Posts from the ‘MANAJEMEN KUALITAS’ Category

MENGENAL ANALISIS FISHBONE


Fishbone Analisis

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (sevenquality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis, dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan penyebab utama suatu permasalahan.

Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.

Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya “mengapa?……mengapa?…dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;

1. Plan-P

>> Tentukan gol dan target

>> Tentukan cara/metode mencapai gol

2. Do-D

>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan

>> Implementasi pekerjaan

3. Check-C

>> Cek akibat dari implementasi

4. Act-A

>> Mengambil tindakan yang sesuai

Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?

Ya….inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:
>> keterlambatan proses produksi

>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi

>> mesin produksi yang sering mengalami trouble

>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi

>> produktivitas yang tidak mencapai target

>> complain pelanggan yang terus berulang

dan segudang masalah besar dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.

Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan datang kembali.

Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsepimplementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.

Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.

Selamat mengimplementasikan diagram Ishikawa!.

Sumber

 

 

Fishbone diagram (diagram tulang ikan — karena bentuknya seperti tulang ikan) sering juga disebut Cause-and-Effect Diagram atau Ishikawa Diagram diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahli pengendalian kualitas dari Jepang, sebagai satu dari tujuh alat kualitas dasar (7 basic quality tools). Fishbone diagram digunakan ketika kita ingin mengidentifikasi kemungkinan penyebab masalah dan terutama ketika sebuah teamcenderung jatuh berpikir pada rutinitas (Tague, 2005, p. 247).


Suatu tindakan dan langkah improvement akan lebih mudah dilakukan jika masalah dan akar  penyebab masalah sudah ditemukan. Manfaat fishbone diagram ini dapat menolong kita untuk menemukan akar penyebab masalah secara user friendlytoolsyang user friendly  disukai orang-orang di industri manufaktur di mana proses di sana terkenal memiliki banyak ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan (Purba, 2008, para. 1–6).

Fishbone diagram akan mengidentifikasi berbagai sebab potensial dari satu efek atau  masalah, dan menganalisis masalah tersebut melalui sesi brainstorming. Masalah akan dipecah menjadi sejumlah kategori yang berkaitan, mencakup manusia, material, mesin, prosedur, kebijakan, dan sebagainya. Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan melalui sesi brainstorming.

Untuk lebih jelasnya, saya akan menguraikan prosedur atau langkah-langkah pembuatan fishbone diagram di bawah ini.

Langkah-Langkah Pembuatan Fishbone Diagram

Pembuatan fishbone diagram kemungkinan akan menghabiskan waktu sekitar 30-60 menit dengan peserta terdiri dari orang-orang yang kira-kira mengerti/paham tentang masalah yang terjadi, dan tunjuklah satu orang pencatat untuk mengisi fishbone diagram. Alat-alat yang perlu disiapkan adalah: flipchart atau whiteboard dan marking pens atau spidol.

LANGKAH 1: MENYEPAKATI PERNYATAAN MASALAH

  • Sepakati sebuah pernyataan masalah (problem statement). Pernyataan masalah ini diinterpretasikan sebagai “effect”, atau secara visual dalamfishbone seperti “kepala ikan”.
  • Tuliskan masalah tersebut di tengah whiteboard di sebelah paling kanan, misal: “Bahaya Potensial Pembersihan Kabut Oli”.
  • Gambarkan sebuah kotak mengelilingi tulisan pernyataan masalah tersebut dan buat panah horizontal panjang menuju ke arah kotak (lihat Gambar 1).

fishbone-step1

Gambar 1. Pembuatan Fishbone Diagram — Menyepakati Pernyataan Masalah

LANGKAH 2: MENGIDENTIFIKASI KATEGORI-KATEGORI

  • Dari garis horisontal utama, buat garis diagonal yang menjadi “cabang”. Setiap cabang mewakili “sebab utama” dari masalah yang ditulis. Sebab ini diinterpretasikan sebagai “cause”, atau secara visual dalam fishbone seperti “tulang ikan”.
  • Kategori sebab utama mengorganisasikan sebab sedemikian rupa sehingga masuk akal dengan situasi. Kategori-kategori ini antara lain:
    • Kategori 6M yang biasa digunakan dalam industri manufaktur:
      • Machine (mesin atau teknologi),
      • Method (metode atau proses),
      • Material (termasuk raw materialconsumption, dan informasi),
      • Man Power (tenaga  kerja atau pekerjaan fisik) / Mind Power(pekerjaan pikiran: kaizen, saran, dan sebagainya),
      • Measurement (pengukuran atau inspeksi), dan
      • Milieu / Mother Nature (lingkungan).
    • Kategori 8P yang biasa digunakan dalam industri jasa:
      • Product (produk/jasa),
      • Price (harga),
      • Place (tempat),
      • Promotion (promosi atau hiburan),
      • People (orang),
      • Process (proses),
      • Physical Evidence (bukti fisik), dan
      • Productivity & Quality (produktivitas dan kualitas).
    • Kategori 5S   yang biasa digunakan dalam industri jasa:
      • Surroundings (lingkungan),
      • Suppliers (pemasok),
      • Systems (sistem),
      • Skills (keterampilan), dan
      • Safety (keselamatan).
  • Kategori di atas hanya sebagai saran, kita bisa menggunakan kategori lain yang dapat membantu mengatur gagasan-gagasan. Jumlah kategori biasanya sekitar 4 sampai dengan 6 kategori. Kategori pada contoh ini lihat Gambar 2.

fishbone-step2

Gambar 2. Pembuatan Fishbone Diagram — Mengidentifikasi Kategori-Kategori

LANGKAH 3: MENEMUKAN SEBAB-SEBAB POTENSIAL DENGAN CARA BRAINSTORMING

  • Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan melalui sesibrainstorming.
  • Saat sebab-sebab dikemukakan, tentukan bersama-sama di mana sebab tersebut harus ditempatkan dalam fishbone diagram, yaitu tentukan di bawah kategori yang mana gagasan tersebut harus ditempatkan, misal: “Mengapa bahaya potensial? Penyebab: Karyawan tidak mengikuti prosedur!” Karena penyebabnya karyawan (manusia), maka diletakkan di bawah “Man”.
  • Sebab-sebab ditulis dengan garis horisontal sehingga banyak “tulang” kecil keluar dari garis diagonal.
  • Pertanyakan kembali “Mengapa sebab itu muncul?” sehingga “tulang” lebih kecil (sub-sebab) keluar dari garis horisontal tadi, misal: “Mengapa karyawan disebut tidak mengikuti prosedur? Jawab: karena tidak memakai APD” (lihat Gambar 3).
  • Satu sebab bisa ditulis di beberapa tempat jika sebab tersebut berhubungan dengan beberapa kategori.

fishbone-step3

Gambar 3. Pembuatan Fishbone Diagram — Menemukan Sebab-Sebab Potensial

LANGKAH 4: MENGKAJI DAN MENYEPAKATI SEBAB-SEBAB YANG PALING MUNGKIN

  • Setelah setiap kategori diisi carilah sebab yang paling mungkin di antara semua sebab-sebab dan sub-subnya.
  • Jika ada sebab-sebab yang muncul pada lebih dari satu kategori, kemungkinan merupakan petunjuk sebab yang paling mungkin.
  • Kaji kembali sebab-sebab yang telah didaftarkan (sebab yang tampaknya paling memungkinkan) dan tanyakan , “Mengapa ini sebabnya?”
  • Pertanyaan “Mengapa?” akan membantu kita sampai pada sebab pokok dari permasalahan teridentifikasi.
  • Tanyakan “Mengapa ?” sampai saat pertanyaan itu tidak bisa dijawab lagi. Kalau sudah sampai ke situ sebab pokok telah terindentifikasi.
  • Lingkarilah sebab yang tampaknya paling memungkin pada fishbone diagram(lihat Gambar 4).

fishbone-step4

Gambar 4. Pembuatan Fishbone Diagram — Melingkari Sebab yang Paling Mungkin

Diskusi selama sesi brainstorming hendaknya dirangkum, seperti terlihat pada Tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1
Rangkuman diskusi pada sesi brainstorming fishbone diagram

Possible Root Cause Discussion Root Cause?
MAN
Kemampuan karyawan melakukan tugas (cedera lama, fisik) Cedera personil teridentifikasi saat briefing K3*. Pelaksanaan tugas tidak tergantung pada fisik. N
Tidak tahu prosedur K3 Awareness training di OJT sudah disediakan N
Tidak mengikuti prosedur K3 Karyawan baru di-briefing K3 dan sistem penalti N
Tidak menghadiri training K3 Pelatihan K3 diberikan dalam orientasi dan OJT N
MACHINE / TOOLS
Tinggi tempat kerja rendah Bukan akar masalah jika metode dapat diubah N
Part sudah usang Tidak ada part usang menyebabkan insiden N
Tidak ada tanda bahaya Tanda bahaya sudah ada N
METHOD
Prosedur tidak diperbaharui Review prosedur rutin setahun sekali N
Tidak ada prosedur K3 Prosedur meliputi prosedur K3 untuk semua kegiatan N
Prosedur K3 salah Prosedur sudah ditinjau oleh supervisor, manajer, dept. head N
Prosedur K3 membingungkan Prosedur sudah ditinjau oleh supervisor, manajer, dept. head N
Prosedur terlalu manual Bag dipegang operator, perlu memastikan tidak ada kebocoran oli, dll. Y
Tidak ada komunikasi K3 Disertakan dalam OJT N
MATERIAL
APD** yang salah Verifikasi dengan vendor sebelum membeli N
Material yang tidak bisa diandalkan bahan (bag kimia) Bag plastik rentan robek bila menyentuh objek tajam Y
Kualitas rendah (pipa, APD, bagkimia) Verifikasi dengan vendor sebelum membeli N
Material yang digunakan salah (pipa, APD, bag kimia) Verifikasi dengan vendor sebelum membeli N
Tidak ada APD yang disediakan APD sudah disediakan untuk semua aktivitas berbahaya N

*) K3 = Kesehatan dan Keselamatan Kerja
**) APD = Alat Pelindung Diri

Dari contoh di atas, fishbone diagram dapat menemukan akar permasalahan, yaitu kabut oli selama ini dibersihkan dengan ditampung di bag plastik yang rentan robek dan selama tidak ada bag plastik ada kemungkinan oli menetes jika kran rusak, solusi bisa dengan menambahkan containment tray atau safety cabinet yang permanen menempel pada pipa.

Jika masalah rumit dan waktunya memungkinkan, kita bisa meninggalkan fishbone diagram di dinding selama beberapa hari untuk membiarkan ide menetas dan membiarkan orang yang lalu lalang turut berkontribusi. Jika  fishbone diagram terlihat timpang atau sempit, kita bisa mengatur ulang fishbone diagram dengan kategori sebab utama yang berbeda. Kunci sukses fishbone diagram adalah terus bertanya “Mengapa?”, lihatlah diagram dan carilah pola tanpa banyak bicara, dan libatkan orang-orang di “grass root” yang terkait dengan masalah karena biasanya mereka lebih mengerti  permasalahan di lapangan.

Rujukan:


DitjenNak. (2000). Panduan pelatihan total quality management dan meningkatkan sistem-sistem organisasi. Jakarta: Direktorat Jenderal Peternakan dan Kesehatan Hewan, Kementerian Pertanian Republik Indonesia.

Purba, H.H. (2008, September 25). Diagram fishbone dari Ishikawa. Retrieved fromhttp://hardipurba.com/2008/09/25/diagram-fishbone-dari-ishikawa.html

Tague, N. R. (2005). The quality toolbox. (2th ed.). Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press. Available from http://asq.org/quality-press/display-item/index.html?item=H1224

Sumber : http://tianno.wordpress.com/2012/05/

 

Iklan

Implementasi Kaizen pada Budaya Mutu Perusahaan di Indonesia (Studi Kasus Budaya Mutu Countinouns Improvement di BINUS University)


 karya : Sita N. Pujianto
  1. PENDAHULUAN
1.1   Latar Belakang
Dalam Bahasa Jepang, kaizen  berarti perbaikan yang berkesinambungan. Pada  Wikipedia diistilahkan sebagai perbaikan berkelanjutan (Continuous improvement). Istilah itu mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tidak seberapa. Kaizen (改善) terdiri dari dua kanji yakni 改 (kai) artinya 改める perubahan dan 善 (zen) artinya 良い (yoi) kebaikan. Dalam bahasa china disebut gaishan (改善) , gai (改)artinya perubahan atau tindakan perbaikan shan (善)artinya baik atau keuntungan.
Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep manajemen Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang berorientasi pada proses sedangkan cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).
Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya perbaikan terus menerus. Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan beransur. Kebalikan dari inovasi, yang dipakai dalam manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan besar-besaran melalui terobosan teknologi, konsep manajemen, atau teknik produksi mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan beransur yang memberikan imbalan hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan risiko rendah (Handayani, 2005: 5)
Penulis tertarik dengan filosofi Kaizen karena orientasinya pada proses di mana suatu perusahaan menunjang dan menghargai karyawannya dari proses yang dilakukan demi penyempurnaan. Hal ini tentu saja tidak sama dengan manajemen Barat yang berorientasi pada hasil. Penulis yang saat ini masih aktif bekerja di BINUS University menganggap filosofi kaizen terasa pada penerapan Budaya Mutu di sana. Budaya Mutu yang terdiri dari lima komponen itu menjadi acuan dalam kehidupan berorganisasi di BINUS University sampai pada perkembangannya.
Dari lima komponen Budaya Mutu yakni Trust in God, Countinous Improvement, Sense of Closure, benchmarking dan Sense of Belonging, Penulis melihat Budaya Mutu yang kedua yaitu Countinous Improvement kaitannya dengan implementasi ISO yang memiliki korelasi dengan semangat kaizen. Selain mencari “benang merah” atau korelasitas antara Countinous Improvement (Budaya Mutu BINUS University) dan kaizen, penulis juga ingin memaparkan friksi-friksi yang mungkin terjadi dalam penerapannya.
1.2   Segmentasi Kaizen
Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000), kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :
  1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistic dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
  2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok  Jinshu Kanshi (人種監視)untuk manajemen sukarela menggunakan alat statistic untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.
  3. kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: Xviii).

 

1.2.1          Perbedaan Kaizen dan Inovasi
Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan dengan manajemen Barat yang menilai performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka (Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:
KAIZEN
INOVASI
  1. Orientasi Umum
  2. Orientasi pada Manusia
  3. Perhatian pada Pendalaman
  4. Dibangun dengan Tenologi yang ada.
  5. Informasi terbuka, dibagikan
  6. Kelompok Kerja
  1. Orientasi pada Keahlian
  2. Orientasi pada Teknologi
  3. Perhatian Lompatan Jauh
  4. Cari Tenologi Baru
  5. Informasi tertutup Perorangan
  6. Individual
Gb 1. Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi
Penggabungan kaizen dan inovasi akan melahirkan kesempurnaan.
1.2.2          Konsep Kaizen
Dalam www.tazakigroup.com, konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni:
    1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi.
a.       Muda (無駄) diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.
b.       Mura (村) diartikan sebagai pengurangan perbedaan.
c.       Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.
    1. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)
Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi:
  1. Efisiensi Kerja
  2. Produktifitas Kerja
  3. Kualitas Kerja, dan
  4. Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.
Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detil mengenai bagian-bagian dari 5 S.
    1. Konsep Seiri 整理 )
Seiri adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13).Untuk mengetahui barang-barang yang perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini disebut dengan “Seiri visual”, kemudian dilaksanakan menggunakan label merah seperti di perusahaan Toyota.
Contoh daftar periksa untuk menerapkan strategi label merah dapat dilihat pada gambar 1.2 seperti di bawah ini.
1. TAHAP PERMULAAN

Peserta             : Pabrik, Bahan, Manajemen

Jangka Waktu   : 1-2 bulan
Hal                   : Pastikan para pekerja tidak menyembunyikan
  barang yang tidak diperlukan.
                        ↓
2. MEMBEDAKAN BARANG DENGAN LABEL MERAH

Persediaan        : Bahan mentah, komponen, produk

Sarana              : mesin, peralatan, jig dan alat, cetakan, kereta, pengangkut, meja
Ruang               : Lantai, rak, tempat penyimpanan.
3. MENENTUKAN STANDAR LABEL MERAH

Memperjelas standar untuk barang yang tidak diperlukan: contohnya “TANPA LABEL” untuk barang yang akan digunakan untuk bulan berikutnya; “DENGAN LABEL” untuk barang yang tidak akan digunakan pada bulan berikutnya

4. PEMBUATAN LABEL MERAH

Penting bahwa setiap orang cepat melihatnya.

1. Kertas merah ukuran A4
2. Meliputi nama barang, kuantitas, alasan, dan sebagainya.
1.

5. MENEMPELKAN LABEL

Jangan menyuruh orang yang langsung terkait untuk menempelkannya. (supervisor yang   melakukan, agar tidak mengganggu pekerjaan para pekerja).

2.       Jangan dengarkan alasan-alasan.
3.       Harus tegas.
4.       Tempelkan label pada setiap barang yang dipertanyakan.
5.       JumlaH label menunjukan efisiensi pemeriksaan bukan Kegagalan pemeriksaan.
6. MENANGANI BARANG DENGAN LABEL MERAH & EVALUASI

Persediaan        : Daftar persediaan yang  tidak diperlukan memisahkan barang persediaan yang hanya digunakan sewaktu-waktu.

Peralatan : Pindahkan atau keluarkan setiap barang yang dapat menghalangi penerapan kegiatan 5 S
    1. Konsep Seiton ( 整頓 )
Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton整頓  ) secara harfiah berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5 S. ini berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.
    1. Konsep Seiso ( 清掃 )
Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan kain pel. Karena lantai, jendela, maupun dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.
Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat kerja (Yasuhiro,1995:249).
    1. Konsep Seiketsu (清潔)
Seiketsu yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3S tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan Seiso.   Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu. Antara seiso  dengan seiketsu sangat berkaitan erat.
    1. Konsep Shitsuke (仕付 )
Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266).
    1. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).
Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).
    1. Konsep 5 W + 1 H
Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).
  1. Budaya Mutu BINUS University
Dalam mengembangkan kehidupan lembaga pendidikan dan menjalankan roda organisasi serta guna membantu para BINUSian agar memiliki jati diri yang mantap,BINUS University memiliki Budaya Mutu yang kerap disebut dengan istilah BINUSian Culture. Budaya mutu ini melandasi setiap civitas akademisi yakni mahasiswa, dosen, karyawan dan alumni. Civitas akademika di BINUS disebut dengan BINUSian. Berikut lima Budaya Mutu tersebut,
1.                           Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (Trust in God), suatu keyakinan bahwa Tuhan senantiasa akan menjaga dan mendampingi dalam suka dan duka. Nilai ini juga menanamkan kepada BINUSian untuk selalu bersyukur.
2.                           Perbaikan menerus (Continous Improvement), yakni suatu nilai yang menanamkan suatu usaha tiada henti untuk membuat hari esok lebih baik dari hari ini. Sebuah semangat pantang menyerah bila menghadapi hambatan atau kegagalan.
3.                           Penggunaan tolok ukur atau panutan (Benchmarking) yakni suatu kesiapan untuk belajar terus dari orang atau organisasi lain yang dianggap lebih baik. Sebuah usaha untuk siap mengamati, belajar serta mencoba, termasuk berani bertanya dan mendengarkan apa yang perlu dilakukan serta senantiasa mencari peluang yang ada.
4.                           Ketuntasan (Sense of Closure), yakni suatu usaha yang tekun dan konsisten dan berani mengakhiri rencana yang sudah diputuskan, karena ini merupakan kunci tercapainya kesuksesan.
5.                           Kekeluargaan dan kebersamaan (Sense of Belonging), yakni suatu usaha untuk bekerjasama serta berkomunikasi dengan orang lain melalui kerjasama tim.
Dari kelima Budaya Mutu di atas, butir kedua yakni Continous Improvement menggulirkan kebijakan mutu ISO 9000. Civitas akademika, dalam hal ini yang saya rasakan sebagai karyawan, erat sekali pada proses perbaikan terus menerus. BINUSian diminta untuk terus berkarya, mengevaluasi dan memperbaiki bila dalam perjalanan proses yang dilakukan kurang tepat. Untuk mahasiswa sendiri, BINUS University mengharapkan mereka adalah cikal bakal yang kuat dalam mengeksplorasi ilmunya secara terus menerus (life long learner). Kontinuitas ini yang menjadikan BINUS yang pada era tahun 1974 hanya sebagai lembaga kursus komputer biasa.
2.1   Implementasi Budaya Mutu Continous Improvement
Sebuah organisasi, yang memiliki kualitas tinggi, selalu berusaha untuk mencoba memuaskan para pelanggan mereka. Komitmen manajemen puncak tidaklah cukup untuk menghadirkan layanan/produk yang berkualitas. Masing-masing organisasi harus menerapkan manajemen kualitas yang terintegrasi dan melibatkan setiap personil dalam organisasi tersebut. Pada awalnya, standar ISO 9001 dibentuk sebagai parameter bagi pabrik industri. Kemudian, kebutuhan akan penerapan manajemen kualitas dalam pelayanan industri, yang mengacu pada standar ISO 9001, menjadi berkembang, termasuk dalam institusi pendidikan.
BINUS berasumsi bahwa penerapan manajemen kualitas pada perguruan tinggi amatlah mendesak. Proses penerapannya lebih sulit dibandingkan pada pabrik-pabrik karena ditangani secara virtual. Proses pembentukan kualitas bahkan jauh lebih sulit apabila organisasi tersebut ternyata belum memiliki sistem manajemen kualitas.
Sistem manajemen kualitas pada universitas, dimulai oleh BINUS University sejak tahun 1996, telah diakui secara internasional pada tahun 1997. BINUS meraih Sertifikat ISO 9001 pada tanggal 17 November 1997 karena kontribusi dan penerapan sistem manajemen kualitas pada lingkup perancangan kurikulum dan materi perkuliahan, proses pelaksanaan perkuliahan, pengajaran dan penelitian.
Bukanlah suatu usaha yang mudah dalam meraih penghargaan tersebut. BINUS University menjalani enam tahap proses: persiapan, kumpulan dokumen, implementasi dan audit, peningkatan dan pencegahan, dan terakhir adalah sertifikasi. Proses tersebut dimulai dengan pembentukan Info Plan, yang berisi mengenai informasi berupa strategi yang digunakan dalam institusi manajemen. Sertifikasi tersebut diperbaharui pada tanggal 10 Februari 2005. Lebih jauh lagi, BINUS University sukses meningkatkan Sistem Manajemen Kualitas menjadi ISO 9001:2000 pada tanggal 13 November 2001.  Sertifikasi ISO 9001 adalah pengakuan dasar dari mutu internasional. BINUS merupakan unversitas pertama di Indonesia, yang meraih Sertifikasi ISO 9001. Hal ini membuktikan bahwa BINUS University telah siap untuk menghadapi era globalisasi. Penghargaan tersebut telah menyadarkan BINUS bahwa kualitas adalah hal yang paling penting, meliputi: penerapan, pemeliharaan dan peningkatan yang berkesinambungan. Merupakan satu hal yang amat penting bagi setiap universitas untuk “belajar” dalam upaya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mahasiswa.
Pola pembelajaran dan pencapaian prestasi menggunakan Balanced Scorecard Approach telah dirancang secara harmonis dengan pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang didukung dengan sistem manajemen kualitas serta langkah-langkah untuk meningkatkan materi dan sumber daya manusia sejak tahun 2001.
Dalam pengendalian standart ISO ini, setiap bagian terkait saling sinambung meningkatkan target dan kinerja. BINUS memiliki gugus kendali mutu yang menjalankan TQM (total quality management), gugus kendali mutu ini dikenal dengan nama CfQ atau Center for Quality (Biro Kendali Mutu). Bagian ini yang secara menyeluruh menjadi pusat pengendalian system dengan orientasi berpegang pada kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengukur seberapa keberhasilan dan sinyalemen kegagalan demi daya saing BINUS di kancah global.
2.2   Korelasitas Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement
Dari paparan di atas, penulis menyadari talian antara Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement. Ini terlihat dari segmentasi kaizen, BINUS berorientasi pada manajemen dan kelompok dalam hal ini terlihat dalam Gugus Kendali Mutu yang dimiliki BINUS untuk mengendalikan sistem dan manajemen. Kaizen juga terasa pada semangat Continous Improvement setiap bagian yang tergabung dalam BINUSian (komunitas atau civitas akademika BINUS University). Budaya ini menjadi refleksi pada semangat pantang menyerah demi perbaikan dan penyempurnaan. Apabila dalam prosesnya, target terlalu tinggi atau terlalu rendah, ada laporan per periodik yang menjadi acuan berjalannya proses di suatu bagian. Misalkan sebuah jurusan, menargetkan 100 persen dosen tepat waktu mengumpulkan nilai, dan berhasil, maka tidak hanya dosen tersebut yang mendapat reward  tetapi jurusan, operasional sampai dengan Rektor akan mendapat reward yang sesuai, begitu pun sebaliknya.
Pemberian reward  atau penghargaan yang menjadi ciri dalam manajemen kaizen, diejawantahkan dengan baik pula di BINUS University. Di mana pengukuran hasil kerja melibatkan proses, terlihat dari laporan yang dibuat per tri wulan. Hal ini untuk melihat kesenjangan program yang “mandeg” atau sulit dilaksanakan, dan melihat effort atau usaha yang dilakukan sampai dengan periode yang telah ditetapkan. Jika program tersebut gagal, akan dikaji ulang dengan melihat proses yang sudah dilakukan. Orang-orang yang terkait baik individu atau tim, harus memperlihatkan usaha yang terus menerus. Sesuai dengan makna  yang terkandung dalam arti kaizen itu sebenarnya yakni perbaikan yang sinambung.
Dan sistem PDCA (plan, do, check, action) melekat pada sistem evaluasi atas kinerja per individu maupun per bagian. Untuk hal ini, dapat dilihat dari KPI (Key Perfomance Indicator), yang berisi rencana atau target dalam skala tahunan, periode (seperti 2010, 2020), kemudian laporan pengejawantahan rencana tersebut, evaluasi berkala, dan langkah-langkah yang simultan. Semua adalah kerangka implementasi continous improvement di BINUS University.
  1. PENUTUP (Refleksi Penulis)
Mutu menjadi sangat penting dan menjadi nilai tambah untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan di mana pun dengan stake holder seperti apa pun memiliki pekerjaan rumah yang terus menerus untuk memperbaiki kinerjanya. Tentu saja efisiensi menjadi “harga mati” untuk meminimalisasi budget. Rendah risiko, dan rendah biaya namun tetap menggunakan akal sehal menjadi slogan “manis” dalam filosofi kaizen. Mendengar beberapa kali sharing tentang Toyota Way, dalam benak saya terlintas “dekiru kana…”. Tidak muskil mungkin buat orang Jepang yang terbiasa dengan budaya tertib, pekerja keras dan efisiensinya yang tinggi, tapi orang Indonesia?
Di Indonesia, negara yang  terkenal dengan “segala bisa/bebas”, friksi akan selalu ada dalam penerapan kaizen di tempat kerjanya. Di BINUS, tidak selalu mulus perjalanan contionous improvementnya. Evaluasi yang terpampang tidak selalu menghasilkan reward, bisa jadi malah perjalanan panjang untuk sebuah hasil yang lebih baik. Seperti makna yang terkandung dalam arti kata kaizen itu sendiri yakni perbaikan terus menerus. Misalnya terjadi pada anak dengan hasil studi yang rendah, sang mahasiswa harus rela melewati jalan yang lebih panjang daripada teman-temannya yang baik hasilnya. Mengikuti mentoring dan mentoring lagi, tidak lulus lagi, kembali pembinaan-pembinaan. Tentu saja di sini BINUS tidak lepas tangan, ada bagian yang mengurusi hal ini tanpa harus mahasiswa menambah uang lagi hanya untuk kursus di luar kampus, efisiensi bukan?
Dan perjalanan panjang sejak 1997 sampai dengan sekarang, bahkan dengan penambahan indicator ala Malcom Balrigde, BINUS menuju 2020. Masih banyak inovasi, masih banyak improvement. Terlepas dari hal itu, kaizen mengajari kita untuk berintropeksi, berorientasi pada kerja, dan perbaikan. Jadi plan, do, check and action!
Sumber:
Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen.
Jakarta: CV Taruna Grafica
Imai, Masaaki. 2005. Kaizen. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo
Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba
Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen Jepang. Jurnal Nihon Gakushuu, 1.
Hirano, Hiroyuki. (2005). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PQM
Monden, Yasuhiro. (1995). Sistem Produksi Toyota: Suatu Ancangan Terpadu untuk
Penerapan Just in Time (buku pertama).Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Mengenal ISO


Pengertian Standar

Standar adalah kesepakatan-kesepakatan yang telah didokumentasikan yang di dalamnya terdiri antara lain mengenai spesifikasi-spesifikasi teknis atau kriteria-kriteria yang akurat yang digunakan sebagai peraturan, petunjuk, atau definisi-definisi tertentu untuk menjamin suatu barang, produk, proses, atau jasa sesuai dengan yang telah dinyatakan.  Salah satu contohnya adalah penetapan standar ukuran dan format kartu kredit, atau kartu-kartu “pintar” (smart)  lainnya yang telah mengikuti standar internasional ISO dan dapat digunakan di berbagai mesin anjungan tunai mandiri (ATM) di seluruh dunia, dan banyak contoh-contoh lainnya. Dengan demikian standar internasional telah membantu kehidupan manusia menjadi lebih mudah, serta lebih meningkatkan keandalan dan kegunaan barang dan jasa.

Pengertian ISO

Organisasi Standar Internasional (ISO) adalah suatu asosiasi global yang terdiri dari badan-badan standardisasi nasional yang beranggotakan tidak kurang dari 140 negara.  ISO merupakan suatu organisasi di luar pemerintahan (Non-Government Organization/NGO) yang berdiri sejak tahun 1947.  Misi dari ISO adalah untuk mendukung pengembangan standardisasi dan kegiatan-kegiatan terkait lainnya dengan harapan untuk membantu perdagangan internasional, dan juga untuk membantu pengembangan kerjasama secara global di bidang ilmu pengetahuan, teknologi dan kegiatan ekonomi. Kegiatan pokok ISO adalah menghasilkan kesepakatan-kesepakatan internasional yang kemudian dipublikasikan sebagai standar internasional.

Nama ISO

Banyak pihak melihat adanya suatu ketidakcocokan antara nama lengkap “International Organization for Standardization” dengan kependekannya ‘ISO’, dimana ‘IOS’ dianggap lebih tepat.  Anggapan itu benar bila penetapan nama didasarkan pada kependekannya.  Yang sebenarnya, istilah ISO bukan merupakan kependekan, tapi merupakan nama dari organisasi internasional tersebut.  “ISO” berasal dari Bahasa Latin (Greek) “isos” yang mempaunyai arti “sama” (equal).  Awalan kata “iso-“ juga banyak dijumpai misalnya pada kata “isometric”, “isomer”, “isonomy”, dan sebagainya.

Dari kata “sama” (equal) menjadi “standar” inilah “ISO” dipilih sebagai nama organisasi yang mudah untuk dipahami. ISO sebagai nama organisasi juga dalam rangka menghindari penyingkatan kependekannya bila diterjemahkan ke dalam bahasa lain dari negara anggota, misalnya IOS dalam bahasa Inggris, atau OIN (Organisation Internationale de Normalisation) dalam bahasa Perancis, atau OSI (Organsiasi Standardisasi Internasional) dalam bahasa Indonesia.  Dengan demikian apapun bahasa yang digunakan, organisasi ini namanya tetap ISO.

Kebutuhan Standar Internasional

Dengan adanya standar-standar yang belum diharmonisasikan terhadap teknologi yang sama dari beberapa negara atau wilayah yang berbeda, kiranya dapat berakibat timbulnya semacam “technical barriers to trade (TBT)” atau “hambatan teknis perdagangan”.  Industri-industri pengekspor telah lama merasakan perlunya persetujuan terhadap standar dunia yang dapat membantu mengatasi hambatan-hambatan tersebut dalam proses perdagangan internasional.  Dari timbulnya permasalahan inilah awalnya organisasi ISO didirikan.

Standardisasi internasional dibentuk untuk berbagai teknologi yang mencakup berbagai bidang, antara lain bidang informasi dan telekomunikasi, tekstil, pengemasan, distribusi barang, pembangkit energi dan pemanfaatannya, pembuatan kapal, perbankan dan jasa keuangan, dan masih banyak lagi.  Hal ini akan terus berkembang untuk kepentingan berbagai sektor kegiatan industri pada masa-masa yang akan datang.

Perkembangan ini diperkirakan semakin pesat antara lain karena hal-hal sebagai berikut :

  1. Kemajuan dalam perdagangan bebas di seluruh dunia
  2. Penetrasi teknologi antar sektor
  3. Sistem komunikasi di seluruh dunia
  4. Standar global untuk pengembangan teknologi
  5. Pembangunan di negara-negara berkembang

Standardisasi industri adalah suatu kenyataan yang diperlukan di dalam suatu sektor industri tertentu bila mayoritas barang dan jasa yang dihasilkan harus memenuhi suatu standar yang telah dikenal.  Standar seperti ini perlu disusun dari kesepakatan-kesepakatan melalui konsensus dari semua pihak yang berperan dalam sektor tersebut, terutama dari pihak produsen, konsumen, dan seringkali juga pihak pemerintah.  Mereka menyepakati berbagai spesifikasi dan kriteria untuk diaplikasikan secara konsisten dalam memilih dan mengklasifikasikan barang, sarana produksi, dan persyaratan dari jasa yang ditawarkan.
Tujuan penyusunan standar adalah untuk memfasilitasi perdagangan, pertukaran, dan alih teknologi melalui :

  • Peningkatan mutu dan kesesuaian produksi pada tingkat harga yang layak
  • Peningkatan kesehatan, keamanan dan perlindungan lingkungan, dan pengurangan limbah
  • Kesesuaian dan keandalan inter-operasi yang lebih baik dari berbagai komponen untuk menghasilkan barang maupun jasa yang lebih baik
  • Penyederhanaan perancangan produk untuk peningkatan keandalan kegunaan barang dan jasa
  • Peningkatan efisiensi distribusi produk dan kemudahan pemeliharaannya

Pengguna (konsumen) lebih percaya pada barang dan jasa yang telah mendapatkan jaminan sesuai dengan standar internasional.  Jaminan terhadap kesesuaian tersebut dapat diperoleh baik dari pernyataan penghasil barang maupun melalui pemeriksaan oleh lembaga independen

MANAJEMEN PERAWATAN PABRIK


Memilih jenis kegiatan perawatan yang tepat akan dapat terhindar dari pemborosan. Perawatan mwrupakan kegiatan rutin yang dilakukan berulang – ulang , diperlukan untuk menjaga fasilitas yang ada agar tetap dalam keadaan baik. Reparasi adalah proses perbaikan, penyetelan bagian – bagian yang rusak dengan tujuan agar fasilitas tersebut dapat digunakan kembali dalam keadaan dan kapasitas serta efisiensi semula. Service adalah pekerjaan mengatur kerapihan, keindahan, dan kebersihan yang diperlukan.penggantian adalah pekerjaan menganti beberapa bagian dari peralatan dan mesin sesuai dengan kapasitas usia peralatan mesin yang diperkenankan.

Memeriksa dan mengawasi

Memeriksa adalah melakukan pengamatan dan pengawasan apakah semua bagian sudah bekerja sebagaimana mestinya.

Membersihkan dan melapisi

Tujuan membersihkan dan melapisi adalah :

  1. Lingkungan kerja menjadi sehat
  2. Mengurangi kerugian perusahaan
  3. Terhindar dari kecelakaan kerja

Melumas, mendinginkan dan memanaskan

Fungsi minyak pelumas untuk pendingin, pembersih, penyekat, dan peredam. Tujuan menjaga tempratur kerja adalah agar meterial tetap ada dalam batas yang diperbolehkan. Proses pemanasan merupakan suatu proses pendahuluan atau secara terus menerus jika gagal pemanasan mengakibatkan kegagalan seluruh proses.

Memperbaiki, mengganti dan menyetel

Perawatan pencegahan merupakan proses perawatan yang bertujuan menganti alat sebelum rusak dan memperbaiki kerusakan ringan sebelum fatal. Merawat mesin bertujuan agar mesin selalu dalam keadaan yang sebaik – baiknya. Faktor manusia mencangkup syarat yang meliputi : kecakapan, ketrampilan, kedisiplinan, dan tanggung jawab.

 

Pokok program kerja perawatan meliputi :

  1. Dengan biaya rendah tapi dapat memilaha dengan mutu sebaik – baiknya
  2. Mengadakan penilaian terhadap hasil kerja perawatan
  3. Mengusahakan adanya peningkatan hasi;l kerja

PERAWATAN, PENCEGAHAN, DAN PERAWATAN PERBAIKAN

Kartu pemeriksaan adalah berisi daftar alat atau bagian – bagian sebuah mesin yang harus diperiksa, sesuai dengan waktu pemeriksaan yang ditentukan. Tiap perusahan memiliki kartu pemeriksaan yang berbeda. Kartu riwayat mesin adalah kartu yang mencatat tiap kerusakan yang terjadi dan jenis reparasi yang diperlukan.

Pada perawatan perbaikan dilakukan beberapa tindakan :

  1. Mengubah proses
  2. Mengadakan modifikasi
  3. Mengadakan subtitusi
  4. Memperbaiki prosedur perawtan pencegahan
  5. Mempelajari prosedur menjalankan mesin.

PERENCANAAN PERAWATAN

Dalam perencanaan diperhatikan beberapa faktor :

  1. Macam pekerjaan
  2. Kemampuan tenaga kerja
  3. Sasaran produksi

Dalam mengetahui macam pekerjaan  perlu memperhatikan beberapa faktor :

  1. Jenis instalasi
  2. Jumlah komponen mesin
  3. Penafsiran usia mesin

 

PENJADWALAN DAN PENGAWASAN PELAKSANAAN PERAWATAN

Beberapa hal yang harus disebutkan pada penjadwalan perawatan :

  1. Lokasi perawatan
  2. Mesin yang harus dikerjakan
  3. Jenis pekerjaan yang dilakukan
  4. Waktu yang diperlukan
  5. Tenaga kerja dan material yang disiapkan
  6. Buku pedoman dan lain –lain

Pengawasan dan perawatan adalah menjaga agar pekerjaan perawatan dapan dilaksanakan sesuai dengan rencana dan jadwal, pengawasan harus bersikap proaktif dengan tenaga perawatan. Dan setiap kegiatan perawatan harus dilaporkan secara terulis supaya pengawas dapat mengetahui dengan jelas perbaikan yang telah dilakukan.

 PENGORGANISASIAN PERAWATAN MENDUKUNG INDUSTRI

Dalam pengorganisasian perawatan  perlu diperhatikan beberapa faktor sebagai berikut :

  1. Jenis pekerjaan
  2. Kesinambungan pekerjaan
  3. Situasi geografis
  4. Ukuran pabrik
  5. Ruang lingkup bidang perawatan pabrik
  6. Keterandalan tenaga kerja yang terlatih

Prinsip – prinsip organisasi depatemen perawatan :

  1. Perencanaan organisasi logis
  2. Fasilitas yang memadai
  3. Supervisi yang efektif
  4. Sistem dan kontrol yang efektif

PERAWATAN MESIN

Umur mesin sangat tergantung daripada cara menjalankan mesin itu sendiri. Menyetart, memanaskan, mengatur kerja dan mematikan mesin harus dilakukan sesuai dengan prosedur yang berlaku, ini bertujuan untuk :

  1. Mesin dapat distart dengan mudah
  2. Mempersiapkan segala sesuatu yang dibutuhkan mesin
  3. Mengetahui kondisi dari setiap instrumen
  4. Siap untuk cheeck list

Furning inspection bertujuan untuk memeriksa bagian – bagian mesin yang bergerak serta semua bagian mesin Yng bersangkut paut dengan bagian – bagian yang longgar, bergetar, keausan, poros, dan kelainan pada kondisi kerja normal.

Untuk menjamin kelangsungan pekerjaan yang baik perli diperhatikan bahwa :

  1. Penyaluran bahan alat pembakar
  2. Penyaluran udara pembakar
  3. Ruang bakar
  4. Bahan bakar

Tujuan pendinginan :

  1. Mencegah kerusakan mesin
  2. Mencegah pemuain yang berlebihan
  3. Mencegah terbakarnya minyak pelumas
  4. Mencegah pembakaran yang tidak normal

 

KEGIATAN PERAWATAN SECARA EGRONOMIS

Model pengawasan industri yang harus diawasi secara egronomis perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut :

  1. Faktor afektif
  2. Variable visual

Perawatan secara egronomis harus memperhatikan :  

  1. Terhindar dari kondisi lingkungan yang ekstrim
  2. Ditempat kerja terdapat tenaga ahli perawatan
  3. Jangan sampai pekerjaan perawatan dalam kondisi tidak baik/stress.

Prinsip dasar egronomik :

  1. Ciptakan kondisi kerja yang efektif
  2. Desain ulang semua peralatan menjadi egronomis
  3. Tenaga kerja sangat diperlukan untuk berprilaku yang baik

Stasiun kerja dibuat senyaman mungkin agar tidak mencelakakan tenaga kerja yang sedang bertugas.desain stasiun kerja sangat penting sebagai tindakan preventif agar tenaga kerja tidak sakit dan kondisi kerja tidak jelek sehingga produksi meningkat.

 

 

Masaaki Imai: Maestro Kaizen


The starting point for improvement is to recognize the need.” (Masaaki Imai)

Ketika kita membicangkan term Kaizen (Continuous improvement), lean management, suka tidak suka nama maestro satu ini bakal “mendampinginya.” Coba Anda ketik kaizen di ‘uncle’ Google, pasti nama sang maestro bakal ikutan muncul. Lebih dari 10 tahun lalu ketika saya mau berangkat ke Jepang pertama kali, salah satu adi karya bukunya yang termasyur, Gemba Kaizen : A Commonsense, Low Cost Approach to Management merupakan salah satu buku yang saya lahap untuk memberi pemahaman sebelum keberangkatan ngangsu kawruhdi negeri matahari terbit itu.

Tak heran, para think-thank industry khususnya dari barat (Amerika dan Eropa) sangat menghormati tokoh satu ini. Buku-bukunya menjadi rujukan penting dalam khazanah manajemen, khususnya dalam memahami daya dobrak industry Jepang kala dimana orang barat amat minim dalam memahami rahasia sukses “Japanese management”. Sementara, di aras akademis, buku-bukunya dipakai rujukan di sekolah-sekolah bisnis khususnya dalam mata kuliah berbasis management operational study.

Siapakah Dia? Siapa lagi kalau bukan Prof.Masaaki Imai. Diawali buku pertamanya diterbitkan Mc Graw-Hill di tahun 1986 dengan judul Kaizen : Japan’s Competitive Success yang mendapat sambutan luar biasa dan menjadi best seller dunia. Tidak heran, buku itu terjual lebih dari 300.000 copy dan diterjemahkan lebih dari 20 bahasa. Sejak itu, pendiri Kaizen Institute Consulting Group (KICG) atau acapkali dikenal Kaizen Institute semakin berkibar. Undangan untuk sharing dan berbicara tentang Kaizen Lean di forum dan konfrensi di Amerika dan Eropa pun banjir berdatangan.

Di Jepang sendiri pendekatan ala kaizen sudah banyak dipraktekkan, salah satunya oleh Toyota yang sukses “mengalahkan” perusahaan pembuat mobil di Amerika dan Eropa. Kisah sukses Toyota menjadi pemain penting di dunia mobil salah rahasianya adalah jitu mengimplementasi kaizen secara total dan benar. Kaizen yang arti literalnya perbaikan berkelanjutan memang sebuah filosofi yang mencoba menekankan sebuah proses perbaikan terus menerus yang melibatkan sebanyak mungkin orang di gemba (tempat kerja). Harapannya dengan proses perbaikan terus-menerus akan berimplikasi semakin rendahnya kesalahan proses kerja yang berimbas semakin turunnya biaya.

Sekilas kalau sekedar membaca filosofinya, memang terasa “mudah”, tetapi sebenarnya tidaklah semudah yang dibayangkan. Dan, tidak semua ahli manajemen “sepakat” dengan pendekatan kaizen ini. Hammer dan Staton misalnya yang mengusung “total reengineering” menampik bahwa pendekatan step by step ala kaizen itu useless. Mereka melihat dalam kondisi tertentu, budaya perusahaan tertentu “menghalangi” orang untuk terlibat langsung, sehingga step by step improvement tidak bakalan terjadi. Sehingga yang dibutuhkan adalah radical reengineering (perubahan yang radikal yang menyeluruh).

Mendapat kesempatan langsung implementasi kaizen di Jepang, saya melihat mengapa kaizen lebih bisa “unggul” diterapkan ketimbang pendekatan manajemen barat seperti radical reengineering yang diusung Hammer dan Staton misalnya. Terutama untuk konteks implementasi atmosfer dan kultur Indonesia.

Pertama, Dalam kaizen ada pendekatan untuk mengikutsertaan banyak orang dalam perusahaan lebih pas ketimbang melakukan pendekatan mengunakan segelintir orang “expert” untuk melakukan perubahan seperti yang diusung dalam radical reengineering yang seringkali digunakan pendekatannya oleh manajemen yang berkiblat ke barat.

Kedua, pendekatan untuk menghindari “perfection goal” secara instan, tapi lebih pada proses pelaksanaan meskipun tingkat keberhasilannya belum maksimal. Jadi alih-alih berkutat selalu mencari cari yang paling cara yang paling “sempurna”, kaizen lebih menekankan pentingnya berjalannya proses lebih dahulu. Ketika di perjalanan ada kekurangan, diperbaiki dan dilengkapi sambil jalan. Pendekatan ini secara sosial budaya lebih pas dijalankan di tanah air ketimbang memaksakan penerapkan yang radikal yang merupakan ciri khas manajemen ala barat, yang membuat orang merasa tidak nyaman.

Ketiga, memulainya dari hal-hal kecil yang ada di tempat kerja (gemba). Ini penting, karena semua level akan bisa berpartisipasi dalam 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) yang sangat populer dalam kaizen. Di beberapa perusahaan di Indonesia, terutama perusahaan afiliasi Jepang 5S sering dikenal menjadi 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin). Jadi, seorang office boy pun bisa ikut berpartisipasi ketika diminta berpartisipasi mereduksi biaya. Pernah ada kejadian ketika sang OB ditanya hal itu, Dia mengatakan seringkali tamu yang datang kalau disuguhi minuman teh atau kopi seringkali tidak habis, sehingga dia bisa ikut mengusulkan sebaiknya gelas yang ada di kantor diganti dengan cangkir lebih kecil sehingga tidak banyak the dan gula yang terbuang percuma. Semua bisa berpartisipasi, sangat berbau Indonesia, sehingga mudah diterima dan diterapkan. Ketimbang pendekatan manajemen Barat yang cenderung menonjolkan ke-aku-an individualnya.

Semoga sumbangsih Masaaki Imai dengan filosofi kaizen-nya dapat memperkaya khazanah manajemen pada umumnya serta penerapannya di Indonesia khususnya. Masaaki-san arigatou gozaimashita

Sumber : http://ekonomi.kompasiana.com/

Masaaki Imai: Maestro Kaizen


KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia)


Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu “kai” dan “zen” yang artinya perubahan baik, dengan kata lain perbaikan.

Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi.

Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan. Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang.

Kaizen dalam praktek

Pendekatan tradisional Kaizen:

  1. Menganalisis setiap bagian proses sampai pada perincian yang paling kecil.
  2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan.
  3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan.
  4. Melihat cara menghemat  waktu dan mengurangi limbah.

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup:

  1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
  2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya.
  3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui.
  4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan yang lebih besar dan visi yang luas.
  5. Manajemen tepat waktu (JIT: Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya yang tidak perlu.
  6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan.
  7. Proses pengontrolan secara statistic agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur kualitas.
  8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah.

Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang pada Kaizen yang holistic. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif.

Strategi Sumber Daya Manusia

Enam bidang yang berharga untuk dipertimbangkan oleh organisasi dalam usaha meraih tujuan peningkatan sumber daya manusia dengan menggunakan Kaizen adalah:

  1. Kebijaksanaan perekrutan dan seleksi yang melibatkan semua karyawan.
  2. Program yang melibatkan perusahaan, departemen, tim, dan anggota secara individual.
  3. Program pendidikan dan pengembangan yang terus berlangsung sehingga memberikan dorongan kepada semua karyawan untuk memiliki berbagai keahlian serta membantu mereka untuk sepenuhnya mewujudkan potensi.
  4. Sistem penilaian yang mengembangkan manusia dan meningkatkan kerjasama diantara mereka.
  5. Sistem penghargaan yang memotivasi dan tidak terpisah-pisah.
  6. Program tanpa henti untuk peningkatan yang terus-menerus (Kaizen) yang meningkatkan setiap bidang pekerjaan dan melibatkan semua orang.

Strategi sumber daya manusia harus merupakan gambar cetak biru yang bisa digunakan oleh direktur operasional organisasi untuk mengubah visi pengembangan perusahaan menjadi realitas praktis. Ini berarti mengakui pentingnya departemen Personalia dengan menghargai departemen ini dengan status operasional yang sama, dengan kata lain, fungsi Personalia harus harus melayani tujuan bisnis untuk membangun pasar dengan cara yang sama baiknya dengan seperti ketika melayani para karyawan.

Peranan fungsi Personalia dalam perencanaan strategis harus dilaksanakan melalui kerjasama fungsional-silang, hal ini akan memberdayakan Departemen Personalia untuk mendapatkan strategi yang logis dan terkoordinasi guna terus meraih kemajuan, sehingga selalu sepadan dengan perubahan kebutuhan akan daftar rencana bisnis.

KOMUNIKASI

Langkah pertama untuk mendapatkan komitmen tenaga kerja adalah mengubah strateginya melalui komunikasi. Komunikasi yang baik juga merupakan kunci penghubung bagi penerapan Kaizen dalam organisasi manapun.

Komunikasi adalah merupakan alat untuk memindahkan berbagai gagasan dan informasi. Komunikasi yang efektif bisa diciptakan jika transfer dari ide-ide tersebut jelas dan penerima mengerti pesannya sama dengan yang dikirimkan padanya.hal ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan proses dua arah, bahwa mendengar sama pentingnya dengan berbicara.cara apapun yang dilaksanakan guna meningkatkan efektivitas komunikasi suatu organisasi akan memberikan keutungan yang lebih besar. Komunikasi yang efektif berdasarkan persamaan hak dan saling menghargai diantara pihak-pihak yang berkomunikasi untuk memastikan penerimaan yang jelas

Komunikasi dalam Perusahaan

Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mencurahkan cukup banyak usaha untuk mempertimbangkan seberapa efektif komunikasi mereka dan bagaimana komunikasi dapat ditingkatkan.

Ketika suatu bisnis mengalami perubahan besar, maka strategi komunikasi internal yang jelas dan konsisten sangat penting artinya guna menerangkan manfaat positif dari adanya perubahan.

Komunikasi intern adalah salah satu unsur paling penting dalam resep berkomunikasi, pengarahan staf, paket informasi, majalah dan publikasinya, semuanya memainkan peranan yang berguna untuk membangun pengertian, salah satunya yang efektif yaitu dengan rapat tatap muka antara kelompok manajemen, tim kerjasama, dan karyawan kunci, sehingga dapat membantu pengembangan saluran komunikasi melalui organisasi untuk menyebarkan pesan penting.

Melaksanakan apa yng dikatakan

Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaaannya dan mudah ditemui oleh staff yang bekerja dengan mereka. Sungguh sulit bagi para staff untuk menghargai seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasannya dan mengapa mereka mengerjakannya.

Terlalu mudah bagi sindroma pemberdayaan yang “hanya dimulut saja” untuk menjadi kebingungan staff, kalau:

  1. Pengambilan keputusan tetap pada menajemen.
  2. Karyawan hanya diizinkan untuk menyarankan tetapi tidak melaksanakan.
  3. Karyawan tidak diberi kebebasan untuk memutuskan apa apa yang perlu mereka kerjakan.
  4. Manager masih melihat bagamaina memotivasi staff sebagai masalah.
  5. Pekerjaan dibiarkan tetap berulang dan tidak memuaskan.

Komunikasi keatas

Bagaimana semua organisasi bisa meningkatkan komunikasi ke atas? Satu metode yang terdapat dalam inti kaizen adalah system saran. Hasil terbaiknya adalaha bahwa system saran ini memberikan manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staff, rasa akan keterlibatan yang besar,  motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan, dan penghargaan yang meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. System (yang memiliki banyak variasi ini) bisa diterapkan secara individu atau sebagai bagian dari kegiatan kelompok kecil.sistem ini sering dipakai dalam program lingkaran mutu (Quality Circle—QC) dan kendali mutu total (Total Quality Control—TQC).

Komunikasi Fungsional—Silang

             Apa yang secara implicit  terdapat pada Kaizen adal praktek kerjasam antara departemen ( funsional—Silang). Dalam istilah yang sederhana ini berarti bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesepian ini akan memudahkan implementasi kualitas dan proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Kerja fungsional—silang ini tidak boleh merupakan sesuatu yang istimewa. Interaksi yang tepat dari tahap-tahap yang berbeda harus merupakan bagian dari kebijaksanaan dan strategi perusahaan, dengan alokasi waktu tertentu untuk bekerja sama . interaksi antara fungsi – fungsi ini akan menambah kohesi perusahaan , dan tidak mengimplikasikan definisi pekerjaan yang kabur ,asalkan segala sesuatu yang di bantu secara tepat bisa menjelaskan lebih gamblang lagi tentang bidang – bidang yang tidak saling berurutan

PEREKRUTAN DAN INDUKSI

Persyaratan untuk tenaga kerja di masa yang akan datang diidentifikasikan sebagai hal yang baru:

  1. Kreatif
  2. Fleksibel
  3. Memiliki berbagai keahlian
  4. Bisa bekerjasama
  5. Berkeyakinan
  6. Memahami bisnisnya
  7. Berorientasi pelanggan
  8. Berarientasi kualitas

Europa Japan Center mengambil dugaan bahwa hampir setiap orang mampu mengembangkan sikap Kaizen. Kalau suatu organisasi memiliki komitmen untuk mengoperasikan dan mengembangkan sikap kaizen, maka sustu saat mereka pasti mengembangkan sikap kaizen. Tetapi dengan menyeleksi orang yang sudah memiliki sikap Kaizen maka prosesnya bisa dipercepat. Semakin organisasi bisa menyiapkan suatu profil, apakah itu kebutuhan akan berbagai keahlian dan pengalaman, yang diimbangi dengan kebutuhan akan kepribadian dan kualitas, maka akan semakin banyak kemungkinan untuk menemukan kesesuaian yang baik.  Juga lebih banyak kecendrungan bahwa masukan kreatif bagi tim bisa ditemukan, yaitu masukan yang sesuai dengan kesempatan yang sama dengan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan.

Organisasi inovatif di seluruh penjuru dunia memikirkan kembali iklan mereka dalam mencari karyawan baru. Dalam hal bentuk lamaran pekerjaan yang mereka gunakan, mereka lebih menekan nilai dan kualitas yang mereka butuhkan. Pertama –tama sangat penting artinya untuk memiliki criteria yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dalam suatu posisi. Posisi ini harus dibicarakan sebelum  lowongan diiklankan.

Induksi adalah proses terus-menerus dan merupakan bagian dari proses yang jauh lebih luas untuk menciptakan organisasi yang inovatif dan kompetitif. Proses tersebut sebenarnya justru dimulai sebelum induksi, yaitu dimulai dari perekrutan, serta dilanjutkan dengan latihan di tempat kerja. Strategi perekrutan dan induksi perlu dianalisis secara terus- menerus guna memastikan bahwa pendekatan Kaizen tentang peningkatan terus-menerus mendapatkan jaminan, kalau kesan pertama tentang pekerjaan tidak memuaskan, maka kecil kemungkinannya bahwa karyawan baru akan mampu menghasilkan prestasi kerja yang memenuhi harapan organisasi.

BIMBINGAN DAN KERJASAMA TIM

            Apa yang di temukan oleh banyak organisasi adalah bahwa proses bimbingan yang lebih formal ikut membangkitkan sikap Kaizen bagi karyawan baru yang masih kurang berpengalaman dengan berdasarkan:

l  Penghargaan kepada individu

l  Mendorong penghargaan yang terus-menerus

Organisasi yang memiliki komitmen kepada prinsip Kaizen pasti ingin berkembang dan melibatkan setiap orang pada pekerjaan mereka masing-masing, dan perusahaan tidak akan menyimpang peralatan yang sangat efektif seperti bimbingan hanya umtuk sedikit orang terpilih.

Manfaat bimbingan mencakup:

  1. Pengembangan berdasarkan hubungan satu lawan satu menurut kecepatan dan tingkat yang sesui dengan individu.
  2. Mengirimkan pesan berupa perhatian yang tulus, dukungan dan penghargaan kepada individu.
  3. Menjalin hubungan yang baik diantara departemen dan tingkat senioritas.
  4. Memperbolehkan mereka yang dibimbing untuk menyatakan tujuan dan ambisi yang mereka temukan ternyata berbahaya dalam departemen mereka.
  5. Menbantu staff mengakui kesalahan dengan cepat belajar dari kesalahan.
  6. Memberikan dorongan bahwa tujuan Kaizen akan meningkatkan yang terus-menerus terbukti sukses di barat, menerima dan mengembangkan individu.

Komitmen manajemen senior

Manajemen senior perlu memiliki komitmen kepada gagasan untuk mencapai bisnis penggunaan tim yang efektif, karena kalau tidak demikian maka hanya akan sedikit memanfaat kerjasam tim. Setelah tim ditetapkan dengan baik dan memiliki focus yang jelas maka tim terbukti akan menghasilkan:

–       Produktifitas yang lebih tinggi

–       Lebih banyak gagasan baru Motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.

–       Prestasi kerja yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

KEPEMIMPINAN TIM

Kepemimpinan adalah seni untuk secara sadar tanggap terhadap tuntutan pekerjaan, tim, dan individu di dalam tim tugas tersebut berubah, dan kebutuhan manusia juga berubah, keahlian kepemimpinan yang berbeda harus dipraktekan secara fleksibel dengan perhatian yang tepat pada operasi dan kebutuhan manusia. Pemimpin tim Kaizen memahami keunggulan keahlian mereka dan hubungan antara manusia di bandingkan dengan keterampilan atau keahlian teknis. Tanggung jawab mereka sebagai pengarah, Pembina, pendidik, pelatih, pemberi motivasi, dan manjemen tim mebedakan mereka dengan pengawas tradisional , yang lebih tanggap dan bersemangat karena hasil kuantitatif di bandingkan dengan mutu dari proses , hubungan ,dan lingkungan kerja . pemimpin yang percaya diri , percaya kepada timnya , dan mampu mengatur timnya . pemimpin tim harus mampu mendelekasikan banyak wewenang dan pengendalian kepada tim itu sendiri , sehingga mendorong tim yang mengarahkan diri sendiri , tim tanpa pemimpin . ini membuat pemimpin mampu mengembangkan peranan mereka sebagai manajer pembatas , mengurus dengan perkecualian , dan merencanakan tugas guna memenuhi peran dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan memperhitungkan kecakapan dan kebutuhan individu . factor tertentu seperti kepemilikan , berbagi , manajemen diri , manajemen konsensus , dan hubungan antartim yang dekat menjadi cirri khas tim kaizen , dan secara lansung mengimplikasikan peranan pemimpin tim Kaizen

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Meskipun latihan bisa bermanfaat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, keahlian, atau sikap peserta secara individu, sangatlah mudah kemajuan ini hilang segera setelah kembali menekuni pekerjaan sehari-hari. Berbagi metode bisa digunakan untuk mencoba dan”menenamkan” latihan:

l  Mintalah agar peserta memberikan kepada anggota lain ringkasan tentang latihannya, atau ambil satu atau dua butir spesifik yang bisa memberikan manfaat kepada orang lain.

l  Pastikan bahwa manager/pimpinan tim mendengarkan tentang hasil latihan dan berusahalah menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk memperaktekkan keahlian baru mereka.

l  Monitor apakah dan keahlian baru digunakan ketika diperlukan, kalau tidak, periksalah alasannya dan selidiki apakah diperlukan latihan yang lebih jauh.

Organisasi yang mampu mendapatkan komitmen dari karyawan melalui latihan dan pengembangan yang terus menerus, berhasil menciptakan iklim kreatifitas dan semangat, akan berbeda dalam posisi yang baik untuk memimpin sektor mereka, bukan hanya di Eropa atau Amerika Serikat, tapi di seluruh dunia.

PENILAIAN DAN MENGHARGAI MANUSIA BERKUALITAS

Budaya dalam organisasi Kaizen yang terbuka, konsulatif, dan berdasarkan tim—tempat  strategis personalia dan Sumber Daya Manusia digabungkan dengan strategi pengembangan bisnis—membutuhkan adanya adanya pendekatan kepada penilaian prestasi kerja sama-sama bisa dilihat dan dibagi, pendekatan yang menggabungkan prestasi kerja individu dengan tujuan strategi. CPM (Continous Formance Management)/prestasi kerja bisa mengikutsertakan peserta yang berbeda dalam system konfigurasi yang berbeda:

Karyawan——-àKaryawan : Penilaian rekan sejawat.

Tim—-àKaryawan : Penilaian tim

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian Pemimpin

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian 360 derajat.

Karyawan—–àPemimpin Tim/Manager : Penilaian ke atas.

Setiap system harus mendorong kemauan untuk bekerja secara gabungan menuju peningkatan yang terus-menerus.

Cara menghargai karyawan:

  1. Gaji perlu disesuaikan dengan nilai yang dinyatakan oleh organisasi.
  2. Sistem penghargaan perlu sesuai dengan kebutuhan organisasi.
  3. Karyawan perlu mengambil bagian dalam  proses memutuskan system penghargaan yang sesuai.
  4. Latihan dan pengembangan tidak boleh menjadi bagian dari paket penghargaan; tetapi harus melengkapinya.
  5. Para karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai secara adil atas setiap sumbangan mereka.

 Sumber :

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia) , Bagaimana Menciptakan Program Sumber Daya Manusia untuk Memenangkan Persaingan & Keuntungan, Sheila Cane, Interaksara, Jkarta, 1998.

————-00000————-

%d blogger menyukai ini: