih baik dan kolaborasi lebih fokus.
• Memberikan manfaat kepada konsumen dan shareholder.

Sistem Manajemen yang diterapkan disetiap perusahaan berbeda-beda, adapun manajemen mutu terdiri dari beberapa sistem antara lain :

• Total Quality Manajemen ( TQM )
• Just In Time ( JIT )
• Seiri, Seiton, Seiso, Shitsuke, Seiketsu ( 5S)
• Six Sigma

Berikut ini merupakan salah satu contoh perbedaan antara Six Sigma dan Total Quality Manajemen.

Perbedaan	Six Sigma	TQM
Metodologi	DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )	PDCA ( Plan, Do, Check, Act )
Pelatihan	Pelatihan dan sertifikasi yang formal : o Yellow Belts o Black Belts o Green Belts o Master Black Belts	Disiplin pelatihan terstruktur dan formal.
Area Perbaikan	Perhatian pada Semua Proses Bisnis maupun produk termasuk layanan, logistik, dan pemasaran.	Fokus pada proses produksi dan kualitas produk.

Sistem manajemen yang diterapkan setiap perusahaan bertujuan untuk peningkatan kualitas manajemen dan pencapaian tujuan perusahaan. Dalam hal ini PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. menerapkan sistem manajemen SIX SIGMA. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa apapun sistem yang diterapkan akan memberikan akhir maksimal terhadap mutu dari manajemen perusahaan dan menciptakan kinerja yang berkualitas handal.

Sumber :

• http://aster.bni.co.id ( BNI Oracle Human Capital Management Systems,
• e-Learning Courseware Six Sigma Awareness, BNI, 2007 ).

Manajemen Berbasis Nilai

Paradigma Sukses Usaha,   Ir. Crown Dirgantoro, S.E., M.M., M.B.A.,  PT. Grasindo

Pengantar

Perdagangan telah ada sejak dahulu kala. Transaksi telah dikenal orang beratus-ratus, bahkan beribu-ribu tahun yang lalu. Transaksi dan perdagangan melibatkan orang-orang yang secara sederhana sering kita sebut sebagai penjual dan pembeli.

Pada perkembangan berikutnya dikenal istilah pasar dan uang yang merupakan alat bantu dalam perdagangan. Baik pada saat barter maupun setelah ditemukannyabalat tukar uang, tetap terjadi interaksi antara penjual dan pembeli.

Semakin lama perdagangan dan transaksi melibatkan semakin banyak produk, orang dan alat bantu. Oleh karena itu, kelihatan bahwa proses perdagangan menjadi kompleks. Namun adanya konsep nilai yang diterapkan dalam skala terbatas, hingga kini menjadi senjata bagi banyak orang dan perusahaan untuk dapat berhasil dalam bisnis.

I. Berikan Nilai

Terinspirasi dari kisah nyata yang sangat berkesan yang dikutip dari buku laris Chicken Soup For the Soul. Kisah yang banyak member banyak manfaat dan inspirasi yang bisa kita ambil ketika membacanya.

Kisah  sebuah took mobil di kota Alburquerque, dapat menjual mobil enam sampai delapan mobil sehari. Took buka dalam enam hari dalam seminggu. Diberitahu juga 72% dari pengunjung yang pernah berkunjung yang baru pertama kali berkunjung ke toko itu akan datang kembali untuk kedua kalinya. Sedangkan dikota Alquerque lainnya, toko mobil lainnya hanya didatangi 8%  pengunjung untuk kedua kalinya.

Perbedaan yang sangat mencolok ini, menimbulkan pertanyaan besar, ternyata dibalik kesuksesan toko mibil pertama, yaitu toko mobil Saturn adalah menetapkan harga mobil dan gaji karyawan. Jadi mobil yang dibelih adalah harga yang sudah tercantum dan tidak dapat ditawar lagi, sedangkan karyawan tetap mendapat gaji tanpa dipengaruhi apapun.

Ketika saya ingin membeli mobil ditoko ini, saya sangat terkesan dengan pelayanan yang diberikan toko mobil ini, saya membeli mobil untuk isteri tercinta saya, sesuai yang diinginkannya mobil warna putih.

Ketika saya tidak jadi ingin membelikan mobil itu karena keluarga ada yang sakit dan anak ku masih tiga semester lagi lulus, namun isteriku menjerit dan membuatku luluh, pelayanan dan surprise yang diberikan, tentang kartu ucapan yang diperuntukkan untuk isteri aku, dan suasana yang romantic untuk kami berdua, membuatku terkesan sekali dengan pelayanan toko mobil ini.

Inti dari ini adalah sekecil apapun anda memberikan perhatian kepada pelanggan akan sangat berkesan dan memberikan nilai.

II. Hikmah

Memberikan nilai kepada pelanggan tidaklah lebih berat dan lebih mahal dibandingkan dengan menjual produk. Akan tetapi,  memberikan nilai akan menimbulkan pengaruh yang luar biasa dalam peningkatan pendapatan.

Orientasi pada penjualan semata hanya akan menaikkan pendapatan dalam jangka pendek dan tidak dalam jangka panjang. Memberikan nilai merupakan upaya untuk mempertahankan pendapatan yang tinggi untuk waktu yang panjang. Agar dapat terus mempertahankan keberadaan dalam jangka panjang dan memperoleh pendapatan serta kemampu labaan pada tingkat yang diinginkan maka berikanlah nilai kepada pelanggan dan jangan sekedar menjual semata.

Jadilah solusi untuk permasalahan mereka dan bukan justru menjadi bagian dari masalah mereka. Memberikan nilai sebagai darii solusi akan memberikan kesan yang mendalam dalam benak mereka. Saat-saat interaksi nilai dengan  pelanggan akan menjadi moment of truth yang akan selalu mereka bawa kemana pun mereka pergi dan akan mereka ceritakan kembali kepada siapapun yang mereka temui.

Apabila ini terjadimaka proses  penciptaan nilai menjadi lebih mudah. Tinggal sekarang yang harus dipikirkan adalah nilai-nilai apa saja yang harus diberikan kepada pelanggan dan proses penghancuran nilai apa saja yang harus segera dihentikan.

III. Paling Dikagumi

Lembaga-lembaga penelitian maupun kelompok-kelompok tertentu membuat ranking dari perusahaan-perusahaan tersebut berupa ranking dari berdasarkan :

1. Revenue atau penjualan
2. Total asset atau kekayaan yang dimiliki
3. Jumlah utang dan kewajiban
4. Penggunaan asset-aset perusahaan
5. Kemampuan melakukan inovasi
6. Kualitas manajemen
7. Nilai investasi jangka panjang
8. Kualitas produk dan jasa
9. Tanggung jawab social

10.  Dan lain-lain.

Dengan melihat daftar atau ranking yang disusun berdasarkan criteria-kriteria tersebut kita akan mengetahui perusahan-perusahaan mana saja yang memiliki asset atau mungkin juga utang yang besar.

Jadi ketika kita melihat sebuah peringkat perusahaan maka kita harus mengetahui criteria atau dasar yang menjadi pegangan dalam  menyusun peringkat tersebut.

Berikut ini disajukan peringkat perusahaan yang secara umum paling dikagumi, yang disusun oleh majalah Fortune. Peringkat ini menyertakan perusahaan-perusahaan dari sluruh dunia. Peringkat tersebut disusun berdasarkan Sembilan criteria utama yang meliputi :

1. Inovasi
2. Kualitas manajemen
3. Kemampuan karyawan
4. Penggunaan asset perusahaan
5. Nilai investasi jangka panjang
6. Tanggung jawab social
7. Kemampuan global
8. Kemampuan keuangan
9. Kualitas produk dan jasa

Berdasarkan kriteria diatas, kita dapat melihat perusahaan-perusahaan yang mempunyai nilai total, nilai kualitas, inovasi masa depan, serta pelayanan terhadap pelanggan.

IV. Ente jual…Ane  Enggak Janji Beli

Sering sekali kita mendengar kalimat tersebut. Dari  sisi penjual atau produsen tentu saja mereka tetap ingin berlakunya ane jual…ente beli. Artinya, seluruh produk yang mereka hasilkan akan dibeli atau diterima oleh pelanggan. Tugas utama yang harus mereka lakukan adalah membuat hal itu benar-benar terjadi. Ada begitu banyak tugas yang harus dikerjakan untuk membuat hal-hal tersebut benar-benar terjadi.

Para produsen atau penjual harus memahami, barang-barang produksi  maupun produk jasa, untuk mengetahui alasan pelanggan membeli atau menggunakan produk yang ditawarkan serta memberikan jawaban yang tepat terhadap alasan-alasan pelanggan tersebut.

Untuk membuat ane jual..ente beli benar-benar terjadi maka produsen ataupun penjual harus cukup bernilai dimata pelanggan ataupun calon pelanggan. Secara sederhana kriteria dan persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan merupakan nilai-nilai yang mereka inginkan.  Oleh karena itu, berusaha memahami pelanggan merupakan upaya untuk memenuhi kriteria dan persyaratan yang mereka inginkan agar terjadi transaksi dan tentu saja dalam upaya untuk memberikan nilai tertinggi dimata pelanggan.

Apabila hal tersebut dihayati maa segala proses yang berhubungan dengan pembuatan produk, pemberian harga maupun pelayanan bukan lah sebuah aktivitas sekedar mencari keuntungan, melainkan lebih dari itu merupakan bagian dari upaya untuk memberikan nilai. Ketika nilai produsen atau pihak penjual dimata pelanggan cukup tinggi dan pelanggan juga memiliki kemampuan untuk membeli maka berapapun ente jual..ane beli.

V. Brad Pitt, Bon Jovi, dan Mandra

Ketiga tokoh diatas memiliki image yang sangat berbeda. Masyarakat sudah menanamkan image mereka dari pertama mereka mengenal tokoh tersebut. Dari film atau nyanyian yang dibawakan, masyarakat sudah bisa menilai seseorang itu dengan image yang dibawanya. Ketika nilai-nilai yang disampaikan itu mengena, hasilnya akan dirasakan dalam bentuk ketertarikan pelanggan dan calon pelanggan terhadap produk yang ditawarkan. Apabila ketertarikan itu diikuti keinginan dan kemampuan untuk membeli maka akan banyak produk yang berhasil dijual dan ujung-ujungnya membawa kesuksesan financial bagi produsennya.

Ketika menyampaikan nilai kepad pelanggan ada keinginan bahwa nilai-nilai tersebut bisa diterima dengan benar, tetapi tidak berhenti sampai di situ saja. Lebih diharapkan tanggapan dari calon pelanggan untuk membeli produk dan membuktikan nilai-nilai yang coba ditawarkan.

Secara sederhana bisa dikatakan ketika terjadi kenaikan pendapatan dari produsen yang diakibatkan oleh pembelian pelangganyang cukup banyakmaka salah satunya bisa disebabkan oleh penyampaian nilai telah cukup berhasil. Banyaknya nilai yang ingin disampaikan kepada pelanggan atau calon pelanggan dengan menggunakan media yang berbeda akan membuat banyak calon pelanggan kemungkinan akan kebingungan untuk mencerna nilai mana yang paling bisa ia terima yang akan menyebabkannya sering kali mengambil jalan pintas dalam mengambil keputusan dari pilihan yang banyak tersebut. Tetapi pada dasarnya semua orang ingin mencerna informasi secara sederhana dan bukan justru membuat pusing kepala.

VI. Mengubah Paradigma

Sangatlah salah apabila ada yang beranggapan bahwa kemampuan untuk mengetahui alasan dari konsumen untuk membeli dan menggunakan produknya hanya ditentukan oleh besar kecilnya perusahaan. Pendapat yang pertama menyatakan perusahaan yang besarmeiliki kemampuan yang lebih untuk mengetahui alasan pelanggan memilih untuk menggunakan produk yang diproduksinya. Hal ini dikarenakan beberapa hal diantaranya sebagai berikut :

• Perusahaan besar memilikikemammpuan keuangan yang besar untuk melakukan survey atau penelitian.
• Perusahaan besar memiliki tenaga manusia yang banyak untuk melakukan penelitian apabila mereka ingin melakukannya sendiri.
• Perusahaan besar memiliki orang-orang yang kompeten
• Perusahaan besar lebih memiliki akses ke dalam informasi.

Hal-hal tersebut merupakan beberapa alasan yang bisa dikemukakan sehubungan dengan anggapan pertama.

Pendapat lain mungkin bertentangan dengan yang pertama. Pandangan ini mengatakan bahwa perusahaan yang berukuran kecil justru lebih memiliki kemampuan untuk lebih mengenal pelanggannya termasuk alasan mereka untuk membeli atau menggunakan produk yang dijual. Hal ini dikarenakan hal-hal berikut ini :

• Perusahaan kecil memiliki pelanggan yang lebih sedikit sehingga mudah bagi mereka untuk lebih mengenal pelanggannya
• Perusahaan kecil lebih memiliki kecepatan dalam bergerak
• Perusahaan kecil lebih mengenal wilayah pemasaran produk-produknya.

Hubungan antara penjual dengan pembeli akan terus berlangsung apabila pelanggan cukup bernilai dimata penjual demikian juga penjual penjual cukup bernilai dimata pelanggan. Apabila terjadi kesesuaian nilai maka kemungkinan terbesar  terjadi transaksi. Akan tetapi sebaliknya, apabila tidak terjadi kesesuaian nilai maka tidak terjadi  transaksi dan masing-masing akan mencari pasar serta produsen yang lain untuk saling mempertukarkan nilai.

Nilai bukanlah sesuatu yang abstrak dan juga bukan sesuatu yang rumit. Nilai bagi satu orang atau kelompok sangat mungkin berbeda untuk orang ataupun kelompok lain. Oleh karena itu, nilai harus dikembangkan dan disesuaikan dengan konteks usahanya dan bukan dari sekedar proses meniru keberhasilan orang lain.

VII. Peran Nilai

Kata “nilai” yang diterjemahkan dalam bahasa inggris value mestinya bukanlah kata yang asing lagi buat kita semua terutama buat mereka yang banyak berkecimpung dalam dunia usaha formal atau informal apalagi untuk mereka yang pernah mengecap dan merasakan pendidikan manajemen baik formal atau informal.

Tentang nilai :

• Pandangan yang menyatakan bahwa nilai sama dengan harga rendah
• Pandangan yang menyatakan bahwa nilai sama dengan apa yang diinginkan dari suatu barang.
• Nilai sama dengan kualitas yang diperoleh untuk harga yang dibayar
• Nilai sama dengan apa yang diterima dari apa yang diberikan
• Nilai pelanggan merupakan perbandingan antara kumpulan manfaat dari barang, distribusi, dan promosi dengan harga.

Dengan banyak dan beragamnya definisi yang beragam tentang nilai maka perlu dijernihkan tentang pengertian nilai tersebut :

1. Dalam ekonomi mikro nilai merupakan suatu kemampuan barang atau jasa dalam suatu pertukaran dan harga merupakan nilai suatu barang atau jasa yang dinyatakan dalam satuan moneter misalnya rupiah.
2. Dalam manajemen bisnis, nilai merupakan suatu pertambahan manfaat karena memiliki barang atau jasa, bisnis atau perusahaan. Nilai barang atau jasa didasarkan pada keunggulan biaya atau kemampuan untuk menyediakan manfaat atau keduanya.
3. Nilai dapat diartikan sebagai nilai organisasi, yaitu merupakan stabdar filosofi dan etis yang diikuti secara implicit dan eksplisit oleh karyawan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.
4. Nilai ditinjau dari sudut pelanggan merupakan kepuasan dari kebutuhan pelanggan dengan biaya total terendah sewaktu diperoleh, dimiliki, dan dipergunakannya barang atau jasa.

Nilai disini bukan nilai objektif yang ditentukan secara objektif atau logis, disini yang berperan adalah nilai yang dirasakan yang menyangkut kesan emosional dari manusia. Nilai berubah dari waktu ke waktu sejalann dengan berubahnya kebutuhan dan keinginan pelanggan serta parameter rancang bisnis lain. Perubahan tersebut akan meliputi :

• Gateway Value

Yang dimaksud dengan gateway Value adalah penyediaan fungsi-fungsi dasar yang diperlukan oleh produk/jasa.

• Competitive Value

Maksudnya adalah hal-hal yang dimiliki produk atau jasa relative terhadap pesaing.

• Ultimate Value

Hal-hal khusus yang dianggap penting oleh pelanggan dari produk.

Secara skematis perubahan ketiga nilai tersebut bisa dinyatakan dalam gambar berikut ini :

Gateway Value Competitive Value Ultimate Value

memberikan fungsi dasar

memberikan yang  berbeda dari pesaing

Hal-hal khusus yang dianggap penting

PERAN NILAI

Transaksi akan terjadi  apabila nilai dari produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen sesuai dengan nilai yang dinyatakan dalam bentuk harga penawaran yang diberikan oleh pelanggan atau calon pelanggan.

Proses menetapkan nilai baik oleh pelanggan maupun produsen biasanya tidak terjadi dalam satu kali penetapan harga. Akan terjadi proses penyesuaian sehingga akan dicapai posisi keseimbangan antara harga dan produk.

NILAI DAN HUKUM KESEIMBANGAN

Nilai tidak dapat dilepaskan begitu saja dari hukum keseimbangan antara permintaan dengan penawaran.

Cipta nilai dilakukan dengan mendayagunakan setiap sisi dari operasi bisnis untuk dapat member kontribusi  terhadap kepuasan konsumen. Konsumen tidak hanya menerima kualitas tetapi merasakan bahwa ia mendapat nilai sesuai rupiahnya. Cipta nilai meliputi semua tools yang mampu memberi kepuasan kepada konsumen dalam derajat yang lebih tinggi disbanding dengan para pesaing.

Nilai yang ingin diharapkan konsumen diwakili oleh atribut pendekatan nilai 4 P :

• Purpose, Manfaat yang ditemukan dari produk

• Performance, Berapa besar produk dapat memenuhi kegunaan terutama yang menyangkut kualitas produk.

• Price, Besarnya uang dan pengorbanan yang harus dibayar pelanggan untuk produk.

• Presentation, Informasi dari kegunaan, kinerja, dan harga.

VIII. Dasar Menghitung Nilai

• PRESENT VALUE

adalah nilai pada tanggal tertentu dari pembayaran masa depan atau serangkaian pembayaran di masa mendatang, didiskontokan untuk mencerminkan nilai waktu dari uang dan faktor-faktor lain seperti risiko investasi . perhitungan Nilai kini banyak digunakan dalam bisnis dan ekonomi untuk menyediakan sarana untuk membandingkan arus kas pada waktu yang berbeda pada “yang berarti ingin seperti” dasar.

Menerapkan model yang umum sebagian besar nilai waktu dari uang adalah bunga majemuk . Untuk seseorang yang dapat meminjamkan atau meminjam untuk tahun dengan tingkat bunga per  tahun (di mana bunga “5 persen “dinyatakan sepenuhnya sebagai 0,05), nilai sekarang dari penerimaan unit moneter tahun di masa mendatang adalah:

• NET PRESENT VALUE

Dalam keuangan , nilai sekarang bersih (NPV) atau nilai sekarang bersih (NPW) dari deret waktu dari arus kas , baik masuk dan keluar, didefinisikan sebagai jumlah dari nilai sekarang (PV) dari individu arus kas . Dalam kasus ketika semua arus kas masa depan yang masuk (seperti kupon dan pokok obligasi) dan hanya keluar uang tunai adalah harga pembelian, NPV hanyalah PV arus kas masa depan dikurangi harga pembelian (yang sendiri PV)  adalah alat sentral dalam discounted cash flow (DCF) analisis, dan merupakan metode standar untuk menggunakan nilai waktu uang untuk menilai-proyek jangka panjang.. Digunakan untuk penganggaran modal , dan luas di seluruh ekonomi , keuangan , dan akuntansi , itu mengukur kelebihan atau kekurangan arus kas, dalam hal nilai sekarang, setelah beban keuangan terpenuhi.

Setiap arus kas masuk / keluar yang didiskontokan ke nilai sekarang (PV). Kemudian mereka menyimpulkan. Oleh karena NPV adalah jumlah dari semua persyaratan,

dimana

t – waktu arus kas

i – dengan tingkat diskonto (dengan tingkat keuntungan yang dapat diperoleh dari investasi di pasar keuangan dengan risiko yang sama.)

R _t – arus kas bersih (jumlah uang tunai, masuk minus outflow) pada waktu t (untuk tujuan pendidikan, R ₀ adalah biasanya ditempatkan di sebelah kiri jumlah untuk menekankan peran sebagai (minus) investasi.

• Payback Period

Payback periode dalam penganggaran modal mengacu pada periode waktu yang diperlukan untuk pengembalian investasi untuk “membayar” jumlah investasi awal. Sebagai contoh, sebuah investasi $ 1000 yang kembali $ 500 per tahun akan memiliki periode dua tahun pengembalian.” Payback periode intuitif mengukur berapa lama sesuatu yang diperlukan untuk “membayar sendiri.” Semua lain yang sama, periode pengembalian lebih pendek lebih baik dari pada periode pengembalian lama. Payback period banyak digunakan karena mudah digunakan meskipun keterbatasannya diakui, dijelaskan di bawah ini.

IX. Pelanggan dan Nilai

Nilai merupakan sesuatu yang sangat berperan dalam pembentukan kepuasan pelanggan.  Oleh karena itu,  konsep penciptaan dan penambahan nilai memerlukan perhatian penuh dari manajemen.

• PENCIPTAAN NILAI; KEWAJIBAN DASAR PERUSAHAAN

Nilai adalah pelayanan dan kualitas yang berada dalam kerangka pemasaran yang harus ditentukan oleh pelanggaran. Menambahkan nilai meliputi peningkatan kualitasdari produk dengan menggunakan kualitas material dan tenaga kerja yang lebih tinggi kualitasnya.

• APAKAH NILAI

Zeithaml dan Bitner menemukan bahwa secara garis besar  ada empat sudut pandang utama dari pelanggan tentang nilai selain hal-hal yang lainnya. Keempat sudut pandang tersebut adalah :

1. Harga murah
2. Apa yang saya inginkan dari produk atau jasa
3. Kualitas yang saya dapatkan untuk harga yang saya bayarkan.
4. Apa yang saya dapatkan untuk apa yang saya berikan.

Menurut pandangan Holbrook, yaitu nilai berhubungan dengan proses mendapatkan produk, tetapi lebih dari itu berhubungan dengan proses asumsi produk atau jasa.

• PANDANGAN PELANGGAN TENTANG NILAI

Nilai merupakan ramalan bagi pilihan pelanggan dsn loyslitas mereka. Calon pembeli yang mempertimbangkan untuk membeli produk atau jasa akan melakukan pertimbangan terhadap pilihan yang ada serta mengembangkan seperangkat pendekatan pertimbangan yang akan meliputi  beberapa merek dan model yang menjadi pilihan.

• PANDANGAN MAJU PENAWARAN NILAI

Penawaran nilai merupakan konsep yang sangat berguna.  Eric Alquist dan Adrian Slwotzky dari Mercer  Management Consulting menggunakan penawaran nilai dalam kaitannya dengan produk dan jasa atau kombinasi dari produk dari produk dan jasa yang menawarkan beberapa nilai pada suatu harga tertentu. Permasalahan dengan definisi ini adalah implikasinya bahwa satu-satunya cara untuk menciptakan nilai bagi pelanggan adalah dengan melakukan modifikasi atau peningkatan terhadap produk dan jasa atau dengan melakukan manipulasi terhadap harga.

• NILAI BERBEDA UNTUK KELOMPOK YANG BERBEDA

Morris B. Holbrook dalam bukunya Introduction to Consumer Value mengidentifikasikan adanya tiga dimensi kunci dari nilai pelanggan, yaitu :

1. Nilai ekstrinsik dan intrinsic
2. Orientasi individu dan orientasi nilai yang lain
3. Nilai aktif dan reaktif

Berikut ini adalah komponen-komponen atau bentuk nilai yang diidentifikasikan dari pelanggan yang berasal dari banyak perusahaan.

• Produck-for-price Value
• Convenience Value
• Choice-Based Value
• Employee-Based Value

X. Nilai Pemegang Saham

Prinsip dasar dari nilai bagi pemegang saham adalah harga perusahaan ditentukan dari jumlah arus kas (cash Flow) yang diharapkan atau diperkirakan terjadi dimasa yang akan datang, yang disesuaikan dengan tingkat suku bunga dan biasa dikenal sebagai biaya modal ( cost of capital).

Present Value

PV=Discount Factor X Fn

• PV= Present Value (Nilai Sekarang)
• Fn= Future value (nilai yang akan datang pada periode atau tahun ke n)

Discount  Factor=   1

(1 + r )ⁿ

• n= periode waktu.

MARKETING VALUE DRIVERS

Strategi pemasaran merupakan pusat penciptaan nilai. Strategi pemasaran merupakan dasar dari pertumbuhan, kemampulabaan dan tinggkat pengembalian. Strategi pemasaran menentukan pilihan-pilihan tentang pelanggan yang akan dilayani dan bagaimana mencapai objektiff yang diinginkan.

Dengan menentukan target yang tepat dan menciptakan perbedaan dalam keunggulan bersaing, perusahaan memiliki peluang untuk tumbuh dan menciptakan margin keuntungan yang merupakan dasar dari proses penciptaan nilai.

ORGANISATIONAL VALUE DRIVERS

Bentuk organisasi yang tepat selalu mengalami perubahan-perubahan pada pasar dan waktu yang berbeda. Keeberhasilan yang bersaing dalam pelayanan dengan nilai yang tinggi seperti konsultasi manajemen membutuhkan kemampuan yang berbeda dan budaya dari dasar industry.

Era reformasi telah mengubah itu semua. Pesaingan global yang terjadi dengan intensitas yang tinggi telah mendorong perusahaan untuk melakukan perampingan, memotong biaya overhead, dan memberikan respons yang lebih cepat terhadap perubahan pasar. Kenaikan ekspektasi pelanggan mendorong kenaikan permintaan untuk solusi yang bersifat khusus dibandingkan dengan produksi massal.  Teknologi informasi telah memungkinkan untuk terjadinya interaksi antara karyawan dengan lebih cepat dan efektif, termasuk dalam membagi tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

XI. Keseimbangan Nilai= Transaksi= Hubungan Jangka Panjang

Nilai pelanggan dimata perusahaan=Nilai perusahaan dimata pelanggan.

Apabila yang terjadi adalah sebagai berikut :

Nilai pelanggan dimata perusahaan  kurang dari Nilai perusahaan dimata pelanggan.

Atau Nilai pelanggan dimata perusahaan lebih dari nilai perusahann dimata pelanggan.

Penjelasan UT Value Model (UVM)

Dalam pertukaran nilai antara pelanggan dengan perusahaan maka untuk terjadinya transaksi dan hubungan bisnis diantara keduanya harus terdapat kesepakatan dan keseimbangan antara nilai-nilai yang dipertukarkan. Transaksi dan hubungan hanya dapat terjadi bila nilai perusahaan dimata pelanggan seimbang dengan nilai pelanggan dimata perusahaan.

Nilai pelanggan dimata perusahaan lebih bersifat tangible yang dapat dihitung berdasarkan ukuran-ukuran uang. Dimata perusahaan pelanggan akan bernilai tinggi apabila dalam hubungannya dengan perusahaan akan mengakibatkan kemampulabaan ( profitability ) meningkat.

Nilai perusahaan dimata pelanggan akan banyak ditentukan oleh hal-hal yang bersifat intangible. Kepuasan yang didapat pelanggan dari produk atau jasa serta dari hubungan jangka panjang antara  perusahaan dengan pelanggan bukanlah hal yang mudah untuk dinilai. Sering kali unsure persepsi dan pertimbangan pelanggan menjadi pedoman. Seluruh nilai perusahaan dimata pelanggan pada akhirnya akan terlihat dari tingkat kepuasan pelanggan.

Profitability index

Berdasarkan UVM (UT-Value Model) tersebut maka dilakukan perhitungan untuk menentukan besarnya nilai profitability Index (PI) yang merupakan cerminan dari nilai pelanggan dimata perusahaan. Profitability Index yang digunakan disini diadopsi dan dikembangkan dari rumus PI yang secara umum berlaku dan banyak diterapkan dalam manajemen keuangan.

Rumus dasarnya adalah :

Profitability Index(PI) = PV

CO atau lo

Dengan :

• PV = Present Value
• Co / lo = Investasi awal yang dilakukan

Untuk bisa menghitung nilai PI, ada dua komponen utama yang digunakan. Kedua komponen tersebut sebagai berikut

1. Komponen operating activities
2. Komponen investing activities

Satisfaction index

Satisfaction index atau index kepuasaan pelanggan mencerminkan nilai kepuasan terhadap perusahaan. Baik perusahaan yang didapat dari barang atau produk dan jasa yang diberikan oleh perusahaan, maupun dari pengalaman hubungan antara pelanggan dan perusahaan.

Angka kepuasan yang didapat juga mencerminkan nilai perusahaan dimata pelanggan. Demikian pula sebaliknya. Banyak metode dan pendekatan yang bisa digunakan untuk menndapatkan indeks kepuasan pelanggan.

XII. Pendekatan Implementasi

Salah satu penerapan manajemen nilai adalah pada strategi pemasaran. Strategi pemasaran yang berbasis nilai akan menempatkan nilai sebagai pusat kegiatan yang dilakukan. Konsep yang dikembangkan oleh Don Peppers , Martha Rogers, dan Bob Dorf yang dikenal sebagai 1 to 1 marketing merupakan aplikasi dari manajemen nilai. Empat langkah utama dari 1 to 1 marketing meliputi :

I =    Identify your custumers

D =   Differentiate your customers

I =     Interact with your customers

C =      Customized your product / support

Empat langkah utama tersebut  yang sering disebut sebagai IDIC merupakan aktifitas yang berorientasi pada nilai yang harus dilakukan oleh mereka-mereka yang menempatkan nilai sebagai pusat aktifvitas. Dengan berpegang pada pendekatan IDIC tersebut maka aktifitas yang dilakukan akan meliputi hal-hal sebagai berikut :

I =       Identify  your customers

Pada langkah ini yang dilakukan adalah mengidentifikasikan siapa-siapa saja yang menjadi pelanggan bagi perusahaan. Informasi tentang identifikasi pelanggan merupakan informasi yang bisa digunakan untuk membedakan antara pelanggan yang satu dengan yang lain, mendeteksi transaksi dan interaksi dengan pelanggan sepanjang waktu, atau untuk berhubungan dengan pelanggan secara individu. Informasi tentang pelanggan berikut ini merupakan langkah pertama dan menjaadi dasar dalam menentukan langkah selanjutnya.

• Nama pelanggan
• Alamat pelanggan
• Nomor telepon pelanggan
• Alamat email pelanggan
• Dll.

D     =    Differentiate your customers

Pelanggan berbeda untuk dua hal :

1. Mereka memiliki nilai yang berbeda dimata perusahaan
2. Mereka memiliki kebutuhan yang yang berbeda terhadap perusahaan.

Kunci isu perbedaan utama adalah apa yang dibutuhkan pelanggan dan beberapa bernilainya pelanggan dimata perusahaan.

Proses pembedaan pelanggan dalam hal ini akan meliputi dua tahapan utama yaitu :

1. Membuat urutan pelanggan sesuaia dengan nilai mereka
2. Membedakan pelanggan sesuai dengan kebutuhannya.

I     =      Interact with your customers

Interaksi biasanya merupakan yang oertama dan bahkan sering kali merupakan satu-satunya inisiatif yang nyata dimata pelanggan. Identifikasi dan differensiasi pelanggan dimata pelanggan tidak akan terlihat. Akan tetapi, interaksi membutuhkan ppartisipasi aktif dari pelanggan.

Ada metologi yang benar dalam melakukan interaksi dengan pelanggan. Interaksi janganlah bersifat acak dan tidak berhubungan antara kejadian satu dengan yang lain. Interaksi haruslah :

1. Meminimumkan ketidaknyamanan pelanggan
2. Hasilnya harus dapat dirasakan secara nyata oleh pelanggan
3. Harus mempengaruhi perilaku tertentu perusahaan terhadap pelanggan.

C      =   Customized your product/support

Sebagai langkah terakhir adalah tindakan yang dilakukan setelah anda mempelajari dan memahami tentang pelanggan maka Anda menetapkan produk atau jasa serta strategi apa yang harus dilakukan terhadap pelanggan secara individual.

Ada beberapa cara yang dilakukan perusahaan terhadap pelanggan individual selain melakukan customizing terhadap pproduk diantaranya sebagai berikut :

• Bundling, Mencoba menjual dua atau lebih produk bersama-sama.

• Configuration, Tanpa mengubah fisik dari produk, mungkin anda dapat melakukan perubahan pada konfigurasi. Contoh : computer

• Packaging, Melakukan perubahan pada kemasan produk.

• Delivery & Logistics, Apakah produk diserahkan sesuai waktu yang anda tetapkan atau pelanggan tetapkan.

XIII. Perhitungan Sederhana Nilai Pelanggan

Nilai pelanggan atau nilai customer atau customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari suatu produk atau jasa dengan upaya dan pengorbanan yang dilakukannya untuk mendapatkan dan menggunakan produk itu.

Suatu produk atau jasa yang dibeli customer dari perusahaan semakin memuaskan jika customer itu mendapatkan value yang tinggi.

Bagi customer, value atau nilai produk atau jasa yang ditawarkan suatu perusahaan memiliki dua dimensi:

• Kinerja atau fitur produk dibandingkan dengan produk sejenis yang ditawarkan pesaing perusahaan.
• Harga atau cost. Dengan semakin banyaknya produk atau jasa sejenis yang bersaing di pasar, cost atau pengorbanan memiliki arti yang lebih luas, tidak hanya sebatas harga beli suatu produk. Sebagai contoh, kemudahan untuk mengoperasikan, ketersedian suku cadang, layanan pascapembelian, dan biaya pemeliharaan, merupakan unsur-unsur pengorbanan yang diperhitungkan oleh customer, selain harga beli produk.

XIV. UT  Melangkah Bersama Nilai

Penerapan manajemen nilai merupakan proses panjang yang memerlukan kesadaran yang tinggi dari semua pihak dari berbagai tingkatan. Akan tetapi, disisi yang lain penerapan yang benar dari konsep manajemen nilai merupakan kunci yang menjamin pertumbuhan ataupun kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka waktu yang panjang. Proses yang dijalankan dengan benar akan lebih menjamin pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan yang mengagumkan, sedangkan sebuah hasil yang baik belum tentu akan berlangsung lama apabila dilakukan oleh proses yang kurang baik.

Customer Driven Company yang dicanangkan oleh UT merupakan cerminan tertinggi dari penghayatan mereka akan nilai. Merekapun menyadari bahwa untuk mencapainya tidaklah seperti  membalikkan tepaka tangan. Untuk keberhasilan membutuhkan usaha dan perjuangan yang sampai saat ini sedang mereka upayakan. Setahap demi setahap mereka tetap melangkah untuk menerapkan dan merelisasikan visi mereka. Keberhasilan dari upaya mereka menarik untuk ditunggu.

Makna Dibalik Kata Kualitas

Pelanggan merupakan penggerak utama dari produk baik barang maupun jasa. Pelanggan biasanya melihat kualitas sebagai sesuatu yang lebih dari sekedar ‘biasa-biasa’ saja atau perspektif berbasis produk dengan melihat dari karakteristik yang sempurna. Oleh karenanya produsen harus memenuhi keinginan konsumen. Eksistensi produsen bergantung kepada sejauhmana ia dapat memenuhi keinginan konsumen. Ini adalah peran bagian Marketing yang meyakinkan hal tersebut. Produk yang berkualitas adalah yang sesuai dengan kebutuhan konsumen sehingga kriteria berbasis pengguna akan menjadi perhatian bagi mereka yang bekerja di bagian Marketing.

Bila kita mendengar istilah kualitas, apa yang ada dalam benak kita? Ambil contoh, saat kita ingin membeli sepasang sepatu baru, kita akan mencari sepatu yang berkualitas kan? Tetapi apakah kualitas itu menurut pemahaman kita terhadap calon sepasang sepatu yang akan kita beli itu? Apakah yang terbuat dari kulit lebih berkualitas dari yang terbuat dari plastik? Ataukah harga yang lebih mahal akan lebih berkualitas? Atau sepatu yang berkilau bila terkena cahaya akan lebih berkualitas? Kata kualitas menjadi membingungkan manakala harus dipersepsikan sama bagi semua orang. Kualitas kemudian menjadi berkembang sebagai bagian profesi yang matur seperti konsultan kualitas pada perusahaan atau institusi yang memerlukan pemahaman tentang kualitas bahkan menjadikannya berstandar kualitas internasional seperti ISO atau Baldridge Award. Kembali ke kata kualitas, para pebisnis profesional dan konsultan kualitas sepakat bahwa kata kualitas memiliki arti yang universal. Dari buku The Management and Control of Quality edisi kelima karangan J.R. Evans dan W.M. Lindsay dikatakan bahwa dari 86 perusahaan di Amerika Serikat Bagian Timur menjawab lusinan pernyataan ketika ditanya tentang pengertian kualitas termasuk diantaranya: Kesempurnaan Konsistensi Menghilangkan kerugian Kecepatan pengiriman Proses mengikuti prosedur dan kebijakan Menghasilkan produk yang baik dan berguna Melakukan yang benar dari awal Memanjakan atau menyenangkan pelanggan Pelayanan dan kepuasan total bagi pelanggan Perlu dipahami beberapa perspektif atau kriteria terhadap dalam hal mana kualitas itu dipandang agar kata kualitas tersebut cocok dengan perannya di bisnis tertentu. Ada 5 kriteria mengenai kualitas, masing-masing adalah Kriteria Opini, Kriteria Berbasis Produk, Kriteria Berbasis Pengguna, Kriteria Berbasis Nilai, dan Kriteria Berbasis Manufaktur. Kriteria Opini Kualitas seringkali dikaitkan dengan keunggulan atau superiority, excellence. Pada tahun 1931 Walter Shewhart pertama kali mendefinisikan kualitas sebagai the goodness of product atau keunggulan suatu produk. Definisi ini menggambarkan bahwa produk yang berkualitas itu memiliki sesuatu yang luar biasa diatas batas standar ‘biasa-biasa saja’ dan tiada batas dengan performa yang tinggi, sehingga tidak bisa didefinisikan secara persis, anda hanya akan tahu ketika anda melihatnya. Hal ini terkait lepas dengan perbandingan fitur dan karakteristik produk yang dihasilkan dari usaha-usaha para pemasar produk untuk menempelkan kata kualitas terhadap produknya. Contoh umum dari produk yang tertempel oleh kata kualitas ini adalah Jam tangan Rolex, kendaraan Mercedes-Benz, Cadillac. Keunggulan atau excellence adalah abstrak dan subyektif, oleh karena itu standar-standar keunggulan akan bervariasi bagi setiap individu dan pengertian luar biasa menjadi tidak terpakai oleh para manajer dalam mengukur kualitas sebagai dasar mereka dalam mengambil keputusan. Kriteria Berbasis Produk Definisi lain dari kualitas adalah fungsi spesifik dari atribut produk yang menekankan pada perbedaan jumlah atribut atau karakteristik produk, misalnya jumlah silinder engine, jumlah halaman buku, jumlah memory dalam komputer. Interpretasi ini menunjukkan bahwa semakin banyak jumlah atribut atau karakteristik produk dalam satu produk akan ekuivalen dengan semakin tinggi kualitasnya. Hasilnya, kualitas sering diasumsikan secara salah dihubungkan dengan harga produk, makin mahal harganya akan makin tinggi kualitasnya. Lihatlah pengalaman kita membeli produk baik itu berupa barang atau jasa yang kita rasakan mahal dengan asumsi berkualitas tinggi, nyatanya tidak sesuai yang kita harapkan. Oleh karena itu barang atau jasa yang harganya mahal belum tentu mengindikasikan memiliki kualitas yang tinggi. Sehubungan dengan keunggulan tadi, maka penilaian terhadap banyaknya karakteristik pada produk sangat tergantung dari pemahaman atau kebutuhan masing-masing individu. Kriteria Berbasis Pengguna Definisi ketiga dari kualitas adalah berdasarkan keyakinan bahwa kualitas ditentukan oleh apa yang diinginkan oleh pengguna. Setiap individu memiliki keinginan dan kebutuhan serta standar kualitas yang berbeda. Dalam hal ini, intepretasi definisi kualitas disebut juga sebagai fitness for intended use, atau sejauh mana produk itu baik digunakan sesuai dengan fungsi dan peruntukannya. Contoh sederhana adalah perbandingan antara mobil jenis sedan dengan jip. Sesuai dengan fungsi dan peruntukannya, mobil sedan digunakan di jalan raya yang lurus dan mulus dengan pemenuhan kenyamanan bagi pengendara dan penumpangnya, sementara jip digunakan dijalan yang tidak mulus dan memerlukan tenaga extra dari setiap bannya. Seseorang mungkin akan memilih mobil yang disesuaikan dengan keadaan keseharian mobil itu digunakan dan itu akan menyebabkan kepuasan baginya. Pengalaman penjualan mobil Datsun di Amerika Utara pada tahun 60-an yang menggambarkan bahwa meskipun Datsun yang menawarkan mobil dengan tingkat ekonomis tinggi, namun para pengendara di Amerika Utara tidak puas dengan mobil yang dikatakan mereka sebagai mobil yang lambat, sulit dikendarai dan bertenaga rendah itu sehingga pada suatu saat diketahui bahwa Datsun tidaklah cocok dengan selera orang Amerika Utara dan akhirnya Datsun mengeluarkan produk 240Z yang diikuti dengan perubahan nama dari Datsun ke Nissan untuk menghilangkan kesan kualitas yang kurang baik dimasa lalu. Contoh lainnya dialami oleh orang Jepang dimasa itu ketika mereka membeli produk lemari es buatan Amerika. Banyak yang suka dengan performance lemari es tersebut tetapi masalahnya muncul ketika lemari es itu tidak sesuai dari segi bentuknya pada saat dibeli oleh orang Jepang yang tinggal dirumah-rumah kecil. Jangankan digunakan, memasukkanya kedalam rumah lewat pintu utama saja tidak muat. Jadi, walaupun karakteristik produknya memiliki performance yang baik, namun ternyata tidak pas digunakan oleh orang Jepang. Kriteria Berbasis Nilai Pendekatan keempat pendefinisian kualitas adalah berdasarkan nilai, yakni hubungan antara kepuasan atau kemanfaatan dengan harga. Interpretasi dari definisi ini adalah bahwa produk yang ditawarkan merupakan produk yang sangat bermanfaat dan mempunyai tingkat kepuasan tinggi namun dengan harga yang kompetitif. Orang akan cenderung membeli produk generik yang manfaatnya sama dengan produk terkenal namun dengan harga yang murah. Persaingan dengan strategi bisnis ini dimulai sejak tahun 1990-an. Sebagai contoh, Procter&Gambler (P&G) memperkenalkan konsep memberi harga pada nilai ~ menawarkan produk dengan harga ’harian’ yang rendah dengan tujuan untuk menahan para pembeli membeli merk apa saja dan mengalihkan ke produknya. Harapan P&G dapat menjadikan pembeli menjadi loyal dan penjualan menjadi lebih konsisten yang akan memberikan keuntungan yang signifikan terhadap sistem manufakturnya. Pendekatan nilai terhadap kualitas menyebabkan tujuan-tujuan perusahaan harus menyeimbangkan antara karakteristik produk (kualitas yang diharapkan oleh pelanggan) dengan efisiensi internal perusahaan (terkait dengan biaya operasional). Kriteria Berbasis Manufaktur Definisi kelima dari kualitas adalah definisi yang berbasis kepada manufaktur. Yakni kualitas yang ditentukan oleh praktek-praktek rekayasa dan manufaktur, atau kesesuaian terhadap spesifikasi (conformance to specification). Spesifikasi adalah target dan toleransi ditentukan oleh desainer produk baik barang maupun jasa. Misalkan sebuah suku cadang dengan ukuran 30±0,05 mm. Spesifikasi ini menandakan bahwa secara ideal ukuran targetnya adalah 30,00 mm dengan variasi yang diperbolehkan adalah ±0,05 mm atau toleransinya sebanyak 0,10 mm. Oleh karena itu, ukuran dari 29,95 mm sampai dengan 30,05 mm adalah masuk dalam kategori sesuai dengan spesifikasi. Sama halnya dengan barang, maka usaha jasa juga memiliki filosofi yang sama, misalnya adalah waktu kedatangan pesawat terbang. Dengan menentukan toleransi waktu keterlambatan 15 menit dari target waktu kedatangan, maka pesawat akan datang pada target waktu, dengan toleransi keterlambatan 15 menit. Sebagai contoh, Coca Cola Company mengatakan bahwa kualitas adalah “melakukan proses manufaktur produk yang membuat masyarakat dapat bergantung kepada produk tersebut kapanpun mereka mendapatkannya”. Ini dikatakan oleh Donald R. Keogh, mantan presiden dan chief operation officer. Melalui proses produksi dan packaging yang standar, produk Coca Cola dapat ditemui dimana saja kapan saja diseluruh dunia dengan rasa yang sama. Demikian halnya dengan hotel Ritz Carlton dibawah The Ritz Carlton Hotel Company yang meyakinkan pelanggannya mendapatkan pengalaman menginap dengan cita rasa yang sama di seluruh dunia. Kesesuaian terhadap spesifikasi adalah definisi kunci dari kualitas, karena ia akan memberikan sebuah makna dari pengukuran kualitas. Bagaimanapun, spesifikasi tidak berarti apa-apa bila tidak direfleksikan secara mendalam betapa pentingnya hal tersebut kepada pelanggan. Bagaimana Kriteria itu Berlaku Dalam Sebuah Siklus Produksi-Distribusi ? Meskipun kualitas produk seharusnya menjadi penting bagi seluruh individu melalui sistem produksi-distribusi, maka kualitas yang dimaksud dapat tergantung dari posisi individu dalam sistem tersebut, apakah dia sebagai seorang desainer, distributor atau manufaktur. Untuk dapat menjelaskannya, mari kita lihat pada gambar yang menggambarkan siklus Produksi-Distribusi. Pelanggan merupakan penggerak utama dari produk baik barang maupun jasa. Pelanggan biasanya melihat kualitas sebagai sesuatu yang lebih dari sekedar ‘biasa-biasa’ saja atau perspektif berbasis produk dengan melihat dari karakteristik yang sempurna. Oleh karenanya produsen harus memenuhi keinginan konsumen. Eksistensi produsen bergantung kepada sejauhmana ia dapat memenuhi keinginan konsumen. Ini adalah peran bagian Marketing yang meyakinkan hal tersebut. Produk yang berkualitas adalah yang sesuai dengan kebutuhan konsumen sehingga kriteria berbasis pengguna akan menjadi perhatian bagi mereka yang bekerja di bagian Marketing. Keinginan konsumen harus direalisasikan oleh bagian Manufaktur dengan terlebih dahulu diterjemahkan oleh Desainer, sehingga bagian Manufaktur bisa mengerjakan proses-proses yang sudah dibuat dalam bentuk ukuran-ukuran, toleransi, bentuk dan sifat tertentu yang diinginkan konsumen. Para Desainer harus menyeimbangkan antara performance dengan cost untuk memenuhi tujuan-tujuan Marketing. Pada tahapan ini, definisi kualitas dengan kriteria berbasis nilai akan berfungsi disini. Sejumlah variasi akan terjadi selama proses manufaktur, baik karena kesalahan operator, mesin, material dan lain sebagainya. Namun, tugas manufaktur adalah menjamin hasil produknya sesuai dengan yang distandarkan, sehingga para personel di bagian Manufaktur harus melihat kualitas dari penjelasan definisi berbasis manufaktur. Kesesuaian terhadap spesifikasi produk haruslah menjadi tujuannya. Siklus Produksi-Distribusi berakhir setelah produk diserahkan kepada konsumen melalui Distributor. Meski demikian, banyak lagi perlakuan terhadap produk yang harus dikerjakan sebelum digunakan konsumen, misalnya pelatihan penggunaan, instalasi, buku informasi produk dan lain-lain yang hal tersebut tidak dapat terpisahkan dari manajemen berkualitas. Sekarang jelaslah kebutuhan akan pemahaman makna kualitas dimasing-masing bagian pada posisi tertentu didalam maupun diluar organisasi. Makna dari seluruh perspektif kualitas tersebut haruslah ditanamkan sebagai filosofi institusi yang menyatu di organisasi institusi sehingga pada prosesnya, akan selalu memuaskan keinginan konsumen. Pada tahun 1978, definisi kualitas diresmikan oleh the American National Standards Institute (ANSI) dan oleh the American Society for Quality (ASQ) sebagai “totalitas fitur dan karakteristik pada sebuah barang atau jasa yang melekat pada kemampuannya memuaskan kebutuhan yang diharapkan”. Diakhir tahun 1980-an, banyak perusahaan menggunakan kalimat yang lebih sederhana namun tetap berkekuatan penuh yaitu “Kualitas adalah memenuhi atau melebihi harapan konsumen”. Jadi jika anda ingin membeli sepasang sepatu, maka carilah yang sesuai bahkan melebihi keinginan anda sebelumnya terhadap harapan sepasang sepatu yang anda akan beli apakah yang terbuat dari kulit, berwarna hitam, atau coklat. Dengan demikian, sepatu yang telah anda pilih merupakan sepatu yang berkualitas yang belum tentu orang lain akan mengatakan demikian terhadap sepatu pilihan anda tersebut. Sumber : http://www.priyoko.blogspot.com/

Mengelola kinerja perusahaan dengan ‘Balanced Scorecard’

You can not manage what you can not measure, demikian guru manajemen Peter Drucker pernah berujar. Spirit kalimat itu mengindikasikan bahwa pengelolaan kinerja manajemen atau kinerja bisnis selalu mesti dilakoni melalui proses dan hasil yang terukur. Tanpa manajemen yang berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, sebuah gerak organisasi bisnis bisa terpeleset menjadi sejenis paguyuban yang tak produktif.

Dalam konteks pengukuran kinerja perusahaan ini, sekarang kita mengenal adanya sebuah pendekatan yang disebut sebagai balanced scorecard. Pendekatan ini sendiri dipopulerkan oleh Kaplan and Norton melalui bukunya yang fenomenal itu, Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapot kinerja yang seimbang (balanced). Kenapa disebut seimbang karena pendekatan ini hendak mengukur kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat dimensi utama, yakni : dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan dimensi learning & growth.

Dimensi keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut sebagai paguyuban sosial. Dalam dimensi ini, beberapa indikator kinerja (atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA (economic value added).

Dimensi selanjutnya adalah dimensi pelanggan yang notabene merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam dimensi pelanggan. Sejumlah key performance indicator (KPI) yang lazim digunakan dalam dimensi pelanggan ini antara lain adalah : tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index, brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration level.

Dimensi berikutnya adalah dimensi proses bisnis internal. Pertanyaan kunci yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam dimensi ini antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat kecepatan dalam proses produksi, jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun, jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures).

Dimensi yang terakhir adalah dimensi learning and growth. Dimensi ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, dimensi ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada dimensi ini antara lain adalah : tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

Demikianlah empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling behubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hampir tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang ekselen nan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang ekselen ini hanya akan mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.

Pengelolaan kinerja organisasi bisnis secara optimal dengan demikian mesti mempertimbangkan keempat dimensi diatas secara intregratif. Serangkaian key performance indicators (beserta target angka) untuk tiap dimensi diatas mesti diidentifikasi dan kemudian dimonitor pencapaiannya secara periodik (misal setiap sebulan sekali dalam sesi monthly performance review meeting). Melalui proses pengelolaan kinerja yang komprehensif pada empat dimensi inilah, sebuah organisasi bisnis mestinya bisa terus tumbuh dan mekar menuju ranah kejayaan.

Sumber : http://strategimanajemen.net

Menggapai kesempurnaan melalui Six Sigma

Kebayang ndak sih, suatu hari Anda membeli ponsel baru, dan belum ada sebulan, layarnya sudah kedap-kedip. Atau suatu saat Anda pergi ke ATM lalu sekonyong-konyong kartu Anda lenyap ditelan oleh si mesin. Atau mungkin di hari Senin yang padat, Anda berangkat kerja naik taksi, pas di tengah jalan taksinya ngadat lantaran radiatornya jebol.

Dalam bahasa kaum quality management, semua kejadian diatas disebut sebagai defect atau error. Dan sungguh tak ada yang lebih bikin bete dibanding membeli produk atau jasa yang belum lama dipakai sudah macet. Disinilah kemudian pendekatan Six Sigma dianggap sebagai salah satu senjata ampuh untuk menghindari kegagalan mutu semacam itu.

Lalu apa sebenarnya makna six sigma itu? Arti ringkasnya adalah Anda hanya melakukan defect sebanyak 3,4 (tiga koma empat) kali per satu juta kejadian. Dengan kata lain, dari 1 juta transaksi ATM, yang gagal tak lebih dari 3,4 kali. Atau Anda naik kereta api bolak balik Jakarta Bandung sebanyak 1 juta kali, yang macet di tengah jalan hanya 3,4 kali (aduh, kenyataannya tahu sendirilah). Atau di kantor Anda mengolah data keuangan atau data karyawan sejumlah 1 juta item data, yang salah hanya 3,4 kali.

Tingkat akurasi six sigma memang mendekati kesempurnaan dengan level yang amat mengesankan (yang bisa 100% sempurna sih cuman malaikat). Dalam persentase, angka kesalahan 3,4 per 1 juta itu sebanding dengan 99,9997% sempurna. Jadi bukan 99 % doang, tapi ada 99% koma sekian, sekian.

Mungkin Anda bisa bilang mutu produk perusahaan Anda sudah bagus. Defect rate-nya hanya 1 %. Angka 1 % kelihatan sangat kecil, tapi kalau dibandingkan dengan 1 juta kejadian, itu artinya kegagalan produk Anda = 10 ribu kali. Sorry kalau begitu, perusahaan Anda akan cepat bangkrut karena kalah bersaing.

Tahapan dalam melakukan six sigma sendiri sejatinya tak beda—beda jauh dengan sistem total quality management yang sudah sangat terkenal itu. Pada tahapan pertama, kita mesti mendefenisikan proses apa yang mau disempurnakan kinerjanya. Ambil misal, proses pelayanan klaim biaya pengobatan karyawan; yang sasaran kinerjanya ditetapkan harus tuntas dalam waktu 2 hari kerja (omong-omong berapa hari bagian HRD perusahaan Anda mengurus klaim biaya pengobatan karyawan? 5 hari, 10 atau 30 hari baru kelar?) Berdasar prinsip six sigma, maka tingkat ketepatan waktu seusai standard 2 hari kerja itu haruslah sesuai 99,9997%. Tidak boleh kurang.

Tahapan berikutnya adalah mengukur (measure) kinerja saat ini. Ternyata dari proses pengukuran yang didapat, tingkat ketepatan waktunya hanya 80 % dari standard yang ditetapkan atau masih jauh dari level six sigma.

Jika demikian, maka dalam tahapan berikutnya adalah melakukan langkah analyze and improve. Segala aspek dianalisa mengapa pencapaiannnya baru bisa 80% : apakah karena prosedur yang bertele-tele; atau karena ndak punya sistem informasi yang canggih; atau lebih karena kinerja orang-orang HRD yang lelet bin tulalit.

Setelah ditemukan akar permasalahannya, maka dilakukan proses improve untuk meningkatkan kinerja secara dramatik – sehingga perlahan bisa meraih angka six sigma atau sesuai 99,9997 %.

Tahapan terakhir adalah melakukan control; atau mengendalikan proses kerja yang telah di-improve. Tujuannya adalah agar tingkat kinerja yang makin sempurna itu tidak menurun lagi dikemudian hari. Syukur-syukur justru terus meningkat akurasinya.

Demikianlah tahapan kunci yang mesti dilalui untuk merajut kesempurnaan melalui metode six sigma. Dalam sirkuit persaingan yang kerap membikin banyak perusahaan terkaing-kaing, standar mutu nomer satu adalah sebuah pilihan yang tak terelakkan. Dan metode six sigma adalah satu kunci untuk membantu kita tiba di garis finish persaingan itu dengan selamat serta menjadi sang pemenang.

Dan bukan tiba di garish finish dengan termehek-mehek lantaran mutu produk atau layanan kita selalu berantakan nan amburadul.

Sumber : http://strategimanajemen.net

Trilogi Kualitas

Kualitas produk (barangdan atau jasa) yang cacat (reject) merupakan pemborosan atau waste karena menyebabkan biaya besar yang tidak perlu. Ya…..barang reject yang masih bisa “diselamatkan” akan membutuhkan proses tambahan pengerjaan ulang (rework). Waktu untuk mengerjakan ulang, ongkos tenaga/pekerja bertambah dan “akibat besar” lainnya yang sangat merugukan, terjadinya keterlambatan pengiriman kepada pelanggan (customer) baik internal maupun eksternal. Bagaimana dengan produk reject yang tidak dapat diperbaiki dengan rework?. Statusnya jelas…..akan masuk kategori barang rongsokan yang tidak berguna dan umumnya (kendatipun) dapat dijual dan ada yang mau membelinya akan berharga sangat rendah jauh di bawah harga material bahan baku produk tersebut (jika kasus produknya berupa barang). Kualitas produk perlu dijaga dan dikembangkan seiring dengan tingkat daya kritis konsumen yang terus meningkat akan kualitas barang dan atau jasa. Pola-pola lama yang konvensional sudah saatnya ditinggalkan diganti dengan konsep manajemen kualitas moderen yang terus berkembang, yang dikenal dengan TQM-Total Quality Management.

Konsep Trilogi Kualitas pertama kali dikembangkan oleh Dr. Joseph M. Juran seorang ilmuwan yang banyak mengabdikan dedikasinya pada bidang manajemen kualitas dan mempunyai kontribusi penting dalam perkembangan dan kemajuan quality management khususnya di bidang industri manufaktur. Nama Joseph M. Juran layak disejajarkan dengan nama-nama tokoh manajemen kualitas dunia lainnya seperti W. Edward Deming yang terkenal dengan Deming’s 14 point, Philip B Crosby dengan Quality is free-nya, A.V. Feigenbaum yang mencetuskan konsep Three steps to quality¸ Walter A Shewart, Kaoru Ishikawa dan Genichi Taguchi, serta sederet nama populer dan para tokoh pionir manajemen kualitas yang dikenal dunia.

Lahir pada 24 Desember tahun 1904 di Braila-Moldova, Dr. Joseph M. Juran mengemukakan kerisauannya akan perkembangan manajemen kualitas dunia saat itu dengan pernyataannya bahwa “telah terjadi krisis kualitas”. Anak dari Jakob seorang pembuat sepatu desa ini, mempunyai pemahaman bahwa cara tradisional tidak akan mampu lagi menghadapi krisis kualitas yang terjadi. Pendapat ini tentu bisa diterima mengingat pada saat itu dunia industri masih banyak yang memakai sistem manajemen kualitas konvensional dan kondisi ini sangat mengusik pengalaman industri dan intelektualitas seorang Dr. Joseph M. Juran.

Pada tahun 1986, sarjana bidang electrical engineering yang mengawali karirnya di perusahaan Western Electric ini mempublikasikan Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy), dengan mengidentifikasi aspek ketiga dalam manajemen kualitas yakni perencanaan kualitas (quality planning). Hal ini tergolong terobosan baru saat itu, dimana manajemen kualitas pada dunia industri masih hanya mengenal dua aspek kualitas yang dikenal; pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan kualitas (quality improvement).

Seberapa besar peranan Trilogi Kualitas dalam Manajemen Kualitas?

Penerapan konsep Trilogi Kualitas menjadikan cakupan manajemen kualitas menjadi lebih luas dan kompleks. Membutuhkan keahlian dan dukungan sumber daya dalam pelaksanaannya.

1. Perencanaan Kualitas (quality planning)

– memenuhi kebutuhan pelanggan/konsumen

– tentukan market segment (segmen pasar) produk

– mengembangkan karakteristik produk sesuai dengan permintaan konsumen

– mengembangkan proses yang mendukung tercapainya karakteristik produk

2. Pengendalian Kualitas (quality control)

– mengevaluasi performa produk

– membandingkan antara performa aktual dan target

– melakukan tindakan jika terdapat perbedaan/penyimpangan

3. Perbaikanan Kualitas (quality improvement)

– mengidentifikasi proyek perbaikan (improvement)

– membangun infrastruktur yang memadai

– membentuk tim

– melakukan pelatihan-pelatihan yang relevan

> diagnosa sebab-akibat (bisa memakai diagram Fishbone-Ishikawa)

> cara penanggulangan masalah

> cara mencapai target sasaran

Dunia akan senantiasa mengenang dan menerapkan konsep Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy) khususnya di industri manufaktur. Dengan adanya perencanaan kualitas yang baik akan sangat bermanfaat bagi dunia industri dalam menetapkan serta membuat langkah strategis agar para konsumen terpuaskan melalui ketersediaan dan pemakaian produk yang berkualitas. Kita pun pantas berterima kasih kepada salah seorang tokoh manajemen kualitas, Dr. Joseph M. Juran.

Apakah lini industri Anda mengalami “krisis” kualitas? Atau masihkah lini proses Anda hanya mengandalkan pengendalian kualitas (quality control) dan pengembangan kualitas (quality improvement)?. Saatnya melengkapi dan menerapkan satu aspek manajemen kualitas lainnya; perencanaan kualitas (quality planning) dari Dr. Joseph M. Juran.

Sumber : http://hardipurba.com

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan’tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya”. Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
4. Memiliki toleransi tinggi.
5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

• Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
• Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
• Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
• Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don’t Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.