MENGENAL LINGKUNGAN KERJA

Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001:21) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b) lingkungan kerja non fisik.

A.  Lingkungan kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2001:21),

“Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung.

Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :

1. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya)
2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

B.  Lingkungan Kerja Non Fisik

Menurut Sadarmayanti (2001:31),

“Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan”.

Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.

Menurut Alex Nitisemito (2000:171-173) Perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan  pengendalian diri.

Suryadi Perwiro Sentoso (2001:19-21) yang mengutip pernyataan Prof. Myon Woo Lee sang pencetus teori W dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, bahwa pihak manajemen perusahaan hendaknya membangun suatu iklim dan suasana kerja yang bisa membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama. Pihak manajemen perusahaan juga hendaknya mampu mendorong inisiatif dan kreativitas. Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan antusiasme untuk bersatu dalam organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Manusia akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, Keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.

Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001:21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah :

1. Penerangan/cahaya di tempat kerja
2. Temperatur/suhu udara di tempat kerja
3. Kelembaban di tempat kerja
4. Sirkulasi udara di tempat kerja
5. Kebisingan di tempat kerja
6. Getaran mekanis di tempat kerja
7. Bau tidak sedap ditempat kerja
8. Tata warna di tempat kerja
9. Dekorasi di tempat kerja
10. Musik di tempat kerja
11. Keamanan di tempat kerja

Berikut ini akan diuraikan masing-masing faktor tersebut dikaitkan dengan kemampuan manusia, yaitu :

1.  Penerangan/Cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada skhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu :

•  Cahaya langsung
• Cahaya setengah langsung
• Cahaya tidak langsung
• Cahaya setengah tidak langsung

2.  Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih  dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh.

Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperatur akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3.      Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia  pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu disekitarnya.

4.      Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metaboliasme. Udara di sekitar dikatakan kotor  apabila kadar oksigen,  dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang dibutuhkan olah manusia. Dengan sukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.

5.      Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa menentuikan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :

• Lamanya kebisingan
• Intensitas kebisingan
• Frekwensi kebisingan

Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.

6.      Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada umumnya sangat menggangu tubuh karena ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal :

1. Kosentrasi bekerja
2. Datangnya kelelahan
3. Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap : mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain,lain.

7.      Bau-bauan di Tempat Kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di sekitar tempat kerja.

8.      Tata Warna di Tempat Kerja

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.

9.      Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk bekerja.

10.     Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja.

11.     Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas Keamanan (SATPAM).

 

 Indikator-indikator Lingkungan Kerja

Yang menjadi indikator-indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2001:46) adalah sebagai berikut :

1. Penerangan
2. Suhu udara
3. Suara bising
4. Penggunaan warna
5. Ruang gerak yang diperlukan
6. Keamanan kerja
7. hubungan karyawan

Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia

Mengelola, mengendalikan, memanfaatkan dan membimbing pegawai secara produktif itulah sasaran Manajemen SDM dan ternyata banyak sekali tantangan yang menyebabkan baik buruknya perusahaan ternyata dapat dilihat sejauhmana dalam penyeimbangan antara kebutuhan dan tuntutan serta kemampuan perusahaan.

Penataan keseimbangan antara perekrutan, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan kemampuan, penataran dan pengembangan kariernya. selain menganalisa ketidakwajaran pegawai yang potensinya tinnggi tapi tidak bisa berprestasi dengan baik sehingga bisa dianalisis secara psikologis dari jabatan yang tidak cocok, lingkungan kerja yang mungkin tidak kondusif. sehingga bisa dikatakan manusia sumber potensi utama yang harus dikembangkan secara tepat karena sifatnya yang kompleks dan unik yang sangat berbeda sekali dengan mesin.

Perlu adanya tenaga ahli yang memahami cara mengselaraskan potensi dengan keahlian dan kemampuan para pegawai, sehingga melahirkan tingkat kerja, motivasi dan partisipasi kerja yang tinggi, selain komunikasi efektif, disiplin kerja baik seiiring dengan tanggungjawab dan salary yang proporsional dengan pekerjaan dan jabatannya.

• Perencanaan SDM.

Dari semua pengelolaan SDM ini membutuhkan sebuah perencanaan strategis, dimana Andrew F. Sikula (1981:145) mengartikan sebagai”…as process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization” (perencaan SDM sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaan nya berintegrasi dengan rencana organisasi) sedang George Milkovich dan Paul C.Nystrom (1981:173) mengartikan: “…is the process (including forecasting, developing, implementing and controlling) by wich a firm ensures that is has the right number of people and the right places, at the economically most useful” (perencaan SDM adalah proses permalaan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menajmain perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawaiu secara benar, waktu yang tepat yang secara ekonomis lebih bermanfaat)

• Komponen Perencanaan SDM

terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM yaitu :

Tujuan. Perencaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.

1. Perencanaan organisasi. perencanaan organisasi sebagai aktifitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Selain aktifitas seperti permalan bisnis, perluasan dan pengembangan usaha, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah dan produk serta kemampuan manusia.
2. Pengauditan SDM. pengauditan sebagai proses intensif, penyelidikan, penganalisaan dan pembandingan informasi yang ada dengan noerma stnadar yang berlalku sehingga perlu memperhatikan kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, daftar kemampuan, tunover kerja dan perubahan secara internal.
3. Peramalan SDM. peramalan SDM hampir sama dengan pengauditan SDM perbedaanya terletak terletak pada kurun waktu analisa, peramalan biasanya untuk dimasa yang akan datang,penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi dan dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi selain harus memperhatikan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran serta perencanaan karier sedangkan pengauditan SDM berhubungan dengan keadaan masa sekarang,penyesuaian internal organisasi.

• Model perencanaan SDM

1. Model sistem perencanaan SDM. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan SDM, perencaan organisasi, pengauditan SDM, perrmamalan SDM dan pelaksanaan program SDM.
2. Model sosio-economic Battele. Model ini lebih melihat dan mempelajari karakteristik kekuatan kerja.
3. Model sistem perencanaan SDM dari wayne Cascio. model ini adanya integrasi antara perencanaan strategik dan taktik bisnis dengan pasar tenaga kerja

 

 

 

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan’tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya”. Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
4. Memiliki toleransi tinggi.
5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

• Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
• Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
• Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
• Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don’t Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan’tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya”. Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
4. Memiliki toleransi tinggi.
5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

• Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
• Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
• Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
• Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don’t Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.

 

5 Buku strategi terbaik sepanjang masa

Corporate strategy atau business strategy tak pelak merupakan salah satu disiplin ilmu yang amat penting bagi dinamika pertumbuhan sebuah entitas bisnis. Kisah kebesaran Apple, Nokia, Toyota, Nike dan lain-lainnya tentu sebagian disebabkan oleh kejelian mereka dalam merumuskan arah strategis bisnis secara tepat. Disini, kemahiran dalam meracik strategi akan sangat menentukan arah masa depan : apakah organisasi bisnis kita bisa tetap menjulang atau tergeletak mati digilas roda persaingan.

Lalu, kira-kira buku strategi mana yang layak dianggap terbaik sepanjang sejarah? Dalam pertumbuhannya yang pesat sejak tahun 60-an, ilmu strategi (atau strategic management) memang telah melahirkan tokoh-tokoh besar yang layak dikenang. Berikut daftar lima buku yang saya kira layak dinobatkan sebagai 5 Buku Strategi Terbaik Sepanjang Masa (untuk daftar 5 buku manajemen terbaik bisa dibaca DISINI). Kelimanya ditulis oleh giant thinkers dalam disiplin ilmu manajemen strategi. Berikut daftar lima buku itu.

Competitive Strategy karya Michael Porter
Oke, buku ini mungkin sudah terlanjur menjadi semacam kitab suci bagi para business strategic thinkers. Dan penulisnya, Michael Porter juga telah dinisbatkan menjadi sang dewa strategi. Melalui bukunya ini, Porter – yang berlatar belakang ekonomi industri – memang telah meletakkan dasar yang amat penting bagi pertumbuhan ilmu manajemen strategi di kemudian hari. Ajarannya tentang five competitive forces dan competitive strategy model telah menjadi rujukan dimana-dimana. Meski telah banyak dikritik (lantaran pendekatannya dianggap terlalu statis) buku ini tak pelak merupakan salah satu buku terpenting dalam ranah ilmu strategi.

Hypercompetition karya Richard D’aveni
Dibanding empat buku strategi yang saya sebut disini, saya merasa buku inilah yang terbaik. Isinya sangat ekspansif, disusun dengan ragam ilustrasi yang amat kaya, dan menguraikan dinamika kompleksitas strategi bisnis dengan sangat mengesankan. Koherensi gagasan dan kedalaman analisanya saya kira lebih cemerlang dibanding buku-nya Porter dan bahkan lebih solid dibanding Blue Ocean Strategy. Saya membaca buku ini pertama kali sekitar 15 tahun silam ketika masih duduk dibangku kuliah; namun minggu lalu buku ini saya baca lagi, dan oh man, isinya masih sangat relevan dengan dunia kita saat ini.

Blue Ocean Strategy karya W. Chan Kim dan Renée Mauborgne
Buku yang menjadi best seller dimana-mana ini memang menyajikan sebuah gagasan yang cerdik. Saya suka dengan analisanya mengenai strategy canvas yang membantu kita untuk mendeteksi seberapa merah samudera bisnis yang tengah kita geluti. Analisanya mengenai Four Action Framework juga sangat aplikatif dan memudahkan kita untuk mengidentifikasi blue ocean market yang potensial untuk kita selami.

Strategy Process karya Henry Mintzberg et.al.
Henry Mintzberg, salah satu penulis buku ini merupakan penulis yang layak dikagumi. Gaya menulisnya indah dan tajam, gabungan khas antara dunia manajemen, sosiologi dan sedikit sentuhan estetis sastra. Buku strategi yang ditulisnya ini mengajukan sebuah premis penting: proses permusan strategi bisnis sejatinya tidak berjalan secara linear mengikut pola yang runtut dan baku; namun benar-benar bersifat random dan tak terduga. Buku ini tak pelak mencoba menawarkan sebuah pendekatan yang dekat dengan realitas keseharian para eksekutif bisnis; dan itu memberikan sebuah cerminan yang saya kira lebih realistik mengenai praktek manajemen strategi.

Strategy Map karya Robert Kaplan dan David Norton
Dilihat dari sisi kedekatan dengan profesi saya yang banyak bergerak dibidang corporate performance management, buku ini merupakan yang paling aplikatif dan banyak membantu saya dalam menyelesaikan pekerjaan. Buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton (pencipta Balanced Scorecard) ini memberikan arahan yang jelas tentang bagaimana melakukan proses mapping strategy secara efektif dan komprehensif. Isinya sangat aplikatif dan menawarkan banyak contoh riil strategy map yang sangat membantu kita dalam memahami dan mengimplementasikan strategi.

Sumber :  http://strategimanajemen.net

Meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia (1)

Dalam era globalisasi yang sangat berpengaruh pada pengembangan sumber daya manusia, maka disini Perusahaan Dunia Sketsa akan mempersiapkan sejak dini mungkin menghadapi tantangan yang semakin berat khususnya dari pemimpinnya itu sendiri bagaimana fungsi manajemen mengenai kepemimpinan dalam mengelola sumber daya manusia.Akibat kurangnya perhatian khusus dengan karyawannya maka akibat yang timbul karyawannya akan bertindak semena-mena terhadap tugas yang diberikan dan memanfaatkan waktu untuk bermain game, baca Koran, bercanda dengan kerabat kerjanya. Maka Pimpinan perusahaan ini akan melakukan langkah-langkah tersebut agar dapat memperhatikan tugas yang diembannya. Dengan adanya memotivasi dan mempengaruhi bawahanya untuk bertanggung jawab atas tugas yang diembannya atau diberikan agar tercapai suatu tujuan dengan menyelesaikan berbagai masalah yang ada pada sumber daya manusia atau karyawannya dan dalam meningkatkan SDM-nya yang berprodukrivitas.
Pimpinan dapat melakukan tindakan yang dapat membuat bawahan merasa berharga yaitu dengan:
• Dengan memonitor pekerjaan tiap bawahan secara teratur.
• Dengan berbagi minat dalam kehidupan dan apapun yang mereka yang dianggap penting.
• Denganmembuat suasana persetujuan dan kerjasama.
• Dengan menyaksikan bawahannya akan sumbangan individual mereka pada sasaran organisasi
• Dengan memastikan bahwa setiap orang mengerti fungsi dan mengapa kerja tiap anggota tim sangat berarti. (Drs.H.Malayu dan S.K. Hasibuan)
2. Menyediakan kesempatan untuk pengembangan
• Dengan menyusun standar dan target untuk semua bawahan
• Dengan menyediakan pelatihan kerja di dalam dan diluar lapangan
• Dengan menyediakan kontak internal dan eksternal yang diperlukan
• Dengan menggunakan bawahan untuk melatih yang lain dalam keahlian khusus yang mereka miliki
• Dengan membuat struktur dan pengelompokan tugas untuk mengunakan keahlian dan bakat bawahan sepenuhnya (Personalia)
3. Menyakini prestasi
• Dengan memuji kesukseskan individu dan menceritakan kepada yang lain
• Dengan melapor secara teratur kemajuan tim
• Dengan menerapkan hasil dan prestasi kerja
• Dengan mengadakan pertemuan teratur untuk memonitor dan memberi nasihat atas kemajuan individu kearah tugas
4. Menyediakan waktu bertanya
• Dengan menyusun dan menyampaikan sasaran
• Dengan menyediakan kesempatan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar.
• Mendorong ide-ide jika memungkinkan memberi bawahan tanggung jawab untuk melaksanakannya.

Untuk meningkatkan sumber daya manusia pada karyawanya maka pemimpin itu harus memotivasi. Motivasi adalah membuat orang mengerjakan apa yang dikerjakan dengan rela dan baik
Adapun metode-metode yang harus dilakukan yaitu:
• Metode langsung :Motivasi yang berikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Contohnya: memberikan pujian, bonus, penghargaan.
• Metode tidak langsung : Memotivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas yang mendukung serta menunjang arah kerja /kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat dalam melakukan pekerjaan. Seperti : kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruang kerja yang terang dan nyaman, suasana lingkungan pekerjaan yang baik, penempatan kerja yang tepat.( .John R. Sehermerhern, Jr)

Menurut Mintzberg, bahwa para manajer sebagai pelaku didalam manajemen adalah :
A. Peran interpersonal., yaitu seorang manajer dapat berperan sebagai tokoh, sebagai pemimpin yang memberikan dorongan dan motivasi kepada karyawan dan peran lain sebagai jembatan penghubung tentang informasi yang sangat diperlukan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari
B. Pesan informasi manajer memperoleh informasi dari lingkungan luar organisasi melalui kontak dengan orang lain atau media masa, menyalurkan informasi itu kepada pihak -pihak lain yang memerlukan,dan bertindak sebagai juru bicara yang membawa informasi (sumber pembahasan dan perubahan) itu ke dalam organisasi.
C. Peran keputusan, manajemen berperan dalam menyelesaikan kemelut yang mungkin terjadi. Manajer juga menjadi penentu alokasi sumber daya dan manajer dapat bertindak sebagai negosiator.
Untuk itu keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer dalam menjalankan fungsi dan perannya adalah :
Keterampilan teknis yaitu kemampuan menerapkan pengetahuan yang khusus atau spesialisasi, keterampilan teknis ini dapat diperoleh pada waktu melaksanakan tugas dan kariernya kemampuan teknis ini bisa saja diperoleh pada kurun waktu seseorang yang bekerja.
Keterampilan hubungan antar manusia (humaniora) yaitu kemampuan seseorang bekerja dengan orang lain mengerti orang,mendorong dan memotivasi orang lain baik secara perseorangan maupun berkelompok.
Keterampilan konseptual yaitu kemampuan berfikir dari seorang manajer untuk membuat analisis atau diagnosis dari situasi kompleks sehingga akhirnya setiap persoalan yang timbul dapat diselesaikan dengan baik.

Kurangnya komunikasi antara pemimpin dengan karyawan mengakibatkan penyelesaian pekerjaan tidak tepat waktu dan produktivitas kerja.menurun.
Kami mengambil definisi dari Lyman Porter dan karlene Robert komunikasi sebagai proses dengan mana orang berusaha untuk memberikan pengertian melalui pengiriman pesan dengan mempergunakan simbul-simbul definisi ini menyangkut tiga hal :
a. Komunikasi menyangkut manusia, yaitu bagaimana orang berhubungan satu sama lain.
b. Komunikasi menyangkut pemberian pengertian sehingga yang bersangkutan harus mempunyai kesamaan dalam definisi istilah yang dipergunakan.
c. Komunikasi berupa simbul, seperti gerakan tangan, suara, huruf, angka, dan kata -kata.

Komunikasi antar manusia merupakan problem utama bagi bisnis, industri dan setiap organisasi. Adanya kesalahan komunikasi dapat mengakibatkan kerugian berjuta -juta rupiah. Oleh karena sebagaian besar waktu dipergunakan oleh pemimpin untuk memotivasi, pemberi instruksi, berbicara dan mendengarkan orang, keterampilan (skill) utama baginya ialah kemampuan berkomunikasi secara efektif, “membaca”orang dan mengetahui bagaimana melaksanakan sesuatu dengan baik melalui manusia-manusia. Maka pimpinan harus
memperhatikan agar keadaan tersebut dapat dikontrol dan diarahkan keperubahan yang diinginkan.
Tetapi tidak selamanya ketegangan dan keadaan tidak seimbang ini akan mengarah pada perubahan yang diinginkan, karena dapat memperlihatkan resistensi. Agar efektif, kita perlu mengetahui resistensi ini :
1. Penolakan : artinya bawahan menolak perubahan-perubahan yang kita usulkan.
2. Distorsi : artinya memutar balikan pesan, sehingga bukan menyerupai pesan aslinya melainkan selaras apa yang mereka kehendaki.
Penghindaran : artinya menghindari atau tidak mau mendengar hal-hal yang dapat mengakibatkan keadaan tidak seimbang.
Komunikasi berarti menyakinkan orang agar menerima perubahan yang telah diputuskan atas dasar pilihan maupun keharusan. Ini berarti bahwa pimpinan mengambil keputusan dan tanggung jawab atas terlaksananya keputusan tersebut. Dalam hal ini perlu pula mengikutsertakan karyawan dalam membahas persoalan-persoalan sebelum keputusan terakhir diambil. Hal ini menunjukan adanya kemauan mendengarkan karyawan atau bawahan dan menambah pula kepercayaan.

Sumber : http://www.duniasketsa.com

.fullpost{display:none;}

Mencetak Kualitas Sumber Daya Manusia Yang Handal

Dalam dunia yang ‘katanya’ sedang dilanda krisis, selain mengikuti Pelatihan SDM menjadi sumber daya manusia yang andal merupakan hal yang terpenting di antara hal-hal penting lainnya. Artinya, menjadi SDM yang knowledgeable, mumpuni dan sangat matang dalam emosinya sehingga bisa mengerti serta menyelami keadaan dewasa ini secara tenang dan berhasil lolos dari kerugian dan bisa mengatasi suasana ini dengan baik ikutilah Pelatihan SDM yang baik.

Sebut saja, dengan suatu contoh kasus yang sangat sederhana: Ditargetkan perjalanan ke bandara Soekarno-Hatta ditempuh dalam 20 menit dari Jalan Jenderal Sudirman, tepatnya Jembatan Layang Semanggi, Jakarta Pusat. Apa yang kita lakukan apabila kita mempunyai target semacam itu ? Yang pasti, kita seyogianya mempunyai tool berupa kendaraan yang cepat mejelit dan nyaman serta aman dikendarai, sebut saja kendaraan sekelas Mercy, BMW, ataupun Jaquar, dan kendaraan-kendaraan yang masuk dalam kelas tersebut. Artinya, kita harus mempunyai tool atau teknologi canggih yang bisa mencapai target itu dengan baik dan cukup nyaman, untuk itu ikutilah Pelatihan Etos Kerja, Spiritual Enrichment & Spiritual EFT untuk membantu anda.

Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah ‘jalan mana yang akan kita tempuh?’ Atau proses seperti apakah yang akan kita jalani, tentunya dengan SOP (standard operating procedure) terbaik yang mana yang akan kita pilih, dalam hal ini Pelatihan Spiritual Enrichment dan Spiritual EFT sebagai alternatif lain. Mestinya kita memilih jalan yang mulus, bebas hambatan dan bisa dilalui dengan kecepatan tinggi, sehingga jarak tempuh menjadi hal yang biasa, artinya bisa dicapai dengan baik, nyaman, dan aman pula.

Mempunyai kedua hal tersebut di atas tidaklah cukup. Sistem, tools, dan teknologi yang baik, yang memenuhi syarat dari sisi prosedural, value chain yang baik dan sudah memenuhi good governance ternyata belumlah. Masih diperlukan hal lain dan ini telah diulas oleh berbagai ahli di berbagai buku, web, media bahkan sampai sekolah-sekolah bisnis canggih dewasa ini, yakni: 3 P (Product – Process – People) Kali ini, pemerhati ingin mengajak para pembaca yang budiman menyoroti betapa pentingnya people atau dalam bahasa sehari-hari adalah SDM. Sumber daya manusia memegang peranan penting dalam menyelami proses etos kerja, membuat produk yang baik dan yang lebih penting lagi adalah bisa mengatasi segala permasalahan dengan cool.

Artinya, SDM yang andal ini sudah dibekali dengan IQ yang baik, plus EQ yang lebih dari cukup bahkan mempunyai SQ yang sangat luar biasa. Dalam hal SDM ini, kita serahkan kepada ahlinya antara lain ‘pelatih-pelatih andal’, motivator-motivator kelas wahid, dan perusahaan-perusahaan penggerak tenaga kerja yang mapan’.

http://portal.cbn.net.id/

TEKNIK MEMERINTAH BAWAHAN

Apabila rencana telah tersusun dengan baik, struktur organsiasi sudah ditetapkan dan posisi atau jabatan dalam sturktur organisasi sudah diisi, berkewajibanlah pimpinan untuk menggerakan bawahannya, memutar roda mesin perushaan agar apa yang menjadi tujuan perusahaan dapat terrealisasikan dengan baik.

Salah satunya adalah memberikan komando kepada bawahan dan pimpinan adalah orang yang menghasilkan seusatu melalui bawahanya. Bawahan hanya menghasilkan sesuatu yang diinginkan atasannya.

Tujuan pemberian perintah benar untuk merelasiasikan tujaun perintah, sehingga atasan yang memeberikan perintah harus memahami sunguh-sungguh apa yang enjadi tujuan printah. tujuan atasan adlah mengkoordinasikan kegiatan bawahan, agar kegiatan masing bawahan mengarah pada satu tujuan dan pemberina perintah itu juga semakin membuat hubungan emosi antara pimpinan dan bawahan semakin positif selain didilamnya bertujuan memdidik dan mengkaderkan bawahanya sehingga setiap perintah harus berhubngan dengan pengawasan sebagaimana bahasan diatas.

Definisi perintah itu sendiri adalah instruksi resmi dari seorang atasan kepada bawahan untk mengerjakan atau untuk tidak melakukan sesuatu guna merealisasikan tujuan perusahaan.

Dalam perintah itu ada empat unsur penting yaitu intruksi resmi, dari atasan kebawahan, mengerjakan atau tidak mengerjakan dan realisasi tujuan dan perintahpun termasuk bagian dari komunikasi didalamnya harus ada nilai positif yang melahirkan respect bawahan terhadap atasan seperti melalui pertemuan, berbicara langsung melalui telephon, mengirim surat atau email, berbicara langsung, pemberian laporan, pemberian petunjuk dan pemberian perintah.

Jenis perintah bisa berupa lisan maupun tulisan. Perintah bisa denga lisan apabila tugas yang diperinahkan itu tugas sederhana dan darurat, bawahnpun sudah pernah mengerjakan perintah sebelumnya dan selesai tepat waktu dan apabila ada kekeliruan tidak mengakibatkan persoalan besar. berbeda dengan perintah tertulis yang secara positif dapat mudah diperiksa kebenarannya, bawahan secara resmi bertanggungjawab dan sebagai standarisasi perintah dalam manajemen lini.

Perinsip perintah haruslah jelas intruksi dan petunjuk pelaksanaanya, perintah harus satu persatu biar bawahan tidak bingung untuk skala prioritas, diungkapkan secara positif dan kepada orang yang tepat diiringi dengan motivasi, reward dan evaluasi pelaporan sehingga akan terjalin hubungan baik antara atasan dengan bawahan.

Perencanaan Manajemen SDM

Mengelola, mengendalikan, memanfaatkan dan membimbing pegawai secara produktif itulah sasaran Manajemen SDM dan ternyata banyak sekali tantangan yang menyebabkan baik buruknya perusahaan ternyata dapat dilihat sejauhmana dalam penyeimbangan antara kebutuhan dan tuntutan serta kemampuan perusahaan.

Penataan keseimbangan antara perekrutan, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan kemampuan, penataran dan pengembangan kariernya. selain menganalisa ketidakwajaran pegawai yang potensinya tinnggi tapi tidak bisa berprestasi dengan baik sehingga bisa dianalisis secara psikologis dari jabatan yang tidak cocok, lingkungan kerja yang mungkin tidak kondusif. sehingga bisa dikatakan manusia sumber potensi utama yang harus dikembangkan secara tepat karena sifatnya yang kompleks dan unik yang sangat berbeda sekali dengan mesin.

Perlu adanya tenaga ahli yang memahami cara mengselaraskan potensi dengan keahlian dan kemampuan para pegawai, sehingga melahirkan tingkat kerja, motivasi dan partisipasi kerja yang tinggi, selain komunikasi efektif, disiplin kerja baik seiiring dengan tanggungjawab dan salary yang proporsional dengan pekerjaan dan jabatannya.

Perencanaan SDM.

Dari semua pengelolaan SDM ini membutuhkan sebuah perencanaan strategis, dimana Andrew F. Sikula (1981:145) mengartikan sebagai”…as process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization” (perencaan SDM sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaan nya berintegrasi dengan rencana organisasi) sedang George Milkovich dan Paul C.Nystrom (1981:173) mengartikan: “…is the process (including forecasting, developing, implementing and controlling) by wich a firm ensures that is has the right number of people and the right places, at the economically most useful” (perencaan SDM adalah proses permalaan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menajmain perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawaiu secara benar, waktu yang tepat yang secara ekonomis lebih bermanfaat)

Komponen Perencanaan SDM

terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM yaitu :

Tujuan. Perencaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.

• Perencanaan organisasi. perencanaan organisasi sebagai aktifitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Selain aktifitas seperti permalan bisnis, perluasan dan pengembangan usaha, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah dan produk serta kemampuan manusia.

• Pengauditan SDM. pengauditan sebagai proses intensif, penyelidikan, penganalisaan dan pembandingan informasi yang ada dengan noerma stnadar yang berlalku sehingga perlu memperhatikan kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, daftar kemampuan, tunover kerja dan perubahan secara internal.

• Peramalan SDM. peramalan SDM hampir sama dengan pengauditan SDM perbedaanya terletak terletak pada kurun waktu analisa, peramalan biasanya untuk dimasa yang akan datang,penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi dan dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi selain harus memperhatikan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran serta perencanaan karier sedangkan pengauditan SDM berhubungan dengan keadaan masa sekarang,penyesuaian internal organisasi.

Model perencanaan SDM

• Model sistem perencanaan SDM. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan SDM, perencaan organisasi, pengauditan SDM, perrmamalan SDM dan pelaksanaan program SDM.
• Model sosio-economic Battele. Model ini lebih melihat dan mempelajari karakteristik kekuatan kerja.
• Model sistem perencanaan SDM dari wayne Cascio. model ini adanya integrasi antara perencanaan strategik dan taktik bisnis dengan pasar tenaga kerja

Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia

Mengelola, mengendalikan, memanfaatkan dan membimbing pegawai secara produktif itulah sasaran Manajemen SDM dan ternyata banyak sekali tantangan yang menyebabkan baik buruknya perusahaan ternyata dapat dilihat sejauhmana dalam penyeimbangan antara kebutuhan dan tuntutan serta kemampuan perusahaan.

Penataan keseimbangan antara perekrutan, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan kemampuan, penataran dan pengembangan kariernya. selain menganalisa ketidakwajaran pegawai yang potensinya tinnggi tapi tidak bisa berprestasi dengan baik sehingga bisa dianalisis secara psikologis dari jabatan yang tidak cocok, lingkungan kerja yang mungkin tidak kondusif. sehingga bisa dikatakan manusia sumber potensi utama yang harus dikembangkan secara tepat karena sifatnya yang kompleks dan unik yang sangat berbeda sekali dengan mesin.

Perlu adanya tenaga ahli yang memahami cara mengselaraskan potensi dengan keahlian dan kemampuan para pegawai, sehingga melahirkan tingkat kerja, motivasi dan partisipasi kerja yang tinggi, selain komunikasi efektif, disiplin kerja baik seiiring dengan tanggungjawab dan salary yang proporsional dengan pekerjaan dan jabatannya.

Perencanaan SDM.

Dari semua pengelolaan SDM ini membutuhkan sebuah perencanaan strategis, dimana Andrew F. Sikula (1981:145) mengartikan sebagai”…as process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization” (perencaan SDM sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaan nya berintegrasi dengan rencana organisasi) sedang George Milkovich dan Paul C.Nystrom (1981:173) mengartikan: “…is the process (including forecasting, developing, implementing and controlling) by wich a firm ensures that is has the right number of people and the right places, at the economically most useful” (perencaan SDM adalah proses permalaan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menajmain perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawaiu secara benar, waktu yang tepat yang secara ekonomis lebih bermanfaat)

Komponen Perencanaan SDM

terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM yaitu :

Tujuan. Perencaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.

• Perencanaan organisasi. perencanaan organisasi sebagai aktifitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Selain aktifitas seperti permalan bisnis, perluasan dan pengembangan usaha, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah dan produk serta kemampuan manusia.

• Pengauditan SDM. pengauditan sebagai proses intensif, penyelidikan, penganalisaan dan pembandingan informasi yang ada dengan noerma stnadar yang berlalku sehingga perlu memperhatikan kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, daftar kemampuan, tunover kerja dan perubahan secara internal.

• Peramalan SDM. peramalan SDM hampir sama dengan pengauditan SDM perbedaanya terletak terletak pada kurun waktu analisa, peramalan biasanya untuk dimasa yang akan datang,penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi dan dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi selain harus memperhatikan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran serta perencanaan karier sedangkan pengauditan SDM berhubungan dengan keadaan masa sekarang,penyesuaian internal organisasi.

Model perencanaan SDM

• Model sistem perencanaan SDM. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan SDM, perencaan organisasi, pengauditan SDM, perrmamalan SDM dan pelaksanaan program SDM.
• Model sosio-economic Battele. Model ini lebih melihat dan mempelajari karakteristik kekuatan kerja.
• Model sistem perencanaan SDM dari wayne Cascio. model ini adanya integrasi antara perencanaan strategik dan taktik bisnis dengan pasar tenaga kerja

Penting, menjadi SDM andal

Dalam dunia yang ‘katanya’ sedang dilanda krisis, menjadi SDM (sumber daya manusia) yang andal merupakan hal yang terpenting di antara hal-hal penting lainnya. Artinya, menjadi SDM yang knowledgeable, mumpuni dan sangat matang dalam emosinya sehingga bisa mengerti serta menyelami keadaan dewasa ini secara tenang dan berhasil lolos dari kerugian dan bisa mengatasi suasana ini dengan baik.

Sebut saja, dengan suatu contoh kasus yang sangat sederhana: Ditargetkan kerjalanan ke bandara Soekarno-Hatta ditempuh dalam 20 menit dari Jalan Jenderal Sudirman, tepatnya Jembatan Layang Semanggi, Jakarta Pusat.

Apa yang kita lakukan apabila kita mempunyai target semacam itu ? Yang pasti, kita seyogianya mempunyai tool berupa kendaraan yang cepat mejelit dan nyaman serta aman dikendarai, sebut saja kendaraan sekelas Mercy, BMW, ataupun Jaquar, dan kendaraan-kendaraan yang masuk dalam kelas tersebut. Artinya, kita harus mempunyai tool atau teknologi canggih yang bisa mencapai target itu dengan baik dan cukup nyaman.

Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah ‘jalan mana yang akan kita tempuh?’ Atau proses seperti apakah yang akan kita jalani, tentunya dengan SOP (standard operating procedure) terbaik yang mana yang akan kita pilih.

Mestinya kita memilih jalan yang mulus, bebas hambatan dan bisa dilalui dengan kecepatan tinggi, sehingga jarak tempuh menjadi hal yang biasa, artinya bisa dicapai dengan baik, nyaman, dan aman pula.

Mempunyai kedua hal tersebut di atas tidaklah cukup. Sistem, tools, dan teknologi yang baik, yang memenuhi syarat dari sisi prosedural, value chain yang baik dan sudah memenuhi good governance ternyata belumlah cukup. Masih diperlukan hal lain dan ini telah diulas oleh berbagai ahli di berbagai buku, web, media bahkan sampai sekolah-sekolah bisnis canggih dewasa ini, yakni: 3 P (Product – Process – People)

Kali ini, pemerhati ingin mengajak para pembaca yang budiman menyoroti betapa pentingnya people atau dalam bahasa sehari-hari adalah SDM. Sumber daya manusia memegang peranan penting dalam menyelami proses, membuat produk yang baik dan yang lebih penting lagi adalah bisa mengatasi segala permasalahan dengan cool.

Artinya, SDM yang andal ini sudah dibekali dengan IQ yang baik, plus EQ yang lebih dari cukup bahkan mempunyai SQ yang sangat luar biasa.

Dalam hal SDM ini, kita serahkan kepada ahlinya antara lain ‘pelatih-pelatih andal’, motivator-motivator kelas wahid, dan perusahaan-perusahaan penggerak tenaga kerja yang mapan’, antara lain seperti pada kupasan ini JobStreet.

Suatu perusahaan seperti JobStreet adalah perusahaan yang berurusan dengan sumber daya manusia, mulai dari masa perekrutan sampai dengan masa pensiun, artinya perusahaan ini menangani pemilihan SDM, pelatihan SDM, sampai dengan penempatan SDM sehingga didapatkan suatu sinergi yang sangat tepat yakni:

• the right man

• in the right place

• in the right time

• in the right packages

Apabila, kondisi tersebut di atas dicapai, itulah yang diidam-idamkan oleh berbagai pihak, baik oleh pihak perusahaan maupun oleh pihak karyawan itu sendiri.

Apakah kondisi ideal itu selalu dicapai ? Tentu jawabannya ‘ya’ dan ‘tidak’. Namun, kalau boleh berkata sejujurnya, sedikit yang bisa mencapai kondisi terbaik tersebut di atas, dan hukum pareto tetap berjalan di sini, yakni 20 – 80.

Maka, masih diperlukan Jobstreet-Jobstreet yang banyak untuk bisa meningkatkan sukses rate agar tercapai kondisi ideal seperti yang diharapkan oleh semua pihak-pihak terkait.

Apakah merekrut SDM andal adalah mudah?Jawabannya tidak semudah yang dibayangkan, karena dalam kondisi dunia seperti hari ini, sangatlah diperlukan SDM-SDM terampil yang bisa mengatasi segala rintangan dan menyelesaikannya dengan ‘kepala yang dingin’ dan dengan ‘hati yang besar’.

Apakah ‘pembaca yang budiman’ sudah masuk ke kelas ini? Sebagai pemerhati & praktisi bisnis, penulis sangat yakin, banyak dari pembaca yang budiman telah menyiapkan diri dan belajar dari kesalahan masa lalu dan semuanya itu telah lewat.

Apalagi sebagai bangsa Indonesia, kita telah belajar dari krisis ekonomi 10 tahun yang lalu yang menimpa kita dengan sangat hebatnya. Dan, Alhamdulillah – Puji Tuhan – kita telah selamat dan berhasil mengatasi krisis tersebut. Maka sekarang kita sudah merasa ‘lebih kuat’ untuk mengatasi kondisi dunia saat ini dan pasti kita akan menjadi ‘pemenang’ bahkan ‘lebih dari pemenang’.

Semoga tulisan singkat ini, sangat mengilhami para pembaca yang budiman untuk senantiasa menjadi kuat dan luar biasa serta selalu siap menghadapi keadaan apa pun. Ingat, Tuhan senantiasa memberikan ‘rancangan terbaik’ bagi kita umat-Nya.

Tip menjadi SDM andal

Start small, artinya, segeralah memulai segala sesuatu dengan kecil.

Pay as you grow, artinya, berkembang tumbuhlah dengan baik dan lakukan investasi berimbang sesuai dengan pertumbuhan.

Move fast, artinya, bergerak cepat, karena dunia tidak bisa menunggu.

Act now, artinya, lakukan action sekarang.

Sumber : Bisnis Indonesia

Menetapkan Tujuan bagi Karyawan Anda

Menetapkan tujuan bersama karyawan merupakan unsur penting di dalam manajemen sumberdaya manusia yang efektif.

Ada berbagai macam alasan untuk menetapkan tujuan karyawan. Tujuan itu dapat berupa: memfokuskan karyawan ke maksud pendirian bisnis Anda; meningkatkan peluang keberhasilan dengan menerapkan upaya karyawan ke keberhasilan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan; dan memotivasi karyawan. Penetapan tujuan karyawan juga merupakan bagian penting dari penilaian kis atau program bonus karena tanpa tujuan, prestasi tidak mudah diukur.

Agar efektif, tujuan karyawan harus jelas dan dapat dimengerti. Setiap tujuan ini harus konkret, dapat dicapai, dan penting bagi pertumbuhan bisnis Anda. Tips di bawah ini akan membantu Anda menetapkan tujuan yang baik:

Tetapkan tujuan bersama Karyawan

Karyawan seringkali merupakan sumber informasi terbaik tentang tujuan khusus di dalam pekerjaan, yang akan memberikan sumbangsih ke peningkatan produktivitas, ketanggapan, atau tujuan bisnis lain secara keseluruhan. Melibatkan karyawan dalam menetapkan tujuan juga dapat mengurangi potensi kebencian yang dapat muncul ketika tujuan dipaksakan.

Lakukan evaluasi ulang tujuan sesering mungkin

Lakukan evaluasi, sekurangnya di pertengahan tahun untuk memastikan bahwa tujuan masih layak dan bahwa karyawan sudah berjalan pada jalur yang benar.

Buatlah tujuan yang bersifat khusus dan dapat diukur

Jangan menetapkan seperti “Melakukan pekerjaan yang lebih baik”, karena tujuan umum tidak memberi petunjuk tentang langkah apa yang harus diambil karyawan. Contoh tujuan yang konstruktif adalah “Meningkatkan waktu respons ke panggilan pelanggan hingga 30%” atau “Memotong jumlah keluhan pelanggan hingga separuhnya”.

Tujuan tidak harus dikaitkan dengan penjualan

Jangan secara otomatis beranggapan bahwa bonus harus dikaitkan dengan kenaikan penjualan atau bahkan keuntungan. Misalnya, mungkin akan lebih penting pada suatu tahun tertentu pada bisnis Anda untuk memotong biaya atau meningkatkan visibilitas. Kaitkan bonus ke tujuan penting daripada tujuan tradisional.

Pastikan tujuan karyawan dapat dicapai

Banyak orang yang cenderung menetapkan tujuan terlalu tinggi. Tujuan yang tidak dapat dicapai dapat membuat karyawan merasa frustrasi dan kehilangan motivasi, dan merupakan tugas Anda untuk memastikan bahwa tujuan karyawan cukup realistis.

Tetaplah konsisten

Jangan menetapkan tujuan yang berbeda bagi karyawan yang memiliki tanggung jawab sama. Ini tidak hanya akan memunculkan rasa dendam, namun ini berarti Anda akan menciptakan diskriminasi.

Perhatikan waktu Anda

Umum dijumpai di bisnis untuk menetapkan tujuan tahunan karyawan di awal tahun. Lainnya mungkin melakukannya sebelum musim sibuk, atau di pertemuan tahunan perusahaan. Berhati-hatilah untuk menetapkan tujuan karyawan dan melakukan evaluasi sesuai tahun kalender, bukan pada saat ulang tahun karyawan. Dengan cara ini, akan lebih mudah bagi Anda untuk membandingkan performa mereka yang memiliki tugas sama.

Hindari persaingan

Anda ingin karyawan Anda bekerja untuk bersaing dengan pesaing, bukan antarkaryawan. Hindari hal-hal seperti kontes sebagai bagian dari penetapan tujuan Anda. Lebih baik Anda mengajak karyawan berjuang keras untuk memenuhi target tertentu dalam jangka waktu tertentu, dan memberi penghargaan bagi mereka yang mencapainya. Dengan melakukannya, Anda menyediakan insentif bagi semua karyawan untuk berbagi informasi dan saling membantu.

Tetapkan tujuan yang mengikat karyawan untuk turut berhasil di dalam perusahaan

Anda mungkin ingin mendasarkan insentif keuangan terhadap tujuan keseluruhan perusahaan. Ini dapat digunakan untuk mendorong kerja tim, dan bagi siapa pun di dalam perusahaan sehingga dapat diketahui siapa saja yang terlibat di dalam pertumbuhan perusahaan. Sebagai contoh, Levi Strauss telah menetapkan tujuan keuangan perusahaan untuk tahun 2001; apabila perusahaan mencapai tujuan keuangan, sangat mungkin bahwa setiap karyawan akan menerima bonus yang setara dengan gaji tahun 1996 mereka!!!

Belajar Mendelegasikan

Beberapa pemilik usaha kecil bangga dengan kenyataan bahwa mereka melakukan segala sesuatu untuk bisnis mereka sendiri. Namun tak selalu sesuai dengan pertimbangan bisnis bahwa suatu perusahaan hanya dioperasikan oleh satu orang. Kenyataannya, Anda perlu mendelegasikan sebanyak mungkin yang Anda bisa apabila Anda ingin bisnis berkembang. Jika tidak, mungkin suatu saat Anda akan selalu kekurangan waktu, terlalu banyak tanggung jawab, dan bisnis berjalan di tempat dalam bisnis.

Ada tiga alasan pokok mengapa pengusaha kecil mengatakan mereka tidak bisa mendelegasikan. Beberapa alasan umum disebutkan di bawah ini. Pelajari semua alasan tersebut dan cari tahu mengapa alasan-alasan tersebut kurang kuat. Kemudian gunakan lembar kerja sebagaimana diuraikan di bawah ini untuk membantu Anda memahami tanggung jawab apa saja yang dapat didelegasikan.

Uang – “Saya tidak mampu membayar sesorang untuk melakukan hal ini untuk saya”.

Pandangan picik ini menghindari pendelegasian dengan alasan besarnya investasi keuangan yang dibutuhkan. Memang, Anda harus membayar seseorang untuk melakukan sesuatu yang dapat Anda kerjakan sendiri. Namun apabila Anda seorang konsultan dengan bayaran $100 per jam, haruskah Anda menghabiskan waktu untuk menangani surat dan amplop? Gunakan waktu bebas Anda dari pendelegasian tersebut untuk mencari bisnis baru. Dengan cara ini, Anda masih bisa menghasilkan uang dari berbagai tugas yang Anda kontrakkan keluar dan Anda juga akan menghasilkan uang dari pekerjaan yang baru.

Waktu – “Dibutuhkan waktu yang terlalu lama untuk melatih seseorang. Saya dapat melakukan sendiri pekerjaan ini dengan lebih cepat”.

Tidak memiliki waktu untuk melatih seseorang seringkali menjadi tabir bagi hal lain seperti misalnya ketakutan karena tidak bisa mengontrol. Kalau ini dasar pertimbangan Anda, tulislah semua tugas Anda dan tuliskan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengajari seseorang mengurus mereka untuk Anda. Kemudian pilih satu atau dua pekerjaan yang paling mudah untuk diserahkan kepada orang lain dan mulailah dengan mereka. Dengan cara ini, Anda akan dapat secara bertahap memberikan tanggung jawab rutin lainnya.

Kualitas – “Tidak seorang pun yang dapat melakukannya sebaik saya”.

Ini adalah alasan paling kuno; mungkin ada benarnya. Namun ini bukan alasan untuk menghindari pendelegasian. Seseorang yang Anda pekerjakan mungkin tidak melakukan sebaik Anda. Namun pikirkan tentang pekerjaan yang dapat dilakukan orang ini apabila dia sudah terlatih. Apabila Anda sudah memastikan bahwa hanya Anda yang dapat menyelesaikan tugas secara sempurna, Anda punya dua pilihan: simpan tugas tersebut untuk Anda sendiri dan delegasikan tugas lain, atau menerima bahwa sesuatu telah dilakukan dengan baik daripada dilakukan dengan sempurna. Dengan waktu yang cukup banyak, satu pekerjaan yang sangat baik sudah cukup.

Lembar Kerja Pendelegasian

Gunakan lembar kerja untuk menentukan bagaimana Anda memanfaatkan waktu Anda. Gunakan untuk rentang waktu satu dua minggu untuk melihat berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk setiap tugas (baik pekerjaan penting maupun pekerjaan sepele). Anda mungkin menemukan bahwa Anda menghabiskan banyak waktu untuk beberapa tugas tertentu yang dapat dengan mudah didelegasikan.

Lembar kerja Anda harus terdiri atas tiga kolom:

Tugas / Kegiatan

Waktu yang Dihabiskan

Rencana Pendelegasian

Gunakan kolom “Rencana Pendelegasian” untuk mencatat segala ide Anda untuk berbagai langkah yang perlu ditempuh untuk mendelegasikan tugas. Masukkan daftar calon karyawan yang potensial.

Gunakan untuk rentang waktu satu dua minggu untuk melihat berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk setiap tugas (baik pekerjaan penting maupun pekerjaan sepele). Mungkin Anda temukan bahwa Anda menghabiskan banyak waktu untuk beberapa tugas tertentu yang dengan mudah dapat didelegasikan.

Motivasi kerja : Konsep dan Teori

Pengertian Motivasi

Menurut The Liang Gie Cs. (dalam Matutina dkk ,1993) bahwa pekerjaan yang dialakukan oleh seseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motiv, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia.
Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu (Martoyo , 2000).
Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkan dapat menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki suatu nilai yang sangat berharga, yang tujuannya jelas pasti untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasa aman dan sebagainya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.
Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono , 1999).
Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya Matutina. dkk , 1993) mengatakan bahwa motivasi adalah “……getting a person to exert a high degree of effort ….” yang artinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih berprestasi.
Menurut Ravianto (1986) dalam bukunya ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja, yaitu atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang, jenis pekerjaan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi berhubungan dengan :
1. Pengaruh perilaku.
2. Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakan-tindakan.
3. Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan cara tertentu. (Campell , 1970).
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan.
Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi :
Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis.
Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara dua faktor.

1. Teori Motivasi Kepuasan.
Teori yang didasarkan pada kebutuhan insan dan kepuasannya. Maka dapat dicari faktor-faktor pendorong dan penghambatnya. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar seperti Taylor yang mana teorinya dikenal sebagai Teori Motivasi Klasik. Teori secara garis besar berbicara bahwa motivasi kerja hanya dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis. Yaitu bagaimana mempertahankan hidupnya. Selain itu juga Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hirarchi) dari Abraham Maslow yang menyatakan bahwa motivasi kerja ditunjukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis, baik yang berupa materi maupun non-materi. Secara garis besar tersebut teori jenjang kebutuhan dari Maslow dari yang rendah ke yang paling tinggi yang menyatakan bahwa manusia tidak pernah merasa puas, karena kepuasannya bersifat sangat relatif maka disusunlah hirarki kebutuhan seperti hasrat menyususn dari yang teruraikan sebagai berikut:
1. Kebutuhan pokok manusia sehari-hari misalnya kebutuhan untuk makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya (physical need). Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah, apabila sudah terpenuhi maka diikuti oleh hirarki kebutuhan yang lainnya.
2. Kebutuhan untuk memperoleh keselamatan, keselamatan, keamanan, jaminan atau perlindungan dari yang membayangkan kelangsungan hidup dan kehidupan dengan segala aspeknya (safety need).
3. Kebutuhan untuk disukai dan menyukai, disenangi dan menyenangi, dicintai dan mencintai, kebutuhan untuk bergaul, berkelompok, bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, menjadi anggota kelompok pergaulan yang lebih besar (esteem needs).
4. Kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan, keagungan, kekaguman, dan kemasyuran sebagai seorang yang mampu dan berhasil mewujudkan potensi bakatnya dengan hasil prestasi yang luar biasa (the need for self actualization). Kebutuhan tersebut sering terlihat dalam kehidupan kita sehari-hari melalui bentuk sikap dan prilaku bagaimana menjalankan aktivitas kehidupannya (Zainun , 1997).
5. Kebutuhan untuk memperoleh kehormatan, pujian, penghargaan, dan pengakuan (esteem need).

2. Teori Motivasi Proses.
Teori ini berusaha agar setiap pekerja giat sesuai dengan harapan organisasi perusahaan. Daya penggeraknya adalah harapan akan diperoleh si pekerja. Dalam hal ini teori motivasi proses yang dikenal seperti :
a. Teori Harapan (Expectancy Theory), komponennya adalah: Harapan, Nilai (Value), dan Pertautan (Instrumentality).
b. Teori Keadilan (Equity Theory), hal ini didasarkan tindakan keadilan diseluruh lapisan serta obyektif di dalam lingkungan perusahaannya.
c. Teori Pengukuhan (Reinfocement Theory), hal ini didasarkan pada hubungan sebab-akibat dari pelaku dengan pemberian kompensasi.

3. Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland
Teori ini menyatakan bahwa seorang pekerja memiliki enerji potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada. Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah :
1. Kebutuhan akan prestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.
3. Kebutuhan akan afiliasi : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Robbins , 1996).

4. Teori X dan Y dari Mc. Gregor.
Teori ini didasarkan pada asumsi-asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X dan mana yang menganut teori Y.
Pada asumsi teori X menandai kondisi dengan hal-hal seperti karyawan rata-rata malas bekerja, karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu menghindar dari tanggung jawab, karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dan diawasi, karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri. Sedangkan pada asumsi teori Y menggambarkan suatu kondisi seperti karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang dikerjakan, dapat memikul tanggung jawab, berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi, karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi (Robbins dalam bukunya Umar, 2000).
Dalam hal ini motivasi dan kemampuan karyawan merupakan salah satu aspek atau faktor yang dapat meningkatkan sinergik (synergistic effect). Maka pembinaan terhadap sumber daya manusia tidak pada penyelenggaraan latihan (training) saja, tetapi juga didukung dengan pengembangan atau pembinaan selanjutnya (development).
Menurut Mitchell (dalam Winardi , 2000) tujuan dari motivasi adalah memperediksi perilaku perlu ditekankan perbedaan-perbedaan antara motivasi, perilaku dan kinerja (performa). Motivasilah penyebab perilaku; andai kata perilaku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja tinggi.

Prestasi Kerja
1. Pengertian Prestasi Kerja
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuan mengukur baik karyawan-karyawannya berkarya dan menggunakan informasi. Prestasi kerja yang didapatkan oleh para pekerja organisasi perusahaan merupakan suatu harapan yang mutlak, dan tidaklah mudah untuk mendapatkannya karena banyak kriteria-kriteria serta usaha yang keras yang akan dijalani atau dilalui oleh para pekerja tersebut. Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi, dan meningkatkan kemampuan dimasa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan kinerja yang akan datang.
Orang-orang yang termotivasi untuk berprestasi, memiliki tiga macam ciri umum sebagai berikut:
1. Sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat.
2. Orang-orang yang berprestasi tinggi juga menyukai situasi-situasi dimana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain seperti misalnya kemanjuran.
3. Mengidentifikasikan mereka yang berprestasi tinggi, adalah bahwa mereka menginginkan lebih banyak umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka, dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.

2. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja pada dasarnya merupakan pengukuran yang sistematik terhadap penampilan kerja karyawan itu sendiri dan terhadap taraf potensi karyawan dalam upayanya mengembangkan diri untuk kepentingan perusahaan/ organisasi. Menurut (Martoyo , 2000) penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasi organisasional dari para karyawan. Penilaian prestasi kerja (Perpormance Apprasial) ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.
Pembinaan dan pengembangan terhadap para karyawan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuiakan diri dengan perubahan dan perkembangan yang terjadi, baik bagi para karyawan lama maupun bagi karyawan yang baru. Dalam melaksanakan pembinaan dan pengembangan karier para karyawan, maka perlu dilakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh para karyawan. Menurut (Soeprihanto , 1998) penilaian prestasi kerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana seorang karyawan telah melaksanakan perkerjaannya masing-masing secara keseluruhan.

3. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja tersebut sangat erat hubungannya dengan masalah latihan dan pengembangan, perencanaan karier/ kenaikan pangkat maupun masalah pengupahan. Oleh karena itu informasi secara rutin tentang prestasi kerja seorang karyawan sangat penting untuk turut serta menentukan kebijaksanaan dibidang personalia.
Secara terperinci, tujuan penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin.
2. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
3. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pemberdayagunaan karyawan seoptimal mungkin; sehingga antara lain dapat diarahkan jenjang kariernya atau perencanaan karier, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
5. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi kerja dalam bekerja.

2.2. Peranan Dari Faktor-faktor Motivasi Dalam Penciptaan Kualitas Kerja
Mulai dari adanya manusia di muka bumi, motivasi tersebut sudah ada bertumbuh secara beriringan dengan pertumbuhannya (selama manusia hidup). Kerterkaitan dengan para pekerja dan organisasi, pada masa sekarang ini motivasi tersebut sudah menjadi suatu hal yang sudah tidak asing lagi, dan karenanya menjadi perhatian dari para manajer dalam hal mengelola sumber daya manusia yang dijadikan aset penting bagi organisasi. Salah satu faktor yang dirasakan sangat penting di dalam penentuan keberhasilan serta kelangsungan hidup organisasi adalah tingkat kemampuan dan keterampilan dari para pekerjanya.
Tetapi secara kenyataannya tidak semua karyawan yang memiliki kriteria tersebut sesuai dengan harapannya dan juga terdapatnya pekerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang tinggi, tetapi tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka dengan demikian organisasi tersebut belum menciptakan kualitas kerja yang baik atau prestasi kerja yang sesuai dengan harapannya.
Secara garis besar semua organisasi memiliki kepentingan serta tujuan yang berbeda-beda sama seperti yang dimiliki oleh organisasi. Maka perhatian dari para manajer organisasi atau perusahaan sangat diperlukan guna meningkatkan kualitas kerja sumber daya manusia yang dimiliki, agar dapat mencapai tujuan dan dapat bersaing.
Disamping itu juga terdapat beberapa hal yang dapat dijadikan alat pemotivasian karyawan atau pekerja sehingga mereka dapat terdorong dan semangat dalam melaksanakan pekerjaannya diantaranya adalah:
a. Melibatkan atau mengikutsertakan dengan maksud mengajak karyawan untuk berprestasi secara efektif dalam proses operasi dan produksi organisasi.
b. Komunikasi, yaitu melakukan penginformasian secara jelas terhadap tujuan yang ingin dicapai, cara-cara pencapaian dan kendala yang sekiranya akan dihadapi.
c. Pengakuan, yang pada dasarnya berupa pemberian penghargaan dan pengakuan yang tepat dan wajar kepada karyawan atas prestasi kerja yang dicapai.
d. Wewenang pengdelegasian, yaitu berkaitan dengan pendelegasian sebagai wewenang dan kebebasan untuk mengambil keputusan serta kreatifitas karyawan.
e. Perhatian timbal balik, yaitu berkaitan dengan pengungkapan atas harapan dan keinginan pemilik atau pemimpin dan pengelola organisasi pada karyawan serta memahami, memperhatikan dan berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya.
Karena melibatkan individu dan organisasi, maka hal tersebut merupakan suatu kerumitan dalam memotivasi pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan harapan. Hal ini mengingatkan bahwa terdapatnya faktor-faktor yang bersumber dari karyawan seperti kebutuhan-kebutuhan, tujuan-tujuan, sikap, dan kemampuan. Sedangkan faktor-faktor yang bersumber dari organisasi itu sendiri seperti, pembayaran atau gaji, keamanan pekerja, hubungan sesama pekerja, pengawasan, pujian-pujian, dan pekerjaan itu sendiri.