Posts from the ‘Kinerja’ Category

MANAJEMEN KINERJA


A. Apa kinerja itu?

Dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu mengadakan bermacam-macam aktifitas fisik maupun psikis untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan hidupnya secara maksimal. Salah satu aktifitas itu ditujukan sebagai sebuah proses untuk menyelesaikan tugas yang diakhiri dengan sebuah karya yang dapat dinikmati oleh manusia. Proses itulah yang dalam kehidupan kita sebut bekerja.

Dalam hal ini McGregor dari kutipan Smith dan Wakeley (1972) bahwaSeseorang bekerja karena bekerja itu merupakan kondisi bawaan untuk aktif dan mengerjakan sesuatu dan aktifitas tersebut bertujuan untuk mendapat kepuasan dengan didasari motivasi kerja”.[1]

Motivasi kerja inilah diharapkan dapat menghasilkan suatu prestasi kerja biasanya disebut dengan istilah “prestasi atau kinerja” (job performance) sedangkan seseorang yang bekerja untuk mencapai prestasi sesuai dengan tujuan organisasi ataupun bekerja sesuai kapasitas keahliannya yang berdasarkan visi dan misi organisasi biasa diistilahkan dengan “Profesional”

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mengartikan kinerja sebagai “Sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan ataupun diartikan sebagai kemampuan kerja”.[2] Sedangkan menurut Dr.Bennet Silalahi mengistilahkan dengan istilah kinerja dengan istilah“Unjuk kerja” yang dapat diartikan sebagai “Nilai prilaku seorang karyawan terhadap peranan (function), kegiatan (activities) dan tugas (task) yang dituntut oleh persyaratan jabatan (job requirement)” [3]. Atau bisa diartikan perbandingan luaran dengan prilaku kerja dalam kegiatan kerjanya [4] Sedangkan menurut Scott A. Snell dan Kenneth N. Wexley mendefinisikan kinerja sebagai “kulminasi tiga elemen antara keterampilan (skill), upaya dan sifat keadaan eksternal” [5].

Secara umum Maier (1965) mengartikan kinerja sebagai “kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan” dan lebih tegas lagi menurut pendapat Lawler dan Porter (1967) yang menyatakan bahwa kinerja bisa diartikan sebagai “successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatannya”

Dari batasan beberapa ahli diatas dapat disimpulkan kinerja dapat diartikan sebagai “hasil yang dicapai oleh seseorang dosen menurut ukuran profesionalisme dalam pekerjaannya yang diaplikasikan dalam prilaku kerja kritikal, kecerdasan emosi dan kemampuan sesuai dengan peranan, kegiatan dan tugas berdasarkan persyaratan jabatan yang telah ditentukan”.

 

Bagaimanakah kita bisa memiliki kinerja?

Kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh sikap dan karakternya dalam menyelesaikan pekerjaannya yang didasari sebuah orientasi. sebagaimana diungkapkan oleh James f. Bolt dan Geary A. Rummler ada beberapa orientasi seseorang bisa berprestasi dalam bekerjanya antara lain :

1). Berorientasi pada pencapaian,

2). Berorientasi pada sebuah keberhasilan,

3). Berorientasi pada sebuah pengakuan,

4). Berorientasi pada sebuah sasaran dan

5). Berorientasi pada tim kerja.

Prof. Dr. Winardi, SE. berpendapat lain bahwa : “kinerja pekerja merupakan hasil dari banyak faktor, yang sebagian tidak diketahui oleh para pimpinan dan bahkan ada beberapa diantara faktor-faktor tersebut yang tidak dipahami secara sadar oleh pekerja atau profesionalis”.[6]

Tiap ahli berpandangan sama terdapat dua variabel penting untuk memahami kinerja yaitu a). Motivasi pekerja b). Kemampuan pekerja dipengaruhi oleh adanya intervensi pihak pimpinan dalam meningkatkan kualitas kinerjanya.

Dari pendapat Dr Bennet Silalahi dapat disarikan bahwa kualitas kinerja seseorang dapat dilihat dari beberapa faktor antara lain :

1. Faktor Prilaku kerja kritikal [7] antara lain berupa :

a)Cara bekerja (lamban, cekatan).

b)Absensi/terlambat datang.

c)Peringkat supervisi

d)Peringkat instruksi kerja yang diperlukan

e)Kebiasaan dalam keselamatan dan kesehatan kerja.

f)Praktik penghematan/pemborosan.

g)Apatisme/melawan/ingkar

h)Penghematan bahan dan waktu.

2. Faktor kompetensi sebagai akibat dari prilaku kerja

Prilaku kerja tersebut harus dikembangkan dengan lebih meningkatkan kompetensi [8] dimana kompetensi itu sebagai perbandingan antara nilai hasil karya dengan prilaku kerja dengan kriteria bahwa :

a)Kompetensi meningkat jika nilai hasil karya lebih besar dari prilaku kerja.

b)Pengetahuan, keterampilan, motivasi dan kegiatan yang dapat diartikan sebagai prilaku kerja tidak menghasilkan unjuk kerja melainkan mempengaruhi.

c)Hasil karya akibat perilaku kerja yang mahal tidak dapat dianggap sebagai unjuk kerja yang bernilai tinggi

d)Imbalan yang diberikan oleh karena perilaku kerja dapat menimbulkan kemorosatan kompetensi.

e)Seorang pekerja dianggap mampu jika secara nyata unjuk kerjanya bernilai.

 

3. Faktor kartu raport berimbang (balance scorecard)

Balance score card dengan kegiatan antara lain adanya sosialisasi kebijakan (visi dan strategi organisasi), umpan balik pembelajaran strategis dan perencanaan dan penetapan sasaran keseluruhan dapat dicapau dengan berimbang. Dr Bennet mengaplikasikan dengan lebih menekankan pada organized work daripada individual work dimana kerja dibuat lebih menantang dan menyenangkan, membuka kesempatan untuk bagi pembelajaran dalam organisasi dan mengarahkan pembelajaran mempercepat proses kurva pengalaman.

Kurva pengalaman [9] diambil dari Dreyfuss (1986) dalam bukunya “mind over machine” yang membagi kurva pengalaman kedalam lima titik perkembangan :

a)Peringkat kesulitan kerja yang tinggi pekerja baru

b)Titik kedua tingkat kesulitan mulai menurun

c)Titik ketiga keterampilan sudah berkembang

d)Titik kempat kemahiran mulai terbentuk

e)Titik kelima pekerja sudah menjadi seorang ahli.

4. Faktor pengaruh manajemen humanistik.

Manajemen humanistik menitik beratkan pada karyawan sebagai manusia bukan sebagai pekerja, sehingga karyawan bisa dilihat potensinya. Karyawan akan merasa dimanusiakan oleh manajemen bilamana ada keterbukaan dan mereka tahu apa yang dicapainya sehingga hal ini berpengaruh terhadap peningkatan kinerjanya.

J.B.Miner dalam bukunyaTheories of organizational behaviourberpendapat lain bahwa : “Motivasi dan kemampuan bukan satu-satunya variabel yang mempengaruhi kinerja pada karyawan. Berbagai studi riset menunjukan bahwa penetapan tujuan-tujuan memperbesar kemungkinan-kemungkinan pencapaian kinerja baik”. [10]

Lebih lanjut Winardi [11] menambahkan ada berbagai macam karakteristik agar penetapan tujuan dapat menyebabkan timbulnya kinerja antara lain :

a.Tujuan harus bersifat spesifik.

b.Kinerja pada pegawai akan lebih tinggi, apabila tujuan-tujuan yang ditetapkan diterima oleh pihak yang harus melaksanakan pencapaiannya.

c.Tujuan yang ditetapkan harus rentang tengah kesulitan merupakan tujuan yang paling efektif untuk merangsang karyawan untuk bekerja dengan baik.

d.Para karyawan mendapatkan informasi umpan balik (feedback) tentang bagaimana hasil kinerja mereka.

Lain halnya pendapat dari Dr. Bennet Silalahi dalam bukunya Human Research Management, berpendapat bahwa “…faktor yang mendorong keberhasilan suatu kinerja adalah kejelian kepemimpin organisasi dalam memahami dan mengatasi masalah perbedaan individu”.[12]

Victor Vroom (1964) yang terkenal dengan teori model Vroom [13] menguraikan tentang faktor kinerja dapat dilihat dari 3 (tiga) teori sebagai berikut yang terdiri dari :

1. Teori ekspektansi.

Menurut teori ekpektansi yang bisa mendorong kinerja seseorang yaitu : “Ekspektansi seseorang mewakili keyakinan seorang individu bahwa tingkat upaya tertentu akan diikuti oleh suatu tingkat kinerja tertentu”. Sehubungan dengan tingkat ekspektansi seseorang Craig C. Pinder (1948) dalam bukunya “Work Motivation” berpendapat bahwa:

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat ekspektansi seseorang yaitu : a). Harga diri b). Keberhasilan waktu melaksanakan tugas c). Bantuan yang dicapai dari seorang supervisor dan pihak bawahan. d). Informasi yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas e). Bahan-bahan baik dan peralatan baik untuk bekerja”. [14]

2. Teori Instrumentalis.

Menurut teori instrumentalis yaitu keyakinan seseorang bahwa hasil tertentu tergantung pada pelaksanaan sebuah tingkat kinerja khusus. Kinerja bersifat instrumental apabila ia meyebabkan timbulnya sesuatu yang lain.

3. Teori valensi

Teori valensi mengandung arti bahwa nilai positif dan negatif yang diberikan orang-orang kepada hasil-hasil. Ketiga teori tersebut bisa dilihat dari aspek manajerial dan individual (

McClleland (1961) dari kutipan Anwar Mangkunegara kualiatas kinerja seseorang dapat dilihat sejauhmana tingkat motivasi berprestasi yang dianggap sebagai “virus mental “ dimana kondisi jiwa yang mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasi secara maksimal dengan dorongan kebutuhan yaitu kebutuhan untuk berprestasi (need of avhievement), kebutuhan untuk memperluas pergaulan (need of affiliation) dan kebutuhan untuk menguasai sesuatu (need of power). Dalam hal ini McClelland mengemukakan 6 karakteristik orang yang memiliki tingkat professional tinggi yaitu :

a)Memiliki tanggungjawab pribadi yang tinggi.

b)Berani mengambil dan memikul resiko

c)Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan.

d)Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan

e)Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

Begitu juga menurut Edward Murray (1957)[16] berpendapat bahwa karakteristik profesionalisme sebagai berikut :

a)Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya.

b)Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan

c)Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan.

d)Berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu.

e)Melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan

f)Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti.

g)Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain.

h)Menulis novel atau cerita yang bermutu.

2.3.3. Indikator kualitas kinerja dosen.

Indikator kualitas kinerja seorang dosen dapat dilihat dalam berbagai hal dapat dilihat dari segi ekspektasi, instrumentalis dan valensi yang ditunjukan oleh karyawan terhadap upaya dan hasil kerja yang dicapainya.

Louis (1998) bahwa terdapat “Strong association between the quality of teachers work life and their commitment and sense of efficacy (kualitas kinerja guru memiliki kaitan yang sangat erat dengan dengan komitmen dan rasa efikasi mereka). [17] Untuk itu dia mengidentifikasikan tujuah indikator untuk mengukur kualitas kinerja seorang guru yaitu :

1)Rasa hormat dari orang dewasa yang relevan terutama dari pimpinan (respect from relevant adults such as the principal).

2)Partispasi dalam membuat keputusan yang memperbesar pengaruh guru (Participation in decision making that augments techers’ influence).

3)Interaksi professional antar sejawat secara frekuensial dan saling mendorong (frequent and stimulating professional interaction among peers)

4) Struktur sekolah dan prosedur-prosedur yang mengkontribusi tinggi pada rasa efikasi dengan memanfaatkan umpan balik pada kinerja (school structure and procedures that contribute to a high sense of efficacy by providing feedback on performance)

5)Peluang-peluang untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan kekinian dan mencoba mendapatkan keterampilan dan pengetahuan baru (opportunity to use existing skill and knowledge and eksperiment and acquire new skill and knowledges).

6)Sumber-sumber yang tepat untuk mengoperasionalkan pekerjaan dan menjadi efektif (adequate resources to carry out the job and be effektif)

7)Adanya kongruensi antara tujuan-tujuan personal dan tujuan sekolah (congruence between personal goals and the school’s goals)

Sedangkan menurut Samuel A. Cypert (1991) [18] terdapat 17 indikator untuk mencapai kualitas kinerja antara lain seorang harus memiliki:

a). Sikap mental positif (positif Thinking)

b). Kepastian tujuan

c). Bekerja melebihi yang harus dikerjakan

d). Belajar dari kesalahan

e). Inisiatif pribadi

f). Antusiasme

g). Kepribadian yang menyenangkan

h). Disiplin diri

i). Menganggarkan waktu dan uang

j). Menjaga kesehatan fisik dan mental

k). Penggabungan kekuatan

l). Kerja tim

m). Visi yang kreatif

n). Perhatian yang terkendali

o). Berfikir secara akurat

p). Penguasaan iman

q). Menggunakan kekuatan kebiasaan kosmik.

Dalam hal ini penulis mengambil pendapat dari Samuel A. Cypert yang disarikan kedalam beberapa indikator :

a)Kualitas kerja

b)Kuantitas kerja

c)Konsistensi, disiplin dan Kepribadian.

d)Spiritualitas

 

Peran manajer lini kelola SDM


Urusan pengelolaan SDM dalam organisasi sejatinya tidak boleh hanya menjadi tanggung jawab manajer SDM. Para manajer lini non-SDM pun memiliki tanggung jawab dalam menjalankan fungsi SDM di departemennya masing-masing.

HAL INI  sangat penting karena beberapa alasan, seperti yang diisyaratkan oleh Larsen. Pertama, perlunya meningkatkan efektivitas interaksi antarkaryawan sehingga memudahkan pemantauan kinerja. Kedua, mempermudah para manajer lini dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan SDM dalam departemen yang mereka pimpin tanpa harus terlalu bergantung pada departemen SDM. Ketiga, semakin eratnya hubungan timbal balik antara pekerjaan dan pembelajaran. Artinya pembelajaran sering kali harus dilakukan sambil bekerja, demikian pula sebaliknya.

Namun sayangnya, hal ini sering kali kurang mendapat perhatian. Banyak manajer lini yang masih enggan untuk secara lebih optimal menjalankan fungsi-fungsi SDM bagi departemennya, seperti dalam perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, integrasi, serta pengembangan SDM.

Mereka menganggap bahwa urusan SDM sepenuhnya harus diserahkan kepada departemen SDM. Padahal, setiap departemen memiliki karakteristik tersendiri, yang untuk mengelolanya mensyaratkan kompetensi yang tidak selalu dimiliki oleh orang-orang yang duduk dalam departemen SDM. Hal ini tentu saja menambah beban dan inefisiensi, bukan saja bagi departemen SDM itu sendiri melainkan juga bagi organisasi secara keseluruhan.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi harus menyadari perilaku yang harus mereka tunjukkan demi tercapainya tujuan pengelolaan SDM setiap departemennya. Hal ini mencakup pemahaman menyangkut tugas-tugas SDM yang harus dilakukan, tingkat kepentingan relatifnya, serta perilaku yang diharapkan demi terselesaikannya tugas-tugas tersebut.

Kemudian, mereka harus mampu menjalin kerja sama dengan departemen SDM dalam merencanakan dan menyusun program, serta dalam rangka mendapatkan opini dari mereka yang kompeten dalam bidangnya (expert opinion).

Sedikitnya ada tiga peran penting yang harus dijalankan para manajer lini terkait dengan masalah SDM ini, yaitu sebagai pelaksana keseharian fungsi SDM, sebagai pelaksana program, dan juga sebagai penyedia feedback.

Para manajer lini ini sudah harus mulai menjalankan perannya pada saat perencanaan SDM dilakukan, di mana identifikasi dan analisis terhadap kebutuhan dan ketersediaan SDM dilakukan dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Khusus bagi para manajer lini, mereka harus melakukan hal ini pada departemen masing-masing.

Selain itu, mereka harus melakukan kaji ulang dan turut serta dalam diskusi seputar informasi perencanaan SDM dengan para spesialis SDM., mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemen, memantau perencanaan SDM guna mengidentifikasi perubahan yang diperlukan, serta melakukan review terhadap rencana suksesi karyawan dikaitkan dengan rencana SDM yang telah disusun.

Kesemuanya ini akan mendukung peran yang dijalankan oleh manajer SDM, yakni melibatkan diri dalam proses perencanaan strategis bagi organisasi secara keseluruhan, mengidentifikasi strategi SDM, merancang sistem data perencanaan SDM, mengumpulkan dan menganalisis data yang diperoleh dari para manajer lain seputar kebutuhan karyawan, serta mengimplementasikan perencanaan SDM yang telah disetujui oleh manajemen puncak.

Dalam proses integrasi, di mana seseorang harus mempelajari nilai-nilai, perilaku yang diharapkan, serta pengetahuan sosial yang diperlukan guna menjalankan peran yang ditugaskan, manajer lini memiliki tanggung jawab untuk bertindak sebagai wakil dari perusahaan untuk mengubah ‘outsider’ menjadi ‘insider’, memberi masukan penyusunan program orientasi, terlibat dalam pelaksanaan program orientasi (sebagai coach, mentor, trainer), melakukan penilaian kinerja masa percobaan, serta ikut mengambil keputusan kelulusan kandidat.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi juga harus turut serta dalam proses pengembangan SDM dalam organisasi, yang berdasarkan beberapa hasil penelitian terbukti membawa serangkaian manfaat. Diantaranya adalah mendorong terciptanya lingkungan kerja yang kondusif bagi pembelajaran, yang mensyaratkan hadirnya perilaku positif. Seorang manajer lini diharapkan dapat mendorong karyawannya untuk bertanggungjawab terhadap bagaimana mereka mengelola proses pembelajaran mereka sendiri.

Manfaat lainnya berkaitan dengan masalah pengetahuan dan kompetensi seputar manajemen SDM, dua hal yang biasanya memang kurang dimiliki oleh para manajer lini. Keterlibatan manajer lini yang lebih besar dalam pengembangan SDM memungkinkan terwujudnya pengembangan dan transformasi bagi para manajer lini itu sendiri sehingga mereka akan lebih berkompeten dalam memanajemeni orang lain.

Keterlibatan para manajer lini dalam proses pengembangan SDM dalam departemen yang dipimpinnya, menurut Gibb dan MacNeil, juga diharapkan dapat mempersempit kesenjangan antara kinerja individual dan organisasi. Daripada para staf SDM, para manajer lini dalam sebuah organisasi biasanya lebih memahami konteks bisnis dan kebutuhan pembelajaran baik bagi individu maupun departemen yang dipimpinnya.

Adapun peran yang dapat dimainkan oleh para manajer lini terhadap pengembangan SDM, menurut analisis beberapa orang pakar adalah melakukan diskusi secara berkala menyangkut kinerja serta kebutuhan pengembangan dan pembelajaran bagi para bawahan, menjalin kemitraan dengan spesialis SDM seputar isu strategis SDM, menunjukkan ketertarikan dan dukungan bagi pembelajaran bagi orang-orang yang dipimpinnya, memberikan pelatihan terhadap para bawahannya, serta secara aktif berpartisipasi dalam proses pengembangan strategi SDM.

Kerja sama yang harmonis antara manajer SDM dan manajer lini dalam sebuah organisasi menjadi kunci bagi tercapainya tujuan strategi SDM yang telah ditetapkan, yang merupakan salah satu faktor penentu bagi kesuksesan sebuah organisasi.

Teknik untuk menghindari penundaan kerja


Siapakah penunda kerja? Bukanlah orang yang belum melakukan suatu kekerjaan karena dia terlalu sibuk. Penunda kerja adalah orang yang seharusnya telah melaksanakan suatu tugas namun membatalkannya dan menjadikannya suatu kebiasaan. Apa yang ia dapat ia kerjakan hari ini malah ia rencanakan untuk dilaksanakan besok atau minggu depan.

 Ini berpangkal dari caranya menilai waktu yang tidak realistis. Ia mempunyai wishful thingking. Dia tidak menyadari bahwa waktu itu terukur, tertentu dan terbatas dari jumlah pekerjaan yang tersedia. Dia mengharapkan waktu yang lebih panjang dari yang ada. Ketika tiba-tiba waktunya habis, dia kaget, kecewa dan marah; sebab tugasnya belum selesai. Akibatnya, banyak pihak lain yang dirugikan.

Menunda sebuah penyakit?

Benarkah menunda sebagai sebuah penyakit atau kebiasaan buruk semata. Ada dua konsekuensi yang dihadapi para penunda kerja : keluar dan kedalam. Konsekuensi keluar dapat bersifat ringan, seperti harus membayar denda karena terlambatnya pekerjaan atau konsekuensi berat : mungkin calon isteri menganggap dia orang yang tidak bertanggungjawab karena seringnya meleset dalam janji

Konsekuensi internal dapat berupa perasaan tidak enak atau penyesalan, sampai pada perasaan salah atau putus asa yang intens-sebagai akibat kehilangan kesempatan kerja karena terlambat datang untuk wawancara, misalnya.

Kebiasaan buruk ini ini bisa menjadi kendala bagi kemajuan hidupnya, apakah disekolah, dalam pergaulan sosial atau dalam pekerjaan. Banyak pekerjaan rumah yang tidak selesai; digudang penuh barang yang belum dibongkar sejak pindah 10 tahun yang lalu; sering pindah kerja karena dipecat dengan alasan selalu terlambat.

Tip untuk para pemimpin dan manajer

Kalau dikalangan karyawan anda ada penunda kerja, apa yang bisa anda lakukan? Kalau karyawan sering datang terlambat, menunda instruksi yang anda berikan atau selalu menabrak tenggat, perusahaan bisa dirugikan. Mungkin saja produktiftas secara umum akan terhambat.

Selain itu sebagai akibatnya mungkin akan bisa timbul maslaah personalia yang lebih luas. Dan andalah- sebagai seorang manajer atau eksekutif-yang akhirnya harus menyisihkan waktu anda yang berharga itu untuk mengatsi kesulitan-kesulitan yang timbul sebagai akibatnya. Selain salah perkiraan tentang waktu, karyawan menjadi penunda kerja mungkin karena alasan pribadi :

  • Cemas akan kemungkinan dimarahi atau dihakimi
  • Tidak suka dikontrol langsung oleh atasannya.
  • Tidak punya keyakinan pada diri sendiri

Tetapi penundaan kerja bisa juga ada kaitannya dengan struktur dan operasi organisasi yang anda pimpin. panggillah karyawan itu dan ajak bicara. Cara mengatasi masalahnya sangat bergantung pada alasan mengapa karyawan itu menjadi penunda pekerjaan. Kalau dia menunda pekerjaan karena dia tidak mampu menyusun laporan tertulis dan khawatir hasil pekerjaannya itu akan dicela oleh karyawan lain, jelaskan bahwa tidak ada hasil pekerjaan langsung bisa sempurna. Yang penting, laporan itu perlu selesai. Penyempurnaannya bisa dilakukan kemudian.Ada juga kemungkinan, karyawan tersebut tidak menyukai jenis pekerjaan. Tanggapan anda : Adakah jenis pekerjaan lain untuknya? Kalau tidak, apa alternatifnya?

Apapun alasan karyawan itu menunda pekerjaannya, menjadi tugas anda sebagai pimpinan untuk mengusahakan agar kebiasaan menunda pekerjaan itu dihapuskan atau paling tidak dikurang secara berangsur-angsur. Bagaimana caranya agar kedua pihak tidak frustasi? Bagaimanah caranya agar langkah-langkah mengatasi tidak menggangu hubungan baik yang ada selama ini antara anda dan karyawan anda?

Pencegahan.

Untuk mencegah agar keadaan tidak semakin parah, ada hal-hal yang harus dihindari :

  • Jangan mengatakan, ”Pokoknya, kerjakan !” mendengar ungkapan itu si penunda kerja langsung frustasi, cemas, menolak dan kehilangan rasa harga diri.
  • Jangan terus merepet dan mengawasi. Siapapun tidak akan senang jika terus menerus diomeli atau diawasi. Semakin anda memepet, semaikin lama menundanya. Mungkin dia akan memberikan janji-janji, tetapi karena dia sangat terganggu oleh pengawasan dan omelan anda, dia akan memperlamban pekerjaannya sebai ungkapan rasa tidak senangnya.
  • Jangan menggunakan kritikan, cemoohan dan ancaman. Walaupun kritikan atau ancaman berhasil membuat dia bertindak, sukses anda itu tidak bisa lama. Karena dalam hubungan selanjutnya dia akan terus ingat akan apa yang dirasakannya sebagai hinaan.
  • Jangan mengambil alih pekerjaanya. Usaha menyelamatkan penunda kerja hanya memperparah keadaanya. Lain kali dia akan menunda-nunda lagi karena dia mempunyai harapan atau fantasi bahwa anda atau karyawan lain akan menyelamatkannya. Yang perlu adalah, dia harus belajar melakukannya sendiri.
  • Jangan mengatakan, ”saya kan sudah bilang.” kalau apa yang anda khawatirkan akhirnya terjadi-sebagai akibat penundaannya, tentu anda ingin mengatakan bahwa andalah yang benar. Walaupun dia tidak mau mengakui, tetapi dalam hati kecilnya dia tahu, andalah yang benar. Dengan mengatakan, ” saya kan sudah bilang!”

Sikap positif

Tidak ada cara yang dapat menjamin bisa mengatasi masalah karawan penunda kerja. Tetapi ada langkah-langkah yang mungkin membuat kehidupan dan hubngan kerja menjadi lancar.

Jaga perspektif anda.

Anda mungkin merasa bisa mengerti masalah karyawan penunda kerja itu. Sebaiknya anda sadari, kekuasaan anda terhadap karyawan itu terbatas. Anda bisa mencoba mempengaruhi untuk melakukan apa yang anda inginkan, tetapi anda tidak akan mampu membuatnya bertindak.

Bersikaplah fleksibel dalam strategi anda.

Dalam semua interaksi pribadi, sikap fleksibel merupakankeharusan. Seringkali kalau suatu strategi gagal, kita cenderung mengulanginya lagi dan semikin intens.

Jika strategi pertama gagal, coba dengan cara lain, sekalipun anda merasa merasa strategi pertama lebih rasional. Misalnya kalau semula anda mendesak-desak agar dia melakukan tugasnya, coba hentikan dan biarkan dia. Mungkin anda ingin mengomel, tetapi tahanlah. Dan mungkin penunda kerja itupun akan menolak strategi anda yang baru. Mengubah kebiasaan lama memakan waktu. Kemudian perhatikan apa yang terjadi. Kalau masih tidak berhasil juga, coba cara lain lagi dalam berinteraksi.

Buatlah batasan, deadline, dan sebutkan konsekuensinya.

Panggil karyawan tersebut dan kemukakan apa yang harus dikerjakan dan kapan harus selesai. Kemukakan juga apa konsekunsinya jika terjadi penundaan. Katakan secara sfsifik dan kongkrit sehingga kedua pihak tahu apa yang diharapkan.

Sebaik mungkin berikan kesemptan pada karyawan itu ntuk menentukan sasaran, tenggat maupun konsekuensinya. Dengan demikian dia merasa ikut mengendalikan situasi dan mungkin ini dapat membantu kebiasaan menunda pekerjaan yang diperlukan adalah kesepatan.

Jika karyawan itu menolak mendiskusikan dengan anda atau tidak tercapai kesepakatan. Anda secara sepihak dapat menentukan konsekuensiny

Etos kerja : definisi, fungsi dan cara menumbuhkan etos kerja


Menurut Gregory (2003) sejarah membuktikan negara yang dewasa ini menjadi negara maju, dan terus berpacu dengan teknologi/informasi tinggi pada dasarnya dimulai dengan suatu etos kerja yang sangat kuat untuk berhasil. Maka tidak dapat diabaikan etos kerja merupakan bagian yang patut menjadi perhatian dalam keberhasilan suatu perusahaan, perusahaan besar dan terkenal telah membuktikan bahwa etos kerja yang militan menjadi salah satu dampak keberhasilan perusahaannya.

Etos kerja seseorang erat kaitannya dengan kepribadian, perilaku, dan karakternya. Setiap orang memiliki internal being yang merumuskan siapa dia. Selanjutnya internal being menetapkan respon, atau reaksi terhadap tuntutan external. Respon internal being terhadap tuntutan external dunia kerja menetapkan etos kerja seseorang (Siregar, 2000 : 25)

Etos berasal dari bahasa yunani ethos yakni karakter, cara hidup, kebiasaan seseorang, motivasi atau tujuan moral seseorang serta pandangan dunia mereka, yakni gambaran, cara bertindak ataupun gagasan yang paling komprehensif mengenai tatanan. Dengan kata lain etos adalah aspek evaluatif sebagai sikap mendasar terhadap diri dan dunia mereka yang direfleksikan dalam kehidupannya (Khasanah, 2004:8).
Menurut Geertz (1982:3) Etos adalah sikap yang mendasar terhadap diri dan dunia yang dipancarkan hidup. Sikap disini digambarkan sebagai prinsip masing-masing individu yang sudah menjadi keyakinannya dalam mengambil keputusan .

Menurut kamus Webster, etos didefinisikan sebagai keyakinan yang berfungsi sebagai panduan tingkah laku bagi seseorang, sekelompok, atau sebuah institusi (guiding beliefs of a person, group or institution).

Menurut Usman Pelly (1992:12), etos kerja adalah sikap yang muncul atas kehendak dan kesadaran sendiri yang didasari oleh sistem orientasi nilai budaya terhadap kerja. Dapat dilihat dari pernyataan di muka bahwa etos kerja mempunyai dasar dari nilai budaya, yang mana dari nilai budaya itulah yang membentuk etos kerja masing-masing pribadi.
Etos kerja dapat diartikan sebagai konsep tentang kerja atau paradigma kerja yang diyakini oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai baik dan benar yang diwujudnyatakan melalui perilaku kerja mereka secara khas (Sinamo, 2003,2).
Menurut Toto Tasmara, (2002) Etos kerja adalah totalitas kepribadian dirinya serta caranya mengekspresikan, memandang, meyakini dan memberikan makna ada sesuatu, yang mendorong dirinya untuk bertindak dan meraih amal yang optimal sehingga pola hubungan antara manusia dengan dirinya dan antara manusia dengan makhluk lainnya dapat terjalin dengan baik. Etos kerja berhubungan dengan beberapa hal penting seperti:
a. Orientasi ke masa depan, yaitu segala sesuatu direncanakan dengan baik, baik waktu, kondisi untuk ke depan agar lebih baik dari kemarin.
b. Menghargai waktu dengan adanya disiplin waktu merupakan hal yang sangat penting guna efesien dan efektivitas bekerja.
c. Tanggung jawab, yaitu memberikan asumsi bahwa pekerjaan yang dilakukan merupakan sesuatu yang harus dikerjakan dengan ketekunan dan kesungguhan.
d. Hemat dan sederhana, yaitu sesuatu yang berbeda dengan hidup boros, sehingga bagaimana pengeluaran itu bermanfaat untuk kedepan.
e. Persaingan sehat, yaitu dengan memacu diri agar pekerjaan yang dilakukan tidak mudah patah semangat dan menambah kreativitas diri.
Secara umum, etos kerja berfungsi sebagai alat penggerak tetap perbuatan dan kegiatan individu sebagai seorang pengusaha atau manajer. Menurut A. Tabrani Rusyan, (1989) fungsi etos kerja adalah:

(a) pendorang timbulnya perbuatan
(b) penggairah dalam aktivitas
(c) penggerak, seperti; mesin bagi mobil, maka besar kecilnya motivasi yang akan menentukan cepat lambatnya suatu perbuatan.

Cara Menumbuhkan Etos Kerja :

1. Menumbuhkan sikap optimis :

  • Mengembangkan semangat dalam diri
  • Peliharalah sikap optimis yang telah dipunyai
  • Motivasi diri untuk bekerja lebih maju

2. Jadilah diri anda sendiri :

  • Lepaskan impian
  • Raihlah cita-cita yang anda harapkan

3. Keberanian untuk memulai :

  • Jangan buang waktu dengan bermimpi
  • Jangan takut untuk gagal
  • Merubah kegagalan menjadi sukses

4. Kerja dan waktu :

  • Menghargai waktu (tidak akan pernah ada ulangan waktu)
  • Jangan cepat merasa puas

5. Kosentrasikan diri pada pekerjaan :

  • Latihan berkonsentrasi
  • Perlunya beristirahat

6. Bekerja adalah sebuah panggilan Tuhan(Khasanah, 2004)

Aspek Kecerdasan yang Perlu Dibina dalam Diri, untuk Meningkatkan Etos Kerja :

  1. Kesadaran : keadaan mengerti akan pekerjaanya.
  2. Semangat : keinginan untuk bekerja.
  3. Kemauan : apa yang diinginkan atau keinginan, kehendak dalam bekerja.
  4. Komitmen : perjanjian untuk melaksanakan pekerjaan (janji dalam bekerja).
  5. Inisiatif : usaha mula-mula, prakarsa dalam bekerja.
  6. Produktif : banyak menghasilkan sesuatu bagi perusahaan.
  7. Peningkatan : proses, cara atau perbuatan meningkatkan usaha, kegiatan dan sebagainya dalam bekerja.
  8. Wawasan : konsepsi atau cara pandang tentang bekerja.(Siregar, 2000, p.24)

Sumber : http://jurnal-sdm.blogspot.com/

Kinerja


Pada umumnya bila seseorang akan melakukan sesuatu jelas ada tujuan tertentu yang hendak dicapainya. Demikian juga halnya dengan badan usaha, tujuan yang hendak dicapai salah satunya adalah hasil kerja atau disebut kinerja.

Pengertian kinerja menurut Bernadin & Russell adalah :
“Performance is defined as the records of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”.
Yang secara sederhana kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai oleh seorang karyawan selama periode waktu tertentu dan pada bidang pekerjaan yang ditekuninya.

Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh badan usaha. Untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dan baik, seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang ditekuninya.

Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri, dari penilaian itu dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan, pihak badan usaha dapat memperoleh informasi tentang kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh badan usaha untuk memperbaiki kinerja karyawan, untuk lebih memotivasi karyawan agar mau mengembangkan diri, serta sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan.

Pengertian kinerja menurut Johns (1996 : 167) adalah sebagai berikut, “Performance is the extent to which an organizational member contributes to achieving the objectives of the organization”.
Artinya, kinerja adalah suatu tingkat peranan anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Peranan yang dimaksud adalah setiap kegiatan yang menghasilkan suatu akibat, pelaksanaan suatu tindakan, tingkat penyelesaian suatu pekerjaan dan bagaimana karyawan bertindak dalam menjalankan tugas yang diberikan.

Menurut Stephen Robbins ada 3 kriteria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu :
1. Individual task outcomes, if ends count, rather than means, then management should evaluate an employee’s task outcomes. Using task outcomes, a plant manager could be judged on criteria such as quality produced, scrap generated and cost per unit of production.

2. Behaviors, it is difficult to identify spesific outcomes that can be directly attribute to an employee’s action. This is particularly true of personnel in staff position and individuals whose work assignments are intrinsically part of a group effort.

3. Traits, the weakest set of criteria, yet one still widely used by organizations, is individual traits. They are weaker than either task outcomes or behaviors because they are farthest removed from the actual performance of the job itself.

Berdasarkan pendapat tersebut maka kinerja seorang karyawan dapat dilihat dalam beberapa hal, pertama adalah hasil tugas individu, menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu, seperti laporan harian, memenuhi tuntutan waktu, hasil kerja. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik. Kedua adalah perilaku, badan usaha tentunya terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan, yang mempunyai perilaku sendiri-sendiri seperti cekatan atau tanggap, hadir tepat waktu dan rajin. Dimana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Jika komunikasi terhambat, maka karyawan tidak dapat mencapai standar kinerja, yang akibatnya tujuan yang diharapkan tidak dapat tercapai.

Jadi seorang karyawan dituntut untuk memiliki perilaku yang baik dan benar sesuai dengan yang diharapkan. Ketiga adalah ciri atau sifat, yang dimiliki karyawan umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang waktu seperti sopan santun, ramah, penampilan yang rapi dan lain sebagainya. Tetapi dengan adanya perubahan-perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti adanya pelatihan, maka akan mempengaruhi perubahan kinerja pula.

Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh pengusaha. Namun, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis, dimana hal ini akan terjadi dengan menggunakan sistem penilaian manajemen yang baik. Sistem manajemen kinerja (performance management system) terdiri dari proses-proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja para karyawan yang dipekerjakan.
Sistem manajemen kinerja adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja karyawan.
Mengidentifikasikan Dan Mengukur Kinerja Karyawan
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain adalah :
1. Kuantitas output
2. Kualitas output
3. Jangka waktu output
4. Kehadiran di tempat kerja
5. Sikap kooperatif
Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang aling umum. Nmun demikian penilaian ini bersifat umum karena setiap pekerjaan mempunyai kriteria pekerjaanyang spesifik, atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen-elemen paling penting dari suatu pekerjaan.
Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan , dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami, menguntungkan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja mendefiniskan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan.

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaannya ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasinnya dengan karyawan. Penilaian demikian disebut sebagai penialian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.

Kinerja karyawan


Ada apa dengan kinerja karyawan Kalau kita sepakat bahwa fungsi ideal dari pelaksanaan tugas karyawan dalam unit kerja adalah fungsi pelayanan, maka orientasi manajemen harus berfokus pada pelanggan.

Maka konteks seharusnya adalah bahwa arah pelaksanaan tugas karyawan adalah memberikan pelayanan pada pelanggan, baik internal maupun exsternal. Hal-hal di atas tidak mudah. Karena barisan terdepan dalam pemberian pelayanan adalah karyawan dengan berbagai persoalannya. Bukan tidak mungkin pelanggan memperoleh citra yang buruk tentang lembaga/organisasi, gara-gara pekerjaan pelayanan oleh karyawan yang jelek. Dari sinilah mungkin enter-point-nya. Harus fokus pada peningkatan kinerja karyawan. Karena tidak mungkin terjadi “fokus pada pelanggan” tanpa didahului oleh “fokus pada karyawan.” Berbicara kinerja individual karyawan, ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi.

Menurut Gibson, kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh faktor motivasi, kemampuan dan lingkungan kerja. Awalnya, adalah Motivasi Kerja Faktor motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Sedangkan faktor kemamampuan individual dan lingkungan kerja memiliki hubungan yang tidak langsung dengan kinerja. Kedua faktor tersebut keberadaannya akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Karena kedudukan dan hubunganya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja.

Diyah Dumasari Siregar ST, MM, dalam tulisannya menyatakan, bahwa karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah. Adalah menjadi tugas manajemen agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja.

Berdasarkan pengalaman dan dari beberapa buku, biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan. Pemahaman tentang jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan oleh perusahaan menjadi hal mendasar untuk meningkatkan motivasi.

Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat. Apa sebenarnya yg dibutuhkan karyawan? Menurut Maslow, jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terrendah hingga yang tertinggi adalah : Physiological Needs (Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok) Safety Needs (kebutuhan akan rasa aman). Social/Affiliation Needs (kebutuhan untuk bersosialisasi) Esteem Needs (kebutuhan harga diri). Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri). Apa yang bisa kita ambil manfaatnya?

Menurut Diyah lagi, dari tingkat kebutuhan manusia menurut Maslow tersebut, kompensasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan level yang lebih tinggi, dibandingkan kebutuhan fisik/dasar. Level tertinggi yaitu Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh perusahaan.

Hal ini sejalan dengan hasil penelitian, bahwa karyawan ingin mendapat kesempatan berkembang dan menunjukkan kemampuannya.

MEMBANGUN KINERJA MELALUI MOTIVASI KERJA KARYAWAN


Ada apa dengan kinerja karyawan

Kalau kita sepakat bahwa fungsi ideal dari pelaksanaan tugas karyawan dalam unit kerja adalah fungsi pelayanan, maka orientasi manajemen harus berfokus pada pelanggan. Maka konteks seharusnya adalah bahwa arah pelaksanaan tugas karyawan adalah memberikan pelayanan pada pelanggan, baik internal maupun exsternal.

Hal-hal di atas tidak mudah. Karena barisan terdepan dalam pemberian pelayanan adalah karyawan dengan berbagai persoalannya. Bukan tidak mungkin pelanggan memperoleh citra yang buruk tentang lembaga/organisasi, gara-gara pekerjaan pelayanan oleh karyawan yang jelek. Dari sinilah mungkin enter-point-nya. Harus fokus pada peningkatan kinerja karyawan. Karena tidak mungkin terjadi “fokus pada pelanggan” tanpa didahului oleh “fokus pada karyawan.”
Berbicara kinerja individual karyawan, ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi. Menurut Gibson, kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh faktor motivasi, kemampuan dan lingkungan kerja.

Awalnya, adalah Motivasi Kerja

Faktor motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Sedangkan faktor kemamampuan individual dan lingkungan kerja memiliki hubungan yang tidak langsung dengan kinerja. Kedua faktor tersebut keberadaannya akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Karena kedudukan dan hubunganya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja. Diyah Dumasari Siregar ST, MM, dalam tulisannya menyatakan, bahwa karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.

Adalah menjadi tugas manajemen agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Berdasarkan pengalaman dan dari beberapa buku, biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan. Pemahaman tentang jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan oleh perusahaan menjadi hal mendasar untuk meningkatkan motivasi. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat.

Apa sebenarnya yg dibutuhkan karyawan? Menurut Maslow, jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terrendah hingga yang tertinggi adalah :
Physiological Needs (Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok)
Safety Needs (kebutuhan akan rasa aman).
Social/Affiliation Needs (kebutuhan untuk bersosialisasi)
Esteem Needs (kebutuhan harga diri).
Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri).

Apa yang bisa kita ambil manfaatnya?

Menurut Diyah lagi, dari tingkat kebutuhan manusia menurut Maslow tersebut, kompensasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan level yang lebih tinggi, dibandingkan kebutuhan fisik/dasar. Level tertinggi yaitu Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh perusahaan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian, bahwa karyawan ingin mendapat kesempatan berkembang dan menunjukkan kemampuannya.

SUMBER : http://cokroaminoto.wordpress.com

%d blogger menyukai ini: