Posts tagged ‘kewirausahaan’

POTRET SME & ENTREPRENEURSHIP DI INDONESIA


“… Saat ini jumlah penganggur sudah mencapai 45,2 juta. Dari jumlah tersebut,
sekitar 2.650.000 orang penganggur terdidik lulusan perguruan tinggi. …
http://www.mail-archive.com/ msg00090.html

“… Dari jumlah penganggur terbuka, 65,71% boleh dikatakan penganggur terdidik yang berpendidikan … http://www.jurnalindonesia.com/Current/04TinjauKhusus1.htm

Data Sakernas empat tahun terakhir (BPS 1997-2000) menunjukkan bahwa jumlah penganggur lulusan setiap jenjang pendidikan meningkat dari 4 juta orang pada tahun 1997 menjadi 6 juta pada tahun 2000. Jumlah penganggur lulusan sekolah menengah terus meningkat dari 2,1 juta orang pada tahun 1997 menjadi 2,5 juta orang pada tahun 2000. Peningkatan jumlah penganggur ini juga terjadi pada perguruan tinggi, tidak kurang dari 250 ribu penganggur lulusan sarjana setiap tahunnya, 120 ribu lulusan Diploma III, dan 60 ribu lulusan diploma I dan II.” www.pdk.go.id/serba_serbi/Renstra/bab-II.htm

Ah,saya telah menakut-nakuti Anda dengan angka-angka diatas ? Tidak, tidak, bukan begitu maksud saya. Saya hanya ingin Anda melihat fakta. Begitulah wajah dunia pendidikan kita. Setiap tahun hanya menghasilkan para penganggur terdidik ?

Saya hanya ingin Anda duduk sesaat dan merenung kemudian memikirkan “Masa depan seperti apa yang Anda inginkan ?” Apakah setelah lulus Anda menggadaikan ijasah Anda kemana-mana dan menjadi orang gajian serta menetap disana selamanya hingga datang masa pensiun ? Kemudian mengeluh terus sepanjang hidup Anda karena apa yang Anda bawa pulang untuk istri dan anak Anda tidak pernah mencukupi kebutuhan hidup Anda, bahkan yang paling dasar sekalipun. Ataukah Anda segera bangkit meninggalkan gelar Anda dan mengikuti orang-orang yang telah sukses “tanpa gelar”. Membangun mimpi dan dunia masa depan Anda dimana Anda ingin berada ? Membangun usaha Anda sendiri, merintis, menumbuhkan, membesarkan dan mewariskannya kepada anak cucu Anda. Ya semua itu tergantung Anda !

….Saat ini jumlah UKM di Indonesia mencapai 99,99 persen dari dari total tenaga kerja produktif, serta memberi kontribusi terhadap GDP sebesar 59 %.”

http://www.sme center.com/ccom/news/news-01-250700-01.htm

……..dari total tenaga kerja produktif, serta memberi kontribusi terhadap GDP sebesar 59,36 persen. UKM Indonesia dinilai juga memberikan kontribusi yang besar…..

http://www.kompas.com/business/news/0007/25/24.htm

Ya lihatlah ! Bagaimana pengusaha kecil, penjual nasi padang, pedagang baso dipinggir jalan, pedagang kaki lima, pengusaha tempe, penjual ayam potongan mereka nyata-nyata memberikan sesuatu yang berarti bagi negeri ini.

Dipuncak krisis pada 1998 – 2000, kontributor SME terhadap Produk Domestic Bruto (PDB) mencapai 60 % lebih. Data dikementrian Koperasi dan UKM menyebut konntribusi SME terhadap PDB pada 2003 masih dikisaran 56,44% dan diprediksi akan naik pada 2004 menjadi 57,11%. Sementara itu kontribusinya terhadap nilai eksporpun diperkirakan naik dari 21 % menjadi 25%. Dengan kata lain, SME masih diandalkan sebagai motor penggerak perekonomian.

Sayangnya harapan ini tampaknya bertolak belakang dengan perhatian pemerintah. Pasalnya dari tahun ke tahun anggaran belanja pemerintah yang dialokasikan ke sektor SME hanya 6 – 7 % – selebihnya justru mengerojok ke perusahaan-perusahaan besar. Padahal raksasa-raksasa bisnis, para konglomerat banyak yang melarikan uang rakyat kekantong mereka bahkan sebagian dilarikan keluar negeri.

Kematian Hendra kian menyulitkan upaya pemerintah mengusut Rp 2,6 triliun
kerugian negara akibat penyalahgunaan BLBI tersebut
http://www.polarhome.com/pipermail/nusantara/2003-February/000834.html

investigasi BPK menunjukkan bahwa potensi kerugian negara mencapai Rp 138 triliun akibat dana BLBI
http://www.geocities.com/faaktor/News-Doc/20000828-Rbs.html

dan selama periode 1996-1997 pelarian modal telah diperkirakan
US$ 80 miliar devisa telah dilarikan ke luar negeri
http://www.geocities.com/ypenebar/globalization/Swasono-Sritua.html

Jumlah utang swasta Indonesia per September
tahun 2000 tercatat 68,2 miliar dollar AS.
http://www.kompas.com/kompas-cetak/0308/06/finansial/474903.htm

UKM Pada Masa Krisis – Akhir 1997 Sampai Saat Ini

Krisis yang terjadi di Indonesia sejak tengah tahun 1997 sampai saat ini belum menunjukkan tanda-tanda akan berakhir. Krisis ini juga telah mengakibatkan posisi pelaku sektor ekonomi berubah. Usaha besar satu persatu pailit karena bahan baku impor yang meningkat secara drastis, biaya cicilan utang meningkat sebagai akibat dari nilai tukar rupiah terhadap dolar yang menurun dan berfluktuasi. Sektor perbankan juga ikut terpuruk memperparah sektor industri dari sisi permodalan. Banyak perusahaan yang tidak mampu lagi meneruskan usaha karena tingkat bunga yang tinggi. Berbeda dengan UKM yang sebagian tetap bertahan, bahkan cenderung bertambah.

Data terakhir dari Menteri Negara Koperasi dan Pengusaha Kecil dan Menengah (Menekop & PKM) menunjukkan bahwa pada tahun 2000, ada sekitar 38,99 juta Usaha Kecil dengan rata-rata penjualan pertahun kurang dari Rp.1 Miliar, atau sekitar 99,85 % dari jumlah perusahaan di Indonesia. Pada tahun yang sama, ada 55.061 perusahaan dari katagori Usaha Menengah, dengan rata-rata penghasilan per tahun lebih dari Rp.1 Miliar tetapi kurang dari Rp.50 Miliar, atau sekitar 0,14 % dari jumlah unit usaha.

Pertambahan penduduk yang besar setiap tahun menjadi permasalah tersendiri bagi penyediaan lapangan pekerjaan. Usaha besar tidak sanggup menyerap semua pencari pekerjaan. Ketidaksanggupan usaha besar dalam menciptakan kesempatan kerja yang besar disebabkan karena memang pada umumnya kelompok usaha tersebut relatif padat modal, sedangkan UKM realtif padat karya. Disamping itu Usaha Besar umumnya membutuhkan pekerja dengan pendidikan formal yang tinggi dan pengalaman kerja yang cukup, sedangkan UKM sebagian pekerjanya berpendidikan rendah.

Data dari Menegkop & UKM menunjukkan bahwa pada tahun 2000, lebih dari 66 juta orang bekerja di Usaha Kecil, atau sekitar 99,44 % dari jumlah kesempatan kerja di Indonesia. Sedangkan dalam bentuk kontribusi terhadap PDB, UKM menyumbang 40 % tahun 2000 dibandingkan 38 % tahun 1997.

Dipuncak krisis pada 1998 – 2000, kontributor SME terhadap Produk Domestic Bruto (PDB) mencapai 60 % lebih. Data dikementrian Koperasi dan UKM menyebut konntribusi SME terhdap PDB pada 2003 masih di kisaran 56,44% dan diprediksi akan naik pada 2004 menjadi 57,11%. Sementara itu konntribusinya terhadap nilai eksporpun diperkirakan naik dari 21 % menjadi 25%. Dengan kata lain, SME masih diandalkan sebagai motor penggerak perekonomian.

Sayangnya harapan ini tampaknya bertolak belakang dengan perhatian pemerintah. Pasalnya dari tahun ke tahun anggaran belanja pemerintah yang dialokasikan ke sektor SME hanya 6 – 7 % – selebihnya justru mengerojok ke perusahaan-perusahaan besar. Padahal raksasa-raksasa bisnis, para konnglomerat banyak yang melarikan uang rakyat kekantong mereka bahkan sebagian dilarikan keluar negeri.

Peluang Ada di Mana-mana

Ketika krisis menimpa Asia ditahun 1997, kebanyakan orang memperkirakan kawasan tersebut akan runtuh. Apa yang telah terjadi terhadap ekonomi dengan pertumbuhan tercepat didunia yang tiba-tiba saja menjadi tempat yang paling menggerikan bagi investasi. Banyak komentar langsung menyalahkan krisis tersebut. Para ekonom menyalahkan kebijakan ekonomi. Analis keuangan dan perbankan menuding kelemahan sistem keuangan dan banyak lagi analis lainnya yang berkomentar.

Huruf cina untuk Krisis (lihat dibawah) dibaca wei-ji, dan memiliki dua arti “bahaya – danger” dan “peluang – opportunity.”

Puncak krisis yang menimpa Indonesia menyebabkan kepanikan dan kerusuhan dimana-mana. Harga-harga naik selangit, dollar menggila, penjarahan dimana-mana, kelangkaan pangan, rush besar-besaran terhadap perbankan. Dan situasi tersebut berjalan cukup lama.

Tetapi, tidak! Ternyata masih ada seberkas sinar harapan di antara puing-puing kehancuran. Beberapa pengusaha kecil tam­pak masih tegar. Bahkan beberapa di antaranya justru mendapat berkah karena adanya krisis moneter, yang menjungkirkan nilai rupiah sampai babak belur di dasar jurang. Mereka ini kebanyak­an merupakan pengusaha kecil yang menjalankan usahanya secara konvensional, penuh kehati-hatian, disiplin, tidak meng­obral utang atau menjebol bank, sehingga krisis moneter tidak menyebabkan mereka hancur seketika. Mereka masih bisa berta­han, sehingga walaupun tidak bebas dan tekanan, mereka masih mempunyai kesempatan untuk melakukan penyesuaian dan per­baikan-perbaikan seperlunya. Mereka juga tidak bergantung pada bahan baku impor. Dengan begitu, mereka tidak akan terlalu kena dampak melambungnya biaya produksi.

Rezeki sebagian dari mereka malah bertambah, karena bisnis­nya berorientasi ekspor. Dengan “dukungan” krisis moneter, harga produk mereka menjadi sangat bersaing, dan pembayaran yang diterima dalam bentuk dolar menyebabkan keuntungan menjadi berlipat ganda.

Pertanyaan terakhir adalah: “Apa kesimpulannya? Bagaimana menentukan tindakan selanjutnya dalam suasana knisis ini?”

Dengan kenyataan-kenyataan seperti yang diutarakan di atas, tidak ada kesimpulan yang lebih tepat bahwa menjadi pengusaha kecil yang baik merupakan jawaban yang paling “pas” untuk mengatasi krisis. Lebih-lebih jika bidang usahanya berorientasi ekspor dengan bahan baku lokal, maka itu akan menjadi solusi ideal agar bangsa Indonesia dapat menjadi bangsa yang kuat secara ekonomis, tidak rapuh dalam menghadapi gejolak mo­neter. Tentunya jika didukung oleh sistem kebijakan serta pembi­naan yang sungguh-sungguh dan pemerintah. Pemerintah yang notabene bersih dari unsur-unsur KKN.

Berikut ini penulis sampaikan sebuah kutipan tentang salah satu contoh keberhasilan pengusaha kecil Indonesia dalam meng­hadapi badai krisis moneter.

Selama krisis moneter Asia, ditemukan bahwa Taiwan khususnya tidak terkena. Alasannya : ekonominya ditopang oleh sejumlah besar usaha kecil dan menengah serta pabrik di pedesaan. Hal yang sama juga terjadi di AS. Jumlah pekerjaan yang diciptakan oleh perusaahaan kecil dan menengah jauh melebihi yang diciptakan oleh perusahaan dalam Fortune 500.

Yang disebut “model jepang” di mana ekonomi Negara tergantung hanya pada beberapa perusahaan besar (keiretsu) terbukti kurang bertahan. Negara yang mengikuti model ini seperti Korea (chaebol), Indonesia, Thailand, Malaysia, dan Singapura semuannya terpukul sangat keras selama krisis. Dalam istilah orang awam, sangat berisiko menaruh semua telur dalam satu keranjang. Dalam waktu yang berubah, orang harus menaruh telurnya di lebih dari satu keranjang – untuk menyebarkan risikonya. Itulah prinsip yang digunakan oleh kebanyakan perusahaan asuransi. Bila kita amati, selama badai besar, banyak pohon raksasa tercabut dari akarnya dan tumbang atau rusak. Akan tetapi, rumput kecil hanya membungkuk terkena angin. Sekarang ada kecenderungan di antara perusahaan besar untuk memecahkan diri menjadi organisasi yang terdiri dari banyak organisasi kecil tersendiri.

Bagi entrepreneur situasi macam apapun selalu terdapat peluang. Penderitaan disatu pihak kadang kala justru menjadi peluang bagi pihak lain. Masih ingat ketika terjadi perkosaan terhadap etnis cina ? Pada saat itu mendadak banyak orang menjual celana “anti perkosaan.” Para spekulan dollar untung besar. Bahkan ada sebagian pengusaha perikanan di daerah berdoa agar krisis jangan pernah berlalu karena menangguk untung besar karena pembelinya sebagian besar pihak luar negeri.

Sekarang saya ingin mengajak Anda untuk melihat kebelakang sejarah kultural bangsa kita dalam dunia entrepreneur.

Budaya Jawa dan Penjajahan

Pada zaman pra-kolonial, struktur kerajaan yang ada terbagi menjadi dua, agraris, seperti Kerajaan Mataram; dan kedua, bersifat maritim, yang diwakili Kesultanan Aceh. Struktur semacam ini menampakkan bahwa jalur perdagangan antara kerajaan agraris dan maritim berjalan dengan lancar, di mana kerajaan agraris bertindak sebagai pemasok barang kebutuhan pokok. seperti beras yang tidak dihasilkan oleh kerajaan maritim, sementara kerajaan maritim berorientasi pada ekspor-impor rempah-rempah.

Adapun perdagangan yang ramai ini bukan berarti tingkat kemakmuran rakyat kerajaan itu tinggi. Penelitian beberapa sejarawan membuktikan bahwa. tingkat hidup petani Jawa saat itu bersifat subsistem. Lalu siapa yang diuntungkan dengan kesibukan perdagangan – yang notabene menghasilkan keuntungan uang tunai ?

Menurut Onghokham, golongan pedagang zaman itu berasal dari kalangan aristokrat, rajalah yang memegang monopoli perdagangan. Dalam konteks kebudayaan Jawa-agraris yang kratonsentris, hal ini tidaklah mengherankan, sebab raja bukan saja menjadi pemegang monopoli dagang, tapi juga sebagai pemilik tanah.Dengan sendirinya, kondisi ini menyebabkan tidak menimbulkan mobilitas modal dan kepercayaan dagang. Karena sewaktu-waktu, raja dapat mengambil tanah garapan seseorang (asalkan berada dalam lingkungan kerajaannya). Selain itu, perlu dicatat bahwa agaknya kebiasaan dagang pun bukan murni budaya Jawa. Perdagangan adalah kompetisi yang tidak sesuai dengan konteks budaya Jawa, karena “menyalahi”nilai kerukunan – patut dicatat bahwa nilai kerukunan bukan diartikan sebagai tidak adanya beda pendapat, tapi menurut mereka, beda pendapat lebih baik disimpan dan tidak dikemukakan. Ini untuk menjaga ketenteraman, biarpun di dalam hatinya ada perbedaan pendapat. Perdagangan lebih merupakan hasil interaksi raja-raja dengan pendatang.

Jadi jelas bahwa lingkungan sosial budaya nusantara pada masa pra-kolonial tidak mendukung kemunculan inovator, suatu kelas baru dalam masyarakat; yakni kelas menengah yang berdana kuat untuk membantu penyediaan kredit yang bukan berasal dari kalangan elite politik. Dalam periode berikutnya, kerajaan-kerajaan ini mulai berkenalan dengan orang-orang Eropa. Portugis yang datang dengan motif penyebaran agama Katolik disertai dengan keinginan merusak jalur perdagangan Islam yang telah terbentuk di Asia hanya bertahan beberapa puluh tahun di nusantara yang kemudian mundur ke Timor sampai 1976. Meskipun demikian, pedudukan Malaka oleh Portugis membawa dampak besar bagi perdagangan. Praktek monopoli yang diberlakukannya mengakibatkan kemunduran perdagangan internasional. Monopoli ini dilakukan untuk menutup tingginya risiko yang harus ditanggung pihak Portugis.

Setelah Portugis dipaksa mundur ke Timor, datanglah Belanda. Tidak berbeda dengan Portugis, Belanda juga menerapkan sistem monopoli. Dengan demikian, perdagangan nusantara menjadi bersifat internal dan stimulasi dan perdagangan internasional tidak lagi dinikmati. Ini merupakan pukulan bagi perekonomian nusantara, khususnya raja-raja Jawa. Namun satu hal perlu dicatat bahwa praktek monopoli Belanda maupun Portugis sebelumnya secara tidak langsung ‘direstui’ elite politik. Bagi Belanda, Indonesia tidak lebih dan sekedar penghasil bahan mentah.

Arief Budiman mengatakan bahwa kapitalisme Belanda bukan seperti Inggris yang berorientasi pada industri, sebaliknya Belanda bersifat merkantilis. Yang diinginkan Belanda adalah komoditi primer dan negara jajahannya untuk kemudian diperdagangkan di pasar dunia. Dari segi sosial, di sini terlihat hilangnya fungsi yang dijalankan Syahbandar dan pedagang yang dulu sangat berperan dalam perdagangan internasional. Kedudukan pedagang perantara ini diberikan pada golongan Timur Asing. Ini terjadi setelah tahun 1799 ketika VOC bangkrut dan semua hutang serta kekayaannya diambil alih oleh pemerintah Belanda. Sementara VOC hanya bertindak sebagai vassal, maka pemerintah Hindia Belanda mengubah struktur masyarakat Indonesia menjadi tiga yakni golongan atas yang ditempati pemerintah kolonial, golongan menengah diberikan kepada kelornpok Timur Asing, sedang golongan bawah diduduki penduduk pribumi. Kebijakan diskriminatif ini sengaja dilakukan untuk mencegah munculnya kelas menengah murni yang tidak berasal dari elite politik. Dengan alasan menghindari nepotisme dan favoritisrne, Belanda lalu melarang elite politik untuk ikut dalam kegiatan dagang. Dengan demikian, elite tidak pernah memiliki kekuatan ekonomi dari politik secara bersamaan. Belanda kuatir mereka akan hadir sebagai ‘borgouise’ yang mendorong perubahan baik politik maupun ekonorni Indonesia.

Ketakutan Belanda pada borgouise class di Hindia Belanda terlihat juga pada peristiwa pembunuhan serta pembatasan lingkungan orang-orang Cina baik di Batavia maupun di tempat lain – orang Cina harus mempunyai pas jalan untuk pergi ke tempat yang bukan pecinan. Kondisi yang diciptakan Belanda ini untuk mematikan berdirinya suatu kelas menengah yang kuat. Keadaan ini semakin memperburuk situasi yang dapat memunculkan entrepreneur. Setelah selama kurang lebih dua abad rnenjalankan praktek monopoli, akhirnya pemerintah Belanda membuka Indonesia untuk berbagai pengaruh perdagangan internasional. Hal ini bersamaan dengan pertumbuhan industri di Belanda. Namun sedikit sekali – bahkan tidak ada – pengaruh perdagangan ini dirasakan oleh rakyat nusantara. Kenyataannya orientasi kebijakan membuka Hindia Belanda pada PMA hanya demi kepentingan industri Belanda sendiri. Hindia Belanda hanya dijadikan sebagai produsen bahan mentah sekaligus pasaran hasil industri Belanda – yang kualitasnya kurang baik dibandingkan hasil industri Inggris ataupun Jerman. Ketika depresi melanda seluruh dunia, kondisi perekonomian Hindia Belanda bertambah buruk terutama karena Belanda mengenakan tarif untuk membendung politik dumping Jepang dan penggunaan gold standard monetary system yang sudah dilepas Inggris maupun Amerika Serikat. Dengan depresi ini, jatuhnya harga komoditi primer bertambah buruk karena apresiasi mata uang Belanda.

Usaha Menumbuhkan Entrepreneur Pribumi

Dari sejarah di atas tampak bahwa di samping faktor budaya Jawa-agraris yang sangat besar pengaruhnya hingga kini, pemerintahan kolonial juga menyebabkan iklim usaha di Indonesia tidak mampu menghadirkan kelas menengah yang terpisah dari elite politik dan secara finansial mampu menopang eksistensi entrepreneur dalam perekonomian Indonesia. Walaupun demikian, kenyataan itu tidak boleh dijadikan alat justifikasi rendahnya tingkat pertumbuhan ekonomi kita. Setelah 59 tahun merdeka, rasanya tidak adil kalau kita tetap menyalahkan Belanda.

Setelah tahun 1950, mulailah rencana pembangunan Indonesia dicanangkan, sekaligus kebijakan-kebijakan politik yang diperlukan untuk mendukung rencana tersebut. Dari sisi sosial, sebenarnya struktur masyarakat Indonesia tidak berubah. Pergantian peran orang-orang pribumi yang mengggantikan orang Belanda menduduki golongan atas, sementara sektor ekonomi tetap dikuasai golongan Cina.

Waktu itu, kebutuhan dana yang besar seakan menyadarkan elite politik kita bahwa mereka memang terlalu mendominasi birokrasi tanpa kekuatan ekonomi. Pengusaha pribumi yang kuat sulit ditemukan. Karena itu, disusunlah kebijakan yang bertujuan membangun kelas pengusaha pribumi yang lebih dikenal sebagai Program Benteng.

Program ini merupakan bagian integral Rencana Urgensi Perekonomian 1950-1957 untuk mendorong kelas pedagang pribumi agar mampu bersaing dengan importir asing. Pemerintah memberikan lisensi impor hanya kepada pengusaha pribumi selain membatasi impor barang tertentu. Dengan lisensi impor ini, pengusaha pribumi dapat mengimpor barang dengan kurs resmi, sehingga dengan selisih kurs dipasar gelap saat itu, pengusaha pribumi bisa memperoleh profit yang besar. Dalam pelaksanaannya terlihat bahwa orang pribumi yang menerima perlakuan istimewa ternyata bukan berasal dan kalangan yang memiliki potensi kewiraswastawan melainkan dari mereka yang mempunyai hubungan dengan elite poitik. Lebih parah lagi, mereka tidak mendirikan perusahaan impor yang sesungguhnya, melainkan membeli lisensi impor dan menjualnya kepada orang-orang Cina yang memiiki sumber dana dan jaringan bisnis yang intensif. Kolaborasi ini yang disebut perusahaan-perusahan Ali Baba, dengan Ali (pengusaha pribumi) bertugas memperoleh lisensi sedangkan Baba (Cina) menyediakan modal dan keahlian usahanya. Walaupun demikian, Program Benteng tidak gagal sama sekali. sebab beberapa pengusaha pnibumi yang masih tetap kuat hingga kini merupakan hasil dan program tersebut seperti Soedarpo Sastrosatomo dan Hasjim Ning.

Secara konseptual sebenarnya program Benteng ini tidak berbeda dengan apa yang dilakukan pemerintah kolonial Belanda. Perlakuan istimewa yang diberikan pada golongan Cina oleh pemerintah kolonial Belanda (dengan memberikan kedudukan pedagang perantara) dimaksudkan untuk mencegah munculnya kelas burjuasi pribumi dan mencegah persaingan antara perusahaan-perusahaan Belanda sendiri. Dengan sendirinya, program Benteng tidak akan berhasil membangun basis yang kuat bagi munculnya kelas pengusaha pribumi yang tangguh. Pada saat program ini diluncurkan, sebenarnya beberapa kalangan sudah tidak menyetujuinya. Antara lain, Mr. Sjafruddin Prawinanegara yang waktu itu menjabat Gubernur Bank Indonesia. Sjafruddin Prawiranegana menilai bahwa kebijakan diskriminatif terhadap modal asing dan modal nonpribumi tidak relevan mengingat pada saat itu, kondisi yang dihadapi adalah kelangkaan modal domestik. Bila saat itu Indonesia kelebihan modal, pengusiran modal asing dan memandulkan modal nonpribumi memang masuk akal. Analisis Sjafruddin berakhir pada kesimpulan bahwa kebijakan pembinaan diskriminatif pengusaha nasional hanya akan menghasilkan pengusaha yang tidak mandiri di samping menyebabkan korupsi di kalangan birokrasi.

Bersamaan dengan periode berkembangnya ide nasionalisme ekonomi, pemerintahan Soekarno kemudian menasionalisasi perusahaan-perusahaan asing sebagai bagian dari kampanye pembebasan Irian Barat pada tahun 1957. Dari sinilah, pihak militer memperoleh basis ekonomi yang kuat dan periode pertentangan militer dengan partai politik, akhirnya diselesaikan Soekarno melalui Dekrit 5 Juli 1959, dimulai. Hal ini dapat dikatakan sebagai kemenangan militer atas partai-partai politik ( kecuali PKI yang justru makin kuat ).

Setelah Orde Baru berkuasa, ada kecenderungan munculnya kesadaran elite politik untuk tidak terjebak pada pengambilan kebijakan yang bersifat diskriminatif. Meskipun demikian, aliansi militer dan kelompok burjuasi menjadi semakin kuat (basis ekonomi diperoleh militer melalui nasionalisasi). Hal ini terlihat dengan munculnya pengusaha-pengusaha yang umumnya mempunyai hubungan dekat dengan jenderal-jenderal dan tidak hanya berasal dari golongan pribumi tapi banyak yang berasal dari golongan Cina.

Apa kiranya yang perlu dilakukan untuk mendorong kemunculan tokoh entrepreneur Indonesia untuk merangsang pertumbuhan ekonomi kita? Belajar dari pengalaman, kebijakan bersifat diskriminatif terutama dengan memisahkan asing-nonpribumi dan modal pribumi tidak akan berhasil. Kesalahan para pengambil keputusan program Benteng masih bisa dimaklumi karena pada awal kemerdekaan, ide-ide “Indonesianisasi” masih merajalela tetapi sekarang prioritas utama kita adalah pertumbuhan ekonomi yang semakin adil.

Tampaknya keterbukaan semua pihak yang berkepentingan dengan pengambilan keputusan politik dan ekonomi sudah tak dapat ditawar-tawar lagi. Keterbukaan terhadap modal asing terutama perlu mengingat bahwa selama ini, pengusaha Indonesia terutama golongan Cina sangat bergantung pada modal luar negeri. Logika yang disampaikan Mr. Sjafruddin Prawiranegara masih sangat relevan. Kondisi kelangkaan modal domestik mestinya tidak diselesaikan dengan mengusir modal asing dan nonpribumi. Sebagai analog dari masalah ini, kita bisa melihat pada sejarah bangkitnya kapitalisme di Eropa. Dalam abad 16-17, para pengusaha Yahudi seperti golongan Cina di Indonesia yang minoritas mendominasi perekonomian Eropa. Bangkitnya kapitalisme secara dinamis di belahan Utara Eropa terutama dikaitkan dengan penerimaan kaum borjuasi nasional terhadap pengintegrasian modal Yahudi menjadi bagian dari modal nasional. Sementara di Eropa Selatan (Spanyol dan Portugis) yang mendiskriminasi bisnis Yahudi menunjukkan kondisi perekonomian yang lebih terbelakang.

Keterbukaan yang lebih penting menyangkut proses tender proyek-proyek yang berlangsung. Sampai sekarang, proses seperti ini masih berjalan secara gelap dalam arti tender tertutup untuk pihak-pihak tertentu. Selain itu, pemerintah sudah seharusnya memperhatikan lebih baik aspek human investment kita. Sampai sekarang, penyediaan tenaga ahli masih sangat kurang yang menyebabkan kondisi keterbelakangan teknologi maupun pengetahuan manajemen pengusaha Indonesia. Dalam kondisi ini, pengambilan inisiatif oleh pemerintah dalam perekonomian dipandang sangat perlu untuk mendorong iklim usaha yang lebih baik sekaligus semakin memeratakan distribusi pendapatan yang timpang selama bertahun-tahun. Perlu dicatat bahwa selama ini, efisiensi perusahaan-perusahaan pemerintah masih belum terbenahi juga. Lemahnya aparatur negara menyebabkan banyaknya masalah korupsi, penyalahgunaan wewenang dan rendahnya efisiensi perekonomian.

Iklan

Tindakan yang Tepat dan Kepemimpinan Kewirausahaan.


Semakin sedikit kita melakukan sesuatu, semakin kita tidak menyukai untuk berupaya melakukannya, bahkan apabila apa yang kita harus lakukan tersebut itu hal yang menyenangkan. Saya tahu bahwa sekalipun saya menikmati menulis, setiap saat saya mengambil istirahat panjang, lebih sulit untuk memulainya kembali. Lebih mudah untuk tetap sibuk dalam kebingungan yang bagaimanapun juga telah didedikasikan untuk menulis. Namun demikian, ketika terlibat secara penuh dalam suatu pro­yek yang membutuhkan perhatian teratur, saya tidak suka mengalami gangguan apa pun walau itu menyenangkan atau penting. Prinsip bekerja dengan baik ketika dipraktikkan secara teratur dan sungguh-sungguh me­ngalahkan kebiasaan buruk dan menggantinya dengan yang baik. Mem— praktikkan prinsip saya yang berguna tentang menulis sebagai suatu tujuan yang sesungguhnya, sebagai contoh, mengalahkan kebiasaan buruk berupa penundaan dengan kebiasaan baik yaitu menindaklanjuti peker­jaan hingga selesai.

Tujuan jangka panjang saya adalah untuk memiliki sebuah Harley­Davidson. Setelah mengalami suatu kecelakaan motor yang sangat serius sekitar tiga puluh tahun yang lalu, Anda dapat membayangkan bahwa tujuan ini tidak ada dalam daftar prioritas saya. Daripada melupakan semuanya, saya mengubahnya dengan berkehendak untuk memilikinya hanya apabila saya tinggal di suatu tempat yang hangat dan kering seper­ti di Cote d’Azur. Rasionalisasi semacam ini mungkin menghindarkan saya dan perasaan buruk karena tidak mencapai tujuan. Beberapa tahun kemudian, ketika saya mempertimbangkan untuk pindah ke Lembah Silikon Eropa Saya merefleksikan kembali tujuan lama saya. Rasionalisasinya kemudian, apakah saya harus mengalami menopause laki-laki! Mengendarai sebuah sepeda motor 1350cc adalah sesuatu yang gila dan pasti ada cara lain untuk mengekspresikan kemu­daan saya. Tidak tahukah saya bahwa pada ‘kelompok umur’ saya, adalah suatu hal yang sangat benisiko untuk melakukan hal tersebut? Untungnya, keluarga saya membenikan dukungan karena mereka tahu saya tidak akan berbuat bodoh untuk sekadar naik motor dan pergi. Prinsip tanggung jawab berarti bahwa pertama-tama kita harus bertanggung jawab terhadap din kita sendini. Jika saya telah memilih untuk memenuhi suatu tujuan, saya haruslah mempelajari pninsip-pninsipnya dan benlatih, berlatih, bet­latih.

Ketika Anda tahu apa yang Anda inginkan, Anda akan senantiasa ter­tank untuk memenuhinya. Sebelum pindah, saya menemukan di Internet bahwa terdapat sebuah Akademi khusus Harley Davidson tidak jauh dan tempat saya tinggal. Saya menghubungi mereka dan menjelaskan bahwa sudah lama sekali saya tidak pernah mengendarai motor. Layanan dan perhatian yang dibenikan sungguh sangat baik, dan pelatih saya, seorang mantan polisi pelatih sepeda motor dengan pengalaman selama 20 tahun, mengajar saya dengan penuh keyakinan. Latihan intensif perorangan ini dimulai dengan mempelajani semua prinsip. Kemudian, setelah mema­hami apa saja yang terlibat, praktik prinsip-prinsip tersebut menyusul. Dimulai dengan sepeda motor kecil di area latihan saya telah mampu untuk menguasai pninsip-pninsip, dan meningkat ke peningkat Heritage Classic Springer, model 1350cc yang sebenarnya yang selama beberapa minggu telah menjadi screensaver saya untuk membantu visualisasi dan tujuan saya. Pada akhir kursus instruktur saya mengingatkan untuk tidak pernah berhenti berlatih. Pada hari saya mengambil Harley saya, model yang sama dengan yang saya gunakan pada saat berlatih, saya sangat gugup. Semakin Anda menjadi tua, Anda menjadi lebih sadar akan ke­rentanan Anda. Dan sungguh suatu hal yang tidak membantu bahwa di dekat perbatasan Italia di mana saya mengambil motor tersebut, setiap orang menganggap dirinya sebagai kembaran Michael Schumacher na­mun tanpa pengetahuan akan pninsip-pninsip berkendara.

Dengan membawa keluar motor saya setiap hari untuk latihan, keper­cayaan diri saya mulai terbangun. Pada suatu titik yang membahayakan dijalanan, konsentrasi membuat saya bahkan seperti dapat mendengar di telinga saya suara instruktur membenikan saran, membenikan dukungan maupun memuji tindakan saya. Sening kali kita berkendara untuk beker­ja atau pulang ke rumah, dan karena kita telah diserap oleh apa yang kita pikirkan, radio atau yang lebih umum pada masa sekarang, panggilan tele­pon, kita tiba di tempat tujuan hampir-hampir tanpa menyadari per­jalanan kita. Ini hampir seolah-olah kita berkendara dengan sistem ken­dali otomatis (auto-pilot). Mayoritas penyebab kecelakaan yang terjadi dapat dirunut kembali adalah kurangnya konsentrasi atau kewaspadaan, dan sering kali kita belajar lebih waspada karena suatu kecelakaan. Saya sepenuhnya merasa yakin bahwa jika saya telah cukup banyak melatih prinsip-prinsip yang saya telah pelajani kemudian, kecelakaan yang saya alami bertahun—tahun lalu tersebut akan dapat dihindari. Kapan pun sesuatu menjadi penting bagi kita, kita seharusnya lebih waspada, namun ini jarang terjadi. Terlalu sering kita terlalu bersikap buru-buru dan sibuk dalam bisnis, sehingga tidak memiliki waktu untuk melatih pninsip-pninsip yang kita tahu merupakan sesuatu yang masuk akal dan membawa keberhasilan. Berjanji suatu hari nanti kita akan me­luangkan waktu tidaklah cukup. Dunia kewirausahaan dapat diumpa­makan seperti mengendarai sesuatu yang kita tidak terbiasa di dalam suatu lingkungan yang tiba-tiba tampak lebih berbahaya danipada yang kita perkirakan pada awalnya. Kebiasaan kita adalah untuk menanik din kepa­da kenyamanan di dalam kepompong, sesuatu yang kita percayai lebih aman, di mana kita dapat bersantai sejenak tanpa perlu berkonsentrasi, dan mendapatkan sesuatu tanpa tenlalu memildrkan bagaimana kita melakukannya. Kebiasaan semacam ini harus digantikan dengan mema­hami pninsip-pninsip yang akan memastikan bahwa kita dapat mencapai tujuan kita dan berlatih dengan disiplin sampai kita bisa melakukannya.

ORANG-ORANG (People) yang Tepat

‘Orang-orang membuat perubahan’ telah menjadi slogan dan banyak konferensi organisasi yang saya hadiri, namun itu menjadi terlalu jelas, bukan? Tak ada yang lebih bertenaga daripada suatu ide yang telah tiba waktunya, namun tanpa diterapkan, ide tersebut menjadi tidak berharga.

Perulangan yang umum dan winausahawan yang berhasil adalah: ‘hanya jika saya dapat menemukan seseorang seperti saya.’ Pemimpin konponasi mengalami kepedihan yang mendalam untuk menemukan orang yang tepat untuk menggantikan dirinya. Politisi gemar melingkupi diri mereka dengan onang-orang yang tepat. Mereka semua ingin menggandakan dirinya karena menemukan orang yang tepat mu sungguh mendekati mus­tahil. Namun demikian ini bisa dilakukan, namun kegiatan menemukan mereka, kemudian mengembangkan mereka, kemudian mempertahankan meneka karena mereka ingin untuk dipertahankan, membutuhkan me­tode yang pnaktis namun tidak konvensional.

Hakikat dan petualangannya menuntut Sir Ernest Shacldeton meneknut hanya orang-orang yang tepat. Fakta bahwa dia dan 27 orang-orangnya bertahan hidup terdampar 1.200 mil dan peradaban di daerah buangan yang membeku di Antantika selama dua tahun, 1914 sampai dengan 1916, dan meneka mengadakan perjalanan sejauh 800 mil untuk menye­lamatkan diri dan keretakan es dengan peralatan yang tidak lebih canggih dan perahu dayung. Mereka tiba dengan kondisi kesehatan dan kejiwaan yang baik, mengkonfirmasikan bahwa metode rekrutmen yang dilakukan­nya sungguh benhasil. Kriterianya menempatkan karakter tersebut untuk mengawalinya, bukan sekadar tertarik dengan status menjadi petu­alang. Mereka harus saling cocok satu dengan yang lain dan loyal; mereka harus bersikap optimistik dan memiliki selera humor, dan mereka harus­lah seorang pekerja keras dan benar-benar menginginkan pekerjaan ter­sebut. Karakter dan watak tidaklah ditemukan dalam resume karier atau di dalam formulir aplikasi yang padat. Pertanyaan mengenai kompetensi dan pengalaman tidak akan dapat memastikan apakah seseorang berbagi visi Anda. Memeriksa referensi tidak akan memastikan loyalitas, kesesuaian dan optimisme. Wawancara tradisional tidak akan memberikan penuntun sebagaimana keinginan kuat untuk posisi tersebut atau seberapa keras Se­seorang akan bekerja. Ilmu pengetahuan satu-satunya dalam memilih orang adalah kimia. Ini benar untuk setiap hubungan, namun khususnya pada kewirausahaan, karena setiap orang memiliki kemauan untuk bekerja, mengambil risiko, membentuk, mengimplementasikan, mendo­rong, dan menindaklanjuti bersama. Anda harus menyukai orang-orang yang akan bekerja bersama Anda. Semakin Anda mengenal seseorang, semakin mungkin mereka menjadi lebih balk.. Namun realitasnya sung­guh berbeda. Pemimpmn wirausaha seharusnya hanya merekrut orang-­orang yang memiliki chemistry yang cocok dengan mereka.

Karena bersikap obyektif akan berakibat pada menemukan orang yang salah, Anda harus bersikap subjektif. Kita akan selalu peka secara intuitif terhadap orang lain; sepenti halnya terhadap sifat dan kemampuan mere­ka, namun kepekaan semacam ini sering kali tidak terdeteksi dalam pro­ses seleksi yang formal. Dalam melakukan rekrutmen krunya, Shackleton mula-mula memastikan bahwa dia menemukan orang yang tepat untuk membantunya merekrut. Dengan mengambil waktu untuk menjelaskan secana tepat kualitas semacam apa yang dibutuhkan, letnannya kemudian akan dapat mengidentifikasi dan memilih dan natusan aplikasi mereka yang dia tahu Shacldeton berkenan untuk mewawancara. Oleh karena itu, Shackleton tabu bahwa kompetensi dan pengalaman yang dibutuhkannya telah ada. Ini adalah suatu hal yang baik karena pertanyaan yang akan di­ajukannya tidaklah terkait dengan hal-hal semacam itu. Dia akan mencani tanda-tanda antusiasme dan kemampuannya sebagai anggota tim. ‘Dapat­kah Anda bernyanyi?’ dia akan bertanya, ‘Menjaga semangat tetap tinggi merupakan suatu faktor yang sangat penting dalam bertahan hidup.’

Orang akan menjadi lebih baik dengan mengenal mereka lebih

baik, namun ini jarang terjadi. Pemimpin wirausaha haruslah hanya

merekrut orang-orang yang memiliki chemistry yang cocok dengan mereka

Secara penting, Shackleton melihat hasrat sebenarnya dan para calon yang direkrutnya. Sebagai contoh, setelah mengirimkan tiga telegram untuk ketiga calon terpilih untuk wawancara akbar di keesokan harinya, ia menerima satu balasan meminta hari lain yang lebih cocok, dan satu lagi mengajukan jaminan untuk pekerjaan mu sebelum melakukan perjalanan yang panjang. Tidak ada jawaban dan yang ketiga, ia beranjak meninggal­kan kantornya saat sebuah pesan berantakan datang menanggapi tele­gramnya. Walaupun ia sedang dalam perjalanan sejauh 250 mil, telegram itu disampaikan ke tempatnya menginap. Ia segera benangkat ke London naik kereta apa pun yang ia dapat. Shacldeton langsung mempekerjakan­nya saat itu juga karena komitmennya yang jelas.

Mengidentifikasi dan Membina

Akan cukup membantu untuk menerima bahwa dalam mengidentifikasi orang yang tepat terdapat tiga kategori yang dapat digunakan untuk me­ngelompokkan mereka. Apakah mereka orang yang bekerja melawan Anda, untuk Anda, atau dengan Anda. Demi kejelasan, jika orang beker­ja melawan Anda, maka kemudian mereka sebaiknya tidak bekerja untuk Anda. Hanya ada satu pilihan yaitu menyingkirkan mereka. Sering terja­di klien tidak menyingkirkan koleganya dalam tindak nasionalisasi se­belum benar-benar terpaksa, yaitu setelah masalahnya menjadi terlalu besan dan organisasinya demikian menderita. Tanpa melihat situasinya, Anda akan tahu ketika orang lain bekerja tidak sesuai dengan keinginan Anda dan saya tidak bicara tentang politik atau pengumpulan nilai. Ketika perubahan diusulkan, contohnya, muncul karena dalam agenda tensem­bunyi tendapat penbedaan antara kritik membangun dan taktik gerilya. Orang-orang jenis ‘bekerja melawan’ harus pergi.

Orang-orang jenis ‘bekerja untuk’ menerima apa yang harus mereka lakukan namun tidak akan memberikan tanda pada Anda bila terjadi kesulitan, apalagi jika mereka merasa tidak senang. Meneka akan mem­biarkan semua orang lain tahu dan selalu menyediakan telinga bagi mere­ka yang juga tidak senang. Mereka memiliki suatu bentuk kesetiaan walau sering kali mereka sendiri tidak yakin untuk apa atau untuk siapa, yang jelas mereka masih memiliki peran fungsional dalam suatu organisasi. Me­neka hampir tidak pernah mengatakan apa pun tentang masalah-masalah yang ada kanena mereka tidak suka terlibat, mereka hanya mau melakukan apa yang harus mereka kerjakan. Orang-orang jenis ‘bekerja dengan’ melakukan apa yang harus mereka kerjakan karena mereka ingin, dan karena mereka memahami mengapa hal itu penting. Dengan memahami misi organisasi mereka merasa berke­wajiban membantu pencapaian misi tersebut. Orang-orang yang bekerja dalam sebuah kepemimpinan kewirausahaan (entrepreneurial) harus dan jenis ‘bekenja dengan’. Mereka akan benbagi berbagai pemikiran dan ide kemudian menanganinya dengan efektif. Memperlakukan para ‘pekerja untuk’ seperti ‘pekenja dengan’ dapat membingungkan mereka. Sebalik­nya, Anda seolah-olah menyerang para ‘pekerja dengan’ jika memperlakukan mereka seperti ‘pekerja untuk’. Keduanya sama-sama berharga, namun Anda perlu mengidentifikasi dan membina para ‘pekerja dengan’ karena mereka akan membangun atribut kewirausahaan di bawah kepe­mimpinan Anda. Sepuluh karakter besar untuk mengidentifikasi dalam pembinaan orang yang tepat ada dalam daftar berikut:

  1. Hubungan Anda merasa senang bekerja dengan orang tersebut.
  2. Optimisme mereka meningkatkan semangat bisnis Anda.
  3. Dedikasi : mereka membantu sepenuhnya pencapaian misi Anda.
  4. Antusiasme : ini akan tumbuh menjadi keinginan kuat pada apa yang mereka kerjakan.
  5. Kecocokan : ini akan menjamin keharmonisan dan kekuatan kelompok.
  6. Karakter : tak kenal takut dalam bekerja apapun tuntutannya.
  7. Kesetiaan : tetap bekerja sama Anda dalam susah dan senang.
  8. Humor : kemampuan menjaga setiap hal dalam perspektif.
  9. Rajin : kelimpahan energi fisik dan mental.
  10. Hasrat : tenaga mereka bersumber dari komitmen yang mereka miliki.

Saat mengidentifikasi orang yang tepat, penting untuk mengembang­kan model mental yang jelas dan calon yang berhasil. Ketahui dengan tepat jenis onang macam apakah yang Anda cari. Terlalu banyak orang yang mengandalkan mitos hubungan bahwa Anda akan mengetahui orang yang tepat saat Anda bertemu mereka. Nyatanya, Anda hanus me­ngenali mereka karena Anda tahu apa yang Anda cari. Terlalu sering Anda menanyakan pada orang lain apa yang mereka inginkan dan suatu hu­bungan dan segera mereka mengungkapkan apa yang tidak mereka inginkan. Serupa dengan hal itu, Anda tanyakan pada orang lain apa yang mereka can dalam suatu pekerjaan dan mereka bersikeras pada apa yang tidak meneka inginkan. Apa gunanya? Jadilah sungguh yakin pada jenis onang sepenti apa yang Anda carl dan kemudian segera pastikan bahwa mereka adalah orang-orang yang tepat.

Ingat, jangan pernah mengandalkan resume karier namun ajukan pen­tanyaan-pentanyaan yang lebih pribadi untuk membantu mengenal onang mu lebih baik. Pertanyaan-pertanyaan semacam itu akan membantu Anda untuk lebih mengandalkan intuisi lebih dari logika Anda. Ingat untuk menjadi lebih subjektif, bukannya objektif dalam menentukan pilihan Anda. Tujuan akhinnya, Anda ingin bekerja dengan orang yang tepat. Siapa pun dapat mengembangkan keterampilan dan pengalaman yang tepat bila mendapat dukungan yang tepat, namun meneka hanus memiliki sifat awal yang tepat.

Ada satu titik akhir yang saya yakin pasti membawa saya untuk beker­ja dengan orang yang tepat. Keharmonisan, seperti rumusan Carl Jung, atau terjadinya kebetulan yang penuh makna. Atas dasan bahwa kita ten­tank pada apa yang secara dominan telah kita miliki di pikiran kita, maka kita harus memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang kita inginkan dan apa yang kita can, kemudian orang-orang yang tepat akan datang dalam hidup kita di saat yang tepat. Tidak penting untuk memahami secara intelektual bagaimana kebetulan-kebetulan semacam itu terjadi, namun mengharapkan hal itu secara emosional cukup berguna. Kita se­mua memiliki pengalaman bertemu orang yang tepat pada waktu yang tepat namun kebanyakan dan kita melewatkan kesempatan itu. Fakta bahwa hal itu berhasil, bukan berarti kita harus memahaminya. Kita se­mua menggunakan listrik walau hanya sedikit yang memahami listrik. Kita hanya menerima saja, yang penting adalah perannya dalam hidup kita.

PERAN (Role) yang Tepat

Sering kali saya diminta membantu memperjelas peran orang. Saya selalu terkejut betapa orang tidak mengetahui dengan jelas fungsi posisi dan tanggung jawabnya, baik pada saat mereka memulai peran mereka mau­pun saat mereka akan melaksanakan tugasnya. Lebih lanjut, sering kali berhentinya dan suatu posisi disebabkan peran yang tidak dijalankan sesuai dengan yang diharapkan. Jelas, penting bagi setiap orang untuk memahami apa yang harus mereka lakukan dan apa yang dihanapkan dan mereka. Aneh bahwa seorang eksekutif benpendidikan yang diharapkan memiliki nasa tanggung jawab pribadi tidak memiliki kejelasan penan dan tidak juga mampu menjelaskan apa yang ia harapkan dari orang-orang lain. Yang sangat penting adalah mendapat orang yang tepat pada peran yang tepat dengan pemahaman yang tepat di saat awal, namun ini me­rupakan jalan dua jalur.

Jika para eksekutif, misalnya, mulai dalam posisi baru dan tidak jelas pada fungsinya kemudian mereka harus meminta klarifikasi yang jelas. Klarifikasi macam ini harus disediakan sejak awal mula. Jika tidak segera muncul, eksekutif yang baru masuk harus menerima bahwa klarifikasi itu mungkin tidak akan pernah ada, sehingga ia perlu menyiapkan rincian gambaran tugasnya sendiri dan memastikan bahwa semua orang yang berkepentingan mengerti rincian tersebut. Menjalankan peran atas dasar ‘kita lihat bagaimana nanti’ bukanlah awal yang baik. Inilah rute janji yang keliru, harapan yang salah arah atau kesalahpahaman. Mengembangkan dokumen terinci mengenai tugas tidak berarti meng­gantikan fleksibilitas dengan sistem yang kaku. Keberatan macam itu hanyalah alasan untuk tidak adanya perencanaan, karena rangkuman mendetail harus mencakup sasaran-sasaran primer, sekunder dan tambah­an. Shackleton menjelaskan, sebagai tambahan pada peran spesifik orang­orangnya dalam ekspedisi, terdapat harapan untuk membantu pada pekerjaan umum dan apa pun yang dituntut dalam keadaan mendesak. Disebutkan, bahkan dengan segala ketidakpastian yang terbentang di depan, ia tetap menyediakan brief tertulis yang menetapkan tugas mereka dan apa yang diharapkan dan masing-masing krunya. Ia tahu bahwa banyak hubungan kerja gagal karena kesalahpahaman dan kurangnya komunikasi. Sebenarnya, rasa tidak aman dalam kerja berhubungan de­ngan kurangnya klarifikasi peran.

Setiap orang terhubung dengan sebuah organisasi baik meningkatkan atau mengurangi keuntungan. Beberapa orang mungkin tidak tampak berpengaruh pada keuntungan, namun tidak memiliki pengaruh diter­jemahkan sebagai kerugian karena bisnis berarti menciptakan laba, bu­kannya sekadar bertaban hidup. Setiap orang harus mengetahui apa yang diharapkan dan mereka. Jika Anda sedang berusaha merekrut, mengem­bangkan dan mempertahankan orang yang tepat maka Anda harus mem­perlakukan mereka secara tepat dan mengawali sebagaimana Anda mau mereka melanjutkan. Kebanyakan keluarga memahami peran mereka ka­rena komunikasi yang tinggi. mi, tentu saja, relatif mudah memperta­hankan lingkungan seperti keluarga bila perusahaannya kecil. Dengan bertambahnya jumlah pegawai, bagaimana pun, dalam organisasi cende­rung terbentuk birokrasi dan hubungan antarmanusia menjadi Iebih for­mal. Para ahli sosial menggambarkan perubahan semacam mi sebagai per­pindahan dan grup primer ke sebuah grup sekunder di mana alasan dan bukannya emosi yang menguasai tingkah laku manusia. Tetap mungkin, bagaimana pun, untuk menciptakan grup sekunder yang terdiri dan banyak subgrup primer dan mempertahankan ikatan komunikasi dalam kesatuan fungsional. Kuncinya adalah hubungan antarpribadi berdasarkan peran tertentu yang ditampilkan orang dengan kepercayaan dan penghargaan yang saling menguntungkan. Kepemim­pinan kewirausahaan (entrepreneurial) Sam Raynor telah mengubah suatu usaha keluarga, Lakeland, menjadi salah satu organisasi home shopping besar di Jnggris. Bekerja dengan dua saudara laki-lakinya, Martin dan Julian, Sam membawa perusahaannya melampaui $100 juta pertamanya dan membuka 24 toko yang menguasai pasar sebagai tambahan inti usa­hanya, yaitu order melalui pos, dengan menerapkan hubungan antarpri­badi berdasarkan kepercayaan dan penghargaan saling menguntungkan dan memastikan bahwa setiap anggota memiliki peran yang terinci. Sebagai penghargaan kemenangan atas pelayanan pelanggan, sukses mere­ka berdasar pada in-house training yang berkelanjutan untuk menjamin klarifikasi apa yang diharapkan. Walaupun pertumbuhan mereka dan supplier lokal tas plastik menjadi bisnis nasional dengan ratusan produk kualitas tinggi yang eksldusif, keakraban antar mereka merefleksikan atmosfir kekeluargaan yang hangat.

Pemimpin wirausaha besar itu, Konosuke Matsushita, menerapkan filosofi yang sama pada organisasi raksasanya yang terkenal untuk menda­pat lebih banyak lagi pelanggan. Dia percaya bahwa pemahaman atas tang­gung jawab fungsional dan saling percaya sangat vital untuk menjaga ke­harmonisan dan mempertahankan orangnya. Tentu saja, harus terdapat insentif dan penghargaan namun tanpa kepercayaan dan pemahaman, kedua elemen itu tidak berharga. Untuk mempertahankan subgrup primer ia mengembangkan unit-unit usaha dengan orang yang, walaupun setiap unit diperlakukan sebagai perusahaan yang terpisah, mereka saling mengenal satu dengan yang lain. Melalui transfer secara berkala dan unit ke unit, komunikasi yang akrab ditumbuhkan bersama dengan solidaritas menyeluruh dalam organisasi.

Sebagai seorang pemimpin wirausaha, Anda harus memperlakukan orang-orang Anda sebagaimana mereka layak diperlakukan. Jika Anda mrasa tidak yakin pada peran mereka, minta mereka menentukan harapan dan target mereka sendiri. Jika merupakan sesuatu yang tidak tentu untuk tujuan target yang jenius, maka tentukan demikian. Contohnya Bernard Arnault dan LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton), supplier barang­barang mewah yang berhasil yang telah mendesentralisasikan organisa­sinya sehingga setiap merek menjalankan usahanya sendiri di bawah pim­pinan seorang direktur artistik masing-masing. Peran John Galliano, yang mengepalai Dior, adalah menjadi dirinya send in sepanjang waktu. Peran lain yang tertentu akan membatasi talenta kreatifnya. Baginya, peran ini mengingatkan dirinya untuk tetap menampilkan fungsi yang membuat organisasinya berhasil. La adalah orang yang tepat pada peran yang tepat, hingga dapat dipastikan bahwa sikapnya terhadap bagaimana ia menam­pilkan perannya akan tetap tepat. Selalu mantapkan peran Anda, pahami apa yang diharapkan dan Anda namun jangan batasi diri sendiri dengan harapan-harapan Anda.

SIKAP (Attitude) yang Tepat

Pendekatan yang telah teruji lama dalam menemukan orang yang tepat pada peran yang tepat adalah untuk lebih menghargai sikap sebelum kecakapan. Selalu mungkin untuk melatih orang dengan kecakapan yang diperlukan namun merupakan tugas berat untuk menanamkan sikap yang tepat. Seseorang dengan sikap yang tepat menyenangkan untuk diajari dan seberapa banyak yang mereka ketahui tentang organisasi tidaklah penting.

Sebaliknya, andaikan seseorang mengetahui bisnis Anda lebih baik dari din Anda sendiri, memahami industri secara luar biasa baiknya dan datang pada Anda dengan resume yang menandakan bahwa mereka mampu melakukan secara tepat apa yang Anda inginkan, namun mereka sangat ahui dalam melihat kenegatifan, tidak dapat bergaul baik dengan siapa pun, dan lekas mengeluhkan segala hal. Dengan mengabaikan nilai-­nilai lebihnya, mereka akan dengan sangat cepat memberikan pengaruh buruk pada rekan-rekan kerja Anda, pelanggan, calon pelanggan dari keseluruhan jaringan kerja, sama seperti sebuah apel busuk yang kemu­dian menulari keseluruhan tumpukan apel. Diperlukan satu saja orang dengan sikap buruk untuk menghentikan kesenangan kerja dan pertumbuhan yang sukses. Ingat, definisi dari kepe­mimpinan kewirausahaan mencakup penanaman kepercayaan diri untuk berpikir, bertingkah laku dan bertindak dengan keberanian mengambil risiko dalam rangka merealisasikan sepenuhnya tujuan yang digariskan oleh organisasi untuk pertumbuhan yang menguntungkan bagi semua penanam modal yang terlibat. Tugas yang sedemikian berharga dan pen­ting seharusnya tidak dikacaukan oleh sikap yang salah. Bagaimana pun, sikap dapat ditingkatkan secara dramatis dengan mengikuti pengembang­an diri dan evaluasi pribadi dan jika intuisi Anda merasa bahwa seseorang dengan sikap buruk itu pantas dihadapi, maka Anda harus lakukan de­mikian karena cara terbaik untuk belajar adalah dengan mengajar. Namun hati-hatilah karena satu kesalahan terbesar manajer adalah mempeker­jakan orang yang kurang memiliki sikap positif.

Memiliki sikap yang tepat memastikan bahwa peran terpenting pemim­pin wirausaha, yaitu mengembangkan kemampuan melihat tantangan sebagai kesempatan dan kemunduran sebagai ketidaknyamanan sementara, dikembangkan sepenuhnya. Pemimpin wirausaha Herbert Kelleher mem­bangun Southwest Airlines dan kegiatan pengisi waktu menjadi bisnis penerbangan paling sukses yang pernah ada, dengan modal lebih besar dan penggabungan modal American, United dan Continental. Secara konsisten disebut sebagai tempat kerja terbaik di Arnerika Serikat, organisasl ini menikmati tingkat tertinggi dalam mempertahankan pegawai. Namun hal yang paling mengherankan pada Southwest adalah sejak 1973, saat perta­ma menghasilkan laba, perusahaan belum pernah kehilangan satu sen pun. Dalam sebuah industri yang bertubi-tubi terkena dampak biaya perang, resesi, krisis minyak, dan berbagai bencana lain, mi adalah prestasi yang luar biasa. Tak ada perusahaan penerbangan lain yang mampu menya­mainya. Kelleher meyakinkan bahwa sukses mereka adalah hasil menem­patkan orang yang tepat pada peran yang tepat dengan sikap yang tepat. ‘Siapa pun yang melihat hal-hal hanya dengan satu faktor saja yang dapat dengan mudah menentukan hasilnya’, ujar Kelleher ‘kehilangan inti dan bisnis, yaitu memiliki orang yang tepat dengan sikap yang tepat.

Sikap Kelleher sebagai chairman dan Jim Parker sebagai CEO yang berkembang menjadi penggandaan besar-besaran terhadap cash reserve da­lam rangka tetap memampukan din menghadapi kemerosotan dan tidak terpaksa mengurangi tenaga kerja. Keduanya setuju bahwa mereka telah menemukan orang-orang dengan sikap yang tepat maka mereka tidak ingin kehilangan orang-orang mi. Filosofi semacam mi terbayar saat industri penerbangan hancur menyusul serangan teroris di Menara World Trade Center, New York. Sejarah akan mencatat han menyedihkan itu sebagai satu perubahan monumental di abad ke-21. Pada saat kebrutalan itu terjadi, Southwest memiliki $1 miliar dalam cash reserve. Pagi berikutnya mereka mengamankan lebih lanjut $475 juta kredit dengan bank dan telah memanggil Boeing Co. untuk menunda pe­nambahan 11 pesawat 737, senilai sekitar $30 juta sebuah, termasuk salah satunya yang dijadwalkan akan dikirim 11 September. Saat perusahaan lain mengumumkan 100.000 pemutusan hubungan kerja, Southwest menghindari pemecatan dan menyiapkan $180 juta untuk program pen­siun karyawan yang dijadwalkan 14 September. Walaupun sikap terbaik ditantang sepanjang masa krisis, jelas bahwa sikap yang tepat akan main-Pu mengatasinya.

KOMUNIKASI (Communication) yang Tepat

Telah saya jelaskan sebelumya bahwa seseorang tidak dapat tidak berko­munikasi. Apa pun sikap mereka, akan terkomunikasikan sebanyak apa yang tidak mereka katakan, dengan apa yang mereka katakan, karena komunikasi lebih dan sekadar kata-kata. Diikuti fakta bahwa memiliki sikap yang tepat memastikan komunikasi yang tepat. Kepemimpinan wirausaha tidak dapat berfungsi tanpa garis komunikasi yang terbuka balk dan jelas. Di kebanyakan organisasi, bagaimana pun, survei secara bervari­asi menunjukkan dengan jelas adanya komunikasi yang buruk, tertutup dan penuh rahasia. Salah satu penghalang fundamental untuk pertum­buhan yang sukses adalah mayoritas orang tidak memahami dan kare­nanya tidak menjalankan, komunikasi.

Beberapa tahun lalu saya terlibat dalam sebuah tim yang mengem­bangkan Talk Works. Klien saya, yang sekarang teman saya, BT Executive Adrian Hosford, membantu terbentuknya slogan ‘senang untuk berbicara’ yang kemudian menjadi sangat terkenal di Jnggris. La mengunjungi saya dengan pandangan untuk mengembangkan misi yang berharga walau penuh tantangan, untuk meningkatkan budaya berbicara di Inggris. Mungkin merupakan warisan Irlandianya yang memungkinkan Ia menja­di komunikator yang fasih, namun Adrian mendahului waktunya saat harus mempraktikkan kepemimpinan wirausaha dalam sebuah organisasi semapan British Telecom. Lnvestasi BT, dengan Adrian dan timnya, me­mungkinkan terlaksananya program riset dan pengembangan yang me­runtuhkan penghalang dan secara dramatis meningkatkan praktik komu­nikasi. Talk Works disebarluaskan pada jutaan pelanggan dan membuatnya sebagai buku yang paling banyak dibaca dan jenisnya yang pernah diter­bitkan di Inggris. Ltu merupakan buku interaksi yang unik karena men­dedikasikan sejumlah jalur ‘freefone’ bagi pelanggan untuk benar-benar mendengarkan balk komunikasi yang baik maupun yang buruk. Keber­hasilannya jelas karena penerapan ilustrasi praktis prinsip-prinsip seder­hana, karena Adrian memahami bahwa berkomunikasi pada pendengar seluas para pelanggannya sama saja dengan berkomunikasi dengan rekan kerja maupun teman dekatnya. Ia membuat mereka merasa berharga.

Kebanyakan organisasi di Barat menggunakan gaya komunikasi yang berakar pada tradisi debat dan argumentasi. Dalam tradisi semacam itu keterampilan advokasi dipertimbangkan sebagai yang terpenting. Namun seperangkat keterampilan lain sering diminta karena debat dan advokasi seinacam itu dapat menghambat aliran ide-ide. Tuntutannya adalah kete­rampilan menginvestigasi yang mendukung hasil yang terbaik untuk semua yang terlibat dan didasarkan bahwa setiap orang adalah sumber ide yang berharga. Adrian akan menciptakan sebuah proposal, ketimbang suatu bentuk advokasi, dengan menggunakan visi dan nilai untuk meng­arahkan bimbingan dan karenanya ide dapat terus mengalir.

Pusat rahasia untuk mempratekkan komunikasi yang tepat

adalah dengan membuat orang yang Anda ajak bicara merasa dihargai

Dalam mengirimkan komunikasi Adrian akan memastikan bahwa Anda menerima sekaligus memahami pesan dengan balk dengan cara meminta interpretasi Anda terhadap pesan dan pandangan Anda terhadap penerapan dan implementasinya. mi bertentangan dengan mayoritas komunikasi ‘tak diakui’ yang dipandang pengirim sebagai hal yang telah diterima, disetujui dan dipahami penerima. Terlalu banyak komunikasi organisasional yang berdasarkan kesalahpahaman. Riser Talk Works meng­indikasikan bahwa saat orang berkomunikasi dengan orang lain, kesalah­pahaman itu sering sekali terjadi. Mungkin orang tidak mendengarkan, atau mengasumsikan sendiri apa yang ada dalam pikiran orang lain. Eve mengatakan pada Adam, sebagai contoh, bahwa ia tidak akan dapat menghadiri suatu training eksekutif karena Ia harus bertemu klien pen­ting. Eve menyesal tidak dapat mengikuti training tersebut, namun klien haruslah mendapat prioritas. Belakangan Adam bicara pada rekan lain, Ruth, menyebutkan bahwa Eve telah ‘menemukan jalan keluar’ dan ke­harusan menghadiri acara training. Saat Ruth bicara pada Eve, ia menye­butkan bahwa ia ‘terkejut’ pada ‘sikap’ Eve. Eve merasa tersengat dengan penyataan itu.

Sebelum menawarkan nasihat sebebas yang biasa kita lakukan sebelum­nya, kita perlu belajar mendengarkan apa yang dikatakan orang lain tanpa asumsi, praduga dan opini yang kita bawa sendiri sebagai kesempatan menyerang yang klta nanti-nantikan. Ini termasuk belajar mendengarkan din kita sendiri, bertindak dalam peran yang benar, ketimbang peran yang kita ambil untuk menyenangkan semua orang. Dengan jalan mi klta dapat belajar untuk menghargai dan mana asal seseorang. Karena, tanpa di­ragukan lagi, pusat rahasia untuk menjalankan komunikasi yang tepat adalah membuat lawan bicara Anda merasa berharga.

Kewirausahaan menuntut tingkat kesadaran yang tinggi. Dalam hal mi ide-ide dan banyak kesempatan ‘disesuaikan’ ke dalamnya. Maka sebagai pemimpin wirausaha, Anda harus menjalankan kemampuan berkomu­nikasi karena tanpa memandang betapa cemerlang berbagai ide dan kesempatan, mereka pasti akan hilang atau tak lagi berharga tanpa semua komunikasi yang berhubungan dengannya dijalankan dengan cara tepat.

KERJA TIM (Teamwork) yang Tepat

Komunikasi yang tepat penting untuk kerja tim yang tepat. Bayangkan, seorang pengintai pendahulu (advance scout) yang dikirim oleh sekelom­pok perintis menemukan tempat perkemahan musuh. Jika si pengintai tidak suka terpilih, tidak menyukai pemimpin perintis (pioneer leader) dan kebanyakan anggota kelompok, ia mungkin saja memutuskan untuk menghindari perkemahan dan membiarkan kelompok tersebut menjaga diri mereka sendiri. Ia dapat saja, tentunya, memilih untuk kembali pada kelompok dan memperingatkan mereka, namun jika si pemimpin penn­tis (pioneering leader) tidak memiliki keyakinan pada si pengintai, menga­pa ia harus menunjukkan tindakan defensif. Jika mungkin sang pemimpin yakin pada si pengintai, namun tidak mampu mengorganisasi orang­orangnya pada saat tindakan yang perlu harus dilaksanakan, maka kelom­pok akan menjadi sangat rentan terhadap pemusnahan. Tentunya, jika laporan pengintai langsung ditenima pimpinan dan dijalankan oleh selu­ruh kelompok, suatu rute alternatif akan dapat dijalani dengan sukses. Sangat jelaslah bahwa agar suatu kelompok dapat bekerja sebagaimana mestinya, kelompok harus bekerja sebagai suatu tim. Terdapat tiga elemen utama untuk sebuah tim agar dapat berfungsi baik.

Pertama, keseluruhan tim bekerja bersama-sama harus lebih besar dan jumlah yang dapat dikerjakan anggota per individu. Setiap anggota hams dipilih karena kekuatan dan perbedaan cara pikirnya yang akan meleng­kapi anggota-anggota yang lain, bukan karena mereka terbaik di bidang­nya. Seorang spesialis ahli yang lebih suka bekerja sendirian tidak akan mampu menjadi anggota tim yang baik. Orang semaeam mi dapat sangat berharga dalam menyajikan ide pada tim yang akan mengarahkan pada tingkat efektivitas lebih tinggi, namun ‘penyendiri’ dalam kelompok me­ngurangi keefektifannya sendini sekaligus kelompoknya.

Kedua, tujuan bersama untuk keberadaan tim haruslah dibawakan secara unanonim dan antusias. Setiap anggota tim memahami bahwa ‘Se­cara bersama-sama setiap orang mencapai lebih’ saat bekerja saat bekenja menuju tujuan yang sama. Cukup mengkhawatirkan betapa banyak tim organisatoris yang tidak memiliki ide jelas mengenai apa yang menjadi kesamaan tujuan mereka atau apa sesungguhnya fungsi dan tujuan mereka. Keberadaan tim adalah untuk menyajikan yang terbaik yang dapat mereka lakukan dengan mempergunakan kombinasi segenap talenta mereka atas nama organisasi tempat mereka mengambil bagian dan mengabdi. Sebuah tim kewirausahaan dengan tujuan spesifik untuk men­ciptakan nilai dan kesempatan hanusnya melakukan hal itu saja. Jika ia tidak mencapai tujuan mi maka kerja tim yang salah telah menimpa. Bukan orang-orangnya yang keliru, ini lebih merupakan tim-tim yang secara salah ditempatkan bersama-sama. Tim-tim wirausaha harus tepat, atau cukup menyederhanakan proses kreatif dan mendukung mereka sehingga organisasi benjalan lancar.

Ketiga, pengembangan yang berkesinambungan dan penghargaan dan pengakuan yang berulang-ulang merupakan hal penting bagi tim yang memiliki motivasi dan efektivitas tinggi. Kelompok orang yang bertemu secara periodik hanya untuk membicarakan apa yang ada dalam agenda bukanlah merupakan suatu tim. Kerja tim yang tepat melibatkan juga kerja keras dan komitmen dan setiap anggota. Dengan demikian, keper­cayaan dan penghargaan satu pada yang lain secara simultan diperkuat dan kekeliruan didiskusikan secara terbuka karena mereka dilihat sebagai kesempatan untuk belajar dan berkembang. Melalui penghargaan dan pengakuan yang berulang-ulang, diciptakan oleh setiap anggota dan didukung organisasi, tim menjadi suatu unit yang penuh gairah yang kon­dusif untuk inovasi.

Bukan orang-orangnya yang keliru, ini lebih merupakan

timnya yang secara keliru dipersatukan

Tim-tim terbaik di bidang olahraga memiliki para pelatih yang secara konsisten memastikan bahwa ketiga elemen di atas tetap terjaga. Keba­nyakan tim dalam organisasi, bagaimana pun, secara konsisten lebih dijalankan sebagai komite yang tampak tidak memiliki kehendak untuk bertindak sebagai tim. Satu pembangun tim yang sangat saya kagumi adalah Chris Cowdray. Pertama kali saya bekerja dengannya, ia baru saja ditunjuk oleh InterContinental Group untuk mengembangkan Churchill menjadi salah satu hotel bintang lima terkemuka di kota London. Itu merupakan tantangan yang luar biasa besar mengingat reputasi hotel ini telah menurun drastis selama bentahun-tahun. Walau telah melalui reno­vasi total yang menghabiskan sejumlah besar dana, tetap saja tidak mampu membuatnya menjadi hotel bintang lima. Yang diperlukan adalah tim yang luar biasa.

Pertama Chris memilih para eksekutif yang diinginkannya. Orang­-orang penting semacam ini sulit diperoleh namun Chris menggunakan jaringan kerja internasionalnya untuk menempatkan onang-orang yang memiliki pengalaman atau kemampuan di atas rata-rata di bidang ini. Setelah tim terbentuk, ia menginvestasikan waktu dan energinya untuk membuat meneka benpikin sebagai tim dengan membuat setiap anggota memiliki pemahaman dan penenimaan penuh pada apa yang diharapkan. Tim ini kemudian mulai membentuk seluruh karyawan hotel menjadi suatu tim besar yang tendini dan bebenapa unit departemen. Bagian house­keeping akan bekerja dengan engineering sebelum bicara, banqueting ber­hubungan erat dengan kitchen dan security dengan reception, pada intinya seluruh anggota tim menuju ke satu anah yang sama.

Tanpa memperhatikan dengan departemen mana berurusan, mudah dirasakan bahwa semangat tim yang dimiliki Chris telah perlahan namun pasti berkembang. Hotel itu mencapai sukses seperti yang diharapkan Intercontinental dan Tim Churchill, dan Chris beralih mengepalai Clanidges, milik Group Savoy jewel. Filosofi Chris Cowdnay dalam mem­bangun timnya melekat pada urutan ide serupa dalam bab mi: mene­mukan orang-orang yang tepat, menjelaskan penan mereka, menampil­kannya dengan sikap yang tepat dan mengkomunikasikan pesan yang tepat. Dengan tim semacam itu ia mampu mengembangkan inovasi tepat yang mampu menarik pelanggan dan memastikan reputasi baik hotelnya.

INOVASI (Innovation) yang Tepat

Inovasi wirausaha; ‘memberi kenyamanan’ pada wirausaha yang tidak memiliki. Kebutuhan adalah induk dan penemuan dan semakin dirasakan tidak nyaman, semakin besar inovasi dan peningkatan yang dicari. Rasa frustasi dan ketidaknyamanan yang disebabkan pemogokan pegawai pos dan berbagai keterlambatan memunculkan pengembangan mesin fax.

Penggunaan kertas fax yang tipis, mudah rusak dan tidak praktis men­dorong munculnya inovasi penggunaan kertas yang lebih praktis, dapat diisi atau diteruskan. Beralih dan mesin fax menuju e-mail dengan lampir­an elektronik, kemudian dokumen-dokumen besar, kemudian kecepatan yang lebih tinggi untuk perpindahan data ke suara dan data dengan kom­pleksitas lebih besar dan terus berlanjut berpindah dan apa yang semula nyaman menjadi tidak nyaman kanena yang lebih nyaman lagi kemudian muncul mengatasinya. Wirausahawan yang pertama kali memulai suatu bisnis berada pada suatu kondisi ketidaknyamanan yang sehat. Seining dengan perkembang­an organisasi yang tidak terhindarkan menuju suatu posisi yang lebih nyaman di pasar, secara perlahan-lahan dia kehilangan kemampuannya untuk berinovasi. Oleh karena itu merupakan peran dan pemimpin wira­usaha untuk memastikan rasa puas diri tensebut digantikan dengan strate­gi yang menupakan rangkaian kesatuan dan kondisi tidak nyaman men­jadi kondisi nyaman.

Inilah paradoks dalam menerapkan inovasi yang tepat. Inovasi mem­perbaiki kenyamanan hidup, namun bisa dengan efektif terpelihara dalam ketidaknyamanan hidup. Derajat sampai di mana seorang individu maupun organisasi menjadi nyaman adalah berbanding lurus dengan keti­dakmampuan mereka untuk beninovasi. Pemikmnan di luar kotak (out-of-box) lebih berhasil ketika individu berada jauh dan zona kenyamanan mereka. Saya pnibadi berpendapat bahwa saya telah mengalami masa pa­ling inovatifketika masa depan terlihat suram. Dengan mengambil waktu untuk mengevaluasi peniode pentumbuhan dan kemandekan, saya mene­mukan suatu hubungan yang nyaris linier yang berkaitan dengan zona kenyamanan dan ketidaknyamanan saya, kapan pun saya merasakan kreativitas saya menunun. Alam memiliki lingkaran pertumbuhan, ke­mandekan, penurunan, dan pembaruan. Manusia, sekalipun demikian, mengejar pentumbuhan lalu berhenti ketika mencapai suatu kenyamanan, kemudian mengalami kemandekan di dalam rasa kepuasan din sementana merasa heran mengenai apa yang tenjadi ketika sesuatu berjalan tidak semestinya. Setelah sembuh dan nasa kaget akibat kehilangan rasa nya­mannya, dia kemudian ‘memiliki ketetapan hari’ untuk berbuat sesuatu mengenainya.

Inovasi meningkatkan kenyamanan hidup, namun ia terpelihara

karena ketidaknyamanan

Ide paling baik sangat jarang ditelurkan di lingkungan kantor. Memba­yangkan bahwa dia sedang menunggang suatu pancanan cahaya saat mela­mun di bawah sinar matahani, Einstein menelurkan teoni relativitas, yang membawa dunia melampaui fisika Newton, yang merupakan suatu hal yang sangat inovatif. Insinyur Swiss George de Mestnal ketika berjalan­jalan di luan menemukan keterkaitan antana aksen lagu (burrs) yang me­nempel di bajunya dengan cana banu untuk mengaitkan sesuatu, dan ten­ciptalah Velcro. Suatu ide baru sangatlah nentan pada masa-masa awal kehidupan. Pada suatu hubungan yang penting, satu komentar negatif sebanding dengan sepuluh ungkapan positif. Dapatkah Anda bayangkan bila keduanya mengalami kilasan inovasi di kantor mereka? Mereka mungkin akan telah diserang habis-habisan dalam perdebatan sengit.

Ketika menghadini retret kreatif para eksekutif, saya selalu merasa frus­trasi melihat bagaimana ruang telah ditata sedemikian rupa di tempat yang nanti akan digunakan. Hotel atau pusat konferensi telah memastikan bahwa ‘Anda membuat diri Anda merasa tidak di rumah, tapi di kantor’. Suasana lingkungan kantor dengan susunan ruang sidang telah ditiru. Dengan ruang e-mail dan atau komunikasi seluler yang diperbolehkan selama waktu istirahat, saya sungguh heran inovasi apa yang akan didis­kusikan. Dengan delegasi yang hanya hadin ‘tubuhnya’, sangatlah tidak mengherankan jika inovasi sangatlah kurang di dalam organisasi. Sifat inovatif ditelurkan ketika Anda berada di luar nasa nyaman Anda. Sebelum menjadi fasilitator sebuah grup manajer senior Akzo Nobel di Cannes untuk inovasi pasar dan kewirausahaan, saya mengatur perjalanan dengan minibus untuk membawa peserta keluar dan rasa nyaman meneka ke suatu pasar tnadisional Perancis. Saya membenikan kepada setiap orang 15 dolan Euro, saya menganjunkan meneka untuk pergi masing-masing dan membelanjakan sesuai keinginan mereka. Saya kemudian bertemu mereka untuk sebuah sesi Socratic di amphiteater di Theseus di mana tingkat energi dan masukan dan semua pesenta sangatlah tinggi dan banyak ide-ide yang berharga muncul.

Pada kesempatan lain, saya membawa dewan dinektur eksekutif keluar ke lingkungan yang jauh dan kanton dengan menggunakan helikopten ke hutan tropis di Brazil, di tempat tanpa ada komunikasi yang tenjadi. Strategi inovatif yang ditelurkan kemudian diterapkan. Di kesempatan yang lain, ketika bekerja untuk Bull System, kami mengunjungi ranch pelatihan pentarungan banteng. Saya sungguh-sungguh melompat ke da­lam ring untuk bertarung dengan banteng sungguhan untuk menjelaskan bagaimana keluar dan rasa nyaman kita. Untungnya, baik saya dan ide yang dihasilkan, keduanya selamat. Mengingat bahwa apa yang benan-benan diinginkan onang dapat ten­konsentrasikan hanya pada perasaan nyaman dan solusi yang tepat, suatu inovasi yang sungguh merupakan perbaikan apa pun yang memenuhi kri­teria tersebut. Pemimpin wirausaha memiliki tugas untuk merangsang setiap orang di dalam organisasi untuk memenuhi kriteria semacam itu lepas dan pasar di mana mereka terlibat. Hanya ada maju ke depan atau jatuh ke belakang, tidak bisa bersikap netral. Perusahaan yang berdiam diri sebenannya terjatuh ke belakang. Inovasi adalah dasar bagi kemak­muran ekonomi dan kewinausahaan berarti bersikap inovatif. Organisasi wirausaha harus secara berkelanjutan memperbaiki diri melalui penerapan cara berpikir keluar-dari-rasa-nyaman, dan membentuk kembali iklim yang pada awalnya menelurkan mereka. Memastikan inovasi secara teratur dan tepat memastikan bahwa suatu organisasi mampu untuk melayani konsumen sasaran yang tepat.

PELANGGAN/KONSUMEN (Customer) yang Tepat

Bagi pemimpin wirausaha saat ini konsumen yang tepat adalah setiap orang yang mereka kembangkan dalam rangka membentuk organisasi wirausaha. Untuk pemimpin wirrrausaha yang aspiratif konsumen yang tepat adalah mereka yang penting untuk menciptakan nilai dengan memaksimalkan pilihan peluang menjadi fokusnya. Dengan cara yang sama bahwa kita tidak dapat memfokuskan diri pada setiap kesempatan, demikian juga terhadap konsumen. Oleh karena itu sangatlah penting untuk memilih konsumen di mana kita dapat memprioritaskan energi kita.

Setiap konsumen memiliki bentukan emosi yang berbeda sebagai mdi­vidu, dan setiap organisasi memiliki strategi yang didorong oleh nilai yang berbeda, dan kesemuanya memiliki masalah yang berbeda yang harus dipecahkan. Anda memenangkan dan mempertahankan konsumen de­ngan memberikan apa yang mereka inginkan, bukan apa yang Anda pilcix mereka inginkan. Mendefinisikan konsumen yang sesunguhnya dengan demikian memenlukan pendefinisian profil dan orang yang sungguh­sungguh akan memperoleh manfaat dan nilai tambah yang diperoleh dan inovasi yang tepat. Secara sederhana, kenalilah konsumen Anda. J.W Mariott, Jr., pimpinan dan presiden grup hotel yang berfokuskan pada layanan konsumen, tahu bahwa konsumen meneka yang pertama adalah orang-orang mereka sendiri: ‘kita tahu bahwa jika kita memper­lakukan orang-orang kita dengan tepat, mereka akan memperlakukan konsumen dengan tepat pula. Dan jika konsumen diperlakukan dengan tepat, mereka akan kembali.’ Memiliki orang yang tepat di posisi yang tepat dengan sikap yang tepat, menyampaikan komunikasi yang tepat dengan kerja sama tim yang tepat, untuk memastikan inovasi yang tepat akan sama sekali tidak ada artinya kecuali jika Anda memperlakukan orang dengan tepat pula. Memperlakukan onang dengan salah mengha­langi kreativitas, kepercayan diri, harga diri, dan biasanya memberikan tanda yang salah dan menimbulkan sikap yang salah yang pada akhinnya merembes ke seluruh organisasi. Pemimpin yang tidak memiliki waktu bagi orang-orangnya bukanlah seorang pemimpin. Setiap onang yang terlalu sibuk untuk mendengarkan seseorang, seperti kata Disnaeli, adalah:‘dimabukkan dengan pembicaraan yang bertele-tele dengan kegembiraan yang berlebihan dari diri mereka sendiri.’

Konsumen yang tepat adalah orang-orang yang Anda layani karena mereka membawa raison d’etre (alasan keberadaan) organisasi. Satu-satu­nya cara untuk mempenlakukan mereka adalah mempenlakukan dengan baik dan tepat. Biasanya orang akan cenderung untuk memperlakukan orang lain dengan suatu cara di mana mereka sudah ‘terkondisi’ dengan perlakuan yang mereka terima dari orang lain. Inilah mengapa progam pelatihan dan insentif jangka pendek untuk meningkatkan manajemen atau inovasi dalam berhubungan dengan konsumen demikian keliru. Setiap strategi hubungan haruslah konsisten dan bertahan dalam kata-kata maupun penerapannya sehari-hari. Jika tidak, suatu ‘budaya konsumen yang tepat’ yang dibangun dalam waktu bertahun-tahun dapat membu­ruk dalam waktu singkat. Sebagai contoh, waktu bertahun-tahun yang dihabiskan untuk memahami dan memperlakukan dengan tepat kon­sumen internal dan ekstennal di Bnitish Airways hancur begitu saja karena kepemimpinan yang mengubah fokus strategi kepada pengurangan biaya. Bukan maksudnya untuk melupakan konsumen, namun dengan perha­tian yang bergeser kepada pengurangan biaya, mereka segera melakukan­nya. Ketika perhatian berpindah, maksud menjadi tidak berarti. Maksud dan perhatian merupakan pasangan pengantin dari suatu hubungan yang tepat.

‘Serikat Indeks mengenai Tempat yang Hebat untuk Bekerja’ (The Great Place to Work Trust Index) yang dikembangkan oleh Milton Moskowitz dan Robert Layering setiap tahun melakukan survei ‘Perusa­haan Terbaik untuk Bekerja’. Tidak peduli apakah organisasi itu meru­pakan bisnis kecil, atau perusahaan multimiliar dolar, benang peng­hubung utama dalam survei ini menggambarkan bahwa pana pemimpin dan ‘penusahaan-perusahaan tenbaik’ secara konsisten mengkomunikasikan pendiriannya bahwa kontnibusi dan setiap individu adalah bernilai. Pemimpin wirausaha memunculkan yang terbaik dan orang-orangnya dan memfasilitasi pertumbuhan mereka dan kekaryawanan menjadi kewirausahaan pada saat mereka mengenali dan memperlakukan mereka seolah-olah mereka konsumen yang sempurna. Dengan melakukan hal ini meneka mampu memastikan bahwa tingkatan enengi yang tinggi dan penuh gairah menesap ke selunuh organisasi.

ENERGI (Energy) yang Tepat

Bagaimana kita diperlakukan secara langsung benpenganuh pada energi kita. Setiap hari kita memiliki sejumlah tertentu energi: fisik, emosi, men­tal, dan psikis, dengan urutan naik sehingga energi psikis kita adalah yang paling berharga. Sebagaimana pikiran kita biasanya berakar pada mem­perbaiki apa yang salah, namun demikian penekanan energi kita ditu­jukan untuk area tersebut. Ketika fokus perhatian kita ditujukan pada apa yang tidak bisa kita lakukan, bukan pada apa yang bisa, kita me­ngosongkan energi psikis yang ada dalam diri kita sendiri. Mengajak diri kita secara mental untuk merasa buruk terhadap sesuatu, contohnya, akan menyebabkan din kita merasa bingung secara mental, frustrasi secara emosi, dan letih secara fisik. Sebaliknya, memuji diri kita sendiri untuk pencapaian sesuatu akan menyebabkan diri kita tenangsang secara mental, perasaan bahagia jasmani dan rohani secara emosional, dan secara fisik berenergi.

Satu hal yang kita semua miliki secara umum adalah sejumlah waktu yang kita punyai dalam satu jam: enam puluh menit. Bergantung pada prioritas individu, cara penggunaan jumlah menit yang sama ini sepenuh­nya bergantung pada pilihan yang tak terbatas. Satu hal yang pasti, bagai­manapun juga, lepas dan manajemen waktu yang efisien, sebagian besar pencapaian kita mengambil bagian yang sangat kecil dan waktu kita. Dengan menggunakan satuan satu jam sebagai referensi, sepuluh menit digunakan untuk menyalurkan energi kita secara proaktif; dan lima belas menit terbuang dalam menyalurkan energi kita secara reaktif. Dengan sebagian besar energi kita telah tenbuang, tidaklah mengherankan jika ter­dapat begitu banyak kelelahan dan depresi. Setiap waktu kita bangun membawa kita semakin dekat kepada penca­paian tujuan kita atau semakin menjauh darinya. Tidak ada yang netral, hanya ada maju atau mundur. Menyalurkan energi kita tidak ada kaitan­nya dengan menjaganya dalam keseimbangan, yang lebih terkait degan mengembalikan energi yang telah terbuang. Ketika kita menyalurkan energi kita dengan tepat kita sebenarnya menghasilkan energi. Sebaliknya, ketika kita tidak melakukannya, energi tersebut dialihkan menjadi frus­trasi, penundaan dan sesuatu yang menyakitkan hati. Berada dalam kese­imbangan berarti memiliki kendali sepenuhnya terhadap penggunaan enengi kita. Ini membutuhkan penyediaan waktu kita hanya pada aktivi­tas yang kita telah putuskan memberikan nilai tinggi bagi kita. Me­nerapkan aturan: bukan waktu yang dapat kita sesuaikan, kitalah yang harus menyesuaikan diri dengan waktu, dan mengakui bahwa waktu terkait dengan energi yang dihabiskan, dengan mempertimbangkan bagai­mana Anda menggunakan waktu terjaga Anda:

1. Berapa banyak waktu Anda habiskan untuk memikirkan apa yang seharusnya

Anda lakukan?

2. Berapa banyak waktu Anda habiskan untuk mengkhawatirkan apa yang se-

harusnya Anda lakukan?

3. Berapa banyak waktu anda habiskan untuk melamun tentang apa yang ingin

Anda lakukan?

Berargumen bahwa menghabiskan waktu atau energi untuk apa yang Anda inginkan tidak memungkinkan, sama sekali tidak dapat diterima. Bagaimanapun Anda merasionalisasikannya Anda tidak akan dapat meng­ingkari kenyataan bagaimana cara Anda memberdayakan enengi Anda saat ini, menjadi pemimpin wirausaha membutuhkan lebih dari sekadar melihat. Ia membutuhkan ‘kekejaman’ untuk berkata tidak terhadap apa pun yang Anda rasakan secara intuitif menghabiskan enengi Anda. Ini tentu saja membutuhkan kejujuran terhadap diri Anda sendiri tentang apa yang penting bagi hidup Anda, karena hanya dengan kejujuran macam ini Anda juga dapat bersikap jujur terhadap orang lain. Memperlakukan orang lain sebagaimana Anda ingin diperlakukan melibatkan pemikiran mengenai apa yang pertama-tama tepat bagi Anda, karena pada saat Anda berada pada jalur, meningkatnya energi Anda berguna bagi orang lain. Tidak ada yang lebih memotivasi secara pribadi, lebih membangun energi, lebih memuaskan dan lebih layak daripada mengetahui bahwa apa yang Anda lakukan adalah apa yang penting bagi Anda, memberi makna pada diri Anda, adalah apa yang Anda inginkan untuk Anda lakukan, dan di atas semuanya itu adalah Anda memiliki kecenderungan untuk melakukannya. Setiap dan kita adalah energi yang murni dan adalah tang­gung jawab pribadi kita untuk mengetahui bagaimana kita mengarahkan energi kita. Jika kita mengizinkan onang lain untuk menghabiskan energi kita, maka kita harus menerima tanggung jawab untuk mcmbiarkan hal itu tenjadi. Sama halnya, ketika kita melibatkan diri kita pada sesuatu yang tidak menanik bagi kita, kita hanus waspada bahwa kita tidak menyalurkan energi kita dengan efektif.

Wirausahawan memiliki tingkatan energi yang tinggi sebab mereka mengejar gairah mereka dan mereka harus menyalurkan secana efektif untuk dapat berhasil. Pemimpin wirausaha secara alamiah meningkatkan tingkatan energi orang-orang di dalam organisasinya karena mereka me­rasa yakin bahwa orang-orang mampu berfokus pada apa yang dapat mereka lakukan dengan baik.

Kita harus menerima tanggung jawab untuk membolehkan

orang lain menghabiskan energi kita

Sebagai contoh, Presiden The Carrier Corporation, Geraud Dannis, secara konsisten memastikan bahwa orang yang tepat mengerjakan apa yang mereka bisa kerjakan dengan baik. Dia melakukannya karena per­caya bahwa kebijakan semacam itu akan memastikan bahwa energi yang tepat dengan kekuatan yang tinggi akan memancar ke selunuh Perusahaan The Carrier, sebagai perusahaan yang meningkatkan secara tcnukur kua­litas hidup manusia. Mulai pada saat wirausahawan pendirinya, Willis Carrier, menemukan dasar penyejuk udara (AC) modern pada tahun 1902, Carrier telah menjadi pemimpin kelas dunia pembuat AC, pema­nas, dan penalatan lemani pendingin untuk keperluan komersial, peru­mahan, dan transpontasi.

Ketika Anda membeli makanan dan unit pendingin di supermarket, atau masuk ke hotel, kantor, perpustakaan, atau museum yang berpenye­juk udara, Carrier berperan sangat penting dalam menyediakan ling­kungan yang tepat tersebut. Dengan lebih dan 45.000 orang di lebih dan 170 negara memastikan inovasi yang tepat menghasilkan produk dan layanan yang tepat, pcnting memiliki energi yang tepat, terutama pada tingkat pimpinan. Bekerja dengan Geraud merupakan suatu hal yang menyenangkan karena selain kemampuannya yang menjalani apa yang dikatakannya, dia telah belajar untuk mengenal dengan tepat di mana dan kapan menyalurkan energi dengan paling efektif. Pada satu di antara pens­tiwa kepemimpinannya, dia membagikan kepada saya bagaimana dia telah belajar bahwa mungkin bagi kita untuk mencapai Iebih dengan waktu yang lebih singkat melalui fokus yang lebih besar. Dia mengatakan: ‘mengetahui apa yang menjadi tujuan Anda dan mengapa mereka harus Anda capai, dibarengi dengan menginginkan sungguh-sungguh dan berharap mencapainya, akan merangsang energi Anda’.

Energi selalu lebih tinggi ketika apa yang harus Anda kerjakan adalah apa yang ingin Anda kerjakan. Dalam membuka jalan bagi energi yang tepat Anda memiliki kemampuan untuk menangkis gangguan yang menghabiskan energi Anda. Orang-orang akan condong kepada Anda karena energi Anda yang besar. Banyak yang menginginkan Anda untuk mendukung mereka dalam usaha keras mereka karena energi Anda. Pada gilirannya, ketika dukungan Anda merupakan harmoni dengan nilai dan tujuan Anda sendiri, energi bertambah lebih banyak lagi. Sama halnya, ketika orang lain yang percaya pada tujuan Anda mendukung, energi bertambah. Oleh karena itu penting untuk melihat apa yang merupakan dukungan yang tepat dan berlatihlah memberikan dan menerimanya.

DUKUNGAN (Support) yang Tepat

Latihan memberikan dan menerima dukungan merupakan suatu hal yang fundamental bagi kewirausahaan. Tanpa adanya dukungan yang tepat semua usaha dan petualangan akan jatuh. Tanpa dukungan moral dan istri dan anak-anak, saya tidak akan mempertimbangkan untuk melaku­kan apa yang telah saya lalui di masa Ialu atau akan berbuat sesuatu di masa mendatang. Segera setelah memulai bisnis pertama saya, pengajan yang memberikan dukungan menolong saya melalui waktu-waktu yang tak terhindarkan ketika kepercayaan diri saya rendah. Tanpa adanya dukungan dan sumber pendanaan, baik bank maupun broker investasi, saya tidak akan memiliki kemampuan untuk mengembangkan bisnis saya yang mana pun. Tanpa dukungan jaringan kerja konsumen, supplier dan asosiasi, hanya akan ada sedikit keberhasilan. Saya juga yakin bahwa dukungan yang saya peroleh pada gilirannya baik dalam sisi moral, nasi­hat atau dukungan finansial telah menjadi suatu bentuk dukungan yang tepat pada waktunya.

Tanpa dukungan dan orang tua, guru dan penasihat karier, anak-anak menghadapi masa yang sulit—sesuatu yang tidak diinginkan oleh orang­tua mana pun. Harus selalu terdapat dukungan yang tepat untuk memas­tikan bahwa potensi individu diselaraskan sepenuhnya. Demikian pula harus selalu terdapat sistem pendukung yang tepat untuk menciptakan organisasi wirausaha. Karakteristik yang pertama dari enam karakteristik inti yang sangat penting untuk dikembangkan oleh organisasi, sebagaimana telah didis­kusikan , adalah: Strategi Persetujuan Dukungan (Agreed Support Strategy). Mempelajari prinsip dan menerapkan praktik kepemimpinan wirausaha dalam rangka mengembangkan atribut wirausaha, mengejar peluang yang terpilih, dan memajukan usaha, akan menjadi malapetaka kegagalan jika kita memulainya tanpa strategi dukungan yang benar. Menggalang sponsor pendukung, kelompok pendukung, dan sistem pen­dukung merupakah suatu hal yang menyatu untuk menciptakan budaya organisasi winausaha. Ini membawa kita kepada bagian selanjutnya dan buku ini: ‘Layanan vs. Struktur.’

SUKSES, SUKSES DAN SUKSES


SUKSES ITU BIKIN “PEDE”

Sukses itu membuat kita percaya diri.

LOWONGAN untuk menjadi pengusaha, saya kira sampai kapan pun masih terbuka luas, tidak terbatas. Artinya, kapan saja, sekarang atau besok, kita bisa saja menjadi pengusaha. Bahkan, kalau kita ingin cepat menjadi pengusaha, bisa juga kita lakukan hari ini. Misalnya, cukup kita datang ke notaris, buat CV atau PT, maka jadilah kita pengusaha sekaligus direktur di perusahaan kita sendiri. Dan, tak perlu ada upacara pengangkatan segala, sebab siapa lagi yang mengangkat kita kalau bukan kita sendiri.

Namun, coba saja kalau kita bekerja pada perusahaan milik orang lain, maka untuk bisa menjadi direktur membutuhkan waktu lama. Ini pun masih sangat tergantung pada keputusan atasan kita. Padahal, menurut saya, untuk menjadi pengusaha sekaligus direktur, tidak harus membutuhkan pengalaman kerja. Karena, pada dasarnya, lowongan kita untuk menjadi pengusaha itu tidak terbatas. Maka, semestinya kita harus “jadi” dulu. Itu setidaknya, dengan kita sudah menjadi direktur di perusahaan kita sendiri, merupakan langkah awal memulai bisnis. Dan, ternyata membuat bisnis itu lebih mudah daripada kita mencari pekerjaan. Sehingga, dari “sukses” itulah menjadikan diri kita tumbuh rasa percaya diri. Dan, setelah kita percaya diri, maka kita akan bisa melakukan sesuatu.

Banyak contoh di masyarakat, bahwa seseorang mendapatkan jabatan, baik itu di pemerintahan ataupun swasta, padahal dia tidak punya pengalaman sebelumnya. Dan ternyata, dia bisa juga melaksanakan pekerjaan itu dengan baik. Artinya. kepercayaan diri atau “pede” kita bertambah saat kita dapat kesuksesan. Meski, katakanlah bisnis yang kita dirikan itu hanya meraih sukses-sukses kecil. Namun, itu buktikanlah suatu masalah. Justru, hal ini akan membuat kita lebih termotivasi untuk bisa meraih sukses bisnis yang lebih besar.

Saya kira, kita memang sebaiknya jangan mengabaikan sukses-sukses kecil itu. Percayalah, bahwa sesungguhnya dari sukses-sukses kecil itu akan menjadi kesuksesan yang luar biasa pada bisnis kita dimasa depan.

Memang, bagi kita yang terbiasa berpikir linier, pasti akan mengatakan, bahwa percaya diri dulu baru kita sukses. Kalau kita setuju dengan pendapat, percaya diri dulu baru seseorang meraih sukses, lantas kapan kita bisa menjadi pengusaha?

SUKSES ITU GURU YANG JELEK

Kesukesan akan menjerumuskan kita, kalau kita terlalu bangga.

ROBERT T. Kiyosaki dalam bukunya “Cash Flow Quadrant” berpendapat, bahwa sebenarnya sukses itu guru yang jelek. Tapi itu berlaku untuk diri kita sendiri. Artinya, sebagai entrepreneur, kita memang sebaiknya tidak berguru pada kesuksesan kita sendiri. Sebab, hal itu akan membuat kita menjadi kurang bersemangat, menjadi tidak kreatif, menjadikan kita lengah atau sombong, menjadikan kita lupa diri, bahkan tak menutup kemungkinan kesuksesan yang kita raih akan menjadi bumerang bagi diri kita sendiri. Sukses itu, menurut saya, bukan berarti “waktunya untuk menikmati”.

Memang, kesuksesan kita itu bisa menjerumuskan kita. Apalagi, kalau kita terlalu membanggakan kesuksesan itu, akan membuat kita lupa diri. Oleh karena itu, agar kesuksesan ini, tidak menjadi bumerang bagi kita sendiri, maka kita memang harus pandai-pandai mengelola kesuksesan itu. Namun, tentu saja, orang lain bisa saja belajar dari kesuksesan kita, itu boleh, bahkan, itu bisa menjadikan kesuksesan bisnis seseorang. Sebab, pada dasarnya belajar dari kesuksesan orang lain itu sah-sah saja. Pendeknya, kalau seseorang belajar kesuksesan orang lain, itu, memang bisa menjadi guru yang baik. Meski kita sebetulnya juga bisa belajar banyak pada orang yang gagal.

Dalam konteks inilah, menurut saya, agar bisnis kita tetap langgeng bahkan bisa berkembang lebih baik di masa mendatang, adakalanya kita harus menyadari hal ini. Atau lebih tepatnya, sebagai entrepreneur seharusnya lebih menilai, bahwa kegagalan itu sebetulnya sebagai pelajaran yang terbaik. Oleh karena itulah, saya kira kita sebaiknya janganlah terlalu takut dengan kegagalan. Kita belajar paling banyak tentang diri kita ketika kita gagal, jadi jangan takut gagal. Sebab, kegagalan itu sebenarnya adalah proses kita untuk menjadi sukses. Saya yakin, yang namanya entrepreneur itu sebetulnya tidak bisa sukses tanpa mengalami kegagalan.

Maka, pada saat kita ingin memulai bisnis atau disaat bisnis kita mulai berkembang, tapi kemudian tiba-tiba bangkrut atau mengalami kegagalan, saya kira hal itu janganlah membuat kita patah semangat. Justru, disaat itulah jiwa entrepreneur kita harus bangkit kembali. Sebab, menurut pengalaman saya dari rekan pengusaha lainnya, mereka baru sukses, setelah mereka pemah mengalami kegagalan paling tidak sampai tujuh kali. Kalau kita baru gagal dua atau tiga kali, saya kira itu wajar-­wajar saja bagi seorang entrepreneur. Mestinya, entrepreneur tidak akan pemah mendapatkan pelajaran tanpa melakukan langkah-langkah yang berarti. Baik itu langkah yang gagal maupun yang sukses. Langkah-langkahnya dimulai dari langkah kecil sampai langkah besar. Dengan perkataan lain, saya mengatakan, sebuah perjalanan 1000 km itu sebenarnya dimulai dari langkah kecil. Kalau kita tidak berani memulai atau mengembangkan bisnis, kapan kita akan punya bisnis, atau kapan bisnis kita berkembang. Saya menemukan kata-kata yang menarik buat kita renungkan bersama yaitu, “Memulai ini mengalahkan tidak memulai.” Artinya, orang yang berani memulai atau mengembangkan bisnis, itu lebih baik, daripada orang yang sama sekali tidak berani memulai atau mengembangkan bisnis.

REJEKI ITU BISA DIRENCANAKAN

Rejeki itu akan datang, sesuai pengambilan resiko bisnis kita

REJEKI itu sebenarnya sudah ada yang mengatur-Nya. Saya kira, itu memang benar. Dan, sebagian besar kita berpendapat demikian. Karena sejak lahir setiap orang itu membawa rejeki sendiri-sendiri. Tapi, apakah kita itu bisa meningkatkan rejeki kita sendiri? Dan, apakah kita tak bisa merencanakannya? Saya berpendapat, meski rejeki itu sudah ada yang mengatur-Nya, namun kita harus tetap aktif merencanakannya. Tanpa direncanakan, rejeki itu akan sulit kita raih. Saya kira, rejeki itu membutuhkan peluang untuk mendatanginya.

Menurut saya, mana mungkin rejeki itu datang kalau setiap harinya kita tak punya aktivitas apa-apa. Hanya pasrah saja. Dan, kita terlalu yakin, bahwa rejeki itu tak perlu dikejar, pasti akan datang sendiri. Saya tak sependapat dengan prinsip ini. Sebab, bagaimana pun juga kalau pada diri kita tak ada kegairahan bekerja, dan hanya selalu memimpikan rejeki itu datang, maka rejeki itu pun akan sulit datang atau justru malah menjauh. Tapi sebaliknya, jika kita tekun bekerja, dan kreatif berwirausaha, saya yakin, pasti rejeki akan datang. Bisnis kita pun akan lebih cepat berkembang.

Apalagi, kalau kita berani memilih profesi seperti pengusaha, dokter, notaris, pengacara, pelukis, seniman dan lain-lain. Profesi ini saya lihat sangat berpeluang mendatangkan rejeki yang relatif besar atau tidak linier. Sebab, profesi ini berbeda dengan orang yang digaji atau seperti karyawan. Artinya, jika saat ini kita misalnya, sedang menekuni dunia usaha atau sebagai pengusaha, maka jelas sangat memungkinkan sekali bagi kita untuk mendatangkan rejeki yang relalif besar. Sementara, kalau saja kita sekarang ini bekerja ikut orang lain atau setiap bulannya digaji tetap, maka jelas peluang akan datangnya rejeki yang relatif besar, menjadi kecil. Oleh karena itu, rejeki besar akan datangnya mencari tempat yang pas, dan ini bisa kita rencanakan. Tinggal, kita berani atau tidak. Bicara soal rejeki, saya jadi teringat pengalaman rekan saya. Dia seorang notaris. Saya lihat, dalam menjalankan profesinya, dia hanya menggunakan motor. Lantas, ganti mobil. Itu pun mobil lama. Namun, ketika saya sarankan agar dia “berani” ambil mobil baru secara kredit, dia terkejut. Apalagi, ketika saya sarankan mobil lamanya dijual saja. untuk bayar uang muka.

Setiap bulannya’ kan harus bayar angsuran? Itu pertanyaannya. Saya jawab, “Nah itulah rejeki akan mengikuti rencana anda. Kalau anda menggunakan mobil bagus pasti klien anda lebih percaya. Karena performance atau penampilan dibutuhkan dalam bisnis anda. Apalagi anda mau bekerja keras dan kreatif menjaring klien, saya yakin anda pasti mampu membayar angsurannya.” Rupanya, dia ikuti saran saya. Apa yang terjadi selanjutnya? Rejeki notaris itu ternyata mengalir deras. Kliennya akan bertambah. Selain bisa membayar angsuran, dia pun masih punya kelebihan rejeki itu. Dari, kepercayaan dirinya akan profesinya semakin mantap.

Kejadian ini, di antaranya yang membuat saya percaya, bahwa rejeki itu sesungguhnya akan datang mengikuti rencana hutang kita. Rejeki itu juga akan datang sesuai pengambilan risiko bisnis kita. Sehingga, pada saat kita ambil risiko bisnis yang kecil, rejeki yang mengalir pun juga kecil. Sebaliknya, bila kita berani ambil risiko yang besar, maka rejeki yang mengalir pun juga besar.

PRINSIP Sejati Kepemimpinan Kewirausahaan


Menguasai sepenuhnya prinsip dan tindakan kepemimpinan wira­usaha adalah suatu proses yang menuntut pertumbuhan seiring dan tiga komponen, yaitu pengembangan pnibadi individu, efektivitas kerja sama tim dan perubahan organisasi. Namun tenlalu sering ketiga komponen mi tumbuh tidak seining. Sebagai contohnya, kita ambil mere­ka yang memilih untuk melakukan pengembangan pribadi. Tidak terhin­dankan lagi, cepat atau lambat, akan dijumpai bahwa mereka melihat se­suatu dengan cara yang berbeda dan tim tempat mereka bekerja dan dan onganisasi yang mereka layani. Apa yang terjadi?

Biasanya rekan sekerja sangat cepat untuk memadamkan pendekatan antusias mula-mula yang dimiliki oleh seorang individu dengan komen­tar: ‘Jangan pedulikan, mereka sudah berada di jalur yang benar—tapi jangan khawatir, meneka akan segera kembali normal’. Pendekatan indivi­dual yang kedua yang lebih jujur adalah mencoba untuk mengawali per­ubahan di dalam tim dan organisasi mereka. Sering kali setelah itu mere­ka merasa terisolasi. Pendekatan ketiga yang lebih menentukan adalah memiliki pendirian. Ini memberikan pembenaran bagi rekan-rekan yang lain untuk mengisolasi lebih jauh. Bergantung pada daya tahan dan ting­katan status mereka, pendekatan yang beragam mi dapat berjalan sampai dengan tingkatan tertentu, namun biasanya hanya untuk jangka pendek.

Kemudian pendekatan reflektif yang keempat ‘mengapa saya mem­buang-buang waktu saya di sini’ datang kepada mereka. Dan sini sese­orang akan jatuh kembali dalam rasa aman perilaku lama yang sudah dibuang atau mengambil kesempatan untuk pergi. Langkah mi mungkin berharga bagi orang tersebut, walaupun menyakitkan bagi organisasi. Mereka melakukan hal itu bukan karena mereka benar-benar mengingin­kannya tapi karena mereka telah mencapai tingkat ketidakpuasan ten­hadap apa yang mereka lakukan. Dengan bekerja keras untuk mengem­bangkan potensi mereka, mereka ingin tetap melanjutkan bertumbuh, bukannya dihalangi oleh pemikiran sempit dan kekhawatiran akan rasa aman. Mereka ingin memiliki kemampuan untuk melayani dan dihargai, menjadi seperti kepada siapa mereka bekerja sekarang. Untuk alasan yang sama banyak hubungan gagal ketika salah satu berkembang dan yang lain ingin menjaga agar segala sesuatu tetap seperti apa adanya. Dalam suatu hubungan, kecuali terdapat kesepakatan untuk pertumbuhan dan peng­hargaan, mereka akan kandas gagal atau tersapu hanya disebabkan oleh perilaku mereka.

Hal yang sama dan sudut pandang organisasi, setiap program perubah­an yang tidak mengembangkan secara pribadi orang-orangnya dan terus melakukannya dengan membangun pemikiran dan kepemilikan wirausa­ha, tidak akan dapat menghindar dan ketidaklanggengan dan akan terli­hat hanya sebagai suatu trend sesaat dengan pengulangan kata-kata yang umum: ‘lagi-lagi i, program perubahan yang lain’ yang disuarakan di sepanjang koridor dan e-mail.

Suatu kejutankah bahwa organisasi tidak mempertahankan orang­orang terbaiknya? Persentase orang yang meninggalkan organisasi cukup tinggi. Beninvestasi jutaan dolar untuk pelatihan demi keuntungan kom­petisi merupakan kegiatan yang biasa dilakukan, namun mempertthan­kan orang-orang unggul yang menjadi kunci pengembangan organisasi sebenarnya lebih masuk akal. Dan sudut pandang tim, banyak pesaing yang sukses dan organisasi mapan telah mempersiapkan diri karena keseluruhan tim yang dikem­bangkan bersama, merasa tertahan baik oleh orang-orang dalam organisasi maupun oleh struktur organisasi itu sendiri.

Keseluruhan butir kepemimpinan wirausaha adalah bahwa dia mem­bangkitkan yang terbaik dari setiap individu, tim dan organisasi. Ingat bahwa Kepemimpinan Wirausaha adalah: menanamkan keyakinan untuk berpikir, berperilaku dan bertindak dengan cara wirausaha dengan pemikir­an menyadari sepenuhnya tujuan yang sesungguhnya dan organisasi demi pertumbuhan yang menguntungkan bagi semua stakeholders yang terlibat,

Tampak bahwa kewirausahaan melibatkan kemauan untuk bekerja bersama. Dua bab pada bagian ini terangkum dalam daftar (Pninsip dan Pelaksanaan) di atas yang dimaksudkan untuk membantu Anda belajar, menerapkan, mengajarkan dan menumbuhkan pninsip dan kegiatan yang akan mengembangkan atribut dan kepemimpinan wirausaha kepada selu­ruh organisasi

(Purposeful) MEMILIKI TUJUAN YANG JELAS UNTUK DICAPAI: tujuan yang sesungguhnya

Memiliki tujuan yang jelas berarti punya pendinian, memiliki fokus, memiliki keyakinan akan keputusannya, memiliki kemampuan memu­tuskan, dan berdaya tahan, sesungguhnya merupakan kualitas pencapaian yang sukses dan tuntutan tujuan apa pun. Tak dapat dipungkiri, ini adalah salah satu kualitas manusia yang paling dicari dalam kehidupan, namun banyak orang yang belum memilikinya. Seseorang yang tidak memiliki tujuan dapat diibaratkan sebagai sebuah kapal di tengah-tengah kabut di lautan yang telah kehilangan kemudi dan layar sekaligus. Di saat semuanya berjalan mulus, sering kali dilema muncul tanpa kita sadari, ke­cuali mungkin kurangnya pemahaman akan arah yang jelas atau gerakan yang meyakinkan. Saat cuaca berubah ia akan bereaksi dengan pengaruh dari luar. Namun kita tetap dapat kehilangan arah tujuan kita seandainya­pun layar dan kemudi tetap ada di tempatnya. Kecuali jika Anda mcmi­liki tujuan yang jelas dalam mengambil suatu tindakan, Anda akan me­nuju arah yang salah. Sebagaimana Ella Wheeler Wilcox dengan tepat menggambarkan hal ini dalam puisinya ‘Nasib’ (Fate):

Suatu perahu menuju ke timur dan yang lain menuju ke barat,

Dengan tiupan angin yang sama

Cara memasang layarlah, bukan tiupan kencang angin

Yang membenitahukan kita arah yang dituju.

Sebagaimana angin laut, demikianlah jalannya nasib

Sebagaimana kita mengarungi hidup

Adalah jiwa kita yang menentukan tujuannya

Bukannya kelembutan atau kecamuk konflik

Beberapa tahun yang lalu saya diundang ke upacara minum teh tradi­sional di nuang pertemuan dewan PHP, suatu onganisasi yang didirikan oleh Konosuke Matsushita dengan suatu misi untuk meningkatkan ke­makmunan individu dan organisasi melalui pengembangan yang berke­lanjutan. Cangkir teh yang diberikan kepada saya berasal dan awal jaman Edo (1650). Sesudah upacana tensebut saya menerima sejumlah tulisan dan Matsushita berjudul Velvet Glove, Iron Fist (Sarung Tangan Beludru, Kepalan Tangan Besi), yang di dalamnya memuat cerita tentang Ikeda Mitsumasa, Pangenan Perang yang terkenal dan jaman Edo. Cenita tersebut berkaitan dengan untuk membangkitkan yang terbaik dan diri kita, rekan kita, tim kita, dan organisasi kita, kita harus sepenuhnya memiliki tujuan yang jclas. Untuk sepenuhnya memiliki tujuan yang jelas kita harus menemukan keseimbangan antara kekerasan dan kelembutan. Bica­ra tentang pengandaian, tangan Anda haruslah seperti kepalan besi (iron fist) dalam sarung tangan beludru (velvet glove).

Jika Anda selalu memuji orang lain untuk memperoleh yang terbaik dan mereka, meneka akan merasa puas diri dan tidak berkembang. Seba­liknya, jika Anda selalu mengkritik mereka karrna tidak mengerjakan pekerjaan seperti yang seharusnya, mereka jadi enggan melakukan pen­dekatan dengan ide-ide baru. Terdapat keseimbangan peran yang harus dilakukan. Para rekan Anda seharusnya paham bahwa dukungan Anda akan membantu mereka menjadi yang terbaik yang mereka mampu dan memberikan hasil yang baik pula. Namun mereka juga hanus waspada karena elemen kekerasan terletak di bawah permukaan. Tanpa memiliki kekerasan ini tidak mungkin Anda memiliki tujuan yang jelas. Tanpa dibungkus dengan kelembutan, kepemilikan Anda terhadap tujuan yang jelas itu akan kehilangan kekuatannya.

Suatu gabungan yang luar biasa antara kekerasan dan kelembutan membedakan pemimpin wirausaha yang terkenal seperti Jack Welch. Dalam suatu pertemuan dengan Jeff Immelt, sebelum dia ditunjuk seba­gai penerus pimpinan GE, dia mengilustrasikan hal berikut. Setelah sekian lama tidak berhasil memecahkan suatu permasalahan yang sulit, Jeff mengatakan bahwa dia merasa letih dan ingin tidur. Welch mem­bawanya ke sudut, melingkarkan tangannya, dan berkata: ‘Jeff, saya peng­gemarmu yang terbesar, tapi kamu sedang mengalami tahun terburuk diperusahaan ini. Saya menyayangi kamu, dan saya tahu kamu dapat me­lakukannya dengan lebih baik. Tapi saya akan mengeluarkan kamu jika kamu tidak bisa membereskannya.’ Sekitar empat tahun kemudian ketika dia memberikan tahtanya kepada Jeff Immelt sebagai penggantinya, Welch mengatakan: ‘Saya merasa senang sekali untuk pergi, dan saya akan merasa sangat ngeri jika saya memiliki keraguan terhadap Jeff.’

Welch percaya bahwa Anda harus bersikap keras untuk menjadi lembut. ‘Hanya perusahaan yang sukses mampu bensikap baik pada onang­orangnya, dan Anda tidak akan benhasil apabila Anda tidak keras,’ katanya. Welch menerapkan filosofinya di GE dengan cara yang didebat oleh beberapa orang dengan istilah brutal, sebagai contohnya, semua manajer haruslah memecat paling tidak 10 persen dan staf mereka setiap tahun. Fakta yang menunjukkan bahwa GE telah menjadi satu dari orga­nisasi winausaha yang paling berhasil dan konsisten, dengan dasan yang diletakkan oleh Edison sampai dengan dua dekade terakhir yang fenome­nal di bawah kepemimpinan wirausaha Jack Welch. Jelasnya, filosofi onganisasi yang diasah oleh berbagai pimpinannya bersifat kondusif untuk mengembangkan pemimpin winausaha. Jeff Immelt terpilih dan antara onganisasi karena seperti kata Welch, ‘dia adalah orang yang paling memi­liki tujuan jelas.’

Dua minggu setelah menerima tahta tersebut, Immelt mendapatkan ujian penuh bagi kepemilikannya akan tujuan yang jelas. Setelah peristiwa serangan tenonis yang biadab terhadap World Trade Center pada tanggal 11 September 2001 yang mengagetkan selunuh dunia, harapan GE yang berkesinambungan akan kemakmuran terlihat suram. Pengumuman yang dibuat Lmmelt dengan suatu tujuan untuk mempertahankan pertum­buhan dua digit membangkitkan keyakinan yang mengerahkan seluruh pasar saham untuk mengambil sikap mental yang lebih positif.

Melesat ditengah Ketidakpastian

Memanfaatkan prinsip bertujuan jelas adalah dengan membentuk misi pnibadi, sejalan dengan mu adalah misi organisasi dan menetapkan tujuan dalam kerangka kerja misi-misi tensebut. Saya percaya lebih mudah untuk melakukan mi danipada tidak melakukannya. Pendapat saya berakar dari pertanyaan: ‘Mengapa kita bentoleransi tenhadap pimpinan yang buruk? Mengapa kita bertahan terhadap kecaman/knitik yang tidak adil, rekan yang menghalangi, kurangnya dukungan, janji yang tidak ditepati dan ketidakbijaksanaan? Jika kita lakukan, maka kita akan disalahkan atas pelanggaran ini pula. Jika seandainya tidak demikian, kita tidak akan siap untuk mengakomodir mereka. Saya juga percaya bahwa pada tingkatan mana kita mengakomodasi keburukan, sebanding dengan kekurangan kita untuk memiliki tujuan yang jelas. Demikian pula pada tingkatan mana kita meminta yang terbaik sebanding dengan seberapa kita memili­ki tujuan yang jelas. Menerima apa pun yang kurang berarti tidak meng­hargai baik apa yang kita lakukan maupun diri kita sendiri. Namun ter­lalu sering kita menerima begitu saja keburukan karena kita merasa lebih pasti dengannya.

Kita hidup di jaman ketidakpastian, di mana kita terus berupaya mencari rasa aman di tengah ketidakpastian. Kepemimpinan organisasi tradi­sional membutuhkan iklim kepastian. Kepemimpinan wirausaha maju dengan pesat di tengah ketidakpastian. Perbedaan utama adalah bahwa yang pentama akan mcncoba untuk menetapkan batasan, yang belakangan akan melihat jauh ke depan. Dalam menguji kepemilikan kita akan tujuan yang jelas, pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab adalah pertanyaan-pertanyaan ini efektif dalam membawa kita untuk bercer­min dan meninjau ulang, karena awalnya mereka hanya membutuhkan jawaban sederhana ya atau tidak. Mampu menjawab ‘ya’ untuk setiap pen­tanyaan menunjukkan bahwa Anda memiliki tujuan yang jelas. Memiliki keinginan untuk menjawab ya lebih daripada ‘tidak’ menunjukkan bahwa dalam diri Anda terdapat aspirasi untuk memiliki tujuan yang jelas. Mengakui bahwa Anda lebih banyak menjawab ‘tidak’ daripada ‘ya’ sayangnya menunjukkan bahwa Anda tidak memiliki kejelasan dalam tujuan yang sesungguhnya dalam hidup maupun bisnis Anda.

Walaupun pertanyaan-pertanyaan itu bisa dijawab dengan jawaban sederhana ya mula-mula, akar dan setiap pertanyaan menuntut pencari­an-batin, evaluasi pnibadi, dan pengalaman yang sulit dimenangkan hanya untuk mampu menjawab ya. Pertanyaan 1 — 5 contohnya, membutuhkan pentimbangan sangat matang karena pemahaman yang jelas akan din Anda dan kemudian menyelaraskan pnibadi Anda dengan apa yang Anda kerjakan dalam profesi Anda, kemudian menyatukannya dalam diri Anda sampai pada titik di mana Anda dapat menyampaikannya kepada orang lain untuk memperoleh dukungan meneka, merupakan hal terpenting dan kepemimpinan yang benhasil digabungkan dengan memiliki tujuan yang jelas dalam bertindak. Menjawab pentanyaan semacam ini seharusnya tidak menjadi suatu upaya untuk menghakimi seseorang, namun lebih untuk membantu menentukan apa yang dipenlukan untuk menjadi diri sendiri. Cara mengembangkan keselarasan yang demikian telah dibahas pada karya saya sebelumnya ‘Terlahir untuk Sukses’ dan ‘Jalan menuju Kesuksesan’. Keinginan saya di sini adalah untuk mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk memiliki tujuan yang jelas.

1. Apakah Anda telah menerapkan misi pribadi?

2. Apakah Anda memiliki komitmen terhadap misi organisasi Anda?

3. Apakah Anda kedua hal tersebut berjalan?

4. Apakah Anda mengambil tindakan sehari-hari dalam memenuhi misi Anda?

5. Apakah Anda mampu menyampaikan misi Anda kepada orang lain?

6. Apakah Anda merasa sedih ketika orang lain melanggar janji mereka ter-hadap Anda?

7. Apakah Anda berjanji pada diri sendiri?

8. Apakah bersikap tegas ketika orang lain meragukan apa yang telah Anda

9. lakukan?

10. Apakah merasa aman ketika suatu hasil tidak menentu atau tidak pasti?

Memiliki Tujuan yang Jelas Dalam Tindakan

Hiroshi Okuda, pemimpin Toyota dan timnya menupakan contoh orga­nisasi yang mempenlihatkan pninsip memiliki tujuan yang jelas. Bagi mereka, tujuan meneka yang jelas adalah melayani dunia dengan mobil yang berkualitas tinggi dan nilai baik yang membutuhkan perawatan mi­nimal. Penciptaan nilai ekonomis Toyota tiada bandingnya dalam indus­tni mi. Onganisasi mi telah mempertahankan pangsa pasarnya selama dua puluh tahun, walaupun banyak upaya pesaing untuk mengikisnya, karena kemampuannya untuk meningkatkan produksi dan memenuhi kebutuh­an konsumennya. Salah satu faktor penentu kebenhasilan meneka adalah kembali ke hal-hal mendasar. Toyota secara terus menerus menyempur­nakan sistem baru berjalan yang ditemukan pertama kali oleh Henry Fond dengan maksud untuk menghilangkan pemborosan pada setiap titik di jalur perakitan, mengembangkan rantai penyediaan tepat waktu (just-in­time supply chains), dan menjaga biaya lebih rendah dan harga yang mau dibayar oleh konsumen.

Untuk memperluas keberadaan mereka secara global dan mempenta­hankan riset dan pengembangan, membayar dividen dan pengeluaran tahunan, mereka mempertahankan cadangan sebesar 20 miliar dolar. Analis benspekulasi bahwa dengan perang seperti ini perusahaan chest se­macam BMW dapat saja menjadi sasaran. Namun Toyota tidak memiliki keinginan untuk meningkatkan jangkauan global mereka melalui akuisisi sepenti yang dilakukan oleh Ford tenhadap Volvo, Land Rover dan Mazda, dan sepenti yang dilakukan GM membeli Saab dan saham di Fiat Auto, Suzuki dan Isuzu. Transaksi tambahan dan pengambilalihan besar-besaran tidak menjadi tujuan yang sesungguhnya. Meneka lebih berkonsentrasi pada investasi di pnoduksi dan desain lokal. Bahkan lebih danipada pe­mikiran mi, sebagaimana dikatakan Mn. Okuda, ‘tujuan kami memiliki makna untuk menghapuskan cacat/kerusakan dan memastikan setiap Toyota dibuat dengan standar tinggi—ini menyelesaikan semua perma­salahan yang lain.’

Pemimpin yang memiliki tujuan jelas memiliki kemampuan sama de­ngan perusahaan yang melingkupinya. Welch memilih Immelt dan penusahaan yang memiliki kualitas Welch dan Immelt sccara berkelim­pahan. Mr. Okuda mengepalai perusahaan yang berbagi tujuan. Alexan­der Agung memimpin dan depan, namun dia dikelilingi oleh tim pe­ngawal elit yang telah dilatihnya. Dia telah memilih yang terbaik dan mencoba membangkitkan yang tenbaik dan mereka. Ketika Alexander meninggal, tim yang telah berkembang bersamanya mampu menjaga banyak kenajaan penerusnya berabad-abad lamanya. Ingatlah bahwa untuk memiliki tujuan yang jelas berarti berpendinian, memiliki fokus, memiliki keyakinan akan keputusannya, memiliki kemampuan memutuskan, dan berdaya tahan serta bersikap keras. Pemimpin wirausaha harus cukup memiliki kekerasan hati untuk mem­bangkitkan yang terbaik dan orang-orangnya sekalipun dia harus bersikap keras.

(Responsible) TANGGUNG JAWAB: kehandalan yang sejati.

Geral Ronson meninggalkan bangku sekolah pada usia 15 tahun. Ia ber­kelimpahan satu kualifikasi yang sangat penting dalam membawa kesuk­sesan dalam hidup; keinginan kuat untuk mengejar gairah. Kita semua memilikinya namun kita tenggelam, bukan mengejarnya. Di tempatnya kita memperoleh kualifikasi yang berbeda, yang semuanya lebih sering berubah menjadi ketidakpuasan dalam kelimpahan; kebutuhan untuk mengejar pensiun. Merupakan sesuatu yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan pensiun, namun kita juga bertanggung jawab untuk me­ngejar gairah kita. Sesungguhnya, itulah tanggung jawab terbesar kita; jika kita tidak bisa bertanggung jawab terhadap din sendiri, bagaimana kita bisa bertanggung jawab terhadap orang lain? Kita mungkin memang tidak selalu bertanggung jawab untuk tanggung jawab yang dimiliki orang lain, namun kita selalu bertanggung jawab terhadap keberhasilan atau kega­galan kita. Dalam istilah bisnis mengejar gairah berarti memelihara ke­berhasilan kita sementara mengamankan pensiun kita melalui tawar­menawar. Ini hanya dapat terjadi karena kondisi yang kami percayai bahwa mengejar gairah adalah sesuatu tindakan yang tidak bertanggung jawab. Mengejar melibatkan bertanggung jawab walaupun dengan suatu paradigma fokus pada solusi, dan bukannya paradigma yang fokus pada menyalahkan orang lain. Terlalu sering dunia bisnis berfokus pada mene­mukan siapa yang harus disalahkan untuk suatu masalah. Inilah alasan mengapa terdapat keengganan untuk mengambil bagian atau mengambil suatu tanggung jawab. Ini dapat membahayakan pensiun.

Dalam mengejar gairahnya Gerald Ronson telah membangun Heron, perusahaan swasta yang terbesar dan paling menguntungkan di Inggris. Dengan melakukan penjualan eceran bahan bakar minyak secara revolu­sioner pada tahun 1970-an, Ronson menjadi penggagas pertama konsep tempat pengisian bahan bakar dan warung swalayan bertenda. Jika bukan karena dia, orang-orang tidak akan dapat memperoleh makanan ringan di larut malam, atau mengisi bahan bakar mobil jam dua pagi. Dia memiliki visi untuk menyadari bahwa orang-orang menginginkan kenyamanan pada saat mereka berbelanja. Dengan Heron sebagai pengecer (retailer) independen terbesar di Inggris dengan penghargaan terhadap pelatihan manajemen dan tugas untuk memberikan saran untuk pemasaran minyak bumi secara internasional, Ronson terus mengumpulkan keberuntungan yang lebih jauh dengan grup wirausaha propertinya, Heron International, perusahaan bangunan swasta yang ternama di Inggris. Pada tahun 1990 dia masuk penjara.

Gerald Ronson adalah satu di antara empat, termasuk pemimpin Guinness, Ernest Saunders, yang dipersalahkan berkolusi dalam operasi dukungan saham melanggar dihukum, untuk menjamin keberhasilan peng­ambilalihan Distillers oleh Guinness senilai 4 miliar dolar empat tahun sebelumnya. Dengan mengabaikan beda pendapat bahwa ia telah meng­alami pemeriksaan pengadilan yang tidak adil, Ronson dipenjara dan didenda sebesar 7 juta dolar. DTI (Departemen Perdagangan dan Industri Inggris) telah menetapkan untuk memberikan contoh mengenai apa yang mereka percayai sebagai konspirasi. Permohonannya untuk naik banding ditolak. Sesungguhnya salah satu dan pelaku konspirasi Jack Lyons telah dicopot kebangsawanannya, yang sebelumnya dianugerahkan untuk kerja kerasnya di bidang kemanusiaan dan bisnis. Tidak sampai sepuluh tahun kemudian Pengadilan Eropa untuk Hak Asasi Manusia di Strasbourg memutuskan bahwa Ronson telah mengalami pengadilan yang tidak adil.

Sebagai tahanan teladan dan bahkan dinamai ‘Sang Gubernur’ di an­tara sesama narapidana, Ronson dibebaskan enam bulan kemudian. Pada saat yang sama kemerosotan penuh pada awal tahun 1990-an telah me­nyebabkan Grup Heron terhuyung-huyung dalam ketidakmampuan membayar hutang sebesar 2 miliar dolar. DTJ dan para veteran pers menunggu setiap hari demi berita dan kantor pusat Heron di London. Tidak pernah muncul. Banker dan kreditur sungguh-sungguh lebih me­miliki keyakinan pada orang yang mengejar gairah yang meninggalkan bangku sekolahnya pada usia 15 tahun daripada para praktisi pengejar pensiun yang mengalami ancaman ketidakmampuan membayar hutang dalam jumlah amat besar. Kepercayaan mereka telah didukung oleh keter­bukaan Ronson mengenai masalah yang dihadapi oleh grup dan penilai­annya yang realistis tentang pembedahan yang diperlukan. Dia menyadari bahwa tanggungjawab utamanya adalah pada organisasi Heron dan kepa­da orang-orang yang telah membuat keberhasilan. Rencananya termasuk melepaskan hampir seluruh saham keluarganya di grup itu, dan mem­buang hampir semua stasiun swalayan yang dengan susah payah dikem­bangkannya.

Heron dapat bertahan hidup dan kemudian mengembangkan pemba­ngunan tempat-tempat belanja dan rekreasi bernilai miliaran dolar di selu­ruh Eropa. Dengan mengantisipasi permintaan baik stasiun pengisian bahan bakar swalayan maupun toko tenda di bagian depan bangunan, Ronson bergerak melawan trend belanja lewat Internet, dan percaya bahwa pusat belanja 24 jam yang dimotori oleh dunia hiburan itulah yang diinginkan konsumen. Sekali lagi dia terbukti benar. Prediksinya bahwa ketika tempat perbelanjaan standar yang kurang memberikan nilai tam­bah bergeser kepada belanja melalui Internet dan televisi, jaringan penge­cer (retail) dipaksa untuk memberikan nilai tambah atau malah akan mati jadi kenyataan. Telah terjadi pergeseran yang berlanjut di dunia retail ke aktivitas yang lebih fokus, gaya hidup dan hiburan.

Baru-baru saja Gerald Ronson memenangkan penghargaan UK Pro­perty Personality of the Year. Penghargaan mi ditentukan melalui voting yang dilakukan melalui polling telepon di industni pnoperti, dan orang yang berpengaruh di dunia internasional yang kembali memimpin Grup Heron tampil sebagai pemenang. Alasannya adalah karena orang-orang properti menghargai seorang pejuang yang bertahan hidup, pengembang wirausaha, seseorang yang mempertahankan loyalitas baik rekan sekerja maupun teman-teman dan tanggung jawab untuk melakukan apa yang harus dilakukannya. Sekanang mi Heron merupakan kekuatan utama properti internasional yang dikenal membangun suatu tim berdedikasi yang terdini dan orang-orang yang berpengalaman, penuh intuisi dan keahlian dalam mengembangkan dan mengelola propenti untuk memak­simalkan nilainya. Walaupun Heron telah memiliki sejumlah besar stasi­un pengisian bahan bakar swalayan, Ronson menyempatkan dirinya untuk mengunjungi satu per satu dan mereka secara rutin. Pendekatan manajemen, motivasi dan layanan yang diberikannya telah membuahkan Penghargaan Industry Training—secara kebetulan merupakan salah satu divisi dan DTI. Mempertahankan keyakinan dan loyalitas dan orang-orang Anda, teman-teman, kreditur dan kelompok Anda betapa pun dunia Anda telah berubah, merupakan suatu ukuran yang sebenarnya dan keberhasilan. Untuk menciptakan budaya di sekeliling Anda di mana setiap orang per­caya ‘jika memang hanus demikian, itu terserah saya’ membutuhkan gairah yang bahkan membuat keberuntungan datang menolong Anda. Sebaliknya Pemimpin Guinness, Ernest Saunders, terperangkap dalam sisi ‘siapa yang patut disalahkan’ dan pedang bermata dua dan akuntabilitas, ketika dewan direksi yang penakut mengabaikannya saat situasi menjadi tidak menguntungkan. Organisasi yang beroperasi di bawah kepemim­pinan menunjuk ke siapa yang bisa disalahkan tidak akan dapat mem­bangun lingkungan wirausaha yang akan meningkatkan akuntabilitas. Mengakui bahwa Anda salah membutuhkan keberanian, menyelesaikan segala sesuatunya menjadi baik dengan bertanggung jawab membutuhkan pengalaman. Pengalaman didapatkan dengan cara diizinkan untuk berbuat salah dengan catatan bahwa ada dukungan loyal di belakang Anda. Gairah dan tindakan yang bertanggung jawab dan Julius Caesar memba­ngun sebuah kekaisaran. Namun ketika waktu berganti seperti yang terja­di di dalam setiap siklus kehidupan, dia menyerahkan hidupnya demi akuntabilitas. Penyesalannya yang paling mendalam adalah ketidaksetiaan yang dirasakannya dan tangan orang yang paling dekat dengannya. Perumpamaan membunuh rekan dengan mempersalahkannya bukanlah jalan yang ditempuh dalam kepemirnpinan wirausaha.

Pertanyaan-pertanyaan yang harus kita jawab sendiri mengenai ‘akan menjadi seperti apa perusahaan saya, jika semua orang seperti saya’ adalah sebagai berikut: Menanamkan akuntabilitas yang sebenarnya dalam diri kita membu­tuhkan evaluasi yang teratur. Kebiasaan memahami betapa kita harus bertanggung jawab terhadap apa yang kita pikirkan dan lakukan menu­pakan hal bernilai untuk dibangun. Menanamkan akuntabilitas yang sebenarnya pada din orang lain membutuhkan pujian dan evaluasi kiner­ja yang teratur. Kebiasaan semacam ini akan mengembangkan loyalitas yang lebih mendalam dan pemahaman yang lebih besar sebagaimana tanggung jawab yang kita harapkan dan orang lain. Sebagian besar evalu­asi kinerja tradisional terlalu terpisah-pisah dan lebih berlandaskan pada ‘bagaimana Anda dapat melakukan sesuatu dengan lebih baik’ danipada ‘seberapa balk yang telah Anda lakukan.’ Evaluasi kinerja seharusnya mengikutsertakan secara tepat apa yang ingin dicapai dan kata itu: baik mengevaluasi maupun juga memuji.

Mengakui bahwa Anda salah membutuhkan keberanian,

Menyelesaikan segala sesuatunya menjadi baik dengan

Bertanggung jawab membutuhkan pengalaman

Evaluasi prestasi kinerja formal yang sesungguhnya seharusnya dilaku­kan sekurang-kurangnya setiap tiga bulan, sementara pemberian pujian secara informal dan membangun keyakinan dilakukan pada setiap kesem­patan yang ada. Menciptakan suatu nilai tambah dan peluang adalah hakikat kewirausahaan. Jika kita tidak dapat mengambil kesempatan untuk mengembangkan orang lain, maka mereka juga tidak akan memi­liki loyalitas yang sama atau motivasi untuk bertanggungjawab mengejar peluang bagi organisasi mereka.

(Integrity) INTEGRITAS: nilai yang sejati

Tidak ada kualitas tunggal yang mendefinisikan para pemimpin, baik yang berpemikiran wirausaha atau tidak. Namun kualitas yang tak dapat diabaikan adalah melakukan sesuatu yang benar berdasarkan kesadaran akan kehormatan dan penghargaan pada orang lain. Memahami apa yang benar untuk dilakukan dan secara nyata mengerjakannya berarti memiliki integnitas. Filsuf Yunani Socrates percaya bahwa untuk sungguh menge­tahui apa yang benar tidak mungkin tanpa bertindak selaras dengannya. Ketika dia telah dijatuhi hukuman mati oleh pemenintah untuk apa yang dianggap sebagai pandangan yang sangat kontroversial, teman-temannya memaksanya untuk melarikan diri dengan rencana yang telah mereka susun. Socrates dengan tegas menolak saran mereka, dengan menjawab: ‘Sepanjang hidupku, aku telah mengajarkan bahwa orang harus mema­tuhi hukum yang berlaku di suatu tempat. Jika hukum itu salah maka kita harus memperbaikinya melalui diskusi, dan walaupun saya menjadi kor­ban ketidakadilan, saya tidak dapat dengan tiba-tiba melawan apa yang menjadi kepencayaan saya hanya karena hidup saya terancam. Pnionitas pertama manusia bukan hanya untuk hidup, namun untuk memimpin suatu kebaikan dan menjalani kehidupan’ Dengan lebih memilih untuk memberikan hidupnya dibandingkan hidup tanpa integnitas, dia mem­buat sebuah contoh sangat besar mengenai melakukan apa yang Anda ajarkan.

Sebagai seonang pemimpin, jika Anda mengajarkan sesuatu dan me­lakukan hal yang bertolak belakang untuk menyelamatkan diri Anda sendiri, Anda tidak akan pernah berhasil meyakinkan orang. Nixon dipak­sa keluar dari kantor Kepresidenan karena dia dituduh sebagai orang yang tidak memiliki integritas. Integritas adalah suatu kualitas yang membuat orang percaya pada Anda. Tanpa adanya kepercayaan, tidak akan ada suatu hubungan, dan sudah pasti tidak akan berjalan. Kemanusiaan yang asli adalah sebagaimana adanya, Anda mungkin tidak akan dapat hidup dengan memegang 100% prinsip ini sepanjang waktu. Namun demikian pemimpin wirausaha yang tidak cukup memilikinya tidak akan mampu untuk membangun iklim loyalitas yang sangat penting berbagi kesempatan ide inovatif. Sesungguhnya, saya percaya bahwa sekutu terbesar bagi organisasi wirausaha adalah dukungan yang loyal secara moral maupun finansial yang didapat dari reputasi integritas.

Menemukan Nilai yang Sejati

Ketika saya memfasilitasi pengembangan pernyataan misi dan visi inti ( core value ) untuk perusahaan satelit yang baru dibentuk dari suatu organisasi telekomunikasi yang besar, proposal dari kelompok kerja saya tidak mempedulikan nilai-nilai tradisional. “Ya, memang penting untuk mengenal tujuan kita” para anggota kelompok berpendapat, ’ namun untuk mendukung pencapaian tujuan dengan kata-kata kosong tanpa arti, dibandingkan dengan apa yang tampaknya dimiliki oleh setiap organisasi lain di industri ini, kita hanya membuang –buang waktu jika harus mencoba melakukan sesuatu yang membuat kita istimewa dari yang lain.

Bagian paling penting dari proses yang mereka jalani adalah mereka mampu menemukan apa yang menjadi nilai mereka yang sejati dengan suatu cara yang membuat mereka memiliki kemauan untuk menyampaikan baik kepada orang-orangnya maupun kepada konsumennya. Pertanyaan-pertanyaan pada berikut dibawah ini, dapat Anda jawab dengan jujur untuk menolong Anda menemukan nilai sesungguhnya.

Strategi haruslah berubah untuk menyesuaikan keadaan,

sedangkan nilai inti tidak dapat berubah sekalipun

keadaan berubah

1. Apakah Anda memahami hal-hal yang benar-benar penting bagi Anda ten-

tang pekerjaan Anda? Y/T

2. Apakah Anda memahami hal-hal yang benar-benar penting bagi Anda ten-

tang organisasi Anda? Y/T

3. Apakah Anda memahami hal-hal yang benar-benar menarik bagi Anda dalam

apa yang Anda kerjakan? Y/T

4. Apakah Anda memahami hal-hal yang benar-benar mengganggu Anda ten-

tang organisasi Anda? Y/T

5. Apakah Anda memahami hal-hal yang membuat Anda merasa bangga ketika

Anda diminta melakukannya? Y/T

6. Apakah yang terpenting dari pekerjaan Anda? ……………….

7. Apakah nilai primer bagi Anda? ……………………………..

8. Apakah nilai primer yang membedakan organisasi Anda dari yang lain? ……

9. Apakah nilai primer yang Anda ketahui di dalam diri orang lain? ………………

10.Jika Anda harus menerapkan pilihan melawan nilai primer Anda, namun

dengan melakukannya Anda dijanjikan suatu promosi tertentu yang me-

mungkinkan mencapai tujuan Anda, apakah Anda akan tetap memilih demi-

kian? Y/T

(Nonconformity) KETIDAKCOCOKAN: kreativitas yang sesungguhnya

Pemimpin wirausaha bukanlah seorang yang mudah cocok, kecuali dalam hal ketaatan mereka terhadap nilai inti. Tak seorang pun mencapai sukses yang sesungguhnya untuk menjadi diri sendiri dengan menjadi seorang yang mudah cocok (konformis). Namun dalam bisnis, banyak orang berpegang teguh pada pola yang mereka percayai, yaitu selubung mayoritas merupakan suatu prasyarat bagi persetujan dan keberhasilan. Dengan cara ini bisnis menjadi mangsa mitos , mendasar—bahwa mayoritas secara otomatis dan tanpa terkecuali selalu benar. Namun mayoritas tidaklah maha tahu semata-mata karena dia adalah mayoritas dan sullt untuk memastikan kebenaran pendapat tersebut. Orang yang mengabaikan pen­dapat telah menghasilkan keberhasilan yang lebih kreatif Seseorang seperti itu adalah Jim Clark.

Walaupun sebagian besar dari kita memperoleh manfaat dari inovasi­nya, hanya sedikit orang yang pernah mendengar pemimpin wirausaha yang telah berperan penting dalam membangun tiga organisasi miliaran dolar yang terpi- sah satu sama lain mulai dari awalnya. Efek spesial pada film yang kita nikmati adalah hasil karyanya. Kita dapat secara universal mengakses internet karena dia. Kita memperoleh bantuan medis secara on line karena dia.

Setelah dikeluarkan dari sekolah, ia mengambil PhD di bidang ilmu komputer. Dipecat pada usia 38 tahun karena pembangkangan dari New York Institute of Technology, Clark melanjutkan mendirikan Silicon Graphics. Dibantu oleh lulusan Stanford yang tertarik pada teknologi kreatifnya, dan chip yang didesain untuk memproses gambar tiga dimensi real time, Silicon Graphics menjadi pemimpin tingkat dunia dalam hal teknologi komputer berkemampuan tinggi. Solusi dan produk visualisasi kompleks mereka secara dramatis mempengaruhi industri film, penerbangan, otomotif, ilmu pengetahuan, pertahanan, media, dan industri manufaktur.

Diusir dari dewan direksi perusahaan yang didirikannya, Clark kemudian memulai Netscape. Dia tidak menemukan Internet. Itu terjadi secara tidak langsung seperti Pentagon mencari jalan untuk mengirimkan informasi rahasia. Clark meyakini bahwa:

Mereka bagaikan orang-orang dari satu suku bangsa dengan sekumpulan tujuan umum dan dalam pengertian bahwa Anda dapat memiliki kejujuran dari setiap orang yang berkontribusi, Anda membuat mereka menjadi bagian dari proses. Anda menjadikan mereka sebagai pemegang ­saham. Anda membuat mereka menang ketika perusahaan menang. Ini barangkali melawan pendapat tradisional, namun ketidakcocokan (nonconformity) semacam ini penting bagi semangat wirausaha.

Konformis tidak dilahirkan, mereka dibuat. Sesungguhnya tekanan terus-menerus membombardir individu, dengan maksud bahwa mereka dapat diizinkan untuk mendaki tangga penerimaan untuk sukses, datang dari semua sisi, hanya berbeda sedikit dari generasi kegenerasi. Seringkali kita mematikan ide-ide dan pemikiran brilian kita sendiri hanya karena mereka adalah milik kita. Mereka dibimbing oleh apa yang benar bagi mereka dan bukan apa yang benar bagi masyarakat. Nonkonformis yang sejati berpakaian dan berperilaku tidak peduli apakah konvensional atau tidak konvesional karena dengan cara itulah mereka merasa nyaman. Itu adalah cara mereka. Bukan untuk terkenal , berbeda atau diberi label penentang.

Jawablah pertanyaan dibawah ini untuk menguji sikap nonkonformis Anda.

1. Anda berada ditengah-tengah konfrensi dan terdapat sebuah lelucon yang menurut tidak lucu maupun pintar. Setiap orang tertawa dengan ‘tawa perusahaan’ karena ’seseorang yang penting’ menyuruh demikian. Apakah Anda ikut tertawa?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

2. Pada sebuah pertemuan, seorang rekan memiliki ide yang ditolak oleh semua orang sebagai sesuatu yang tidak layak untuk dilanjutkan. Anda menyadari bahwa Anda sendiri yang beranggapan bahwa ide tersebut berharga untuk didiskusikan lebih lanjut?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

3. Anda terlibat dalam suatu proyek yang sungguh-sungguh Anda yakini. Dengan anggaran ketat berarti proyek Anda akan terbuang oleh karena proyek lain yang Anda percaya tidak akan berjalan. Rekan-rekan Anda setuju, namun merasa mereka harus bergabung dengan proyek lain. Apa yang Anda lakukan?

4. Raja George IV dari Inggris mengembangkan gaya baru di dunia sepatu pada tahun 1820-an. Pemikiran wirausaha mengenai boot yang diperkenalkan diperbanyak dan merupakan suatu hal biasa sekarang ini, namun pada masanya merupakan hal yang tidak lazim. Apakah itu?

5. Anda diundang ke sebuah acara eksklusif dengan pemberitahuan mendadak. Anda telah berjanji pada diri Anda sendiri untk berada ditempat lain. Apakah Anda mengubah rencana Anda?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

Tingkatan yang mempengaruhi kita secara eksternal ada pada proporsi langsung terhadap sikap konformis kita. Bersikap khawatir dan resah ter­hadap sesuatu yang tidak sugguh-sungguh dan sepele, bahkan sampai dengan mengenakan apa yang dipahami sebagai pakaian yang benar, mengemudikan mobil yang benar dan tinggal di tempat berlindung yang pantas, merupakan kepompong bagi kita dalam suatu budaya yang dipikirkan orang lain sebagai yang terbaik bagi kita. Meniru tanpa banyak tanya mereka yang mengikuti jalur yang membuat yakin merupakan satu-satunya jalan, telah mengabaikan individualitas kita. Ketika melakukannya kita melepaskan kemampuan kita untuk berinovasi dan kita sebaiknya menjadi peniru. Saya yakin bahwa nonkon- formitas atau konformitas diukur dari kreativitas atau kurangnya kreativitas kita. Makin tidak masuk akal ide kita, makin nonkonformitis diri kita. Dalam istilah nonkonformitis yang kreatif, Einstein; ‘Jika, pada awalnya, suatu ide tidaklah mustahil, maka tidak ada harapan untuk itu.

Setiap organisasi yang orang-orangnya takut untuk mengatakan

apa yang mereka yakini, berbuat kekeliruan, atau menjadi

sangat inovatif demi kepentingan perusahaan, hanya akan

sukses dalam membangun konformitis musiman/sementara

(Coureqeous) KEBERANIAN : kekuatan yang sejati

Ketika Anda memiliki keberanian terhadap pendirian Anda dan kebe­ranian untuk menjadi diri Anda sendiri dan mengikuti jalan yang Anda percayai sebagai yang terbaik, kekuatan Aiida yang sejati berkembang secara alami. Pada pekerjaan sebelumnya, saya beradu pendapat melawan analisis SWOT yang umum digunakan, sebagai gantinya saya memperke­nalkan analisis SOM. Analiss SWOT digunakan secara umum dalam organisasi umum dalam organisasi bisnis. Di dalamnya, Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ditinjau ulang dan diperhatikan, sementara kategori Kelemahan lebih diutamakan daripada apa yang dianggap sebagai kekuatan. Setiap laporan akan menekankan lebih pada yang pertama daripada yang terakhir secara sungguh-sungguh, sekalipun salah pedoman, kepercayaan bahwa sesuatu yang salah haruslah menjadi perhatian.

Karena adanya kecenderungan ini, analisis SWOT lebih tepat disebut sebagai Tes yang hanya mencari kelemahan. Lebih banyak waktu dihabiskan dengan pegawai sales mengenai target penjualan yang tidak dicapainya dibanding dengan mereka yang berhasl memenuhinya dengan sukses. Cara paling efektif untuk mengembangkan dan pelang adalah dengan mengabaikan hal-hal lainnya. Dengan merapkan analisis Kekuatan, Peluang dan Manfaat, SOM akan memfokuskan perhatian Anda hanya pada elemen yang penting. Ingatlah, para atlit memastikan bahwa mereka berlatih hanya pada apa yang mereka dapat lakukan dengan baik. Dalam melakukannya, mereka mengingat apa yang bisa mereka lakukan, dan bukannya apa yang tidak bisa lakukan. Melakukan analisis SOM untuk maju daripada analisis SWOT untuk mundur memungkinkan Anda untuk menemukan di mana Anda memiliki kemampuan yang baik melakukan lebih dari itu ; dan menemukan di bagian mana Anda tidak dapat melakukan dengan baik sehingga Anda dapat berhenti melakukannya.

Pertanyaan untuk dijawab dalam mengenali dan menerapkan kekuatan dalam daftar berikut :

  1. Bidang mana yang paling menyerap Anda dalam pekerjaan?
  2. Terhadap peran film apa Anda terkait?
  3. Apa mata pelajaran favorit Anda semasa sekolah?
  4. Apa yang Anda lamunkan?
  5. Olah raga apa yang paling Anda sukai?
  6. Apakah Anda mendelegasikan apa yang tidak dapat Anda kerjakan dengan baik?
  7. Pada saat yang menyulitkan bagi Anda, apa yang putuskan?
  8. Apa yang menjadi pemecahan yang berulang-ulang bagi Anda?
  9. Tahukah Anda apa yang diharapkan orang lain dari Anda?
  10. Tahukah Anda tiga kekuatan terbesar dari Anda?
  11. Apakah Anda mengaplikasikannya dengan sepenuhnya?

Tidak ada seorang pun yang menyukai ditemukannya

Kesalahan dalam apa yang mereka lakukan. Namun setiap

Orang memiliki kecenderungan untuk melakukannya terhadap

orang lain. Belajar mengenali kekuatan dan mengembangkan keberanian untuk

menggunakannya secara efektif sangatlah penting

(Intuitive) INTUITIF : keputusan yang sesungguhnya

Suatu keputusan yang nyata merupakan sesuatu yang sangat penting. Bukan apa yang anda, Anda makan, ke mana Anda akan pergi atau bahkan, mobil apa yang akan Anda beli. Keputusan yang sesungguhnya adalah sesuatu yang mempengaruhi masa depan dan keberhasilan Anda dan juga orag lain. Sedikit orang akan berpendapat bahwa salah satu kemampuan yang terpenting dalam bisnis adalah untuk maju bersama dengan yang lain. Saya percaya bahwa itu sama pentingnya dengan membuat keputusan yang benar ‘Tentu saja demikian! dapat saya bayangkan Anda berkata kepada diri Anda sendiri. Hidup ini akan menjadi sempurna yang kita harapkan jika ini yang terjadi. Namun membuat keputusan yang sulit, apalagi selalu membuat keputusan yang benar. Saya berpendapat, setiap dari kita dapat belajar bagaimana untuk menjadi intuitif sampai pada titik saat kita harus membuat sesuatu keputusan yang sangat penting, baik besar maupun kecil, dengan latihan bertahap untuk menjadi yang terbaik.

Intuisi adalah suatu keputusan yang kita semua miliki sejak lahir, seperti kemampuan untuk bernafas dan makan. Ketika kita mengenali bimbingan intuitif kita, keputusan kita selalu benar. Suatu hal yang mengejutkan bahwa banyak dari kita tidak bernafas ataupun makan dengan tetap.

Efektif Secara Mengejutkan

Walaupun keputusan sesungguhnya yang mula-mula adalah untuk mengambil sekolah hukum, karena dia percaya itulah yang diharapkannya dan dengan gelar Stanford secara logis benar; Carly Florina keluar dari sekolah hukum setelah beberapa bulan karena baginya itu tidak terasa benar dan tidak sepenuhnya benar. Bahkann tanpa pernah membayangkan karier di bidang bisnis karena besar di lingkungan akademik, Carly ber­gabung dengan perusahaan broker investasi di bidang real-estate, Marcus & Milichap sebagai resepsionis. Kantornya berseberangan dengan kantor pusat Hewlett Packard. Dia mempelajari dasar-dasar perdagangan selama satu tahun dan kemudian pergi ke Italia untuk mengajar bahasa Inggris. Dia kemudian memutuskan bahwa sekolah bisnis adalah yang paling tepat untuknya.”Memilih sekolah bisnis merupakan hal mengejutkan namun sepenuhnya tepat bagi saya,’katanya.”jangan biarkan pilihan-pilihan melumpuhkan Anda. Buatlah keputusan karena itu terdengar dan terasa benar, dan pilihlah apa yang akan terjadi.

Dari pertanyaan itu timbul ia meminta mereka untuk bertanya pada diri mereka sendiri dengan pertanyaan sebagai berikut :

  1. Apakah saya bertindak karena suatu peran, atau saya hidup dalam kebenaran?
  2. Apakah saya memilih, atau saya sudah berhenti memilih?
  3. Apakah saya disuatu tempat memberdayakan pikiran dan menangkap hati?
  4. Apakah saya terperangkap dalam masa lalu, atau saya mendefinisikan masa depan saya?

Mempertanyakan Keputusan

Pada Tabel 3.3. terdapat 5 pertanyaan yang berkaitan dengan pengambilan keputusan yang sebenarnya yang bisa ya atau tidak sesuai bagi diri Anda saat ini. Dalam menjawabnya gunakan prosedur 4 pertanyaan sebagai berikut :

  1. Apa saya ketahui tentang ini?( Bagaimana fakta-fakta menjadi logis? )
  2. Apa yang saya pikirkan tentang ini?( Apa interpretasi saya? )
  3. Apa yang saya rasakan tentang ini? ( Apakah perasaan saya terpengaruh? )
  4. Apa intuisi saya tentang ini? ( Apakah itu terdengar benar? )

1. Apakah saya harus mendaftar untuk suatu posisi yang segera dibuka?

  • Apa yang saya tahu tentang ini?
  • Apa yang saya pikirkan tentang ini?
  • Apa yang saya rasakan tentang ini?
  • Apa intuisi saya tentang ini?

2. Apakah saya harus melanjutkan proyek yang saya kerjakan saat ini?

  • Apa yang saya tahu tentang ini?
  • Apa yang saya pikirkan tentang ini?
  • Apa yang saya rasakan tentang ini?
  • Apa intuisi saya tentang ini?

3. Apakah akuisisi/merger/pembuangan merupakan jalan yang tepat untuk dilalui?

  • Apa yang saya tahu tentang ini?
  • Apa yang saya pikirkan tentang ini?
  • Apa yang saya rasakan tentang ini?
  • Apa intuisi saya tentang ini?

4. Apakah hubungan/kerja sama ini merupakan yang terbaik?

  • Apa yang saya tahu tentang ini?
  • Apa yang saya pikirkan tentang ini?
  • Apa yang saya rasakan tentang ini?
  • Apa intuisi saya tentang ini?

5. Apakah saya memenuhi peran saya sekarang dengan efektif?

  • Apa yang saya tahu tentang ini?
  • Apa yang saya pikirkan tentang ini?
  • Apa yang saya rasakan tentang ini?
  • Apa intuisi saya tentang ini?

Pembelajaran kembali untuk mempercayai intuisi kita mem-

butuhkan pengakuan bahwa bagi setiap pertanyaan yang kita

hadapi, tersedia jawaban di sana

(Patience) KESABARAN: hubungan yang sesungguhnya

Manusia memiliki keunikan, dalam menempatkan batasan waktu bagi suatu hasil yang diinginkannya dalam hidup, khususnya berkaitan dengan relasi. Tentu saja, mudah bersikap sabar terhadap sesuatu yang ihasilnya sudah ten- tu, karena dalam kepastian, hanya sedikit ruang untuk kecemasan. Terdapat hubungan langsung yang berkaitan antara kesabaran dan kepastian, sebanyak antara ketidaksabaran dan keraguan. Semakin Anda tidak sabar untuk sesuatu berjalan sesuai kehendak Anda, semakin Anda bertanya-tanya apakah akan terjadi demikian. Kapanpun Anda mempertanyakan suatu ide intuitif yang Anda percayai benar, pertanyaan Anda menyebabkan meningkatnya keraguan sampai Anda berpikir bahwa ide itu tidak tidak masuk akal dan kemudian mengabaikan atau mengulurnya hingga sesuai dengan batasan rasional Anda. Sekalipun ide tersebut benar dalam rasio Anda, terpengaruh oelh ketidaksabaran Anda untuk mencapai apa yang Anda inginkan, akan tampak sebagai ide yang salah atau jalan yang terlalu lambat untuk apa yang Anda inginkan. Bersikap sabar membutuhkan keyakinan.

Satu Langkah Pada Setiap Waktu

Kesabaran merupakan kunci dasar, baik dalam membangun maupun mempertahankan hubungan. Ketidaksabaran merupakan pembalasan keadilan dari relasi dengan relasi konsumen. Dalam menjawab pertanyaan Tabel 3.4. Anda dapat dengansegera mempelajari kuota kesabaran Anda. Jika Anda memiliki kecenderungan menjadi seperti kura-kura. Anda akan menjawab dengan selalu/kadang-kadang. Ini karena Anda memiliki keyakinan dalam apa yang Anda kerjakan dan memiliki kepastian bahwa segala sesuatu terjadi pada saat yang tepat dan ditempat yang tepat.

1. Apakah Anda bersabar ketika orang lain tidak memahami Anda?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

2. Apakah Anda bersabar ketika batas waktu tidak bisa dipenuhi?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

3. Apakah Anda memberikan kepada orang lain perhatian Anda yang terpecah-

pecah?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

4. Apakah Anda fokus kepada hasil atau proses dalam tindakan yang Anda

fokuskan?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

5. Apakah kurangnya sumber daya finansial membuat Anda tidak sabar?

Selalu Kadang-kadang Tidak pernah

Kita membangun keyakinan yang lebih besar ketika kita belajar

untuk bekerja dengan sabar dalam proses apa yang kita

kerjakan daripada bersikap tidak sabar menunggu hasil

dari usaha kita

(Listen) — MENDENGARKAN: pasar yang sesungguhnya

Pemasaran adalah istilah yang pada mulanya dimaksudkan untuk memberikan gambaran bagaimana keberhasilan suatu bisnis bergantung sepenuhnya pada sesuatu di luar dirinya. Pemasaran mengajarkan, jika kita mendengarkan perekonomian, masyarakat, dan konsumen, kita dapat menggunakan informasi tersebut untuk menentukan strategi internal. Aneh,nya pemasaran sangat jarang digunakan untuk hal ini. Bukan berarti ‘siapakah konsumen kita’ , pemasaran telah menjadi sekadar alat pendukung penjualan dengan bertanya ‘bagaimana kita dapat menjual lebih banyak yang kita inginkan. Dengan telah beralihnya kita dari budaya menjual produk menjadi melayani konsumen, sekarang menjadi lebih penting untuk mendengarkan pasar kita dan menentukan apa yang mereka inginkan dibanding masa-masa sebelumnya.

Mendengarkan merupakan suatu hal vital dalam bisnis, khususnya dalam tiga area utama, namun jarang kita menyediakan waktu untuk mereka satu persatu. Area pertama berkaitan dengan siapa saja yang memiliki tanggung jawab besar untuk mengerjakannya. Area kedua adalah siapa saja yang terlibat dalam suatu posisi tanggung jawab seharusnya selalu memiliki kemauan untuk mendengarkan ide dan pemikiran kolega-koleganya. Area ketiga berkaitan dengan mendengarkan menggunakan suatu cara hingga Anda mampu menyadari pada pasar riil semacam apa kita seharusnya lebih memfokuskan diri, bahkan bila hal itu bertentangan dengan para analis.

1. Apakah tim pemasaran Anda menulis iklan, mendisain brosur dan biasanya

bertindak sebagai alat pendukung bagi penjualan?

YA TIDAK

2. Apakah tim pemasaran Anda mengumpulkan data tentang trend yang ter-

jadi di masyarakat, indikator ekonomi, dan secara aktif mendengarkan per-

mintaan konsumen.

YA TIDAK

3. Dapatkah anda menyampaikan dalam satu kalimat pasar yang sesungguh-

nya bagi perusahaan Anda?

4. Apakah Anda memiliki forum diskusi atau kebijakan yang aktif?

YA TIDAK

5. Apakah Anda melandasi tindakan Anda lebih terhadap laporan pemasaran

dibandingkan dengan yang lain?

YA TIDAK

Memahami pasar Anda yang sesungguhnya dalam mendengar-

kan apa yang diinginkan akan tampak seperti sesuatu yang

sudah sewajarnya, namun sudah pasti bukan kegiatan

yang biasa dilakukan

(Enthusiasm) ANTUSIASME : komunikasi yang sesungguhnya

Manusia dilahirkan dengan cara pandang yang optimis atau positif, na­mun pesimisme atau pandangan-pandangan negatif sering kali memung­kinkan untuk dikedepankan. Pesimisme datang dan kekecewaan, dari suatu impresi buruk yang terbentuk karena rintangan yang terjadi di masa lalu. Mungkin pesimisme menunjukkan kehati-hatian dan pengalaman, namun yang baik adalah untuk berpikir hanya pada kesulitan macam apa yang dapat terjadi di depan kita? Efek psikologis dan optimisme adalah dia membantu pencapaian keberhasilan.

Bagi individu yang optimistik, tidak masalah bila sesuatu tidak berjalan sebagaimana yang diharapkan, mereka akan tetap mengambil kesempatan itu. Karena hidup adalah suatu kesempatan dan penawaran macam itu menjanjikan penguasaan, bukan penarikan diri daripadanya. Banyak orang memperpanjang situasi sulit dengan mengisinya dengan pemikiran­pemikiran pesimistik. Mereka secara tidak sengaja melakukannya hingga kondisinya menjadi begitu nyata sehingga ketiadaan hal itu menjadi tam­pak tidak alami/normal. Mereka percaya keadaan yang mereka alami nor­mal bagi mereka, bahwa penderitaan macam itu adalah bagian dan hidup mereka. Seorang yang optimis akan secara alami membantu mereka yang tenggelam dalam ketakutan atau kekecewaan. Seorang pesimis, kebalikan­nya, apabila menemui orang semacam mi akan semakin menenggelamkan mereka lebih dalam lagi ke dalam keputusasaan mereka.

Seorang pesimis hanyalah seorang yang tidak kondusif dalam berko­munikasi dengan orang lain. Namun demikian, banyak orang tampak le­bih memilih mereka daripada orang-orang yang terlalu antusias. Memiliki kecenderungan untuk memecahkan gelembung harapan orang lain kane­na sikap terlalu antusias mereka, hampir merupakan bentuk perlakuan yang kejam. Mengatakan sesuatu yang pernah suatu kali dikatakan kepa­da kita memiliki pengaruh yang sama kepada orang lain, sama seperti yang pernah kita alami. Antusiasme, sebagai contoh, yang dirasakan oleh karyawan baru ketika pertama kali bekerja seharusnya tidak dipadamkan. Sekalipun begitu setiap hari dilakukan di tak terhitung banyaknya kan­tor, dengan alasan mengajarkan realita.

Optimisme dan antusiasme berjalan seining. Keduanya saling mem­bantu. Tidak mungkin ada seorang yang pesimis sekaligus antusias. An­tusiasme satu orang akan berbeda dengan yang lain, namun kita akan mengenali ketika orang lain memilikinya. Dia bergairah dalam apa yang mereka kerjakan, dan keyakinan mereka menular kepada yang lain. Kita secara magis tertanik kepada orang yang memunculkan antusiasme yang alami. Kita harus bertanya pada din sendiri secara teratur seberapa antu­sias kita benpikir tentang apa yang kita kerjakan, karena itulah yang men­jadi dasar kita untuk mengkomunikasikannya kepada yang lain.

Dibandingkan dengan Billy Graham dengan kotbah sucinya, CEO dan Cisco System, John Chambers, secara antusias mengkomunikasikan visi dan strateginya dan orang-orang mengikutinya. Ketika saya pertama kali mendengan ia menyampaikan, saya langsung tertanik. Begitu banyak penghargaan yang menjelaskan keberhasilannya. Dalam hal kepemim­pinan, Chambers telah menerima julukan CEO of the year (Worth), Best Boss in America (20/20), Best Industry Leader (US Internet Council) dan Mr. Internet (Business Week), sebagian dan berbagai terbitan periodik yang terkenal. Lebih penting lagi, Cisco telah disebut sebagai perusahaan yang paling dinamis di Amerika Serikat (Forbes), ranking ke-3 tempat kerja ter­baik, dan ranking ke-3 perusahaan yang paling dipuja di Amerika Serikat (Fortune), perusahaan nomor 1 sebagai tempat kerja di Inggris (The Sunday Times), adalah beberapa di antaranya. Dalam lima tahun Cham­bers mengembangkan organisasinya dan keuntungan tahunan di bawah $2 miliar menjadi $20 miliar dan memenangkan penghargaan tambahan sebagai perusahaan di Amenika Serikat yang paling cepat meraih kapitali­sasi pasar sebesar $500 miliar.

Antusiasme orang-orang Cisco menempatkannya sebagai perusahaan nomor satu di Inggris. Cisco menerapkan kepemimpinan wirausaha de­ngan memberikan kepercayaan pada orang-orangnya dengan pola kerja yang sangat fleksibel dan gaya manajemen hands-off Seratus persen para stafnya dilaporkan selalu memiliki kesediaan untuk melakukan lebih banyak untuk memastikan pekerjaannya selesai. Sesungguhnya, keba­nyakan orang yang baru direkrut datang dan referensi pegawai saat ini karena begitu antusiasnya mereka terhadap perusahaan mereka. Baik vlsi maupun strategi telah dikomunikasikan dan disebarluaskan kepada setiap tingkatan organisasi. Mengkomunikasikan pesan yang sesungguhnya baik kepada orang-orang dalam organisasi maupun kepada konsumen meru­pakan salah satu tantangan terbesar dan bisnis, namun sangat penting bagi fokus bersama. Ambisi Chambers terhadap Cisco System adalah untuk menumbuhkan Net pada tulang punggung semua komunikasi, mengubah cara orang bekerja, bermain, hidup dan belajar. Budaya yang dihargainya di Cisco menghadiahkan waktu bagi kon­sumen dan menyumbang sesuatu bagi keberhasilan mereka. Dia telah membuktikan bahwa hadiah semacam itu dapat dicapai dengan menam­bahkan gairah untuk melakukannya kepada semua orang di dalam orga­nisasi. Adalah hal yang kecil, bagi saya, yang mencerminkan hakikat budaya. Secara khusus saya selalu sangat peka terhadap perlakuan yang dibenikan oleh resepsionis terhadap konsumen sebagai cermin seperti apa budaya perusahaan tersebut. Resepsionis di Cisco demikian antusias ten­hadap pekerjaan mereka sehingga mereka datang lebih pagi danipada yang diperlukan untuk menyiapkan kopi menyambut tamu. Antusiasme, seper­ti juga pesimisme dalam organisasi sangat menular, digandakan dan diko­munikasikan seperti kobaran api liar. Sesungguhnya, benita buruk bahkan lebih cepat menyebar. Oleh karena itu sangatlah penting bahwa orang­orang yang duduk di belakang meja diperlakukan dengan cana yang sama dengan konsumen yang berdini di depan meja. Untuk mewujudkan hal ini secara efektif, diperlukan tindakan untuk melayani orang-orang Anda sebagaimana Anda melayani konsumen. Diperlukan juga kegiatan merekrut dan memiliki orang-orang yang akan disukai oleh konsumen Anda. Pada gilirannya, dibutuhkan juga bahwa baik orang-orang baru dan yang lama harus mencintai pekerjaan mereka. Jika tidak demikian, mereka menghalangi keberhasilan organisasi. Ketika orang-orang melakukan pekerjaan mereka hanya demi mendapatkan ‘pensiun’, meneka akan kekurangan antusiasme untuk menindaklanjuti visi dengan gairah.

Suatu hal mustahil bagi CEO Steve Ballmer dan Microsoft untuk menyembunyikan keinginan mendalamnya ketika bicara dengan orang­orangnya. Dia dikenal sening mengawali pnesentasinya dengan pernyataan mendalam betapa besar cintanya pada perusahaan. Banyak ketidakraguan yang di luar konteks yang membuat antusiasmenya tampak membi­ngungkan, namun faktanya adalah bahwa loyalitasnya terhadap orang­orangnya jelas terlihat. Dengan meluangkan waktu bersama Managing Director Microsoft Inggnis, Neil Holloway, saya melihat jelas level antusi­asmenya yang tinggi untuk dicatat. Neil mencintai apa yang dia lakukan sekaligus mengenali tanggung jawabnya yang besar terhadap peran dalam kaniernya dalam melayani baik orang-orangnya maupun konsumen. ‘Setiap peran yang menuntut tanggung jawab dapat dilaksanakan secara lebih efektif dengan antusiasme dibandingkan jika tidak,’ katanya pada saya. ‘Pesan Anda mungkin tidak selalu dimengerti pada awalnya, namun cara Anda mengatakannya, itu yang akan dimengerti.’ Orang-orang me­ngenali ketidaktulusan. Ketika Anda benar-benar mempercayai apa yang Anda lakukan, antusiasme Anda akan secana alamiah menandakannya.

Suatu hal mustahil untuk memaksa orang mengembangkan antusiasme karena mu datang dan dalam din sendini. Namun ketika onang metasa menjadi bagian dan sesuatu yang menggairahkan, secara ‘alamiah’ mereka menjadi antusias. Penting untuk melakukan apa yang Anda cintai dan jika Anda merasa tidak yakin akan hal itu, setidaknya belajarlah untuk men­cintai apa yang Anda kerjakan. Jika apa yang sekarang Anda kerjakan tidak menggairahkan bagi Anda, maka buatlah keputusan untuk mene­mukan alasannya, dan jika perlu menyesuaikan peran Anda, atau keluar dan lakukan sesuatu yang sungguh-sungguh menimbulkan antusiasme Anda.

Dengan demikian, satu-satunya pertanyaan untuk diajukan adalah:

apakah Anda membiarkan diri Anda memberikan yang terbaik dan ke­mampuan Anda? Ini sangat penting karena kita harus belajar untuk mela­yani din kita tenlebih dahulu. Jika tidak, bagaimana kita dapat belajar untuk melayani orang lain secana efektif? Ini bukan berarti mendahulukan kepentingan kita, melainkan menempatkan din kita dalam urutan awal. Tidaklah pada tempatnya untuk mengeluh tentang jalanan jika rumah Anda sendiri tidak pada tidak teratur.

Gairah dan pesimisme menyebar seperti kobaran api liar,

Komunikasikan dan gandakan secara tepat

(Service) — LAYANAN: tindakan yang sesungguhnya

Setiap orang mengetahui betapa pentingnya layanan pelanggan. Setiap orang berpikir bahwa mreka mengetahui layanan sebaik apa yang dibutuhkan. Walaupun begitu, persepsi konsumenlah yang benar-benar harus diperhitungkan. Memahami persepsi konsumen terhadap Anda, produk Anda, layanan Anda, dan bisnis Anda merupakan kunci untuk membangun hubungan jangka panjang dan keberhasilan dalam menumbuhkan penjualan. Meskipun demikian, kecuali kita mampu menyesuaikan diri dengan kebutuhan pelanggan, kita akan dapat memaksimalkan nilai yang kita bentuk dari kesempatan memiliki konsumen. Mendapatkan masukan dari konsumen sama pentingnya dengan menerima masukan tentang diri kita. Itu membantu kita mengevaluasi tindakan nyata yang diperlukan. Lebih spesifik lagi, ini berarti :

  • Melakukan apa yang Anda lakukan
  • Melakukan jika Anda mengatakan Anda akan melakukannya
  • Melakukan pada kesempatan pertama
  • Menyelesaikan dengan tepat waktu
  • Menempatkan diri Anda sesuai kebutuhan konsumen Anda
  • Memperhatikan secara sungguh-sungguh konsumen Anda

Layanan Dalam Tindakan

Cara terbaik untuk menguji suatu layanan tentu saja dengan langsung menggunakannya. Saya mengunjungi banyak toko Carphone Warehouse dan merasa terkejut bahwa mereka memenuhi apa yang dijanjikannya. Saya katakan terkejut karena layanan di Inggris biasanya tidak pernah ada. Sayangnya, terlalu banyak banyak bisnis gagal menyampaikan apa yang mereka janjikan, di luar inisiatif yang murni untuk meningkatkan layanan konsumen. Dalam setiap bisnis wirausaha yang mengalami keberhasilan yang pernah saya temukan atau bekerja sama dengan, kriteria yang mendasar tetap sama. Pikirkan layanan, lakukan layanan dan tindaklanjuti layanan untuk menghasilkan hadiah. Ya, produk atau ide haruslah menciptakan nilai tambah, namun juga layanan supaya keberhasilan itu dapat bertahan. Kepemimpinan wirausaha melibatkan penciptaan nilai melalui layanan sebanyak melalui kesempatan/peluang.

Keberhasilan dalam layanan wirausaha dilahirkan dari komitmen

pribadi terhadap perbaikan, penyelarasan terhadap misi yang me-

miliki makna, antusiasme, inovasi dan suatu gairah untuk men-

bawakan yang terbaik bagi konsumen mereka

Persoalan dasar kewirausahaan indonesia


Apaila kita berkecimpung disektor bis­nis, kita banyak dituntut lingkungan untuk te­rus berinisiatif, kreatif, dinamis, agresif dan se­lalu harus mampu mengantisipasi tuntutan lingkungan yang terus berturnbuh. ini semua justru mematangkan pola berpikir dan kehi­dupan kita untuk terus menempa jiwa wira­swasta kita.

Istilah kewiraswastaan (entrepreneurship) sudah tidak asing lagi bagi masyarakat, walaupun maknanya belum be­gitu difahami benar. Masih banyak di antara kita belum me­nyadari pentingnya kewiraswastaan.

Sektor bisnis yang sangat kompetitif dan peka terhadap pengaruh lingkungan, mutlak membutuhkan manusia wira­swasta, yang memiliki dinamika, motivasi, kreativitas dan ini­siatif nyata. Mereka ini mampu bekerja sama dengan penuh tanggung jawab dalam setiap penugasan yang dibebankan ke­padanya. Begitu pula, sektor pendidikan yang relatif tidak atau kurang kompetitif tetap membutuhkan manusia wiraswasta.

Jangan beranggapan bahwa apabila kita ingin mendidik calon wiraswasta, kita sendiri tidak perlu berjiwa ataupun ber­prilaku sebagai wiraswasta. Ini keliru namanya. Kita harus ter­lebih dulu menjiwai dan mempraktekkan kewiraswastaan ter­sebut, barulah kita akan berhasil mendidik orang lain. Saya kira keseluruhan aspek kehidupan manusia menuntut agar ke­wiraswastaan bertumbuh di sanubari masing-masing insan demi keberhasilannya dalam hidup ini.

Penyebab Rendahnya Jiwa Wirausaha

Harus diakui bahwa kegiatan yang lebih mementingkan hasil dan prestasi kerja, akan lebih mendorong terciptanya pola mekanisme kerja yang lebih obyektif. Sayang hal ini masih me­rupakan cita-cita belaka. Sebagian besar dari kita belum memi­liki jiwa wiraswasta secara nyata. Jiwa ambtenaar masih me­warnai dan menghantui tingkah laku serta kebiasaan kita.

Mengapa demikian ? Banyak faktor yang menyebabkan­nya. Mulai dari lingkungan keluarga sampai pada kebiasaan kerja atau praktek-praktek yang terjadi di masyarakat memang kurang mendukung tumbuhnya jiwa wiraswasta di kalangan masyarakat kita.

Nilai-nilai yang diyakini masyarakat kita pada hakekatnya merupakan warisan sejarah kolonial. Struktur masyarakat me­mang kurang memberi peluang kepada pribumi bangsa kita untuk bisa menempa, mengembangkan atau memiliki jiwa wiraswasta yang baik. Struktur masyarakat pada masa kolonial sengaja diatur agar kita tidak bisa maju. Kesempatan untuk berkembang dibatasi. Pendidikan sangat dibatasi, hanya orang-orang tertentu saja yang memperoléh peluang untuk rnengenyam kemudahan pendidikan dengan baik.

Mulai masa kanak-kanak sampai melangkah dewasa dan bekerja, kita kurang dibekali prin­sip-prinsip, hidup positif. dinamis dan kreatif. Paling-paling kita diharapkan bisa mèmpelaja­ri dari contoh-contoh yang terjadi di masyara­kat melalui cara coba-coba.

Kegiatan dan lapangan kerja dibatasi pula. Paling tinggi kita bisa bekerja sebagai pegawai negeri di kantor-kantor pemerintahan ini pun terbatas bagi orang-orang kaya dan keturunan bangsawan. Sebagian terbesar rakyat justru bekerja sebagai buruh dan petani kecil. Kegiatan di sektor ekonomi, perdagangan dan sektor bisnis lainnya diserahkan pada orang-orang Eropa dan golongan non pribumi. Sektor-sektor inilah yang sebenarnya mampu menempa kewiraswastaan kita. Tetapi justru kita kurang diberi kesempatan di bidang ini. Paling-paling satu dua, alias terbatas sekali jumlahnya.

Apabila kita berkecimpung di sektor bisnis, kita banyak dituntut lingkungan untuk terus berinisiatif, kreatif, dinamis agresif dan selalu harus mampu mengantisipasi tuntutan lingkungan yang terus bertumbuh. ini semua justru mematangkan pola berpikir dan kehidupan kita untuk terus menempa jiwa wiraswasta kita.

Tempo dulu orang kita kalau sudah bisa bekerja di kantor gubernemen. sebagai ambtenaar atau pegawai sudah merasa status sosialnya tinggi. Orang yang bekerja di luar gubernemen dianggap sebagai masyarakat kelas dua atau rendah martabatnya. Kebiasaan ini sudah bertahun-tahun kita alami. Konsekuensinya jiwa ambtenaar telah merasuk ke lubuk hati kita dan telah menjadi keyakinan sebagian terbesar orang kita. Sampai kinipun hal ini masih tertekan.

Sudah sejak kecil kita selalu dibebani gambaran bahwa menjadi pegawai adalah satu-satunya tujuan yang harus dicapai. Orang tua kita menginginkan agar anaknya bisa menjadi ambtenaar. Target yang harus diraih anaknya ialah menjadi pegawai kantoran saja. Prestige lebih diunggulkan dibandingkan dengan prestasi. Orang cenderung lebih memperhatikan gengsi dibandingkan kerja keras untuk berprestasi. Yang lebih di utamakan adalah kepentingan status pribadi ini semakin lama semakin berkembang negatif

Lebih-lebih dengan pengaruh materialisme yang semakin menghantui kehidupan manusia. Kualitas dan prestasi kerja kurang diperhatikan bahkan nyaris diabaikan. Orang hanya mengejar kedudukan dan materi. Bahkan unit kerja yang menjadi favoritpun mempengaruhi gairah kerja setiap orang. Unit yang basah dirasa semakin penting dibanding dengan unit yang kering. Orang akhirnya akan selalu memperhatikan materi melulu, tidak melihat makna pekerjaan yang harus ditangani.

Etika dan aturan permainan dalam organisasi diabaikan begitu saja. Fungsi manajemenpun tidak akan berperan baik. Akibatnya pola manajemen dan mekanisme organisasi tidak akan bisa terkendali. Sistem tidak akan mampu mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi. Individu yang menduduki pucuk pimpinan organisasi seharusnya mampu mengendali­kan mekanisme kerja organisasi. Tetapi justru mereka kurang memperhatikan aktivitas organisasi secara utuh. Ia hanya mengutamakan kepentingan pribadinya demi kelangsungan dan kesinambungan posisi dan kedudukannya. Ia kurang memperhatikan detail operasional organisasi yang ia pimpin. Segala urusan teknis operasional dipercayakan kepada bawah­an dengan otoritas yang dibatasi pula. Konsekuensinya, kelan­caran operasionalpun akan terganggu. Sebab orang yang ber­hak mengambil keputusan berada jauh dari pihak yang mem­butuhkan keputusan tersebut. Kesenjangan komunikasi ini semakin menganga lebar dan pada gilirannya akan cukup merugikan organisasi secara keseluruhan.

Perkembangan juga memperlihatkan adanya kecende­rungan pucuk pimpinan untuk berusaha mendominasi organi­sasi. Otoritas sebagai Pimpinan dicoba untuk ditonjolkan. Segala sesuatu diarahkan agar tergantung pada pucuk pimpin­an sepenuhnya. Sampai-sampai sewaktu pimpinan menjalan­kan cutipun, semua pekerjaan terpaksa harus menunggu sam­pai ia kembali bertugas. Merah-hitamnya organisasi beserta nasib anggotanya tergantung belas kasihan beliau. Dialah yang berwenang mengatur segalanya.

Masyarakat serta lembaga pendidikan benar­-benar dituntut peran-sertanya untuk bersama sama pemerintah memikirkan tersusunnya dan terlaksananya pola pendidikan yang inte­gral.

Praktek-praktek demikian telah mampu meruntuhkan jiwa wiraswasta, jiwa mandiri ataupun kemauan bekerja keras bagi setiap pendatang dalam organisasi. Orang yang baru me­ninggalkan bangku sekolah atau universitas, setelah melihat, merasakan dan mengalami sendiri, idealisme mereka akan mu­dah luntur atau hilang. Ia akan larut ke dalam arus materialistis, egoisme individu dan berorientasi pada status saja. Pengeta­huan manajemen ataupun pengetahuan lain yang sempat di­peroleh selama studi akan tersimpan rapat dalam benaknva tanpa perlu dipraktekkan atau diamalkan demi kepentingan masyarakat banyak. Inisiatif ataupun kreativitas seseorang akan mudah hilang lenyap dalam kemelut demikian.

Apabila kita mau mengkaji semuanya itu, ternyata hal ter­sebut wajar kalau terjadi demikian. Sebab sudah sejak kecil kita secara tidak sadar telah diarahkan untuk memiliki nilai-nilai hidup demikian. Mulai masa kanak-kanak sampai melangkah dewasa dan bekerja, kita kurang dibekali prinsip-prinsip hi­dup positif, dinamis dan kreatif. Paling-paling kita diharapkan bisa mempelajari dan contoh-contoh yang terjadi di masyara­kat melalui cara coba-coba. Ya, kalau ketemu contoh yang baik. Tetapi kalau terus-menerus dihadapkan pada hal-hal yang ne­gatif, kemungkinan besar pola berpikir kitapun akan negatif.

Masa Pra-Sekolah

Umar kalau sudah besar mau jadi Apa ? Jadi dokter begitu jawab bocah berusia 5 tahun yang bernama Umar. Ya sejak kecil kita memang sudah diajari untuk memiliki cita-cita semacam dokter, Insinyur, guru dan pekerjaan formal lainnya yang Kyosaki menyebutnya sebagi self employee. Jarang orangtua kita mengajarkan, mengarahkan dan membimbing kita untuk jadi pengusaha. Pemikiran seperti itu bisa dimaklumi dalam masyarakat kita yang mementingkan status dan kedudukan social yang mapan disamping peran cultural sebagai sisa-sia penjajahan yang begitu lama.

Sejak kanak-kanak kita sudah terbiasa dihadapkan pada kenyataan hidup yang sebenarnya cukup merugikan pertumbuhan jiwa dan pribadi kita di kemudian hari. Lebih-lebih bagi masyarakat masa kini yang sudah termasuk golongan masyarakat dengan kehidupan ekonomi atau sosial cukup baik. Pola kehidupannya ternyata kurang menguntungkan pendidikan anak-anak mereka sendiri.

Karena kecukupan materi anak dibiasakan diasuh, didampingi pembantu, istilah kerennya baby – sitter. Segala kebutuhannya diatur dan disediakan oleh si pembantu. Ia dimanja oleh lingkungan keluarga. Akibatnya ia akan suka memerintah, tahu beres saja. Ia tidak pernah mau berusaha sendiri. Ia selalu menggantungkan diri pada orang lain.

Dari kecil kita sudah diajari pula untuk membatasi diri pada lingkungan hidup tertentu saja. Muncullah pengelompokan-pengelompokan dalam masyarakat yang non-formal sifatnya. Sebagai keturunan orang gedongan, ia tidak diperke­nankan sembarangan bergaul. Ia diisolir oleh gambaran-gam­baran yang bisa meracuni keyakinan hidupnya di kemudian hari. Konsekuensinya ia akan bisa menutup diri dan hanya bergaul dengan sekelompok masyarakat tertentu saja. Pan­dangan hidup dan pola berpikirnya akan sempit dan kerdil. Kebiasaan ini nantinya akan dapat mernpertebal orientasinya yang hanya menitik beratkan pada gengsi-gengsian atau status saya, kalau ia memang tidak dibekali prinsip-prinsip hidup yang kokoh.

Bagi orang berada, segala kebutuhan, ke­perluan anak selaiu tersedia. Pokoknya tugas anak hanya sekolah dan belajar. Pendekatan rnanusiawi oleh kedua orang tua dalam masa pendidikan banyak terlupakan.

Masa Sekolah

Sewaktu mendaftarkan diri masuk sekolah mulai dari Taman Kanak-kanak sampai Perguruan Tinggi, anak-anak sudah dibiasakan dibantu orang tua. Ini dilakukan dengan dalih bahwa untuk bisa masuk sekolah atau mendaftarkan diri sering ada uang ini dan itu. Yang dapat mengatur hal tersebut hanyalah orang tua. Akibatnya anak-anak kurang dididik un­tuk bisa berusaha sendiri. Minimal mulai masuk Sekolah Lan­jutan Tingkat Atas, seyogyanya anak-anak mulai diarahkan untuk berusaha mendaftarkan sendiri. Bahkan sering pula ter­jadi bahwa jurusan pendidikan yang harus diikuti anak-anak juga diatur berdasarkan keinginan orang tua.

Pergi ke sekolahpun selalu diantar oleh orang tua atau pembantu. Ada yang diantar dengan mobil, motor ataupun sepeda. Ada yang harus sewa becak atau minibus antar jemput secara bulanan. lni wajar diiakukan untuk anak kecil bukan untuk remaja, karena kondisi transportasi memang kurang me­mungkinkan. Syukur apabila sekolah-sekolah, melalui KOPE­RASI SEKOLAH misalnya, bisa menyediakan kendaraan antar jemput, sekalipun harus membayar bulanan. Karena hal ini akan dapat mendidik anak-anak untuk berusaha sendiri, ber­inisiatif dan mulai mandiri. Lalu dilepas dari sifat ketergantung­annya pada orang lain. Anak-anak diberi kebebasan memang baik. Tetapi jangan pula sampai jor-joran seperti sekarang atau mereka (siswa SLTP/SLTA) sudah diperbolehkan mem­bawa mobil sendiri ke sekolahan. Penggunaan sepeda motor-pun seyogyanya bisa dibatasi dengan disediakannya kemu­dahan transportasi yang nyaman aman. Satu dan lain untuk mencegah persaingan yang tidak sehat ser­ta tumbuhnya kecongkakan kekuasaan yang bisa menekan wibawa para pendidik.

Pola pendidikan di negara kita memang belum memikir­kan secara menyeluruh demikian Pemerintah baru berusaha membenahi sistem dan kurikulum péndidikan yang memang harus segera ditangani secara serius. Di sini masyarakat serta lembaga pendidikan benar-benar dituntut peran sertanya Un­tuk bersama-sama pemerintah memikirkan tersusunnya dan terlaksananya pola pendidikan yang integral. Jadi orangtua wajib ikut berperan aktif dalam menata masa depan anaknya dengan menumbuhkan kemandirian si anak. Jangan hanya memanjakan saja. Jangan hanya menyerahkan kepada lembaga pendidikan untuk membentuk watak dan kepribadiannya.

Dewasa inipun kita sering mendengar apabila seorang anak tidak naik kelas, tidak lulus ujian atau tidak diterima ma­suk sesuatu sekolah, orang tuanya segera tampil untuk menga­tasinya. Dengan kekuasaanya, entah berupa gertak dan atau kekayaan, ia memaksa agar anaknya dinaikkan, diluluskan atau diterima saja. Kenyataan ini nampak sudah biasa atau sudah jamak di masyarakat kita. Sistem backing bertumbuh. Muncullah kecongkakan kekuasaan atas diri anak-anak. Begitu ada masalah, anak-anak berlindung pada Babenya untuk minta bantuan. Akhirnya si anak tidak akan menjadi orang berprin­sip ataupun menjadi orang yang penuh tanggung jawab. Ini berbahaya.

Sistem pendidikan yang kurang membantu bertumbuhnya inisiatif, dinamika ataupun kreativitas anak didik. Murid seca­ra pasif hanya mendengarkan teori yang dikemukakan oleh sang guru. Sifat pelajaran relatif banyak hafalan. Baru sekarang ini saja sifat pelajaran yang menanamkan pengertian mulai di­ajarkan. Murid kurang pula dibekali dengan pemberian penger­tian melalui gambaran kenyataan hidup yang ada. Bahkan pe­nyediaan bahan bacaan yang terbatas kurang membantu peningkatan pengetahuan anak didik. Untunglah dewasa ini Pe­merintah mulai menjamah dan menangani hal tersebut secara lebih serius. Pola dan sistem pendidikan yang partisipatif seca­ra bertahap nampak ditumbuhkan.

Disamping itu, banyak dari kita kurang menyadari bahwa kita semua wajib belajar dengan cara melihat, mengamati, mendengarkan, merasakan atau mengalami langsung. Saat ini masih banyak kecenderungan orang untuk hanya mendengar­kan kata guru atau dosen dan membaca buku pelajaran saja. Kita relatif belum mendayagunakan kelima indera kita untuk mendengarkan dan melihat kenyataan hidup yang kita alami. Perkembangan lingkungan kehidupan kitapun nyaris tidak di­perhatikan sama sekali. Akibatnya banyak dari kita memisah­kan secara nyata antara teori dengan praktek. Kita kurang meyakini akan pentingnya ilmu pengetahuan yang kita per­oleh demi keberhasilan hidup kita.

Kita sudah cukup banyak mencetak tenaga-tenaga sarjana yang diharapkan akan mampu menumbuhkan serta mencipta­kan manager-manager profesional dengan kapabilitas yang dapat dipertanggungjawabkan. Tetapi nyatanya hal tersebut masih merupakan harapan. Kemampuan para cendekiawan untuk mengembangkan buah pikirannya nampak masih terba­tas, karena mereka kurang mau berusaha untuk itu. Apalagi se­bagian besar dari sarjana kita begitu selesai studinya berhenti belajar. Ia kurang berusaha untuk mengkaji terus kenyataan­ – kenyataan yang ada untuk diolah secara ilmiah. Kerja ya kerja. Baca buku dianggap buang tempo atau dianggap teoritis melu­lu dan ini tidak perlu. Yang penting praktek. Kalaupun ada yang berkeinginan untuk membaca, ternyata harga bukunya pun tidak terjangkau oleh kantongnya.

Orang tua dalam mendidik anak-anaknya pun kurang me­mikirkan perlunya inisiatif dan kepribadian anak ditumbuh­kan. Orang tua selalu mengarahkan agar anaknya memilih ju­rusan yang dianggap menguntungkan kehidupan materi dikemudian hari, sekalipun yang bersangkutan tidak mampu untuk studi di bidang tersebut. Keinginan orang tua harus di­turuti. Kepribadian anak sering terguncang akibatnya. Ia tidak sempat memupuk kepercayaan diri ataupun menumbuhkan prinsip hidup yang kokoh agar bisa hidup mandiri.

Bagi orang berada, segala kebutuhan, keperluan anak sela­lu tersedia. Pokoknya tugas anak hanya sekolah dan belajar. Pendekatan manusiawi oleh kedua orang tua dalam masa pen­didikan banyak terlupakan. Orang tua sibuk dengan urusan­nya. Mereka menganggap materi yang disediakan bagi anak-­anaknya sudah lebih dan cukup. Kalau sudah menyediakan Segala kebutuhan materi anak, orang tua merasa bahwa ia sudah mampu berperan sebagai orang tua yang penuh tanggung ja­wab. Mereka lupa bahwa ia berkewajiban memberikan dasar pandangan hidup, keyakinan hidup serta membimbing kehi­dupan rohaninya. Bahkan tidak jarang terjadi dalam suatu ke­luarga adanya kesenjangan komunikasi yang dalam antara orang tua dengan anak-anaknya.

Pendidikan non-formal yang banyak kita te­mui, kita alami dalam kenyataan hidup berma­syarakat, justru yang paling banyak memben­tuk pola berpikir dan sikap hidup kita. Inipun kalau kita benar- benar bersikap antisipasif ter­hadap lingkungan hidup dan kerja kita.

Unsur materialisme saat ini memang sangat mencekam kehidupan kita semua. Segala sesuatunya diukur hanya de­ngan nilai uang. Uang dan materilah yang menentukan segala – ­galanya. Anak-anak orang berada, di sekolahnya pun bertingkah dan dihinggapi kecongkakan kekuasaan. Dengan kekayaannya mereka memberikan warna pergaulan hidup yang ku­rang baik sok kuasa dan meremehkan orang lain. Keadaan de­mikian merupakan konsekuensi logis tidak atau kurang berfungsinva orang tua sebagai pengayom dan panutan anak-­anaknya.

Bapak sebagai kepala keluarga sudah disibukkan dengan urusan kantor, bisnis, rapat, sidang, urusan golf sampai pro­gram jantung sehat segala. Sang lbu tak kalah sibuk. Aktif de­ngan organisasi wanita, kegiatan sosial dan pertemuan-perte­muan lain sebagai pendamping suami yang notabene diwajib­kan demi kemajuan atau kelangsungan kedudukan sang suami. Luruhlah posisi dan peranan keluarga sebagai lembaga pendidikan non-formal terpenting bagi pertumbuhan perso­nalitas serta kematangan pola berpikir si anak. Bahkan secara tidak sadar banyak orang tua sudah melepaskan tanggung ja­wabnya sebagai pendidik watak dan kepribadian anak mereka. Akibatnya pertumbuhan kepribadian, kepercayaan diri atau­pun keyakinan hidup si anak tidak bisa bertumbuh stabil. Tanpa bekal iman dan kepribadian dari rumah secara mantap, anak-anak akan mudah diguncang oleh pengaruh lingkungan. Mereka mudah terombang-ambing karena memang belum me­miliki prinsip hidup yang mantap.

Pendidikan formal tidak cukup sebagai bekal hidup di ma­syarakat yang telah banyak dipengaruhi unsur-unsur material­isme dan kemajuan teknologi. Tanpa bekal yang kuat, orang akan mudah mengagungkan materi di atas segala-galanya. Kehidupan materialistis ini jelas lebih banyak berpengaruh negatif terhadap perilaku manusia. Orang hanya akan meng­hargai sesamanya diukur dari harta atau status sosialnya saja. Saat ini pun sudah banyak contoh dan buktinya.

Lain pula dengan golongan yang kurang begitu mampu, yang kehidupan ekonominya cukupan saja. Hasrat dan kemau­an belajarnya umumnya tinggi. Mereka mau menghayati dan memahami makna kesulitan hidup. Kreativitas dan inisiatif akan mudah bertumbuh karena memang harus benar-benar berjuang untuk hidup. Mereka umumnya memiliki pandangan hidup atau pegangan hidup yang baik. Mereka tahan uji, tahan dari hantaman dan percobaan. Mereka umumnya tekun dan ulet dalam perjuangan hidupnya. Kenyàtaan ini bisa kita lihat dari pola kehidupan bapak-bapak kita yang mengalami pahit getirnya perjuangan fisik dibandingkan dengan pola kehidup­an anak-anak beliau yang relatif berkecukupan dalam kehidupannya di masa pembangunan ini.

Karena kerasnya perjuangan fisik dan pahitnya kehidupan tempo dulu, bapak-bapak tersebut cukup ulet, tabah dan pantang menyerah sehingga sekarang beliau hidup sukses. Penga­laman pahit demikian inilah yang banyak mendorong mereka untuk cenderung memanjakan anak-anaknya supaya jangan ikut merasakan getirnya kehidupan yang pernah dialaminya. Akibatnya bisa kita lihat dalam kehidupan sekarang ini. Ba­nyak anak kurang memiliki disiplin, inisiatif ataupun kreativi­tas yang tinggi. Lingkungan kehidupan telah memanjakan dan menina-bobokannya sehingga mereka tidak bisa hidup man­diri.

Guna membenahi ini semua dan untuk menumbuhkan jiwa wiraswasta di kalangan masyarakat, perlu kiranya dibe­nahi pola pendidikan kita secara menyeluruh. Untuk itu, anta­ra Pemerintah dengan masyarakat harus terjalin kerjasama yang saling mendukung. lnterdependensi antar seluruh ang­gota masyarakat harus bisa dikembang-tumbuhkan ke arah yang lebih positif. Lembaga pendidikan tidak akan mampu membentuk pribadi-pribadi manusia yang tangguh tanpa pe­ran serta anggota masyarakat secara nyata. Orangtua wajib membekali dasar pembentukan watak dan kepribadian serta keyakinan anak-anaknya. Masyarakat wajib ikut serta meng­endalikan atau mengamankan pola pengaturan tatanan masyara­kat sesuai peraturan yang berlaku. Pemerintah dan unsur ma­svarakat lainnya aktif melaksanakan kegiatan pendidikan seca­ra integral.

Masa Pendewasaan

Pematangan pola berpikir harus terus dilakukan dalam ke­hidupan bermasyarakat ini. Bukan berarti kalau kita sudah se­lesai atau tamat sekolah, kesempatan belajarnya pun terhenti. Proses belajar sebenarnya tidak akan ada henti-hentinya sela­ma hayat dikandung badan. Proses ini dilakukan dengan me­manfaatkan seluruh indera kita semaksimal mungkin. Pendi­dikan non-formal yang banyak kita temui, kita alami dalam ke­nyataan hidup bermasyarakat, justru yang paling banyak membentuk pola berpikir dan sikap hidup kita. Inipun kalau kita benar-benar bersikap antisipatif terhadap lingkungan hidup dan kerja kita.

Kita belajar dari hasil membaca, melihat kenyataan, mendengarkan pengalaman-pengalaman orang lain, merasakan dan mengalami sendiri suatu kejadian. Dari pengalaman kita inilah, kita akan mampu mengkaji sesuatu dan mematangkan kemampuan kita. Dari pola atau cara belajar demikianlah, masa pendewasaan tersebut harus kita lalui sehingga pola berpikir kita akan semakin matang, luas, mendalam dan mantap.

Dalam mengkaji pengalaman tersebut, kita harus pandai-pandai menyaring agar diperoleh hasil akhir yang justru mematangkan pola berpikir kita.

Selama proses pendewasaan demikianlah, saya rasa letak titik kritisnya. Banyak orang merasa kalau sudah bekerja dan berkeluarga, sasaran utamanya ialah mencari uang saja. Lain tidak. Segala upaya difokuskan untuk itu. Sejalan dengan upaya tersebut, setiap orang minimal akan berusaha untuk bisa meraih kedudukan , posisi ataupun status demi prestige dan gengsinya dalam kehidupan masyarakat. Berkembanglah praktek-praktek yang membawa ekses negatif bagi pola manajemen serta mekanisme organisasi.

Kenyataan ini diperburuk dengan semakin kompleksnya perkembangan organisasi. Dalam organisasi yang membengkak timbul berbagai ekses yang cukup menghambat pertumbuhan manajemen. Antara lain timbulnya klik dan koncoisme. Sistem manajemen atau sistem operasional akan kurang bermakna karena aktivitas organisasi sepenuhnya berkiblat pada selera pucuk pimpinan.

Pola manajemen dan mekanisme organisasi semacam ini wajar akan muncul bertambah mengingat latar belakang kehidupan keluarga, sosial dan masyarakat yang kita alami memang kurang menguntungkan. Kita sebagai masyarakat panutan ternyata kurang konsekuen sebab banyak senior kita yang justru kurang bisa berperan sebagai panutan yang baik. Lagi pula lingkungan kerja kitapun kurang mendorong bertumbuhnya jiwa wiraswasta yang mandiri dalam sanubari pegawai, dimana pegawai seyogyanya merupakan tenaga PILAR suatu organisasi. Tenaga PILAR yakni tenaga yang memiliki karakteristik berikut :

1. “Pandai”. Tingkat kepandaiannya dapat diandalkan.

2. “Inisiatif”. Kemampuan untuk mengambil inisiatif tampak nyata.

3. “Lugas”. Sifat hidupnya jujur dan tegas penuh disiplin serta tanggung jawab.

4.”Antisipatif”. Kemampuan untuk terhadap perkembangan lingkungan hidup atau kerjanya cukup baik.

5. ”Rasional”. Pola berpikirnya sangat rasional.

Seyogyanya kalau senioritas digunakan sebagai dasar penilaian pegawai, maka kita ha­rus menganut makna senioritas yang murni tanpa mengurangi unsur prestasi Sistem senioritas tetap bisa dimanfaatkan asal diga­bungkan dengan sistem penilaian prestasi yang berlandaskan kematangan atau kedewa­saan pola berpikir pegawai.

Dalam prakteknya. Pucuk Pimpinanlah yang menentukan segala-galanya. Pola kerja demikian sangat merugikan organisasi. Pendapat pribadi pegawai sulit dilontarkan, Bahkan nyaris tidak diberi hak untuk mengemukakan pandangannya.

Selama ini tenaga-tenaga PILAR sulit dikembangkan karena memang kita sudah terlena, sudah terbawa arus pola berpikir yang lebih mementingkan prestige dibandingkan dengan prestasi.

1. UNSUR SENIORITAS

Dalam masyarakat paternalistik atau panutan, unsur senioritas sangat diperhatikan. Tetapi yang diperhatikan nampaknya baru senioritas dalam arti sempit yakni hanya dilihat masa kerjanya, bukan ketrampilan atau kemampuan pegawai yang dapat diperoleh selama masa kerja tersebut. Masa kerja pegawai sudah 15 (lima belas) tahun. Hanya saja selama itu pegawai kurang mau atau mampu berusaha untuk menghayati dan mendalami sifat atau karakteristik serta detail penugasan yang dibebankan kepadanya. Keluasan dan kedalaman penguasaan tugas yang bersangkutanpun setingkat dengan pengalaman kerja selama 1 (satu) tahun saja. Seyogyanya, seseorang dikatakan sudah berpengalaman kerja atau bisa dikatakan pejabat senior, apabila ia benar-benar

  1. Berpengalaman kerja yang dapat diandalkan bobot dan kadarnya.
  2. Berpengetahuan dan memiliki pandangan yang luas.
  3. Memiliki pengetahuan dan kemampuan yang cukup dalam, serta
  4. memiliki pola berpikir yang matang dan mantap.
  5. Memiliki kearifan (wisdom)

Apabila kita mau menganut sistem senioritas, ya harus konsekuen. Jangan hanya karena ia sudah lama bekerja lantas dikatakan senior. Unsur pengalaman sesuai penempatan tidak dihiraukan, sehingga arti senior sudah tidak murni lagi dan memberikan citra yang kurang baik.

Seyogyanya kalau senioritas digunakan sebagai dasar penilaian pegawai, maka kita harus menganut makna senioritas yang murni tanpa mengurangi unsur prestasi. Tegasnya kita wajib melakukan pelurusan sistem senioritas yang selaras dengan keyakinan masyarakat kita. Melalui pendidikan dan pembinaan yang mendasar dan integral, diharapkan kita bisa mulai meluruskan sistem dan mekanisme pengorganisasian setiap unit kerja. Sistem senioritas tetap bisa dimanfaatkan asal digabungkan dengan sistem penilaian prestasi yang berlandaskan kematangan atau kedewasaan pola berpikir pegawai,

2. MEKANISME PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan dalam suatu organisasi di negara kita, sebagian terbesar dilakukan kelompok (oleh kelompok PIMPINAN) yakni berlandaskan musyawarah dan mufakat. Demikian pula keputusan yang sifatnya penting. Sayangnya, cara demikian kurang dilakukan secara konsisten , hanya setengah-tengah saja.

Dengan dalih musyawarah untuk mufakat, dalam suatu organisasi sering diadakan rapat ataupun pertemuan-pertemuan konsultatif. Apapun nama pertemuan

tersebut, tetapi setiap keputusan rapat relatif tidak ada yang mengikat sifatnya. Keputusan rapat nampaknya hanya sekedar keputusan di atas kertas.

Dalam prakteknya, Pucuk Pimpinanlah yang menentukan segala-galanya. Pola kerja demikian sangat merugikan organisasi. Pendapat pribadi pegawai sulit dilontarkan bahkan nyaris tidak diberi hak untuk pendapatnya. Akibatnya, inisiatif, kreativitas pegawai memudar, atau malah mati impoten. Dan ini membuat kesenjangan semakin dalam. Pada gilirannya pimpinan akan kurang mampu menghayati posisi organisasinya secara obyektif lagi.

Marilah kita renungkan benar-benar, apakah dengan pola kerja demikian, partisipasi pegawai dalam organisasi dapat dikembang-tumbuhkan ? Sulit untuk dikatakan saya kira. Sebab nampak adanya kecenderungan pola manajemen yang otoriterlah yang akan berkembang subur. Dan kalau diamati, tindakan otoriter tersebut sebenarnya sebagai akibat ketidak atau kekurang-matangan para senior dan kekurang-mampuan kita mengartikan istilah beserta makna :

  • Senioritas dan sistem pembinaan pegawai,
  • Pola pengambilan keputusan secara musyawarah/mufakat serta
  • Pola manajemen yang partisipatif.

Perbaikan pola manajemen sebenarnya bisa terus digalakkan asalkan Pucuk Pimpinan dan seluruh jajaran Pimpinan organisasi benar-benar sadar akan perlunya perbaikan tersebut.

KECERDASAN EMOSIONAL ENTREPRENEUR


Mengedepankan kecerdasan emosi kita dalam bisnis itu adaIah hal yang mutlak.

Anda mulai panas? Anda pikir Anda sudah mempunyai apa yang diperlukan untuk menjadi seorang wiraswastawan? Anda sudah baca semua kisah sukses tentang orang lain dan itu membuat anda ”kepanasan”? Benar, pembaca, kalau itu terjadi, tiba saatnya untuk menjadi boss bagi diri Anda sendiri. Tapi, apakah Anda sudah siap meninggalkan pekerjaan yang bagus dan nyaman dengan gaji bulanan, kantor modern, sekretaris yang efisien, dan perasaan aman yang datang pada saat anda bekerja untuk sebuah organisasi yang mapan?

Seorang teman yang telah bertahun-tahun bekerja pada perusahaan penerbangan nasional terbesar, dengan ribuan staf, gaji jutaan, fasilitas lengkap, tiba-tiba saja memutuskan keluar dan berwirausaha. Kata-kata yang pertama diterimanya adalah,

”Apakah kamu gila?”, ….”Kamu menghancurkan sebuah karir yang menjanjikan”…..dan caci maki lainnya. Belum lagi perasaan anak-istri, orangtua dan saudara lainnya yang tidak bisa berucap…

Diperlukan keberanian besar untuk menulis surat pengunduran diri. Masih yakinkah Anda mempunyai segala sesuatu yang akan mengantarkan Anda menjadi seorang wiraswastawan sukses? Lalu apa yang akan Anda kerjakan? Peraturan pertama kewirausahaan, latihlah diri Anda untuk melihat kekosongan atau celah di pasar, lalu mengisinya.

Lihatlah sekeliling Anda. Lihatlah orang di jalanan, mereka yang duduk di belakang mesin jahit, pelayanan apa yang akan dia berikan? Lihatlah wanita perempuan penjual sate ayam di dekat penginapan murah itu, mengapa ia pilih lokasi itu? Bagaimana dengan hotel baru di jalan utama itu, mengapa bisa begitu sukses? Bagaimana dengan orang yang bekerja di bagian komputer itu bisa sangat sukses dalam bisnis program perangkat lunaknya sendiri?

Ada satu jawaban singkat untuk semua pertanyaan ini: bisnis ini eksis karena ada yang membutuhkan mereka. Tidak peduli apakah Anda berusaha dengan paha ayam, rumah makan bagus atau website. Atau, apakah anda berbicara tentang putaran harian Rp100.000 atau Rp.100.000.000. Dari mulai Tanah Abang – Jakarta Pusat, Glodok – Jakarta Pusat, bahkan daerah Sawangan, Depok Privinsi jawa Barat, prinsipnya sama:

  •  Keberhasilan dalam bisnis
  •  Bekerja dengan prinsip
  •  Menemukan sebuah kekosongan
  •  Dan mengisinya!

Ketika dunia laki-laki digemparkan dengan ditemukannya pil biru Viagra yang sebenarnya adalah obat pemacu jantung, tapi kemudian jadi pemacu organ kejantanan pria, beberapa tahun lalu serentak seluruh dunia mempublikasikannya (ingat, Viagra tidak pernah beriklan di media manapun). Hasilnya, Viagra menjadi product of the year dan menghasilkan miliaran dollar bagi penemunya.

Kasus Viagra di dunia, rupanya memberikan inspirasi bagi Simon Jonathan. Setelah sebelumnya sukses melahirkan Extra Joss, yang menghasilkan ratusan miliar, kemudian muncullah Irex yang kurang lebih sama fungsinya dengan Viagra. Dengan tag line ”Kado Ulang Tahun Mama”, dan dikemas dengan iklan yang diperankan oleh laki-laki kurus kering dan loyo, tiba-tiba menjadi perkasa setelah meminum Irex, hasilnya, produk ini meledak di pasaran. Ya, mereka jeli melihat peluang, kekosongan dan mengisinya.

Lalu mengapa bukan Anda yang melakukan ini? Jika Anda yang pertama menawarkan kepada publik sesuatu yang dibutuhkan publik dan tidak didapatkan dari orang lain, atau jika Anda berhasil mengantisipasi sebuah kebutuhan di masa depan, Anda memiliki sebuah kesempatan bagus untuk menjadi kaya. Sampai saat adanya kompetisi, Anda akan memiliki semua pasar itu sendirian.

Sejarah memberikan banyak contoh wiraswastawan yang menjadi sukses dengan memenuhi atau mengantisipasi kebutuhan akan produk baru. Isaac Merit Singer memproduksi mesin jahit yang cocok untuk bekerja di ruang terbatas, bahkan di dalam kamar sekalipun. Henry Ford memakai metode jalur perakitan untuk memproduksi mobil yang bisa dibeli orang biasa. George Eastman melihat kebutuhan akan kamera kecil yang bisa dibawa-bawa. Ray Krock dari Mc Donald melihat potensi usaha waralaba makanan cepat saji.

Darimana datangnya gagasan-gagasan seperti itu? Ada tiga macam sumber gagasan.

Pertama, pekerjaan Anda. Pekerjaan yang sudah Anda kerjakan bisa menjadi sebuah potensi sumber gagasan, Karena disitulah naluri bisnis Anda sudah dikembangkan.

Kedua, hobi atau minat Anda di luar pekerjaan, karena itu adalah sebuah wilayah lain dimana Anda memiliki suatu perasaan alamiah.

Sumber ketiga, adalah apa yang sering disebut orang sebagai ”observasi pejalan kaki”, atau mengenali sebuah peluang melalui suatu perjumpaan biasa, atau suatu insiden dalam kehidupan sehari-hari Anda.

Kalau Anda yang pertama, maka Anda tidak harus brilian. Nanti Anda akan memiliki waktu untuk mengembangkan dan memperbaiki segala sesuatu yang pemah Anda lakukan. Tapi ketika yang lain mulai berkompetisi dengan Anda, maka Anda harus menjadi yang terbaik.

Bekerja Keras

Nasib seorang wiraswastawan tidak mudah. Anda harus bekerja keras. Namun, karena Anda bekerja disebagian besar waktu Anda, pasti ada harga yang harus dibayar. Korban pertama adalah kehidupan sosial Anda. Waktu untuk berkencan, untuk keluarga, bahkan untuk bersenang-sengang tidak akan anda miliki pada masa-masa awal menjalankan bisnis anda.. Bisa-bisa ini menjadi sebuah kehidupan yang sunyi.

Dalam keadaan seperti ini Anda sangat beruntung apabila memiliki kekasih atau seorang istri yang setia menemani dalam suka maupun duka. Karena menjadi seorang wirausahawan juga adalah masalah daya tahan. Seperti mendung di musim hujan. Setelah hujan pun turun, langit akan menjadi cerah kembali.

Ada kompensasi. Semakin keras Anda bekerja, maka Anda akan semakin beruntung. Kami punya rekan, namanya Apiko Joko Mulyono. Dia, ”cuma” reporter di tabloid keluarga muslim, Fikri namanya. Sebagai employee — kalau mengikuti teori kuadran Robert T. Kiyosaki – berkat dorongan kami, dan ”keahlian interpersonalnya”, berkomunikasi, ia kami desak menjadi jurnalis ”semi-bisnis” dalam arti, memfungsikan ketrampilan jurnalistik dan lobbynya untuk menulis soft advertorial. Meski awalnya agak ogah-ogahan, ia memula peran-peran semacam copywriter, penulis artikel soft advertorial di tabloidnya (maksudnya: rubrik bernuansa promotif, dengan dua macam kompensasi: penjualan langsung dalam jumlah minimal tertentu, atau semi-iklan). Bung Apiko, meskipun masih sayang profesi jurnalistiknya, mulai menjalankan tugas barunya.

Hasilnya? Luar biasa untuk reporter yang sepanjang empat tahunan bekerja, murni sebagai jurnalis. Apiko berhasil mencapai targetnya. Ia memang bekerja keras, dan agak mengorbankan waktunya untuk keluarga. Bukan itu saja. Ia ”tebal muka” dicibiri sebagai ”jurnalis matre” (materialis, Pen.), karena artikelnya kian selektif pada isu-isu yang ”bergizi” alias bisa menghasilkan ”penjualan langsung” ataupun ”semi advertorial”. Akibat lanjutnya, bisa ditebak. Dari ”main-main” jadi serius. Bossnya, pemimpin perusahaan tabloid Fikri, malah menargetkan jumlah tertentu perminggunya harus ia capai. target itu, tercapai, bahkan beberapa kali terlampaui. Apa yang ia kerjakan, semua orang di perusahaannya tahu. Meski pun berisiko dilecehkan, Apiko tahan banting. The show must go on. Apa yang dikerjakannya, menginspirasi unit bisnis lainnya di bawah payung holding yang sama.

”Syukur, istri saya sangat pengertian. Untuk kerja keras itu, saya bisa menabung dengan nilai yang lumayan dibanding rekan selevel saya. Saya bisa membeli sepeda motor secara tunai, dalam tahun kedua saya bekerja. Itu sesuatu yang tidak saya bayangkan sama sekali, bahwa saya mampu membelinya.” Itulah Apiko, yang karena masih sayang pada profesi jurnalistiknya, mengaku baru menggunakan belum separuh dari potensi enterprenership yang ada dalam dirinya.

”Seseorang yang bekerja 16 jam sehari akan sampai ke tempat yang ingin dicapainya dua kali lebih cepat daripada orang yang bekerja 8 jam sehari.”

David Ogilvy

Ketekunan

Jaques Cousteau, penyelidik, penemu dan ahli lingkungan dalam sebuah wawancara dengan Eugene Grisham penulis buku Achievement Factors dalam sebuah wawancara di atas sebuah jet carteran menuju Atlanta, mengungkapkan pendapat menarik. Kami kutip untuk Anda.

”Bagaimana Anda bisa mengerjakan semua itu?” Cousteau terdiam beberapa saat, lalu menjawab.

”Saya keras kepala – kalau saya punya suatu maksud di kepala saya…saya membuat daftar hal-hal untuk main-main: Amazon, Haiti, kapal Angina. Saya mencoba, dan saya tidak punya uangnya. Saya mencoba lagi, dan saya tidak dapat uangnya, dan setelah sepuluh tahun saya mendapatkannya.”

Dengan bijaksana, dengan penuh tekat dan ketekunan, selalu mengejar apa yang ia inginkan, kadang cepat, kadang-kadang pelan, ia telah mengalami kemenangan-kemenangan. Pada tahun 1943, tabung oxygen (Aqualung) yang ia kembangkan dengan Emile Gagnan, memberi kesempatan petualangan di bawah air, membuka dunia di bawah air untuk berjuta-juta penyelam scuba. Lalu ia kembangkan keterampilan sebagai seorang ahli fotografi di bawah air, dan pada tahun 1956, ia menangkan Oscar untuk The Silent World. Sembilan tahun kemudian ia sekali lagi memenangkan oscar untuk World Without Sun. Saat ini usianya 80-an. Dan kakek Cousteau masih bekerja, masih memeriksa hal-hal yang ia catat dalam daftarnya, menyusun daftar, lalu mengeksekusi satu persatu daftar targetnya.

Fokus

Logika ”focusing”, meminjam fenomena matahari. Mahakarya Tuhan ini, sumber energi yang amat kuat, yang setiap jamnya menyinari bumi dengan jutaan kilowatt energi. Siapa pun, bisa ”mandi matahari” berjam-jam dengan risiko yang ringan.

Bagaimana dengan laser? Seberkas sinarnya, adalah energi lemah. Ia hanya membutuhkan beberapa kilowatt energi tetapi bisa difokuskan menjadi sebuah pancaran cahaya yang koheren. Dari seberkas cahaya laser, temuan ilmuwan bisa menggunakannya untuk dari memotong baja sampai mematikan sel kanker.

Beralih pada perbincangan sebuah usaha. Anda bisa menciptakan efek yang sama: sebuah kemampuan kuat laksana laser untuk mendominasi sebuah pasar. Itulah yang kami maksud sebagai ”tindakan memfokuskan”.

Ketika sebuah usaha menjadi tidak fokus, ia akan kehilangan kekuatannya. Usaha itu menjadi seperti matahari, menyebarkan energinya terlalu banyak produk, di pasar yang terlalu luas.

Konsentrasi, kemampuan untuk memberikan perhatian penuh kepada tugas yang dihadapi, dan dalam jangka panjang, berkonsentrasi pada suatu karier, merupakan satu segi dari fokus. Tetapi bukan hanya itu. Segi lainnya, intensitas. Intensitas melibatkan kemampuan untuk menyalurkan sejumlah besar tenaga pada tugas yang dihadapi. Menjalankannya sebagai kebiasaan, akan meningkatkan karier Anda. Secara analog, fokus mempunyai pengaruh yang sama terhadap pekerjaan seseorang, bak lensa pembesar yang dipegang di atas sehelai kertas pada hari yang cerah. Memegang lensa dengan sudut yang tepat, membuat sinar-sinar berkonsentrasi pada satu titik, sanggup membakar kertas itu.

Prioritas, masuk dalam gagasan fokus. Jangan segan-segan mengubah dan menaruh yang paling penting sebagai nomor satu jika sesuatu yang tak terduga muncul. Bekerjalah atas dasar prioritas.

Tahukah Anda, apa rahasia nomor satu sukses? Prioritas.

Helen Gurley Brown

Tentukanlah apa prioritas puncak dalam pekerjaan dengan berpikir secara cermat untuk apa perusahaan mempekerjakan Anda. Banyak orang membuat kesalahan dengan bekerja keras untuk tiap tugas yang mereka hadapi, tanpa atau dengan sedikit sekali memperhitungkan pentingnya tugas-tugas itu. Pada akhir hari, mereka akan sangat kelelahan, sambil memuji diri sendiri karena semua pekerjaan sudah diselesaikan. Sayangnya, ada saja yang tanpa sadar sudah membelakangkan pekerjaan penting (important) dan mendesak (urgent). Penting saja, mungkin bisa saja bukan di uturan teratas, tapi urgent, sesuatu yang terkait dengan deadline, yang tak bisa tidak, ia didahulukan atau sesuatu yang buruk menghadangnya.

Letakkanlah surat-surat, memo-memo dan peringatan-peringatan tentang semua tugas lainnya yang menunggu dalam map-map dengan tanda prioritas A, B, dan C.

Alan Lakein, Konsultan Manajemen Waktu

Membahas soal fokus, bisa kita mengutip pendapat Eugene Grisham dalam Achievement Factor, buku best seller dunia itu. Ia bercerita tentang faktor-faktor sukses hasil wawancara bertahun-tahun dengan tokoh-tokoh sukses dunia. Kesimpulan buku itu cuma satu: “Untuk sukses besar dalam suatu bidang, apapun bidangnya, dibutuhkan waktu setidaknya sepuluh tahun dengan tetap berfokus pada bidang tersebut.”

Kami yakin benar dengan kesimpulan buku itu. Kami punya bukti, seorang yang cukup kami kenal, sejak lulus SMA, hidup dari berdagang dan tak pemah berpindah-pindah bidang usaha kecuali pada produk rumah tangga yang sangat digemari kaum ibu. Kenyataannya, tak sampai sepuluh tahun, ia sukses di bidang yang digelutinya. Itulah kekuatan fokus.

Bak air yang menetesi sebuah batu, setetes demi setetes; hari berganti hari, tahun berganti tahun, pada saatnya, kita akan terkaget-kaget melihat kenyataan bahwa batu tersebut telah menjadi cekung hanya karena tetesan air.

PARADIGMA BISNIS DI ERA MILLENIUM


Begerak adalah awal kesuksesan bisnis

ZAMAN semakin maju, dan waktu terasa cepat. flu barangkali, yang kita rasakan saat ini. Maka, agar kita tidak ketinggalan zaman, sebaiknya entrepreneur harus lebih mampu bergerak cepat. Lebih proaktif, dan berani mengambil risiko. Dengan dernikian, kita akan lebih mudah mengantisipasi kemungkinan munculnya berbagai kendala bisnis yang mungkin terjadi. Bukan, bersikap seperti dulu, yang hanya reaktif dan menghindari risiko.

Saya jadi teringat dengan Rupert Murdoch, yang melangkah cepat dalam bisnisnya. Pada saat boss perusahaan lainnya masih terlelap tidur, ia selalu menjadi penelpon pertama untuk inelakukan negosiasi bisnis. Dengan bergerak cepat, ia mampu mengambil keputusan lebih cepat dan pesaingnya. Bagi Murdoch, bergerak lamban adalah milik mereka yang kalah. Langkah semacam ml, saya kira menux~ukkan, jika kim tidak bertindak dan bergerak, tnaka bisnis yang kita geluti sekarang akan sulit bergerak xnaju. Karena, pada dasamya, bergerak adalah awal kesuksesan bisnis kita.

Dalam konteks ini, saya sependapat dengan Matthew I Kiernan, penulis “The Commandments of the 21st Century Management” yang mengatakan, bahwa dalam bisnis telah terjadi pergeseran paradigma. Jika, di abad ke-20, bisnis kita lebih terkesan stabil dan bisa diprediksi, namun di abad ke-21 atau di era millenium ketiga ini, perubahannya cenderung terputus-putus. Begitu pula, bisnis kita yang dulu Iebih didasarkan ukuran dan skala, tapi kini lebih pada kecepatan dan responsif Kepemimpinan, kalau dulu banyak dilakukan dari atas, kini dilakukan semua orang. Maka tak mengherankan bila dalam menjalankan bisnis di era milenium ketiga ini, memang dituntut untuk lebih luwes, tidak kaku. Sebab, perjalanan bisnis lebih dikendalikan oleh visi dan nilai-nilai, dibandingkan sebelutnnya yang semata-mata hanya dikendalikan peraturan dan hirarki. Selain itu, kalau kita dulu di dalam menjalankan bisnis selalu membutuhkan kepastian. tapi kini hams lebih toleran terhadap amtiguitas atau memiliki sikap mendua. Soal informasi bisnis demikian juga, yang sebelumnya hanya untuk pucuk pimpinan, tapi kini disebarkan ke semua orang. Sehingga, saat ini bisnis tak lagi mengandalkan pada analisis kuantitatif, namun lebih pada kreativitas dan intuisi. Tanpa itu, saya kira bisnis yang kita jalankan sekarang ini akan banyak tersendat atau sulk untulc maju. Bahkan, kalau dulunya kita berkeyakinan, bahwa masing-Inasing perusahaan bisa mandiri, tapi sekarang terasa sulit. Karena pada dasarnya, perusahaan-perusahaan akan saling tergantung satu dengan lainnya.

Pergeseran paradigma bisnis di era milenium ini, juga akan rnengajak kita, kalau dulu hanya berfokus pada organisasi internal, tapi kini kita harus lebih berfokus pada lingkungan yang kompetitif. juga dan integrasi vertikal ke integrasi maya. Seperti Amazon. com, toko buku virtual pertama dan terakbar di dunia maya. Bahkan. kalau dulu, kita hanya bersaing untuk pasar masa kini, tapi sekarang kita justru lebih tertantang untuk menciptakan pasan masa depan. Karena itu kita jangan lagi hanya mengandalkan pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, tapi justru harus terus-menerus mencari keunggulan.

Saya yakin, dengan kepekaan kita terhadap kondisi tersebut, ,maka kita akan lebih siap menghadapi kondisi yang berubah-ubah, lebih terbuka menerima ide-ide baru. Bahkan, kita akan lebih piawai dalam mengambil kesempatan bisnis, lebih berani mengambil risiko. dan tentu saja akan lebih siap meraih keberhasilan. Anda berani mencoba?

%d blogger menyukai ini: