Posts from the ‘MANAJEMEN UMUM’ Category

MANAJEMEN JEPANG


Satsuma-samurai-during-boshin-war-period

PENDAHULUAN

1. Sikap Kesungguh-sungguhan Salah Satu Sumber Sukses Jepang

Rakyat Jepang sejak dahulu kala mempunyai satu sikap hidup yang dinamakan “ Makoto “ atau dapat diterjemahkan menjadi kesungguh-sungguhan atau dalam bahasa Inggris “ Sincerety “. Yang dimaksudkan dengan sikap “ Makoto “ adalah sikap yang menjunjung tinggi kemurnian dalam batin dan motivasi, dan yang menolak adanya tujuan yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri. Apakah dilakukan dengan penuh kejujuran dan kesungguh-sungguhan.

Oleh sebab itu yang menjadi titik pusat perhatian bukanlah hasil perbuatan, melainkan perbuatannya itu sendiri. Dengan begitu, buat orang Jepang sukses atau gagal dalam usaha tidak merupakan perhatian utama. Sebab orang Jepang senantiasa dirangsang bathin maupun lahir. Sehingga apapun yang mereka kerjakan senantiasa dilakukan dengan penuh kesungguh-sungguhan.

Menurut beberapa ahli sosiologi Jepang, sikap kesungguh-sungguhan ini adalah akibat dari ajaran agama Buddha di Jepang. Berdasarkan ajaran ini orang Jepang mempunyai anggapan bahwa untuk menuju kesempurnaan hidup, sebagaimana dikehendaki agama Buddha, seseorang tidak hanya dapat memilih hidup sebagai seorang pendeta, melainkan juga dengan cara hidup bersungguh-sungguhan dalam pekerjaan apapun yang dihadapi.

Itu sebabnya mengapa sikap hidup orang Jepang tidak menjadi materialistis, sekalipun mereka hidup dalam lingkungan yang serba kebendaan. Tidak sedikit pengusaha-pengusaha Jepang Jepang yang termasuk jutawan atau milyarwan yang hidupnya tetap. Salah seorang diantara mereka yang sekarang masih hidup dan aktif dalam usia 85 tahun adalah Toshiwo Doko, penasehat dan bekas ketua Keidanren, dan yang dinamakan “ King maker of Japan “ Toshiwo Doko adalah orang yang memperoleh respek dari seluruh masyarakat Jepang, bukan karena ia pengusaha besar tetapi kehidupannya yang penuh kesungguh-sungguhan, kesederhanaan dan kejujuran.

Kalau di Jepang agama Buddha dapat menghasilkan ajaran yang kemudian membentuk manusia Jepang yang “ Makoto “ apakah agama-agama yang dianut di Indonesia tidak berbuat serupa ? Meskipun agama mempunyai kekuatan terbesar untuk menimbulkan sikap hidup, namun tidak ada salahnya pula kita mengusahakan tumbuhnya sikap kesungguh-sungguhan melalui jalur-jalur lain. Jalur pertama yang penting adalah melalui pendidikan umum, baik di dalam lingkungan keluarga disekolah maupun di luar sekolah. Jalur kedua adalah kepemimpinan di tiap-tiap tingkatan maupun sektor kehidupan.

Ciri-ciri Manajemen Jepang
Pada permulaan Restorasi Meiji ada pemimpin-pemimpin Jepang yang sekembalinya dari Eropa atau AS berpendapat bahwa Jepang pun harus menganut sikap individualisme.Selain itu kita harus menyadari keberhasilan utana Jepang terletak pada pengembangan sumber daya manusia,sehingga dapat mengatasi kelemahnnya dalam ketiadanya sumber-sumber energi dan bahan mentah.

Persamaan sifat masyarakat Indonesia dengan Jepang.Hal-hal yang perlu ditonjolkan adalah :

1.Hubungan antara pemimpin dan kelompok
Hubungan pemimpin dan anggota di Jepang lebih banyak dipengaruhi oleh faktor emosional dibandingkan dengan dunia barat.Sikap kepemimpinan di Jepang banyak dipengaruhi oleh etik bushido yang diwariskan oleh samurai.Kesedrehanaan,patriotisme,keberanian bertindak, kesungguh-sungguhan dalam bekerja,semuanya berpengaruh pada pemimpin dalam segala sektor. Sebagai contoh,di pabrik Komatsu yang memproduksi alat-alat besar ,para anggota setiap minggu mengadakan musyawarah selama 1 jam dalam kelompok kerjanya.

Dalam musyawarah itu mereka membicarakan hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan produktifitas.Perhatian pemimpin yang besar kepda anggota tidak hanya terbatas pada pekerjaan,tetapi juga di luar pekerjaan.Sampai perkawinanpun diatur oleh perusahaan.Karena itu perasaan “turut memiliki” amat besar pada seluruh anggota,termasuk kaum buruh.Jdi dedikasi orang Jepang pada pekerjaannya pada hakekatnya merupakan suatu self-interest.

Kaum buruh di Jepang tidak takut kehilangan pekerjaanya,karena mereka yakin pimpinan kan menemukan pekerjaan baru bagi mereka.Dan memang demikian adanya,dimana pimpinan menganggapkaum buruh tidak sekedar sebagai faktor produksi,mealinkan manusia atau kelompok atau organisasi yang hraus diberikan solidaritasanya.

2. Proses pengambilan keputusan
Proses pengambilan keputusan di Jepang berdasarkan “Buliding Block’’yaitu adanya seksi yang dikepalai seorang Kacho atau kepala seksi. Seksi ini adalah kelompok dalam organisasi yang pertama menghimpun solidaritas anggotanya,jumlah anggotanya berkisar antara 10 sampai 20 orang. Dari seksi ini lahirlah “ringi”, yaitu konsep keputusan”. Ringi sendiri yaitu mencari informasi (inquiry). Cara pengambilan keputusan seperti ini dikritik bahwa terlalu lama dan bertele-tele.Untuk mengurangi waktu perdaran ringi ,maka sekarang dimanfaatkan mesin foto kopi.

3. Management personil
Sistem pekerjaan di Jepang adalah seumur hidup ini berarti bahwa seorang bekerja dalam lingkungan kementrian atau perusahaan tertentu sampai usia pensiun.Ia tidak akan dikeluarkan dan umumnya ia juga tidak pindah ke kementrian atau perusahaan lain.

Ada orang mengatakan orang yang mendapatkan pekerjaan dalam perusahaan Jepang pada hakekatnya dalah memsuki suatu kelompok tertentu (to joint a group).

4. Informasi mempunyai tempat penting
Sebenarnya keunggulan Jepang dalam produksi mobil sekarang ini bukan karena hebatnya Indusru mobil Jepang,tetapi adalah hasil analisa Jepang atas informasi yang dikumpulkan mengenai kedaan minyak bumi ,selera masyarakat AS dan Eropa dan teknologi baru.Karena daya saing tiap-tiap perusahaan tinggi dan selalu berusaha mengalahkan perusahaan sejenis,termasuk yang ada di Jepang,maka pengumpulan informasi dan pemanfaatannya harus sangat intensif.Jepang sering diolok-olok ,bahwa ia hanya pandai meniru hasil orang lain.Ini tidak sepenuhnya benar,pada kenyataanya ketika masih berada di bawah memang ia masih meniru,kemudian ia kemudian mulai menyempurnakan produksinya shingga mengalahkan pihak yang tadinya ditiru.

Berikut ini hendak kami paparkan mengenai manajemen Jepang. Perhatian pokok dalam pembahasan kami adalah manajemen Jepang modern, dan bukan manajemen Jepang tradisional.

a. Sosok yang paling menonjol dari manajemen Jepang adalah sifat.
Bentuk khas dari manajemen Jepang adalah organisasi Gemeinschaft. Terdapat iklim di mana hubungan antar pribadi antara manajer dan karyawan di satu pihak dan antar karyawan di pihak lain bersifat hangat, dan semua pihak bekerja sama berdasarkan keyakinan bersama bahwa kesemuanya merupakan bagian dari perusahaan yang sama.

b. Keteknikan Modern dan Manajemen Modern Diperkenalkan Secara Agresif dan Diintegrasikan dalam “ Gemeinschaft

c. Inovasi dalam manajemen Jepang
Pertama, setelah pengendalian perekonomian oleh Pemerintah dihapuskan, kompetisi bebas mulai berlaku. Dalam manajemen berdasarkan kelompok bebas mulai berlaku. Kedua, inovasi melalui demokratisasi manajemen sesudah perang.Manajemennya adalah kombinasi dari pelbagai unsur seperti penghapuan konservativisme kolot dari manajemen tradisional dipertahankannya “ Gemeinschaft “ yang adalah hakikat manajemen tradisional dan manajemen modern-progresif yang memanfaatkan keteknikan modern serta konsep dan teknik manajemen modern dalam mendekati masalah industrialisasi dalam perekonomian dan masyarakat modern. Misalnya, fasilitas produksi perkaryawan dalam manufaktur di Jepang terus meningkat dari tahun ke tahun.

d. Konsep- konsep Manajerial Manajemen Jepang.
Perusahaan adalah paduan dari modal ( uang dan barang ) dengan manusia-manusianya. Sasaran perusahaan Jepang bukan maksimalisasi keuntungan, tetapi terjaminnya kelangsungan dan perkembangan perusahaan sendiri. Mengejar untung hanyalah sarana, bukan tujuan.

e. Manajemen Oleh Manajer Profesional

f. Ikatan perburuhan
Serikat-serikat buruh di Jepang bergabung secara kolektif dalam merunding masalah upah dan lain-lain yang berkaitan, dengan manajemen. Serikat buruh Jepang juga diorganisasikan menjadi federasi-federasi dalam industri sejenis.

g. Sistem Manajemen Pengintegrasian
Manajeman barat kuat dalam tanggung jawab individual, tetapi lemah dalam tanggung jawab kelompok. Maka dari itu, kalau keduanya diintegrasikan, manajemen modern akan mampu untuk mencapai hasil maksimal yang mungkin. Salah satu contoh integrasi. “ Pengambilan – keputusan – kelompok adalah salah satu hal dimana kelompok terlibat secara intim dalam pengambilan keputusan.

Ciri Khas Praktek Bisnis Jepang

Will Durant, dalam tulisannya, pernah mengatakan bahwa bangsa Jepang adalah bangsa yang kompleks dengan berbagai kontradiksi : penuh perasaan dan realis, peka dan bersikap sosial, periang dan pendiam, mudah tergerak hati dan dapat menahan diri, penuh humor dan menyukai kenikmatan, ramah menyenangkan, tetapi kadang-kala juga kejam.

Kenyataannya, dengan areal kurang dari 0,1 persen luas seluruh muka bumi dan 3,0 persen penduduk dunia; seluruh penghasilan nasional Jepang bisa mencapai tiga kali lipat dari penghasilan Asia Tenggara. Dedikasi demikian tinggi terhadap pekerjaan dan perusahaan yang dimiliki oleh setiap orang Jepang telah membentuk para pengusaha Jepang menjadi “ manusia-manusia organisasi”. Mereka segan menentang orang lain dan yang penting, mereka mau membaurkan diri ke dalam lingkungannya. “ Bertindak bersama atau aksi kolektif “

Beberapa ciri menyolok dari perilaku kehidupan bangsa Jepang dan praktek-praktek bisnis para pengusaha Jepang. Diharapkan agar pengetahuan dan pengertian tentang ciri-ciri khusus ini sedikit banyak bisa membantu orang-orang asing mencapai persetujuan :

  1. Bangsa Jepang segan memamerkan kekuatan bisnis dan keahlian istimewanya secara terus terang dalam menyelesaikan perselisihan hukum lewat perundingan, tanpa melalui saluran pengadilan.
  2. Pada umumnya orang Jepang segan memaksakan hak-haknya.
  3. Ciri-ciri lain yang dipaksakan pada zaman feudal adalah paham bahwa kaum awam tidak boleh memiliki harta kekayaannya.
  4. Bangsa Jepang cenderung menyembunyikan perasaannya.
  5. Jangan beranggapan bahwa setiap orang Jepang yang anda jumpai bisa berbahasa Inggris.
  6. Pada tahun 1970 Jepang memiliki sejumlah besar kaum muda yang, menurut professor Kazuo Noda dari Universitas St. Paul, dianggap sebagai orang asing – bangsa dari kebudayaan lain.

 orang Jepang adalah bangsa yang kompleks : dengan jiwa dan kesombongan orang Perancis, darah panas dan sifat seni orang Itali, semangat dan sifat dagang orang Amerika, kepekaan dan kekikiran orang Yahudi. Semua ini diramu jadi satu menciptakan orang Jepang. Singkatnya orang Jepang adalah bangsa yang sulit dimengerti, tetapi perlu dipelajari. Jepang adalah negeri yang memiliki sejarah dan budaya sangat menarik untuk dipelajari.

Perencanaan Perusahaan Dalam Lingkungan Kebudayaan Jepang

Perencanaan perusahaan adalah proses bertahap dari tindakan yang terorganisasi untuk menjembatani perbedaan antara kondisi yang ada dan aspirasi organisasi satu perusahaan. Merumuskan tujuan-tujuan mencakup pengembangan program untuk mencapai sasaran, pelaksanaan program dan mengorganisasi proses perencanaan itu sendiri.

Faktor-faktor Sosio-Budaya yang Bertentangan dan Penyesuaian Manajerial.

1. Perumusan dan Penilaian Sasaran
Ada dua faktor sosio-budaya penting yang dapat menjelaskan mengapa di dalam proses perencanaan penilaian atas kemungkinan tercapainya sasaran kurang ditekankan. Faktor pertama adalah sifat paternalistis dari pimpinan tertinggi , sedang faktor yang kedua adalah proses pengambilan keputusan yang berorientasikan pada Ringi.

Dengan demikian proses perumusan strategi menjadi suatu hubungan timbal-balik yang penuh rasa sungkan antara pemimpin informal da n pemimpin formal. Yang biasanya juga ditekankan adalah orientasi pada consensus yang diakui dalam proses sebelum usul-usul diajukan yang ditandai oleh pengambilan keputusan kolektif dan pembagian tangung-jawab.

Usul-usul Ringi biasanya diajukan oleh para manajer eselon menengah dengan orientasi pandangan yang lebih bersifat terkotak-kotak daripada pandangan organisasi menyeluruh. Kedua, pada dasarnya Ringi merupakan ancangan bagian demi bagian yang dimaksudkan untuk mengatasi kesukaran khusus. Maka usul-usul Ringi cenderung ditujukan pada persoalan-persoalan jangka pendek. Ketiga, kerangka usaha mencari alternative dalam Ringi mungkin terbatas.

2. Konsistensi Program

Sosiolog Jerman Tonnies dalam awal abad 20 ini membuat dua kategori organisasi sosial yaitu Gesellschafts dan Gemeinschafts. Webster mendifinisikan Gesellschafts tipe-tipe hubungan sosial mekanistis rasional yang ditandai oleh himpunan kontrak impersonal antara dua orang, sedang Gemeinschafts adalah hubungan sosial spontan yang ditandai oleh ikatan perasaan yang kuat dan timbal balik, dan hubungan persaudaraan dalam satu tradisi umum.

Sejajar dengan efisiensi, sbagai sasaran perusahaan. Sifat Gemeinschafts mungkin tidak dengan sendirinya bertentangan dengan sifat Gesellschafts yang menekankan konsep “ rasionalitas dan efisiensi dan akan tetap bertahan di masa mendatang tetapi hal ini sudah umum sekarang ini dalam banyak kelompok sosial di Jepang. Klik-klik yang terjadi ini merintangi hubungan diantara bagian-bagian fungsional yang saling “ bersaing “

3. Legitimasi pengendalian perencanaan

Kurang ditekannya penilaian prestasi individu mengaburkan perumusan pekerjaan dalam organisasi-organisasi Jepang. Meskipun kebanyakan perusahaan besar telah mengembangkan perumusan pekerjaan, ketentuan yang ada jarang dapat menjadi aturan yang mengikat.

Maka rencana merupakan perangkat peraturan yang sudah ditetapkan untuk bertindak. Tetapi Nakane menegaskan bahwa orang Jepang tidak mengikuti aturan melainkan pemimpin.

Ketiga, lebih disukainya komunikasi informal daripada komunikasi formal bukanlah sesuatu yang khas hanya bagi orang Jepang saja. Lebih disukainya komunikasi informal erat berhubungan dengan konflik antara honne dan Tatemae. Honne atau motivasi asli yang terdalam dan nyata memprioritaskan kelompok informal. Demikian perencanaan perusahaan cenderung berjalan tanpa legitimasi Honne.

4. Organisasi Perencanaan

Perusahaan- perusahaan Jepang dikatakan “ man centric “ (berkiblat pada manusia) dalam hal perkembangan struktur. Dalam keadaan demikian sukar mengambil alih bidang 1 dan 2 dari tuan A dan menyerahkannya kepada tuan B demi menciptakan struktur yang lebih baik, sebab tuan A bukan semata-mata hanya diserahi tugas itu saja. Jika tidak ada orang yang cocok untuk tugas baru itu dan yang sudah bekerja dalam perusahaan, seorang terpaksa dilatih untuk tugas baru tersebut, entah orang dari pegawai yang sudah ada entah dari para lulusan baru, sebab kemungkinan ketiga yaitu mempekerjakan orang yang sudah mempunyai pengalaman untuk tugas tersebut tidak lazim dalam praktek sosial Jepang.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang.

Aspek-aspek itu ialah kecenderungan para pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ Kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat Konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan, bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut.

Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian. “ Kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka.

Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang. Sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit dari pada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat. Secara tepat ia mengingatkan institusi hara-kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tanggungjawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan konsensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus di dasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang revelan (asas dokumentasi).

Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya – tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek konsensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral maupun legal. Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan. Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “

Dari sisi pandang orang Barat, Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi (menyempurnakan) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya. Anak lelaki, sebagai anak, hanya dapat berkembang menjadi ayah melalui ibunya. Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sbagai tokoh keibuan (maternal) dari pada kebapaan (paternal). Masih ada lagi suatu konteks lain dimana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang

Aspek- Aspek itu ialah kecenderungan para pelaku pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan , bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut. Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian.

Hampir tak dapat dihindarkan lagi para cendekiawan Barat cenderung mempertentangkan “ kelompokisme “ Jepang dengan “ alienasi “ Barat. Mereka menguraikan “ alienasi “ disebabkan oleh kurangnya kontak sosial, lawannya mereka menjelaskan “ kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka. Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang . sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit daripada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat.

Secara tepat ia mengingatkan institusi hara kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tangung jawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan consensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus didasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang relevan (asas dokumentasi). Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek consensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal dan hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral dan legal. Pada pertumbuhan daripada keuntungan seperti di Amerika, sepenuhnya mengubah permisivitas yang relative berkaitan dengan kode moral.

Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan.

Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “. Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi ( menyempurnakan ) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya.

Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sebagai tokoh keibuan ( maternal ) daripada kebapaan ( paternal ). Masih ada lagi suatu konteks lain di mana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah : yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

6. Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

Manajemen Jepang pada dasarnya adalah suatu komunitas dan karenanya memiliki ciri-ciri pengambilan keputusan kelompok, pemekerjaan seumur hidup dan sistem senioritas. Di pihak lain manajemen Jepang juga bergantung pada pertumbuhan ekonomi yang pesat, dan justru perkembangan ekonomi yang pesat inilah yang memungkinkan manajemen Jepang berjalan dengan baik dan bahkan amat menentukan keberhasilan manajemen. Di persimpangan jalan ini Jepang jelas mengalami beberapa perubahan sosial ekonomi.

7. Integrasi dalam manajemen Jepang

Dengan kata lain salah satu ciri khas dari pada manajemen Jepang adalah adanya saling hubungan dan jalinan erat antara bentuk fungsi ekonomis dan komunitas orang. Sekarang ini masalah-masalah yang berkaitan dengan pertumbuhan ekonomi yang semakin lamban, internasionalisasi dan keserasian antara perusahaan dengan kebutuhan-kebutuhan masyarakat makin mendesak dan menuntut pemecahan segera: dan masalah pokok adalah bagaimana perpaduan antara aspek komunitas dari perusahaan Jepang dan aspek fungsi ekonomisnya diwujudkan.

Dengan melihat kembali sejarah perpaduan dua aspek tersebut dalam perusahaan-perusahaan Jepang termasuk revolusi industry di Jepang yang mulai dari restorasi Meiji, dapat disimpulkan bahwa munculnya Jepang sebagai satu-satunya Negara industry di Asia, Negara industri terkuat di luar peradaban Eropa Barat, disebabkan oleh keberhasilan manajemen Jepang memadukan sifat-sifat khas Jepang dengan tuntutan teknologis dari kebudayaan modern Eropa Barat.

Dengan sistem perpaduan baru ini ternyata teknologi manajemen modern berkembang pesat dalam lingkungan perusahaan Jepang, sehingga manajemen Jepang lebih hebat dari pada jaman sebelum perang. Sebab, manajemen Jepang berhasil mencapai kemajuan justru karena Jepang secaraselektif menerapkan dan menggunakan teknik manajemen modern dengan cara praktis, intuitif dan empiris, sesuai aspek komunitas perusahaan Jepang.

Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

1. Manajemen Jepang dalam masa pertumbuhan ekonomi yang lamban.

Satu sistem perpaduan yang khas dalam Manajemen Jepang
Dalam periode pertumbuhan yang pesat, banyak orang mengatakan bahwa manajemen Jepang telah diorganisasikan dengan baik untuk industrialisasi, yang ditandai produksi massa dan bisnis yang besar, yang selanjutnya didukung oleh sikap yang berorientasi kelompok.

Pengintegrasian sistem senioritas dengan meritokrasi dan pemakaian sistem status. Baik secara teoritis maupun factual ada banyak cara untuk mencapai integrasi demikian dalam manajemen Jepang. Integrasi sistem kelompok dan tanggungjawab individual .Masalah lain yang penting dalam manajemen Jepang, di samping hubungan antara sistem kemampuan dan senioritas serta masa kerja adalah hubungan antara sistem kelompok dan tanggungjawab individu.

2. Internasionalisasi dan Manajemen Jepang

Di samping menghadapi masalah pertumbuhan ekonomi yang lamban, manajemen Jepang juga dihadapkan pada masalah internasionalisasi. Masalahnya, apakah manajemen Jepang mampu menghadapi tuntutan internasionalisasi.

3. Manajemen Jepang dan tuntutan untuk mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan masyarakat
Manajemen Amerika Serikat, yang dihadapkan dengan tuntutan perubahan mendasar, menunjukkan perhatian besar pada sistem manajemen Jepang. Mengenai hubungan baik antara pemerintah dan perusahaan maupun di antara perusahaan-perusahaan sendiri, orang mulai meragukan ideologi manajemen Amerika Serikat dan mulai menaruh minat pada ideology manajemen Jepang, sekurang-kurangnya sejauh diharapkan dapat memberikan sumbangan positif bagi manajemen Amerika Serikat.

Sepintas lalu memang kedengaran aneh bahwa perusahaan Jepang memakai teknologi mutakhir yang berasal dari Barat, atau dalam beberapa sector bersaing atau melebihi teknologi Barat tetapi dalam manajemen personalia mempraktekkan kurang logis , birokratis dan tidak masuk akal,

Faktor Personalia dalam Produktivitas Jepang.

Prestasi Bandingan
Suatu bagan yang menggambarkan rerata persentasi perubahan keluaran pembikinan per jam sekolompok Negara pilihan, dalam jangka waktu 15 tahun menunjukkan keberhasilan usaha produktivitas Jepang. Produktivitas telah meningkat dengan 6,8 % setahun antara 1960 dan 1977. Meskipun laju pertumbuhan itu luar biasa, haruslah diingat bahwa pertumbuhan itu telah dimulai dari tingkat yang lebih rendah daripada pertumbuhan di A.S. pada tahun 1977 keluaran per karyawan di Jepang kira-kira 62% dari tingkat produktivitas di A.S dibandingkan dengan 25% pada tahun 1960. Kemajuan itu banyak diperoleh dari teknologi asing karena perjanjian paten dan lisensi dan melalui usah-usaha sistematis untuk memperoleh informasi bebas ( non proprietary information ).

Ikatan Perburuhan
Bentuk itu ialah sikap kerjasama, koordinasi dan komunikasi yang didasarkan pada kebudayaan, yang dapat menciptakan suasana yang baik bagi ketenangan industri.  Hubungan majikan-karyawan bersifat kolaboratif. Suatu corak yang menonjol ialah pengaturan penarikan tenaga kerja seumur hidup yang meliputi hampir sepertiga dari seluruh angkatan tenaga kerja Jepang. Kesetiaan yang dilahirkan karena pekerjaan tetap membangkitkan kesediaan menerima akan tindakan penghematan sementara, seperti yang dikenakan terhadap galangan kapal Sasebo. Contoh lainnya ialah partisipasi dari kira-kira 6 juta pekerja dalam lingkaran pengendalian mutu.

Asal-usul WA
Kemajuan itu telah menuntut lebih dari hanya tenaga kerja yang murah, meniru teknologi yang dikembangkan di Negara lain, dan pemasukan modal dari A.S kemajuan itu telah meminta cara berusaha yang khas yang senada dengan lingkungan Jepang yang khas. Para pengikut Konfusius percaya bahwa semua hubungan manusia diatur oleh suatu hukum alam yang ada di kayangan. Dengan demikian, tujuan pokok dari suatu masyarakat ialah untuk hidup dalam keserasian.

WA dalam manajemen
Dengan mengakui pentingnya Wa, dapatlah dimengerti bahwa keputusan –keputusan Jepang harus diambil memalui suatu proses kelompok yang ingin melestarikan keserasian. Dari sudut pandangan dunia Barat, proses ini disebut ketiadaan tanggungjawab kolektif, dan sampai batas tertentu uraian ini tepat.

Persoalan-persoalan yang berhubungan dengan asas membujuk orang-orang yang menyusahkan ( squeaky-wheel-gets-the-grease ) dihindarkan dengan usaha-usaha sistematis dalam menjamin kepuasan semua pihak.

Cara-cara Barat dalam WA
Industry Jepang mungkin memberikan nilai yang lebih tinggi daripada Wa, akan tetapi para manajer Barat berusaha mengembangkan kerja kelompok. Meskipun ancangan berbeda, hal mana disebabkan karena perbedaan budaya, banyak juga yang serupa. Jaminan adanya penghasilan tahunan, masa jabatan, tunjangan tambahan tertentu dan perlindungan kerja dalam pamong praja merupakan langkah-langkah kea rah jaminan kerja seumur hidup.

8. Harmoni Tempat kerja : Suatu “ keajaiban “

Gaji yang rendah tidak lagi meruapakan keuntungan utama dari perusahaan-perusahaan Jepang di arena internasional, masukan-masukan pemerintahan yang berguna seperti koordinasi, bimbingan, dan penanaman modal juga tidak lagi merupakan monopoli sistem industri Jepang.

Kerelaan Menerima Perubahan Teknologi

Pada masyarakat yang berorientasi pada perubahan, seperti di Jepang dan di A.S, ada sedikit tekanan pada apresiasi dan tunjang-terima terhadap metode dan teknologi baru. Akan tetapi kemungkinan kehilangan kerja, apakah itu nyata atau khayal, menghalangi kesediaan tunjang-terima dari suatu perubahan, terutama apabila tata hubungan pekerja-manajemen ada pada taraf menahan diri. Dalam hal-hal seperti itu, kemajuan teknologi dapat memupuk penentangan aktif pada pihak para pekerja dan pimpinan serikat buruh mereka.

Bagi banyak pekerja Jepang pekerjaan jenjang-karyalah yang menjadi normanya. Namun, di A.S jaminan kerja merupakan fungsi senioritas yang khas, di mana mereka yang “ terakhir masuk” selalu khawatir akan menjadi “ yang pertama ke luar “.

Dalam penelitian 1960-1962, dukungan aktif terhadap “ mesin-mesin dan metode-metode penghematan-kerja baru” tercatat sebesar 39% dari pekerja Jepang dan 22% dari pekerja A.S. Di pihak lain, dalam proporsi yang hampir sama besarnya di antara para penanggap di Jepang dengan di A.S. masing-masing 17% dan 18%, menunjukkan bahwa mereka secara aktif menentang perubahan itu.

Malah, mereka terutama memikirkan agar pelepasan pekerja diperkecil sebanyak mungkin, dan agar mereka yang dipindahkan diberi kesempatan pelatihan bagi jabatan-jabatan pilihan. Mereka yang menentang perubahan itu dengan aktif merosot dari 17% sampai sejumlah 3% antara 1960 dan 1976. Lagipula menggabungkan kedua hal yang “ negative “ itu hanya akan menghasilkan 11% dari keseluruhan jumlajh para penanggap.

Kebanyakan wakil serikat buruh pun makin menunjang-terima kebutuhan dasar perusahaan untuk tetap dapat bersaing dengan baik di pasar dalam negeri maupun di luar negeri. Perusahaan yang berhasil bukan saja dapat lebih memastikan perlindungan jaminan kerja yang lebih besar, tetapi juga dapat membayar gaji dan bonus yang lebih baik dan memberikan kesempatan maju yang lebih baik.

Juga ia ingin membantu rekan-rekannya apabila ia telah menyelesaikan tugas yang telah ditentukan baginya. Tentu saja usaha-usaha kooperatif seperti itu merupakan fakta nyata dari internalisasi yang kuat dari pada sasaran-sasaran organisasi. Sebagai kontras, posisi terakhir dalam skala digambarkan oleh seseorang pekerja yang merasa terdorong untuk hanya berproduksi secara minimal, sekedar diperlakukan untuk dapat mempertahankan pekerjaannya.

Makin berkurangnya tenaga kerja cukup memberikan alas an bagi para manajer Jepang untuk menerapkan tindakan imbangan terhadap biaya tenaga kerja yang meningkat, termasuk program penghematan kerja yang ketat. Misalnya, suatu langkah yang penting ialah pengurangan kenaikan automatis upah dan gaji para senior.

Memang benar bahwa selama permulaan tahun 1970an suatu kampanye “ Ganyang PNB ( produk Nasional Bruto )” telah mendapat pengaruh. Ini mencerminkan tumbuhnya penentangan terhadap apa yang oleh banyak orang dikenal sebagai “ candu kerja “ industry yang mengganggu.

Di Amerika Serikat sudah sejak lama ada kesediaan para pekerja untuk menempatkan pemberian keputusan itu dalam kategori hak-hak istimewa manajemen. 71 % penanggap Jepang yang sekarang menyetujui delegasi semacam itu dibandingkan dengan 47% yang tidak menyetujuinya pada tahun 1960. Gugus pengedalian Mutu dan kelompok-kelompok Jishukanri.

Pada waktu survai tahun 1960 penolakan Jepang ini tidak saja kami tafsirkan sebagai pencerminan perasaan keterlibatan pribadi yang mendalam mengenai soal itu tetapi juga sebagai kecurigaan yang besar terhadap manajemen sebagai badan yang mempunyai wewenang sanksi. Sekarang setiap pekerja dapat dinilai atas tiga dimensi : prestasi (hasil), proses (ancangan), dan potensi (kemungkinan-kemungkinan yang akan datang). Perkembangan “ kekuatan jasa “ (meritocracy), misalnya bukan merupakan gerakan Amerikanisasi.

Singkatnya, dengan penghargaan yang bertambah terhadap penilaian prestasi oleh manajemen, pekerja Jepang menuju kepada tunjang-terima yang lebih banyak terhadap posisi dan tujuan manajemen. Berbeda sekali dengan mereka, para pekerja A.S. menyatakan makin menolak prioritas-prioritas manajemen itu. Ancaman akan kehilangan pekerja Amerika lebih nyata daripada di kalangan pekerja Jepang. Akan tetapi bagi pekerja Jepang yang lebih terbiasa pada jabatan jenjang-karya, suatu ajakan saja untuk “ mengundurkan diri dengan sukarela” sudah merupakan suatu pukulan.

Keikatan pekerja di Jepang dan Amerika Serikat telah menurun selama 15 tahun terakhir ini. Sebahagian hal ini disebabkan oleh luka berat akibat resesi sedunia. Tetapi yang menarik dari data kami ialah bahwa berkurangnya keikatan itu di Jepang tidak begitu parah dibandingkan dengan di Amerika Serikat.Di Jepang, persentasi mereka yang mengatakan bahwa mereka akan tetap tinggal diperusahaan dan bersama-sama menerima nasib masa depan karena keyakinan mereka pada manajemen, merosot dari 46% menjadi 38%.

Data kami menunjukkan bahwa kesediaan yang berkurang untuk tetap tinggal pada perusahaan yang sedang menghadapi tekanan keuangan, di Amerika Serikat lebih besar daripada di Jepang. Sementara kedua Negara itu menderita kerugian, lagi-lagi perusahaan-perusahaan Jepang lebih maju daripada rekan-seimbangnya di Amerika Serikat. Bagi banyak pekerja pria dan wanita, pekerjaan itu sendiri tidak lagi mempunyai arti yang besar. Malahan pekerjaan makin dianggap sebagai alat- sebagai cara untuk mencapai suatu tujuan lainnya. Dengan latar belakang seperti, di Amerika Serikat berkembang suatu tradisi bahwa kehidupan bekerja dan kehidupan pribadi terpisah samasekali.

Pada tahun 1960, kami melihat bahwa para pekerja Jepang cenderung untuk lebih banyak memadukan peranan perusahaan dan kehidupan kerjanya dengan pengalaman hidup mereka daripada para pekerja Amerika-Serikat. Sebaliknya, para pekerja yang telah menikah dan mempunyai anak tidak akan menolak kerja lembur jika ada dan juga tidak akan menolak bersama-sama minum sake dengan rekan-rekan mereka apabila diminta untuk itu sesudah jam-jam kerja.

Di Amerika Serikat ada kenaikan yang jelas dalam pandangan instrument bahwa perusahaan seseorang merupakan “ tempat untuk bekerja semata-mata dan samasekali terpisah dari kehidupan seseorang.

SISTEM PENGGAJIAN JEPANG

Sesudah perang, perburuhan di Jepang tidak berdasarkan kontrak (hukum), melainkan lebih didasarkan pada hubungan manusiawi. Norma dari tata hubungan ini ialah apa yang disebut hubungan kerja seumur hidup (shushin koyo) dan progress upah “ jasa tahunan (nenko joretsu).

Dalam hubungan perburuhan Jepang, norma adalah karyawan dipekerjakan langsung sesudah tamat sekolah dan tetap pada majikan yang sama sampai masa pension pada usia 55-60 tahun. Seumur hidupnya ia diberikan gaji yang bertambah secara teratur menurut progress jasa tahunan nenko. Dalam peraturan ini, sistem penggajian biasanya diatur dalam berbagai bagian, satu untuk upah dan gaji, lainnya untuk “ bonus “ dan lainnya lagi untuk pension dan tunjangan pension.

a. Corak Khusus

Ada tiga corak khusus yang menjadi dasar.
1. Harus ada segi “ seumur hidup “
2. Sistem itu tidak berlaku bagi seluruh tenaga kerja.
3. Sistem itu sekaligus bersifat umum dan khusus.

b. Komponen Gaji
Secara terperinci dapat dikemukakan empat komponen.
1. Gaji Pokok
2. Tunjangan Bulanan
3. Tunjangan musiman
4. Tunjangan pensiun

Tamatan sekolah lanjutan pertama menjadi buruh kasar; tamatan sekolah lanjutan atas menjadi buruh halus; dan tamatan perguruan tinggi ( yang pria ) mulia sebagai karyawan kantor dan dapat mencita-citakan suatu kedudukan manajemen. Namun, perusahaan dapat dihadapkan pada keharusan untuk mempekerjakan orang-orang dengan pengalaman kerja ditempat lain sebelumnya ( chuto saiyo, perekrutan pintas ).

Secara umum gaji dasar itu merupakan bagian yang paling besar dari penghasilan bulanan ( gekkyu ), kira-kira 80%. Suatu corak fundamental ialah bahwa gaji dasar bertambah pada jangka-jangka waktu tertentu dengan teratur, biasanya 12 bulan, dengan cara yang hampir automatis ( teiki shokyu ).

a. Tabel Gaji Dasar

Bagi karyawan pemerintah ada beberapa table untuk berbagai golongan staf : administrative, pendidikan, kesehatan, maritime, penelitian, dan lain-lain.

Khususnya ada empat “ patokan ” dalam tingkat gaji dan bukan berdasarkan pertimbangan yang langsung berhubungan dengan jumlah yang bersangkutan.
1. Gaji permulaan
2. Gerak maju otomatis
3. Gerak maju automatis dengan promosi
4. Promosi gaji

b. Ancangan seumur hidup
Jadi, gaji dasar menggabungkan gerak-maju automatis dengan memperhatikan prestasi. Mengenai pertimbangan yang pertama, yakni gerak-maju gaji, kelangsungan dan keautomatisan adalah pencerminan aspek mata pencaharian dari penghasilan atas suatu pekerjaan.

Tunjangan Bulanan

Tunjangan itu dapat digolongkan sebagai berikut :

  1. Biasanya tunjangan bulanan dapat dijelaskan dengan tegas dari gaji dasar.
  2. Ada berbagai macam tunjangan bulanan, meskipun diberikan nama yang berbeda-beda untuk beberapa jenis yang serupa
  3. Dari jumlahnya, tunjangan bulanan, tidak termasuk pembayaran lembur, berjumlah kira-kira 20% dari penghasilan bulanan dan dalam prakteknya dinyatakan dalam jumlah tertentu.

Secara mudahnya saja, berbagai tunjangan bulanan itu dapat dikelompokkan dalam empat kategori: tunjangan yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja, dengan pekerjaan itu sendiri, dengan tanggungjawab, dan dengan kehidupan

1. Yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja
– Tokushu sagyo teate ( tunjangan operasi khusus )
– Tokushu kimmi teate ( tunjangan tugas khusus )

2. Yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri
– Choka kimmu teate ( tunjangan lembur )
– Gino teate ( tunjangan keterampilan )
– Sei-kaikin teate ( tunjangan hadir )

3. Yang berhubungan dengan tanggungjawab

4. Yang berhubungan dengan “ kehidupan “
Kebanyakan tunjangan kehidupan yang bersifat umum itu adalah :
– Tunjangan keluarga ( kazoku teate )
– Tunjangan tempat tinggal ( jutaku teate )
– Tunjangan daerah ( chiiki teate )

Tunjangan Musiman

a. Perhitungan

Yang terakhir ini biasanya 20% lebih tinggi daripada yang semula.
Selama tahun fiscal 1979 ( april 1979 – Maret 1980 )
– Pada musim panas, 1.93 bulan dan 2.26 bulan
– Pada musim dingin, 2.18 bulan dan 2.78 bulan
– Jumlah seluruh tahun, 4.11 bulan ( 621,453 ) dan 5.04 bulan ( 942,001).

b. Keluwesan
Pengecilan rumus bonus adalah jalan lain yang luar biasa; semuanya dilakukan untuk paling sedikit mempertahankan nilai tahun sebelumnya. Di sinilah “ manipulasi “ mulai memainkan peranannya. Misalnya, terutama bagi para manajer, tunjangan itu dibayar dengan cek bank yang diberi tanggal mundur, katakanlah, dua atau tiga bulan kemudian.

Tunjangan Pensiun.  Itu sebab ada dua macam sumbangan :
1. Pada waktu perpisahan “ sukarela “ ( jiko tsugo ) dalam hal prakarsa itu datang dari karyawannya, apapun alasannya: penerima kerja ditempat lain yang lebih baik,alas an keluarga, kesehatan dan sebagainya dan
2. Karena perpisahan yang dipaksakan ( kaisha-tsugo ), bila terjadi kematian atau terisinya semua jabatan ( occupational incapacity ) atau dalam hal diprakasai oleh perusahaan.

a. Perhitungan. Nilai yang pertama biasanya 20% lebih rendah daripada yang terakhir ; namun, sesudah kmasa kerja 20 tahun atau lebih mungkin akan diterapkan nilai yang sama.

b. Keluwesan . Perusahaan-perusahaan prihatin mengenai pertanggungjawaban yang makin bertambah dengan cepat dari tunjangan perpisahan, terutama yang dibayar pada waktu dicapainya batas usia.

Kenaikan Dasar Tahunan
Kenaikan dari gaji dasar memberi pengaruh pada jumlah permulaan dalam table itu. Jumlah yang akan datang mungkin akan ditentukan oleh pertimbangan lain daripada persentasi yang telah disepakati. Misalnya, gaji dasar dari karyawan-karyawan yang lebih tua akan merata, terutama apabila batas usia itu telah diperpanjang; gaji dasar mereka yang setengah tua akan dapat mengalami suatu kelambatan dalam kenaikan automatisnya jika, katakanlah, tunjangan perumahan bulanan dinaikkan atau suatu pemercepatan jika tunjangan ini dianggap terlalu rendah, dan sebagainya.

Antara tahun 1973 dan 1979, tunjangan-tunjangan jabatan meningkat sebagai berikut :
– Kepala Departemen ( bucho )
– Kepala seksi ( kacho )

Tunjangan musiman itu berkurang dengan mengikuti rumus tertentu, tetapi jumlahnya banyak sekali bertambah :
– Buruh kasar
– Buruh Halus

MANAJEMEN PRODUKSI

Mengapa Pabrik Jepang Berjalan Lancar

Jepang adalah pabrik jaman sekarang, beroperasi seperti seharusnya. Para manajer Jepang tidak pernah berhenti menekankan hal-hal yang pokok. Bagi mereka, tiap tahap dari proses pembikinan – dari konstruksi produk sampai distribusi – sama pentingnya. Mereka terus-menerus bekerja untuk memperbaiki konstruksi alat-alat, sistem pengendalian sediaan, dan keterampilan pekerja melalui kerjasama pada semua tingkat. Bahkan sediaan barang olahan sedikit sekali. Bahan mengalir terus secara teratur, dibantu oleh orang-orang yang menangani bahan, oleh peralatan automatis, dan oleh para pekerja sendiri.

Seorang manajer Amerika yang dengan cermat mempelajari perusahaan Jepang dalam industrinya menaksirkan bahwa, walaupun mereka menggunakan peralatan serupa yang terdapat di Amerika Serikat, peralatan itu tahan 2 sampai 3 kali lebih lama. Seorang manajer lainnya menyimpulkan perbedaan sebagai berikut : “ Mereka mempergunakan mesin mereka ; kami menyalagunakan mesin kami”.
– Sistem monitor
– Suasana tidak ada krisis

Manajemen dan Pembikinan

“Mencari butir nasi yang terakhir”
Produk Jepang di seluruh dunia terkenal karena kecermatan, keterandalan, dan daya tahannya. Banyak orang Amerika masih mengganggap reputasi ini tidak pantas, karena “ Dibikin di Jepang “ dulu berarti produk murah dan kasar.

“ Memikirkan mutu in “

Perencanaan : Para manajer memikirkan mutu, pertama, dengan perencanaan cermat dalam tahap desain produk. Diadakan pembicaraan yang tidak habis-habisnya antara personalia teknik, produksi, jaminan mutu, dan penjualan, sebelum rencana terakhir ditentukan.

Pelatihan : Jika produksi sudah dimulai, para manajer berkonsentrasi untuk mematuhi standar itu. Maka, mereka memikirkan mutu produk dengan melatih para pekerja agar menyerahkan produk yang selalu bermutu tinggi, sambil mengembangkan pada mereka harapan untuk menghasilkan mutu tinggi.

Umpan balik: para manajer mendorong para pekerja produksi dan pemeriksa mutu untuk mengindentifikasikan dan memperbaiki tiap masalah mutu yang timbul ( bahkan jika begitu kecil sehingga produk itu masih lolos dari pemeriksaan akhir).

Kesadaran akan waktu
Dalam perjalanan saya, berkali-kali saya dihadapkan dengan bukti konkret adanya perhatian para manajer Jepang terhadap keikatan jangka panjang. Para karyawan seumur hidup, menurut pandangan hidup orang Jepang, merupakan “ modal manusia “ dan modal yang mahal. Kenapa demikian ? satu sebab ialah bahwa mesin yang direncanakan oleh perusahaan sendiri lebih murah karena tidak memerlukan marjin keamanan dan jaminan desain yang para pembikin peralatan bangun dalam mesin untuk keperluan umum mereka.

Mengatasi “ masalah produksi “
Sikap perusahaan Jepang “ kita semua bersama-sama menghadapi hal yang sama juga mengingatkan kita pada tradisi manajemen Amerika mengenai “ marilah kita menyingsingkan lengan baju dan menyelesaikan ini. Tidak adanya elistisme manajerial di Amerika Serikat dulu merupakan sumber ketakjuban bagi orang-orang Eropa, yang tradisi manajerialnya mencerminkan pembagian secara mendalam antara kelas-kelas sosial.

Gugus pengendalian Mutu

– Kemajuan Jepang tidak kebetulan
– Inggris Dibandingkan Dengan Jepang
– Keberhasilan tidak berkaitan dengan kebudayaan
– Harga Inggris yang terlupakan
– Eksperimen Jepang

Sehubungan dengan ini, menurut orang Jepang sistem manajemen Amerika sudah tidak berlaku dan tangungjawab yang jauh lebh besar dapat diberikan kepada para mandor kepala dan para operator. Akibatnya, dikembangkan berbagai program pelatihan luas untuk meningkat keterampilan memimpin para mandor kepala.

– Pelatihan Gugus Pengendalian Mutu
Pelatihan para pemimpin kelompok menjadi faktor penentu bagi keberhasilan kegiatan Gugus Pengendalian Mutu. Proses inilah yang akan menegakkan kembali peranan mandor kepala atau penyelia, dan mutu kepemimpinannya yang akan menentukan tingkat prestasi berikutnya.

– Teknik Dasar Gugus Pengendalian Mutu
Adalah penting untuk menghindarkan pelatihan Gugus yang tidak dapat langsung dicernakan dan digunakan. Gugus Pengendalian Mutu itu akan lebih sering tertegun-tegun, sebagai akibat program pelatihan yang terlalu ambisius, daripada sebaliknya.

– Analisis Pareto
Pareto, seorang ahli ekonomi Italia, di antara dua perang dunia, menemukan hubungan yang hampir universal antara nilai dan kuantitas. Misalnya, dalam suatu toko perusahaan biasanya 20% dari beraneka ragam barang bertanggungjawab atas 80% dari nilai seluruh sediaan.

Pada pokoknya ada 4 langkah dalam pembuatan suatu diagram Sebab dan Akibat.
• Mengenali akibatnya
• Menentukan target
• Membuat diagram
• Merenungkan ide-ide yang dikemukakan oleh diagram itu.

– Anjungan Kepada Manajemen
– Keputusan Pelaksanaan Oleh Manajemen
– Di mana Gugus Dapat Beroperasi ?
– Ukuran Keberhasilan
– Hasil Kegiatan Gugus

Sistem Kanban, membantu penanganan Produksi Tepat Waktu

Sistem Kanban adalah suatu sistem informasi yang secara harmonis mengendalikan “ produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan” dalam tiap proses suatu pabrik dan juga di antara perusahaan. Ini dikenal sebagai produksi “ tepat-waktu“.

Jenis-jenis Kanban

Kanban adalah suatu alat untuk mencapai tujuan terakhir produksi “ tepat waktu “ yakni tujuan untuk memproduksi jenis-jenis produk yang diperkirakan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan. Mulai dengan proses berikutnya, berbagai langkah yang menggunakan Kanban adalah :

  1. Langkah 1) kendaraan pengangkut komponen proses berikutnya pergi ke gudang proses sebelumnya dengan jumlah Kanban penarikan yang diperlukan dan kotak-kotak kosong di atas mesin pengangkat barang atau jeep.
  2. Langkah 2) Jika kendaraan pengangkut komponen ke proses berikutnya mengambil komponen-komponen, ia lepaskan kanban-kanban pemesanan-produksi yang dikaitkan kepada unit-unit fisik dalam kotak
  3. Langkah 3) untuk tiap Kanban pemesanan-produksi yang ia lepaskan, ia memasang salah satu dari kanban penarikannya sebagai penggantinya.
  4. Langkah 4) ketika pekerjaan dimulai dalam proses berikutnya, Kanban penarikan harus diletakkan dalam kotak Kanban penarikan.
  5. Langkah 5) dalam proses sebelumnya, Kanban pemesanan produksi harus diambil pada suatu titik waktu tertentu dari tempat penerima Kanban, dan harus ditempatkan ditempat Kanban pemesanan-produksi dalam urutan sama seperti waktu dilepaskan
  6. Langkah 6) memproduksi komponen-komponen sesuai dengan urutan Kanban pemesanan-produksi dalam tempat.
  7. Langkah 7) unit-unit fisik dan Kanban harus bergerak sebagai pasangan ketika diproses.
  8. Langkah 8) ketika unit-unit fisik telah selesai dalam proses ini, barang-barang itu dan Kanban pemesanan-produksi ditempatkan, sehingga pengangkut komponen dari proses berikutnya dapat mengambilnya sewaktu-waktu.
  9. Sistem Kerja Penuh
    Di antara proses mesin yang diautomatisasi di mana tidak ada pekerja, bagaimana mungkin mesin sebelumnya hanya memproduksi unit-unit dalam jumlah yang telah ditarik? Ada berbagai perbedaan kemampuan dan kecepatan produksi antara berbagai mesin, dan mesin sebelumnya mungkin akan melanjutkan pemrosesannya tanpa mempertimbangkan persoalan apapun yang akan terjadi dalam proses mesin berikutnya.

KONSEP PEMASARAN

Logika Sistem Distribusi Jepang

Yang lebih penting lagi ialah bahwa lebih 60% pedagang besar Jepang mempekerjakan kurang dari Sembilan karyawan dan 70% pengecer kurang dari 4 orang staf. Adanya berbagai tingkat dan lapisan mencirikan saluran-saluran distribusi barang-barang konsumsi massa di Jepang seperti : barang makanan, barang bungkusan, obat-obatan, perhiasaan wanita, alat perkakas serta perkakas kecil lainnya.

Pemasaran Barang Konsumsi

Bagi para manajer pemasaran dan penjualan Amerika yang telah dilatih dalam sistem hubungan yang kering dan mudah diputuskan dengan para pedagang besar dan para pengecer, tugas pertama-tama dari pemasaran adalah apa yang saya sebut “ manajemen permintaan” (demand management) atau secara popular disebut stratg tarik (pull strategy). Bagi para manajer pemasaran di Amerika, pengendalian permintaan akhir melalui manipulasi harga dan periklanan merupakan tugas yang menantang, sedang memanajemeni para pedagang besar dan pengecer merupakan tugas yang sekunder.

Manajemen Suplai Jepang

Sebaliknya salah satu tugas yang paling sulit bagi para manajer pemasaran Jepang adalah memanajemeni gugus wiraniaga dan saluran distribusi yang sering disebut “ manajemen suplai atau strategi dorong. Manipulasi harga yang merupakan ciri pemasaran produk konsumsi di Amerika bukan cara atau taktik yang sering digunakan di Jepang.

Pemasaran Produk Industri

Penting nya para manufaktur menjadi satu bagian vital dari hubungan organic antara pensuplai dan pelanggan dimana pun juga, tidak digambarkan secara gambling daripada dalam pemasaran produk industry di Jepang. Di Amerika, para manajer pemasaran industry bersama dengan manajer pembelian dari pelanggan-pelanggan industrinya, mencoba untuk menjual barang industry secara cepat dengan mengubah tiga faktor variavelnya: harga, pengiriman barang serta kualitas. Ketiga faktor ini dianggap sebagai faktor pertawaran yang ekonomis. Karena pada saat pengiriman barang dengan kualitas barang yang telah ditentukan atas ukuran standar yang memadai, harga sering menjadi pokok penawaran tunggal yang sangat penting antara pensuplai dengan agen pembelian.

SIstem Pembikinan Produk di Jepang

Pabrik-pabrik di Jepang baik yang besar maupun yang kecil, selama tiga puluh tahun terakhir ini telah mengembangkan sistem pembikinan produk mereka sendiri. Sistem ini sering menantang kebijaksanaan teknik industry yang lazim berlaku, seperti operasi pembikinan produk dan riset operasi sebagaimana dipikirkan oleh para pensuplai di Amerika.

MANAJEMEN PRODUKSI
Para pensuplai Jepang dengan sistem waktu yang tepat ( sistem kanban ) dalam jadual pabrik memberikan kepuasan terhadap permintaan pelanggan atas jadual pengirim yang tepat. Jadual produksi sering diubah-ubah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan penyesuaiannya secara praktis harus dilakukan tidak dalam proses produk atau dalam mensuplai inventarisasi barang.

Perbedaan antara sistem Jepang dan sistem Amerika sudah jelas. Misalkan rata-rata arus produksi dari jenis mobil utuh di Jepang adalah dua hari, dan di Amerika, sebaliknya dengan produser yang sama di Jepang hanya memakan waktu 5 menit. Juga “ sistem waktu yang tepat “ dapat menyebabkan penghematan operasional yang subtansial lewat pengurangan jumlah sediaan.

Pengendalian Kualitas dan peningkatan kualitas

Pada umumnya, sistem produk di Amerika baru mencoba memenuhi kualitas produknya, sedangkan sistem pembikinan produk di Jepang sudah menentukan kualitas produknya. Tuntutan Jepang akan barang bebas cacat bukan hasil dari keadaan sulit masa lalu sebagaimana diyakini oleh para manajer dan insinyur teknik Amerika. Pada dasarnya orang Jepang gandrung akan kualitas produk yang prima berikut ketekunan terus-menerus menelaah sistem produksi yang efisien. Mereka selalu berusaha memperbaiki mutu dan meningkatkan produktivitas usahanya.

Saluran distribusi Jepang: Rintangan tak nyata untuk memasuki pasar Jepang

Mereka yang menghadapi sistem distribusi Jepang mengatakan bahwa sistem itu mungkin merupakan sistem yang paling tidak efisien, paling rumit, dan paling mahal dari sistem di dunia industry manapun.

Sementara efisien industrial Jepang yang banyak diberitakan itu tumbuh, sistem distribusinya tetap merupakan suatu anakronisme aneh yang susah dihilangkan . Jepang masih mempertahankan suatu sistem distribusi kuno yang rumit yang dikembangkan untuk produk pertanian. Secara historis, kebijakan pemerintah yang dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi diarahkan kepada sektor pembikinan, bukan sektor distribusi dan pemasaran.

Ketika para pengusaha pabrik yang disurvai ditanya secara intensif tentang mengapa mereka memberikan potongan, ternyata jawaban yang diberikan beranekaragam. Jawaban ini dapat dimasukkan dalam 5 kategori besar : untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar, untuk memperbaiki distribusi, untuk mendapatkan kerjasama penyaluran, untuk tujuan pengendalian dan untuk sasaran keuangan. Berikut adalah perinciannya :

Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar
1. Memberikan jalan masuk ke pasar
2. Memperluas penjualan produk baru
3. Memperluas penjualan lini produk lemah
4. Menjual sediaan dengan cepat
5. Memperoleh pelanggan baru

Untuk memperbaiki distribusi
1. Memberikan motivasi kepada para distributor
2. Supaya para distributor menangani sediaan
3. Mengusahakan saluran-saluran baru
4. Mengusahakan rute-rute penjualan baru
5. Memberikan marjin yang stabil kepada para distributor
6. Mendapatkan partisipasi dalam sistem penyaluran seorang pengusaha pabrik.

Untuk mendapatkan kerjasama penyaluran
1. Ruangan untuk pemajangan ( display )
2. Lokasi baik untuk produk
3. Kerjasama dalam kampanye penjualan
4. Pemasangan pajangan khusus
5. Kerjasama dalam periklanan
6. Pameran di tempat yang paling ramai dikunjungi pembelanjanya.

Untuk tujuan pengendalian
1. Mempertahankan harga
2. Membatasi transaksi produk pesaing
3. Membatasi pengembalian barang yang telah dijual

Untuk sasaran keuangan
1. Memajukan pembayaran dini
2. Menganjurkan promes jangka pendek
3. Memajukan pembayaran tunai
4. Mendorong pembelian lebih besar
5. Mendorong pengiriman yang tidak terlalu sering

Dari A Ke Z:Tiga belas langkah ke arah Teori Organisasi Z

Teori Z bercirikan kerjasama antar karyawan dan keikatan pada sasaran perusahaan. Pemakaain teori Z mempunyai sasaran untuk mengembangkan kemapuan organisasi orang,bukannya teknologi untuk mencapai produktivitas.

Hal-hal yang harus Anda lakukan agar perusahaan Anda mencapai produktifitas adalah :

  1. Tipe organisasi Z dan peran Anda.
  2. Audit Falsafah Perusahaan Anda.Suatu perumusan yang jelas mengenai sasaran perusahaan dan falsafahnya akan mendorong minat bekerja dan kesetiaan karyawan.
  3. Falsafah dan Pejabat Eksekutif Puncak.
  4. Ciptakanlah struktur dan perangsang.
  5. Kembangkan keterampilan antar pribadi
  6. Ujilah diri Anda sendiri dan Sistem Anda
  7. Libatkan Serikat Buruh
  8. Menstabilkan Pemekerjaan
  9. Perlambat evalusi dan Promosi
  10. Memperluas Jalur Karir
  11. Penerapan pada Tingkat Yang Lebih Rendah
  12. Melihat Kenyataan yang Sebenrnya
  13. Tata hubungan Yang Menyeluruh

Kesimpulan

Dari pembahasan sebelumnya diatas dapat ditarik kesimpulan Jepang menjadi negara maju bukan hanya kebetulan,melainkan kerja keras,disiplin yang tinggi dan manajemen kepemimpinan yang begitu luwes dan bijaksana.Dewasa ini ,pasar Jepang sangat terbuka untuk perusahaan asing,sejauh mereka mau belajar untuk berkelakuan sebagaimana para pesaing mereka orang Jepang.

Perusahaan Amerika dapat mengambil keuntungan dalam hal ini.Malahan lebih penting lagi,bila perusahaan Amerika beroperasi tidak secara nyata di Jepang,mereka akan memperoleh euntungan yang bermanfaat untuk memonitor sikap orang Jepang dan pesaing asing di sana.Pengalaman konsumen yang bersaing masih ada dan pasar industri di Jepang malahan dapat memberikan tambahan dan lapisan persaingan di Amerika.Pengenalan akan praktek pemasan Jepang di samping praktek pemasaran di Amerika dapat membantu manjemen mengenai sistem saluran distribusi.

Dalam setiap pasar yang bersaing sebagaimana di Amerika,alat pesaran tambahan ini akan membuktikan manfaat yang besar.Perusahaan Jepang telah berjuang keras selama seabad untuk mengatasi macam-macam kekurangan dunia yang makin bertambah dan saling bergantung.Memang sistem pesaran Jepang dibentuk dengan upaya perusahaa-perusahaan Jepang untuk mengelola perkembangan perusahaan mereka sebagai akibat kelangkaan sumber daya mereka.Sebagai hasilnya perusahaan Amerika akan mendapatkan pelajaran aktual dlam mengatasi cara-cara untuk dapat bertahan dlam pasar Jepang.

DAFTAR PUSTAKA

  • Abegglen, James, C; Management and Worker,the Japanese Solution,Tokyo Shoie University,Tokyo/Kodasha Int.LTD.c.1973
  • Aso,Makoto & Amano,Ahuo,Education and Japan’s modernization, (Tokyo ),Ministry of Foreign Affairs,1972.
  • Ballon,Robert J.(Hrsg),The Japanese Employee,Tokyo,1969.
    Clark,Rodney,The Japanese Company,New Haren,Yale University press,1979.
  • Nakane,Chie Japanese society (REV.ED ),Harmondsworth,Middlesey,1979.
    Okochi,Kazuo; Karch,Barnard ;Levine,Solomon B (Hrsb.),Workers and Employers in Japan.The Japanese employment relations system,Tokyo 1973.
  • Sasaki,Naoto,Management and Industrial Structure in Japan,Oxford Pergamon Press,1981.
  • Norbury,Paul & Bownes,Geofforey (editor),Business in Japan : a Guide a Japanese BusinessPractice and Procedure –rev. Ed ; London Mac Millan Press,Ltd.1980
  • Yamazaki,Mitsuru Japan’s Community based industries : a Case Study of Small Industry,Tokyo,Asian Productivity Organization,1980.
  • Yakobe,Katsumi (ed. ) ,labour relations in Japan : Fundamentals Characteristics (Tokyo ) Int.Society for education information Inc,1974.
    Defense Agency,The Defense Of Japan 1979
  • Japanese Confederation Of Labour,Introducing Domei.
    Nakane,Chie,The Japanese Society ( L ondon : Weidenfeld And Nicholson,1970)
  • Oriental Economist,Japan Economics Yearbooks 1980/1981 (Tokyo : University of Tokyo Press,1979)

ACTUATING DALAM ORGANISASI


Fungsi fundamental ke tiga dalam perusahaan setelah menata perencanaan dan pengorganisasian adalah bagaimana cara menggerakan manusia secara sukarela untuk melakukan aktiftas personal yang sesuai dengan tujuan perusahaan. “Menggerakan merupakan usaha untuk menggerakan anggota kelompok sedemikian rupa sehingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan yang bersangkutan dan anggota perusahaan tersebut oleh karena anggota itu ingin mencapai sasaran tersebut” (Terry:2006:313)

Menggerakan jelas membutuhkan adanya kematangan pribadi dan pemahaman terhadap karakter manusia yang memiliki kecenderungan berbeda dan dinamis, sehingga membutuhkan adanya sinkronisasi. Sehingga bisa dikatakan fungsi actuating jauh lebih rumit oleh karena harus berhadapan langsung sehingga fungsi leadershif begitu kentara sekali dibutuhkan sekalipun semuanya melalui proses planning dan pengorganisasian terlebih dulu.

PREMIS DASAR
Menurut McGregor berpendpat bahwa ada premis dasar yang merupakan pandangan yang berlawanan dalam bentuk teori x dan teori y dengan Ciri-ciri teori X adalah berasumsi :

  1. kebanyakan pekerja yang bekerja pada suatu perusahaan bekerja sedikit mungkin dan mereka umumnya menentang perubahan.
  2. kebanyakan pekerja harus dibujuk, diberikan penghargaan, diuhukum dan diawasi untuk mengubah kelakuan mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.
  3. kebanyakan pekerja ingin diberikn pengarahan oleh seorang manajer formal dan dimana ada kesempatan mereka berusaha untuk menghindri tnggungjawab.

Ciri-ciri teori Y adalah berasumsi :

  1. kebanyakan pegawai perusahaan tidaklah secara inheren membenci pekerjaan
  2. kebanyak pegawai memiliki kapasitas untuk menerima tanggungjawab dan potensi untuk pengembangan tetapi manajemen melalui tindakanya harus membuat mereka sadar tentang sifat-sifat tersebut.
  3. kebanyakan pegawai ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan untuk mengaktualisasi diri sendiri.

TEORI DASAR MOTIVASI
Dari premis dasar diatas dikenallah Motivasi yang berasal dari movere artinya menggerakan, didalamnya ada beberapa teori dasar untuk menggerakan manusia antara motivasi, kepemimpinan, komunikasi, evaluasi.

“…Motivasi mewakili proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan sukarela yang diarahkan ke arah tujuan tertentu” (Mitchel, 1982:81)
” Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan” (Terry, 2006:328)

Motivasi adalah kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapi tujuan organisasi yang dikondisi oleh kemampuan, upaya demikian untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu (Robbin,et.al, 1999:50)

Motivasi berhubungan dengan jiwa manusia dan pola prilaku manusia seutuhnya dan berbicara manusia selalu berhubungan dengan sebuah kebutuhan. Maslow berpendapat kebutuhan manusia berhirarkhi antara lain meliputi : 1). kebutuhan psikologis, 2). kebutuhan akan keamanan, 3). kebutuhan akan apeksi, 4). kebutuhan akan pandangan masyarakat dan 5). kebutuhan akan aktualisasi diri sendiri. Herzberg beranggapan bahwa manusia memiliki dua macam kebutuhan fundamental yaitu 1). kebutuhan akan pertumbuhan psikologis 2). kebutuhan untuk menghindari perasaan sakit dan discomport.

Motivasi sebagai “proses psikologikal yang yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu” (Mitchell, 1982:81

Motivasi sebagai “kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang dikondisi oleh kemampuan upaya demikian untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu(Robbins et.al, 1999:50)

Motivasi adalah “hasil proses-proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu yang menimbulkan sikap entusias dan persistensi untuk mengikuti arah tindakan tindakan tertentu” (Gray, 1984:69)

Menurut Landy & Becker (1987) teori motivasi dikategorikan dalam 5 macam yaitu : teori kebutuhan (need theory), teori keadilan (equity theory), teori ekpektansi (expectancy theory) dan teori penetapan tujuan (goal-setting theory)

A. Teori kebutuhan

·Teori hirarkhi kebutuhan Abraham Maslow yang mengungkapkan Motivasi manusia berhubungan dengan 5 macam kebutuhan yang berhirarkhi yaitu :

  1. .Kebutuhan psikologis
  2. Kebutuhan akan keamanan
  3. Kebutuhan akan apeksi
  4. Kebutuhan akan pandangan masyarakat
  5. Kebutuhan akan aktualisasi diri sendiri
  • Teori Erg dari Clayton P. Alderifer (1972) yaitu terkenal dengan teori (ERG yaitu Existence needs=E, Relatedness needs = R dan Growth needs = G)
  • Teori kebutuhan mencapai prestasi dan McClelland (1940) (motivasi berbeda-beda sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi
  • Teori Higiene motivator dari Frederick Herzberg (1959) yang berpendapat bahwa motivasi merupakan dampak langsung dari kepuasan kerja dimana didalamnya ada motivator kerja dan ada faktor higiene dalam bekerja.

B. Teori keadilan (Kreitner et.al., 1989)

yang berpendapat orang-orang berupaya mendapatkan kelayakan dan keadilan dalam pertukaran-pertukaran sosial atau hubngan memberi dan menerima. Tendensi keadilan dan ketidakadilan :

  1. Seorang individu akan berupaya untuk memaksimalisasi jumlah hasil positif yang diterima olehnya.
  2. Orang-orang menolak untuk memperbesar masukan-masukan apabila hal tersebut memerlukan upaya atau biaya besar.
  3. Orang menolak perubahan behavioral atau kognitif dalam masukan-masukan yang penting bagi konsep diri mereka atau harga diri mereka.
  4. Daripada mengubah kognisi tentang diri sendiri seorang individu cenderung mengubah kognisi tentang perbandingan mengenai masukan dan hasil pihak lain.
  5. Meninggalkan lapangan ahanya akan dilakukan apabila ketidak adilan hebat, tidak dapat diatas dengan metode lain.

C. Teori ekpektansi

Orang-orang termotivasi untuk berprilaku dengan cara-cara menimbulkan kombinasi-kombinasi hasil-hasil yang diekpektansikan yang didalamnya ada prinsip hedonisme.

·Teori ekpektansi Victor Vroom (1964) :

kekuatan motivasi tergantung pada ekpektansi (keyakinan sendiri untuk melakukan sesuatu) sesorang dengan konsep pokok ekpektansi (apakah kiranya saya dapat mencapai tingkat kinerja tugas yang diinginkan), instrumentalis (hasil kerja apakah akan saya peroleh sebagai hasil kinerja saja) dan valensi (bagaimankah penilaian saya tentag hasil-hasil kerja) dengan membuat persamaan bahwa motivasi merupakan hasil dari ekpektansi kali instrumentalitas kali valensi.

Teori ekpektansi memprediksi bahwa motivasi untuk bekerja keras untuk kenaikan upah akan rendah apabila :

  1. Ekpektansi rendah-seseorang merasa bahwa ia tidak mampu mencapai tingkat kenerja yang diperlukan.
  2. Instrumentalis rendah-orang yang bersangkutan tidak yakin bahwa sutau tingkat kinerja tugas akan menyebabkan kenaikan dalam imbalan
  3. Valensi rendah-orang yang bersangkutan kurang menghargai kenaikan dalam imbalan
  4. Setiap kombinasi dari ketiga macam kemungkinan, mungkin terjadi.

D. Teori pencapaian tujuan (Edwin A.Locke)

Teori ini diaplikasikan dalam teknik manajemen berdasarkan sasaran (Management by Objective) dan Locke berpendapat “kinerja cenderung meningkat sewaktu tujuan menjadi semakin sulit dicapai tetapi hal tersebut akan berlangsung hingga titik tertentu, spesifikasi tujuan secara menyeluruh yang disertai kesulitan-kesulitan ternyata sangat kuat berkaitan dengan kinerja tugas”. dimana penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional sebagai berikut :

  1. Tujuan mengarahkan perhatian
  2. Tujuan mengatur upaya
  3. Tujuan meningkatkan persistensi
  4. Tujuan menunjang strategi dan rencana kegiatan

MODEL MOTIVASI MANUSIA

Model maslow :

  • Manusia sebagai makhluk yang serba berkeinginan (man is a wanting being)
  • Sebuah kebutuhan yang dipenuhi bukanlah sebuah motivator prilaku
  • Kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan-suatu hirakhi menurut pentingnya masing-masing kebutuhan

Model instink (Berelson,1972; Lawless,1972)

Prilaku dideterminasi oleh instink yang merupakan tendensi yang ada dalam diri manusia untuk bereaksi dengan cara tertentu

Model hedonisme

Motivasi dipengaruhi oleh tuntutan sederhana upaya meminimalisasi perasaan sakit dengan mencari kesenangan dan kegembiraan maksimal

Model motivasi yang tidak disadari (Davidson, 1952)

Model instink dan hedinistik dalam hal menerangkan eksistensi dan peranan proses mental yang berlangsung dibawah sadar yang mempengaruhi prilaku.

Model manusia rasional.

Masing-masing individu sadar akan pola kebutuhan dan keinginan pribadi dengan pertimbangan akalnya.

Model manusia sosial

Seorang individu dan prilakunya dipengaruhi oleh ekspektansi dan tekanan sosial, orang-orang dengan siapa ia bekerjasama

SIFAT-SIFAT MANUSIA

  1. Sebuah fenomin individual-masing-masing individu bersifat unik dan fakta tersebut harus diingat pada riset motivasi.
  2. Motivasi bersifat intensional-apabila seseorang karyawan melaksanakan suatu tundkaan maka hal tersebut disebabkan karena orang tersebut secara sadar telah mimilih tindkaan tersebut.
  3. Motivasi memiliki macam-macam fase-para periset telah menganalisis berbagai macam aspek motivasi dan termasuk didalamnya bagaimana motivasi tersebut ditimbulkan, bagaimana ia diarahkan dan pengaruh apa menyebabkan timbulnya persistensinya dan bagaimana motivasi dapat dihentikan
  4. Tujuan teori motivasi adalah memprediksi prilaku-perlu ditekankan perbedaan-perbedaan antara motivasi, prialku dan kinerja. Motivasi penebab prialku, andaikata prialku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja tinggi (Mitchell, 1982:88)

SEPULUH MOTIVATOR KERJA

  • Pemerkaya jabatan (job enrichment) dan rotasi kerja
  • Partisipasi
  • Manajemen berdasarkan hasil
  • Manajer penggandaan
  • Kekuatan fikiran
  • Hubungan manusia yang realistis
  • Lingkungan kerja dimana pekerjaan dilaksanakan
  • Jam kerja yang fleksibel
  • Kritik efektif
  • Tiada kesalahan sama sekali

MENURUNNYA SEBUAH MOTIVASI

Kekuatan sebuah motivasi cenderung menyusut apabila terpenuhi atau terhalangi dalam pemenuhannya yang antara lain :

  1. Kebutuhan yang sudah dipenuhi, bukan lagi sebuah motivator prilaku
  2. Pemenuhan kebutuhan yang terhalangi akan pencapaian kepuasannya.
  3. disonansi kognitif (motiv yang terhalangi dan prilaku penyeusian yang terus menerus tidak berhasil dapat menyebakan timbulnya bentuk-bentuk prialaku penyesuaian yang tidak rasional)
  4. Frustasi (dihalanginya pencapaian tujuan bisa menyebabkan frustasi dengan prilaku seperti agressi, regresi, fiksasi dan resignasi)
  5. Rasionalisasi (mengemukakan dalih-dalih karena ketidakmampuannya)
  6. Regresi (tidak berprilaku sesuai dengan umur)
  7. Fiksasi (apabila seseorang terus menerus memperlihatkan pola prilaku sama, terus menerus, walaupun pengalaman menunjukan bahwa hal tersebut tdiak memberikan hasil apa-apa)
  8. resignasi/apati (frustasi dalam jangka waktu lama dan kehilangan harapan sehingga menarik diri dari kenyataan.

Referensi :

Motivasi dan pemotivasian dalam manajemen, Winardi, SE, Prof,Dr, RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2002.

Asas-asas menejemen, George R. Terry, terj. Winardi,SE, Alumni, Bandung, 2006.

Sejarah manajemen


Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuna ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.

Pengertian Manajer

Manajer adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

Tugas-tugas seorang manajer adalah :

  • Memimpin organisasi
  • Mengatur organisasi
  • Mengendalikan organisasi
  • Mengembangkan organisasi
  • Mengatasi berbagai masalah yang terjadi di dalam organisasi
  • Menciptakan kerja sama di dalam organisasi.
  • Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi
  • Menumbuhkan kepercayaan
  • Meningkatkan rasa tanggung jawab
  • Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi
  • Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan
  • Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya

Manajemen sebagai ilmu, seni, dan profesi

Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Metode ilmiah pada hakikatnya meliputi urutan kegiatan sebagai berikut.

  1. Mengetahui adanya persoalan.
  2. Mendefinisikan persoalan.
  3. Mengumpulkan fakta, data dan informasi.
  4. Menyusun alternatif penyelesaian.
  5. Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian.
  6. Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut.

Selain manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Hal ini disebabkan oleh kepemiminan memerlukan kharisma, stabilitas emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan tidak dapat dipelajari.

Sejarah

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Beberapa orang melihatnya (dengan definisi) sebagai konseptualisasi modern yang terlambat (dalam hal modernitas yang terlambat). dalam istilah tersebut manajemen tidak memiliki sejarah pra-modern, hanya merupakan pertanda. Beberapa orang lainnya, mendeteksi aktivitas mirip-manajemen di masa pra-modern akhir. beberapa penulis melacak perkembangan pemikiran manajemen pada pedagang-pedangan Sumeria dan pembangun piramid Mesir. Para pemilik budak selama berabad-abad menghadapi permasalahan eksploitasi/memotivasi budak yang bergantung namun terkadang suka melawan (memaksa otoritas), namun banyak perusahaan pra-industri, dengan skala mereka yang kecil, tidak merasa terdorong ungtuk menghadapi permasalahan manajemen secara sistematis. namun, inovasi seperti penyebaran sistem angka Hindu-Arab (abad ke-5 hingga ke15) dan kodifikasi kesekretariatan entri-ganda (1494) menyediakan perangkat untuk penilaian, perencanaan dan kendali manajemen.

Beberapa penulis melacak pengembangan manajemen sejauh perdagangan di Sumeria dan pembangunan piramid di Mesir.

Abad 19

Bidang pelajaran manajemen berkembang dari ekonomi dalam abad 19. Pelaku Ekonomi klasikAdam Smith dan John Stuart Mill memberikan teori teori pengaturan sumber daya| pengaturan sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada saat yang hampir bersamaan, penemu seperti Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi seperti Penetapan standar, prosedur kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja. seperti

Pada pertengahan abad 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen manusia dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.

Pada akhir abad 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan baru yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan berdasarkan sains.

Abad 20

Teori pertama tentang manajemen yang lengkap muncul sekitar tahun 1920. Orang seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam manajemen dan hubungan satu sama lain.

Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.

Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk:

Tingkat dan keterampilan manajer

  1. Top management atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer atau top manager.
  2. Middle management atau manajemen tingkat mengenah sering disebut kepala bagian.
  3. Lower management atau manejemen tingkat bawah yang dikenal pula dengan istilah manajemen opeerasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).

Masing-masing tingkat manajemen memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono, manajer harus memiliki tiga macam keterampilan, yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan teknis.

Keterampilan konseptual

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

Keterampilan komunikasi atau kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (human skill).

Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, mengengah maupun bawah.

Keterampilan teknis

Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bbunga dan keterampilan teknis yang lain.

Prinsip dan fungsi manajemen

Prinsip manajemen

Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Prinsip merupakan dasar, namun tidak bersifat mutlak karena prinsip bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan manajemen prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah.

Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridir dari:

  • Pembagian kerja (Division of work)

Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.

Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.

  • Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)

Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.

Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.

  • Disiplin (Discipline)

Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

  • Kesatuan perintah (Unity of command)

Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.

  • Kesatuan pengarahan (Unity of direction)

Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.

  • Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri

Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik

Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.

  • Penggajian pegawai

Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.

  • Pemusatan (Centralization)

Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)

  • Hirarki (tingkatan)

Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.

  • Ketertiban (Order)

Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.

  • Keadilan dan kejujuran

Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.

  • Stabilitas kondisi karyawan

Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.

Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.

  • Prakarsa (Inisiative)

Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.

  • Semangat kesatuan, semangat korp

Setiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.

Fungsi manajemen

Artikel utama: Fungsi manajemen, dan [[]], dan [[]], dan [[]], dan [[]]

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.

 Manajer --------> Mengelola fungsi-fungsi --------> Tujuan
                              |
                              |
                              |
                         *Perencanaan
                         *Organisasi
                         *Pelaksanaan
                         *Pengawasan
  • Perencanaan (Planning)

Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

  • Pengorganisian (Organizing)

Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.

Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

  • Menggerakkan (Actuating)

Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

  • Pengawasan (Controling)

Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Sarana Manajemen

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Toolsmen, money, materials, machines, method, dan markets. merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu

  • Man (SDM)

Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

  • Money (uang)

Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

  • Materials (bahan)

Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

  • Machines (mesin)

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

  • Methods (metode)

Dalam pelaksanaan kerja diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik akan memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.

  • Market (pasar)

Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Bidang manajemen

WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH


Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.

Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.

Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:

  1. Kekuasaan balas jasa (reward power)
  2. Kekuasaan paksaan (coercive power)
  3. Kekuasaan sah (legimate power)
  4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)
  5. Kekuasaan panutan (refrent power)
  6. Kekuasaan ahli (expert power)

David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.

Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)

Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.

WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.

Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:

  1. Perbedaan umur dan pendidikan
  2. Perbedaan tugas
  3. Perbedaan sikap
  4. Perbedaan posisi

DELEGASI WEWENANG

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

  1. Prinsip scalar
  2. Prinsip kesatuan perintah
  3.  Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas

Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.

  1. Tetapkan tujuan
  2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
  3. Berikan motivasi kepada bawahan
  4.  Meminta penyelesaian kerja
  5. Berikan latihan
  6. Adakan pengawasan yang memadai

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:

  1. Filsafat manajemen
  2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi
  3. Strategi dan lingkungan organisasi
  4. Penyebaran Geografis organisasi
  5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif
  6. kualitas manajer
  7. keanekaragaman produk dan jasa
  8. Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya

Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

Pikiran baru atau pikiran kuno


Faktor penting yang sering luput mendapat perhatian dalam membahas kesuksesan atau ketertinggalan seseorang adalah pikiran (mindset) yang dimilikinya – pikiran baru atau pikiran kuno. Pikiran berfungsi sebagai saringan informasi yang masuk dalam proses berpikir seseorang (Carol Dweck). Pikiran baru menyaring informasi yang mengarahkan seseorang ke jalan sukses. Sementara itu, pikiran kuno menyaring informasi yang menuntun seseorang ke arah ketertinggalan.

Siapa pun – orang yang unggul atau hanya orang biasa – jika memiliki pikiran baru untuk sukses, akan memperoleh banyak kesuksesan. Sudah menjadi keharusan bagi mereka selalu berusaha mengembangkan pikiran barunya.

Dengan pikiran baru, seseorang menanggapi: (a) bergulat dengan tantangan baru dan situasi baru adalah pilihannya, (b) kritik yang diterima menjadi sumber informasi untuk mencari jalan sukses, dan (c) kesuksesan orang lain akan menjadi sumber inspirasi untuk mencari sukses lain baginya. Bahkan, jika mengalami kegagalan, akan dijadikannya sebagai pelajaran dan inspirasi untuk menjadi seorang yang sukses di masa mendatang.

Pikiran baru para eksekutif perusahaan menyediakan banyak jalan sukses bagi perusahaannya. Hasil pikiran baru perusahaan dapat terekam dari jejak kesuksesan perusahaan lokal menjadi perusahan global dalam waktu singkat. Haier (Cina) menjadi perusahaan raksasa di pasar global. Ranbaxy (India) menjadi pelaku bisnis penting di industri farmasi dunia. Jollibe (Filipina) sukses memasuki pasar global dan menahan laju perkembangan McDonald’s di negaranya.

Sebaliknya pikiran kuno — walapun dimiliki oleh orang yang unggul — juga akan membawa dirinya mengalami ketertinggalan — kalah dalam perlombaan mengejar sukses. Pikiran kuno seseorang akan menolak tantangan baru yang bersumber dari situasi baru. Pikiran kuno menuntun seseorang bermain di arena yang aman menjadi kesukaannya.

Dengan pikiran kuno, seseorang menanggapi: (a) tantangan adalah kesulitan baru, (b) sukses tidak ada jaminan, (c) kritik bukan informasi, melainkan penyerangan pribadi, (d) kegagalan adalah hukuman pikiran, dan (e) kesuksesan orang lain sebagai ancaman baginya. Akhirnya, pikiran kuno menghambat pertumbuhan potensi pikiran dan tetap menanggapi situasi baru dengan pikiran kunonya.

Pikiran kuno para eksekutif prusahaan banyak membawa perusahaan terperangkap dalam pikiran kuno bisnis. Contoh nyata perangkap kuno bisnis tersebut dapat berupa: kehilangan kesempatan bisnis, kesulitan memasuki pasar global, kalah bersaing, dan ketertinggalan tahap perkembangan bisnis.

Pertama, pikiran kuno telah menuntun IBM fokus pada produksi peranti keras dan menghiraukan munculnya kesempatan bisnis peranti lunak. Pikiran kunonya mengabaikan kepemilikan jumlah besar pelanggan dan sumber daya manusia yang unggul untuk dipakai dalam mengeksploitasi kesempatan bisnis di peranti lunak standar. Akibatnya, raksasa IBM mengalami ketertinggalan dalam industri peranti lunak untuk pengolahan data.

Kedua, think globally act locally bagi pemain global telah menjadi pikiran kuno. Perusahaan multinasional Barat dengan mengandalkan merek ternama, teknologi canggih dan produk berkualitas mengalami banyak kesulitan memasuki pasar Cina. Kesempatan ini dimanfaatlkan oleh perusahaan lokal Cina untuk sukses menjadi raksasa perusahaan global.

Ketiga, pikiran kuno sering menuntun perusahaan lokal kalah bersaing dengan perusahaan asing di negaranya sendiri. Perusahaan lokal mengabaikan pengetahuan tentang jaringan bisnis lokal, faktor produksi lokal, dan infrastruktur bisnis yang lemah untuk digunakan sebagai keunggulan bersaing, Di Cina, masih banyak perusahaan lokal yang tetap menjadi perusahaan lokal karena pikiran kuno bisnisnya.

Keempat, pikiran kuno juga menuntun pemerintah mengundang perusahan asing dengan daya tarik untuk memanfaatkan faktor-faktor produksi lokal yang murah. Perusahaan Nike termasuk yang cerdas memanfaatkan tawaran upah produksi murah dari negara berkembang. India meninggalkan pikiran kuno ini dengan mangajukan produktivitas dan efisiensi waktu sebagai daya tarik perusahaan asing berinvestasi. Hasilnya, sukses bagi India.

Kelima, divestasi perusahaan sebagai indikator kegagalan eksekutif perusahan adalah pikiran kuno. Banyak eksekutif perusahaan yang mempertahankan unit bisnisnya yang berkinerja buruk karena dituntun oleh pikiran kunonya. Eksekutif perusahaan menjadi egois karena mengabaikan biaya besar yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mempertahankan unit bisnis yang buruk.

Keenam, pikiran kuno bisnis telah menuntun ketertinggalan tahap perkembangan bisnis jasa logistik Indonesia. Memindahkan paket atau dokumen dari suatu tempat ke tempat tujuan masih menjadi platform bisnis perusahaan lokal jasa logistik. Tidak mengherankan, perusahaan global logistik – DHL dan Fedex – dengan mudah memenetrasi pasar jasa logistik di Indonesia.

Jika ada keinginan, perusahaan dapat keluar dari perangkap pikiran kuno bisnis. Perusahaan perlu memberi pengalaman baru bagi para eksekutif perusahaan. Eksekutif perusahaan yang berpengaruh menjadi target pertama pemberian pengalaman baru. Komunikasi internal ditujukan untuk menciptakan interaksi pengalaman baru bagi eksekutif perusahaan. Cara terakhir, mengganti pemimpin puncak dengan eksekutif perusahaan yang memiliki pikiran baru.

Jelasnya, pikiran baru menjadi kunci sukses perusahan dan pikiran kuno sumber ketertinggalan perusahaan.

WEWENANG DAN KEKUASAAN


Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.

Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.

Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:

1. Kekuasaan balas jasa (reward power)

2. Kekuasaan paksaan (coercive power)

3. Kekuasaan sah (legimate power)

4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)

5. Kekuasaan panutan (refrent power)

6. Kekuasaan ahli (expert power)

David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.

Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)

Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.

WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.

Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:

1. Perbedaan umur dan pendidikan

2. Perbedaan tugas

3. Perbedaan sikap

4. Perbedaan posisi

DELEGASI WEWENANG

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

1. Prinsip scalar

2. Prinsip kesatuan perintah

3. Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas

Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.

1. Tetapkan tujuan

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang

3. Berikan motivasi kepada bawahan

4. Meminta penyelesaian kerja

5. Berikan latihan

6. Adakan pengawasan yang memadai

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:

1. Filsafat manajemen

2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi

3. Strategi dan lingkungan organisasi

4. Penyebaran Geografis organisasi

5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif

6. kualitas manajer

7. keanekaragaman produk dan jasa

8. Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya

Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

8 Level Proses Analisa Untuk Pengambilan Keputusan



Risk management merupakan strategi untuk mengelola risiko dalam rangka mencapai tujuan. Hal yang sangat dibutuhkan oleh manajemen risiko adalah data dan analisa. Keduanya punya peranan yang sangat penting dalam menentukan pengambilan keputusan krusial dalam manajemen risiko.

Menurut SAS, terdapat delapan level proses analisa (analytics) yang digunakan dalam bisnis. Empat level pertama merupakan business intelligence dan umum dilakukan oleh semua perusahaan, serta lebih melihat aktivitas yang sudah berlalu. Keempatnya mendukung pengambilan keputusan reaktif, yakni memahami fakta setelah terjadinya sesuatu. Sementara itu, empat level terakhir mendukung pengambilan keputusan proaktif, dimana berusaha untuk berinovasi dan memprediksikan apa yang terjadi di masa mendatang.

Dalam manajemen risiko, kebutuhannya tentu hingga level terakhir, karena manajemen risiko memang harus mampu memprediksikan risiko-risiko apa saja yang potensial, dan mengukur bagaimana dampaknya, serta tindakan apa yang akan dilakukan.

Berikut ini adalah kedelapan level proses analisa:


1. Standard Report

Report ini hanya berisikan informasi-informasi yang standar, dihasilkan secara rutin, dan hanya menjelaskan apa yang terjadi dan kapan terjadinya. Sederhana namun bermanfaat, hanya saja tidak dapat dimanfaatkan untuk mengambil keputusan jangka panjang. Contohnya adalah laporan keuangan kuartalan.

2. Ad Hoc Report

Report ini memberikan informasi yang lebih banyak dibandingkan dengan report standar, dan lebih customized. Report ad hoc memungkinkan Anda untuk mengajukan pertanyaan serta mendesain laporan yang customized untuk memperoleh jawaban dari pertanyaan yang lebih detail seperti dimana, seberapa banyak, hingga seberapa sering.

3. Query Drilldown

Tingkat analisa selanjutnya lebih mendalam lagi, yakni query drilldown, yang sudah berusaha untuk menemukan jawaban akan sesuatu. Pada tahap ini Anda berusaha mencari tahu dimana letak permasalahan, serta bagaimana solusinya. Contohnya adalah perusahaan berusaha untuk melakukan observasi terhadap perilaku konsumennya yang berbeda-beda.


4. Alerts

Tingkat selanjutnya adalah Alerts, yang akan memberikan indikasi ketika terjadi masalah, dan memberikan notifikasi jika hal yang serupa terjadi di masa depan. Alerts bisa muncul di mana saja, mulai dari RSS feeds, email, hingga indicator merah pada scorecard ataupun dashboard Anda. Di tahap ini, Anda selanjutnya akan merespon alert tersebut dengan mengambil tindakan yang diperlukan.

5. Statistical Analysis

Kemudian di tingkat kelima ada analisa statistic yang merupakan perhitungan rumit seperti regresi, korelasi dan sebagainya. Analisa statistic ini digunakan untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi dan menjawab pertanyaan, berdasarkan pada data yang dimiliki. Selain dapat berfungsi untuk menjelaskan suatu data, analisa statistic juga dapat memperlihatkan pada Anda peluang yang mungkin terlewatkan.

6. Forecasting
Forecasting merupakan aktivitas yang diperlukan oleh semua bisnis, karena memungkinkan kita untuk melakukan perkiraan terhadap permintaan. Sehingga, kita dapat melakukan estimasi terhadap persediaan, sehingga tidak kurang ataupun berlebih. Forecasting juga memungkinkan estimasi terhadap kebutuhan finansial.


7. Predictive Modeling

Selanjutnya, Predictive Modeling memungkinkan kita untuk melakukan prediksi jika terdapat suatu pemicu (event) tertentu. Misalnya, jika kita mau meluncurkan promosi tertentu, maka harus diperkirakan terlebih dahulu bagaimana respon masing-masing segmen pasar, sehingga Anda dapat menerapkan promosi yang paling sesuai dengan masing-masing target pasar.

8. Optimization
Optimization adalah usaha untuk pengambilan keputusan terbaik, dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal sesuai dengan kebutuhan, sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya, Anda berusaha untuk mengalokasikan SDM, materi dan dana yang dialokasikan untuk proyek tertentu.

Langkah-langkah analisa tersebut sangat bermanfaat untuk melaksanakan manajemen risiko ataupun menyusun strategi. Hanya saja, dengan melakukannya tidak lantas menjamin suksesnya sebuah organisasi. Data-data yang ada harus terintegrasi dengan baik, dianalisa, kemudian dicarikan solusi yang tepat. Solusi atau implementasi dari pengambilan keputusan inilah yang kemudian menentukan kesuksesan dari organisasi.

Sumber: http://managementfile.com/journal.ph…riskmgt&awal=0

Administrasi, Organisasi, dan Manajemen


Definisi Administrasi

  • Administrasi berasal dari kata “Ad” dan “Ministro” (latin) yang berarti “melayani” atau “menyelenggarakan” (Webster, 1974).
  • Administrasi ialah proses kegiatan penyelenggaraan yang dilakukan oleh seorang administrator secara teratur dan diatur menerusi perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan untuk mencapai hala tuju yang telah ditatapkan.
  • Administrasi ialah proses kerja sama secara rasional untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif.
  • Administrasi adalah pengkoordinasian dan pengarahan sumber-sumber tenaga manusia dan material untuk mencapai tujuan yang diinginkan (John M. Phiffner dan RV Presthus dalam buku Public Administration).
  • Administrasi menekankan kepada kegiatan pengkoordinasian orang-orang yang berkerjasama, alat-alat dan dana yang digunakan untuk mencapai tujuan yang inginkan.
  • Administrasi adalah pengarahan, kepemimpinan, dan pengendalian dari usaha-usaha kelompok orang dalam rangka pencapaian tujuan yang umum atau pokok (William H. Newman dalam buku Administration Action).
  • Pelaksana administrasi adalah seorang yang disebut administrator.  Ketika organisasi belum maju dan belum terlalu kompleks, seorang administrator melaksanakan fungsi perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan.  Tetapi ketika kegiatannya telah maju dan bersifat kompleks, maka tugas administrator lebih ditumpukan kepada pengawasan dan koordinasi.
  • Tugas seorang administrator dalam melakukan administrasi mencakup koordinasi dan pengawasan/pengendalian.
  • Pada saat kegiatan administrasi telah maju, maka pelaksanaan administrasi dilaksanakan oleh orang-orang yang bekerjasama dalam melaskanakan tugas untuk mencapai tujuan bersama, dan untuk itulah diperlukan organisasi dan manajemen.

Definisi Organisasi

  • Secara sederhana, organisasi adalah suatu kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan dan mau terlibat dengan peraturan yang ada.
  • Organisasi ialah suatu wadah atau tempat untuk melakukan kegiatan bersama, agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.
  • Ciri-ciri organisasi ialah: 1) terdiri daripada dua orang atau lebih, 2) ada kerjasama, 3) ada komunikasi antar satu anggota dengan yang lain, 4) ada tujuan yang ingin dicapai.
  • James D. Mooney, Organisasi adalah sebagai bentuk setiap perserikatan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan bersama  (Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose).
  • John D. Millet,  Organisasi adalah sebagai kerangka struktur dimana pekerjaan dari beberapa orang diselenggarakan untuk mewujudkan suatu tujuan bersama (Organization is the structural framework within which the work of many individuals is carried on for the realization of common purpose).
  • Herbert. A. Simon,  Organisasi adalah sebagai pola komunikasi yang lengkap dan hubungan-hubungan lain di dalam suatu kelompok orang-orang (Organization is the complex pattern of communication and other relations in a group of human being).
  • Chester L. Barnard,  Organisasi adalah sebagai sebuah sistem tentang aktivitas kerjasama dua orang atau lebih dari sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu, yang sebagian besar tentang persoalan silaturahmi (Organization is a system of cooperative activities of two or more person something intangible and impersonal.  Largely a matter of relationship).
  • Dwight Waldo,  Organisasi adalah sebagai suatu struktur dari kewenangan-kewenangan dan kebiasaan-kebiasaan dalam hubungan antara orang-orang pada suatu sistem administrasi (Organization is the structure of authoritative and habitual personal interrelations in an administrative system).
  • Luther Gulick,  Organisasi adalah sebagai suatu alat saling hubungan satuan-satuan kerja yang memberikan mereka kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur kewenangan; dus dengan demikian pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada para bawahan yang menjangkau dari puncak sampai ke dasar dari seluruh badan usaha ( Organization is the means of interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be coordinated by orders of superiors to sub ordinates, reaching from the top to the bottom of the entire enterprise).
  • Organisasi sebagai suatu kelompok orang yang bersatu dalam tugas-tugas, terikat pada lingkungan tertentu, menggunakan alat teknologi dan patuh pada peraturan (Malinowski).
  • Organisasi timbul bilamana orang-orang yang bergabung di dalam suatu usaha mencapai tujuan bersama (James D. Mooney).
  • Organisasi ada bila orang-orang berhubungan satu dengan yang lain, mau bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama (Chester I. Barnard).
  • Organisasi sebaai suatu kesatuan, yaitu sekelompok orang yang terlibat bersama-sama di dalam hubungan yang resmi untuk mencapai tujuan-tujuan (Henry L. Sisk).
  • Organisasi merupakan suatu sistem terbuka, yang memiliki interaksi konstan dengan lingkungannya, serta terdiri dari banyak sub-grup, unit-unit jabatan, susunan hierarki serta segmen yang tersebar secara geografis (Schein).
  • Organisasi dapat dilihat dengan dua cara berbeda, iaitu: 1) organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang terdiri atas sub-sistem yang saling berkaitan, dan memperoleh input untuk diolah yang berasal dari lingkungan serta menyalurkan output hasil pengolahan ke lingkungan kembali, dan 2) organisasi sebagai sekelompok orang yang berkerjasama untuk mencapai suatu tujuan bersama (Monir H. Thayeb).
  • Organisasi dapat diartikan dalam dua macam, yaitu:
  1. Dalam arti statis, yaitu organisasi sebagai wadah tempat dimana kegiatan kerjasama dijalankan;
  2. Dalam arti dinamis, yaitu organisasi sebagai suatu sistem proses interaksi antara orang-orang yang bekerjasama, baik formal maupun informal.
  • Sinonim Organisasi
  1. Institusi/lembaga;Kelompok yang menampung aspirasi masyarakat; punya aturan  tertulis atau tidak; tumbuh dalam masyarakat; mencapai tujuan bersama; dibentuk oleh pemerintah atau swasta.
  2. Birokrasi didefinisikan :
  • Etimologi (asal kata): bureau=meja kratia (cracein)=pemerintahan, dus pemerintahan atau administrasi melalui kantor.
  • Administrasi dan manajemen: badan administrasi atau badan manajemen (administrative body atau management body), dus suatu badan yang menyelenggarakan suatu kegiatan atau pekerjaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (baik dalam bidang pemerintahan maupun swasta).
  • Sistem: sistem kerja yang berlandaskan suatu jaringan tata-hubungan kerjasama sesuai dengan tata aturan dan prosedur yang ditentukan.
  • Organisasi formal

Organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi).

  • Suatu organisasi harus memuat 4 unsur utama, iaitu: 1) goals oriented (berorientasi tujuan), 2) Psychosocial system (sistem hubungan sosial), 3) structured activities, 4) technological system.

Kesimpulan:

Organisasi adalah: 1) wadah atau tempat terselenggaranya administrasi; 2) didalamnya terjadi berbagai hubungan antar-individu maupun kelompok, baik dalam organisasi itu sendiri maupun keluar; 3) terjadinya kerjasama dan pembagian tugas; 4) berlangsungnya proses aktivitas berdasarkan kinerja masing-masing.

  • Organisasi Publik

Organisasi publik adalah 1) organisasi yang terbesar; 2) yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup negara; 3) mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga 4) sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan 5) melayani keperluannya, 6) sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, 7) serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan. Organisasi publik sering dilihat pada bentuk organisasi pemerintah yang dikenal sebagai birokrasi pemerintah (organisasi pemerintahan).  Atau satu-satunya organisasi didunia yang mempunyai wewenang merampok harta rakyat (pajak), membunuh rakyat (hukuman mati), dan memenjarakan rakyat.

  • Organisasi formal v informal

Organisasi formal ialah suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas.  Organisasi informal akan timbul apabila anggota organisasi formal merasa keinginannya tidak terpenuhi oleh organisasi formal.  Hubungan organisasi formal dengan organisasi informal bersifat berbanding terbalik “semakin tinggi tingkat kepuasan pegawai, maka semakin kecil kemungkinan munculnya atau terbentuknya organisasi informal.

  • Faedah organisasi informal terhadap organisasi informal
  1. boleh dijadikan sarana komunikasi,
  2. boleh dijadikan alat pemersatu dan menghilangkan frustasi,
  3. boleh dijadikan pendorong agar rajin bekerja.

Manajemen

a)     Manajemen adalah seni melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang-orang (Mary Parker Follet).  Atau sebagai pengaturan atau pengelolaan sumberdaya yang ada sehingga hasilnya maksimal.

b)     Manajemen adalah tindakan atau kemampuan untuk memperoleh hasil yang diinginkan dengan menggunakan orang-orang yang mempunyai keahlian khusus.

c)      Manajemen selalu digunakan dalam hubungannya dengan orang-orang yang menjalankan kepemimpinan di dalam suatu organisasi.  Dus manajemen didefenisikan sebagai suatu proses kegiatan manajer dalam mengambil keputusan, mengkoordinasikan usaha-usaha kelompok, dan kepemimpinan (J. G. Longenecker).

d)     Manajemen meliputi koordinasi orang-orang dan koordinasi sumber-sumber material untuk mencapai tujuan organisasi (Kast & Rosenzweig). Sedangkan Henry L. Sisk mendefenisikan manajemen sebagai koordinasi dari semua sumber (tenaga manusia, dana, material, waktu, metode kerja dan tempat) melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian supaya dapat mencapai sasaran yang diinginkan.

d) Kesimpulan:

Manajemen lebih banyak berhubungan dengan pengambilan kebijaksanaan, koordinasi dan kepemimpinan.  Koordinasi adalah menyelaraskan (mensinkronisasikan) dan menyatukan tindakan-tindakan kelompok orang dalam organisasi (William H. Newman).

Hubungan administrasi, organisasi, dan manajemen

  1. Dalam melaksanakan administrasi, seorang administratur dibantu oleh orang-orang yang bekerjasama dalam menjalankan tugas-tugas dan tugas-tugas tersebut harus diselaraskan dan dipadukan agar mengarah pada tujuan yang ingin dicapai.
  2. Kerjasama orang-orang dalam mencapai tujuan, perlu disusun dan diatur, dan untuk itu administrasi memerlukan organisasi.
  3. Karena dalam admnistrasi yang dihadapi adalah orang-orang yang berkerjasama dengan akal dan perasaannya dengan menggunakan alat-alat dan materi lainnya, maka orang-orang perlu digerakkan menuju sasaran yang akan dicapai, untuk itu diperlukan manajemen.
  4. Dari uraian di atas, maka administrasi modern dapat diartikan secara luas yaitu meliputi organisasi dan manajemen.

Terbentuknya Organisasi

Manusia makhluk sosial, makhluk bermasyarkat (homo socius, social animal, zoon politicon), tidak mungkin dapat hidup sendiri, cenderung bermasyarakat atau berkelompok (gregariousness).

Keperluan Manusia

  • Abraham Maslow
  1. Keperluan fisik (physical need);
  2. Keperluan rasa aman dan selamat (safety need);
  3. Keperluan social (social needs);
  4. Keperluan akan harga diri (esteem needs);
  5. Keperluan aktualisasi diri (self realization needs).

Dorongan Orang Bekerja

  1. Dorongan primer (Kelangsungan hidup organis)
  2. Motif Dasar (Psikologis dan sosial)

Motivasi Orang Bekerja

1.      Kepastian (masa depan-kelangsungan kerja);

2.      Kesempatan (naik pangkat/dipromosikan);

3.      Peran serta (saran-saran/masukan dalam pengambilan keputusan);

4.      Pengakuan/penghargaan (prestasi kerja);

5.      Ekonomi (upah/gaji yang layak untuk hidup);

6.      Pencapaian (keberhasilan dalam pekerjaan);

7.      Komunikasi (mengetahui apa yang terjadi dalam organisasi);

8.      Kekuasaan (kewibawaan, dan mempengaruhi orang lain);

9.      Keterpaduan (bagian dari organisasi secara keseluruhan);

10.       Kebebasan (pribadi dan pendapat).

Kesimpulan

Keperluan (needs) ——– Keinginan (wants) memenuhi keperluan ———tindakan (action) memenuhi keperluan ——- pencapaian tujuan (objektives)

Tidak semua keperluan (needs) dapat dipenuhi seorang diri untuk itu  perlu Organisasi (Berorganisasi).

BAB II

Perencanaan dalam organisasi perusahaan-II


Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

BATASAN PERENCANAAN

Perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang berbeda (plan for contingency)

NEWMAN : Perencanaan adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan
LOUIS A ALLEN : Perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
CHARLES BETREHEIM : Rencana mengandung 2 tindakan : Tujuan dan alat untuk mencapai tujuan itu.

PROSES PERENCANAAN

1. Menentukan tujuan perencanaan
2. Menentukan tindakan untuk mencapai tujuan
3. Mengembangkn dasar pemikiran kondisi mendatang
4. Mengidentifikasi cara untuk mencapai tujuan
5. Mengimplementasi rencana tindakan dan mengevaluasi hasilnya

Elemen perencanaan

Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).

Sasaran

Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.[2] Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

Rencana

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk “meningkatkan profit 15%.” Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk “meningkatkan profit 15%,” ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di China atau “mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN PARA MANAJER

Meliputi :
1. Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)
2. Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)
3. Perencanaan Strategi
4. Perencanaan Operasional
5. Perencanaan Tetap
6. Perencanaan Sekali Pakai

1. Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek
Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang Menengah : 1 s/d 2 tahun, Panjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih

2. Perencanaan strategi dan operasional

A. Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan.
Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk mencapainya.
Tahap perencanaan strategi:

  1. Identifikasi tujuan dan sasaran
  2. Penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan
  3. Penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran
  4. Implementasi perencanaan strategi
  5. Evaluasi hasil dan perbaikan proses perencanaan strategi

Tujuan perencanaan strategi: mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).

B. Manajemen Strategi
Manajemen strategi: proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Tahap manajemen strategi:
1. perumusan strategi (strategy formulation)
2. pengimplementasian strategi (strategy implementation)

Strategi yang digunakan organisasi
Tiga tingkatan strategi yang digunakan organisasi:

  1. Strategi korporasi (corporate strategy) Tujuan: pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total.Strategi ini digunakan pada tingkat korporasi.
  2. Strategi bisnis (business strategy) : strategi untuk bisnis satu produk lini. Strategi ini digunakan pada tingkat divisi.
  3. Strategi fungsional (functional strategy) : mengarah ke bidang fungsional khusus untuk beroperasi.

Strategi ini digunakan pada tingkat fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya, manufaktur, pemasaran, dll.

Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.

Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.
perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.

Perencanaan tetap (standing plans)

Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)
Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan Peraturan Kebijaksanaan

Perencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan. Misalnya : Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementara

Prosedur dan aturan
Perencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)

1. Perencanaan sekali pakai (single-use plans)
Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unik
Anggaran
Menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau program
Merupakan alat Manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beranekaragam.
Jadwal Proyek
Menetapkan rangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan khusus dan yang menghubung-hubungkan dengan kerangka waktu yang khusus, target kinerja dan Sumber Daya

KEUNTUNGAN PERENCANAAN

  1. Fokus dan fleksiblitas, Fokus : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan. Fleksibilitas: Beroperasi dan punya pandangan kedepan
  2. Perencanaan membantu Manajer karena:
  3. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja
  4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama
  5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik
  6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik

2. Perencanaan mengembangkan koordinasi Tujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.

3. Perencanaan mengembangkan pengendalian
Pengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasi
Perencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.

PENDEKATAN-PENDEKATAN PERENCANAAN

1. Perencanaan inside-out dan perencanaan outside-in
Perencanaan inside-out: terfokus pada yang sudah dilakukan dan mengusahakan untuk melakukan yang tebaik yang dapat dilakukan. Ini meningkatkan efektivitas organisasi.
Perencanaan outside-in: dari analisa lingkungan eksternal muncul perencanaan untuk mengeksploitasi kesempatan-kesempatan dan meminimisasi permasalahan yang terjadi.
Kedua perencanaan ini dapat dikombinasikan agar optimal.

2. Perencanaan top-down dan perencanaan bottom-up
Perencanaan dari atas ke bawah (top-down): manajer dibawah manajer puncak membuat perencanaan berdasarkan tujuan yang telah ditentukan manajer puncak. Perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up) dikembangkan pada tingkatan yang lebih bawah tanpa adanya batasan yang secara teratur melewati hirarki tersebut ke tingkat manajer puncak. Kelebihan: kuatnya komitmen dan kepemilikan dalam perencanaan yang lebih rendah. Kelemahan: bila terlalu ekstrim mungkin akan gagal untuk menghasilkan seluruh tugas yang terintegrasi dalam organisasi secara keseluruhan.

3. Perencanaan contingency
perencanaan yang terfokus pada pemikiran ke depan. Perencanaan ini meliputi penentuan alternatif-alternatif tindakan yang dapat diimplementasikan seandainya perencanaan orisinil tidak sesuai karena adanya perubahan keadaan. Kunci: prediksi perubahan yang akan datang yang dapat berakibat pada perencanaan yang sedang dijalankan.

DASAR-DASAR PERENCANAAN YANG BAIK

1. forecasting
proses pembuatan asumsi-asumsi tentang apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang.è
a. forecasting kualitatif: prediksi masa depannya menggunakan pendapat para ahli b. forecasting kuantitatif: prediksi masa depannya menggunakan analisa data secara matematis dan statistis (analisa time series, model ekonometri, survey statistik)

2. Penggunaan skenario
meliputi penentuan beberapa alternatif skenario masa yang akan dtaang atau keadaan peristiwa yang mungkin terjadi.è Pengidentifikasian kemungkinan skenario yang berbeda waktunya akan membantu organisasi beroperasi lebih fleksibel dalam lingkungan yang dinamis.

3. benchmarking
Perbandingan eksternal untuk mengevaluasi secara lebih baik suatu arus kinerja dan menentukan kemungkinana tindakan yang dilakukan untuk masa yang akan datang. Tujuan: untuk mengetahui apakah orang-orang dan organisasi bekerja dengan baik dan merencanakan bagaimana menggabungkan ide-ide tersebut dalam pengoperasiannya.

4. Partisipasi dan keterlibatan
perencanaan partisipatif yang aktif: perencanaan di mana semua orang yang mungkin akan memperngaruhi hasil dari perencanaan dan atau akan membantu mengimplementasikan perencanaan-perencanaan tersebut.

5. Penggunaan staf perencana
fungsi staf perencana: bertanggung jawab dalam mengarahkan dan mengkoordinasi sistem perencanaan untuk organisasi secara keseluruhan atau untuk salah satu komponen perencanaan yang utama.

Tujuan

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.

Referensi

  1. Misalnya studi yang dilakukan oleh F. Delmar dan S. Shane, “Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures” Strategic Management Journal, December 2003, pp. 1165—1185.
  2. R. Molz. “How Leaders Use Goals.” Long Range Planning. Oktober 1987. p. 81.

PLANING DALAM MANAJEMEN


Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Tujuan
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.

Elemen perencanaan
Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).

Sasaran
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.[2] Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

Rencana
Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk “meningkatkan profit 15%.” Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk “meningkatkan profit 15%,” ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di China atau “mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

Referensi

Misalnya studi yang dilakukan oleh F. Delmar dan S. Shane, “Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures” Strategic Management Journal, December 2003, pp. 1165—1185.

R. Molz. “How Leaders Use Goals.” Long Range Planning. Oktober 1987. p. 81.

Sumber : Kiriman, awhe0809@gmail.com 118.97.7.186

Manajemen Strategi


Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.

Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen stratejik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsure-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Disamping itu pengertian manajemen strategik yang telah sebutkan terakhir dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu :

  1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
  2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
  3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.
  4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
  5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.
  6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

Dimensi Manajemen Strategi
Manajemen strategi mempunyai beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi dimaksud adalah :

1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan
Manajemen strategi dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih masa depan. Visi dapat diartikan sebagai “ kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi dimasa depan”.

Sehubungan dengan hal di atas Lonnie Helgerson yang dikutip Salusu menyatakan bahwa “ Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiap orang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak (pucuk pimpinan) organisasi”.

2. Dimensi Internal dan Eksternal

Dimensi internal adalah kondisi organisasi non profit pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan renstra yang berjangka panjang.

Analisis terhadap lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan operasional, lingkungan nasional dan lingkungan global (internasional), yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, seperti kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kependudukan, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain.

3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencana operasional, dalam rangka mencapai tujuan strategik melalui pelaksanaan misi untuk mewujudkan visi organisasi publik. Sumber daya terdiri dari sumber daya material khusunya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya teknologi dan sumber daya informasi.

4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun rencana strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan, baik pada organisasi yang bersifat privat maupun publik.
Rencana strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan merupakan wewenang dan tanggungjawab manajemen puncak. Oleh karena itu rencana strategik sebagai keputusan utama yang yang prinsipil itu tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya sebagai pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannya dilimpahkan pada organisasi atau satuan unit kerja yang relevan.

5. Dimensi Multi Bidang
Manajemen strategik sebagai sistem pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi satu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun rencana strategis dan rencana renovasi jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan.

Rencana strategis dan rencana operasi bersifat multidimensi, terutama jika perumusan rencana strategis hanya dilakukan pada organisasi publik yang tertinggi. Dengan dimensi yang sangat banyak itu, mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

Amstrong (1990) memberikan pengertian yang lebih singkat dan tegas bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah mengenai latihan dan pengembangan. Sumber daya manusia menurut Mangun (dalam Suroto,1992) ialah semua kegiatan manusia yang produktif dan semua potensinya untuk memberikan sumbangan yang produktif kepada masyarakat. Kualitas sumber daya manusia menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik(kualitas fisik), dan aspek non fisik (kualitas non fisik) yang menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, dan ketrampilan–ketrampilan lain. Oleh sebab itu upaya meningkatkan kualitas atau kemampuan-kemampuan non fisik tersebut maka upaya pendidikan dan pelatihan adalah yang paling diperlukan. Upaya inilah yang dimaksudkan dengan pengembangan sumber daya manusia (Notoatmojo,1992).


SIFAT-SIFAT YANG MEMBANTU KITA UNTUK MENGERTI MANAJEMEN


Untuk menegtahui sifat-sifat dari manajemen tersebut kita harus mengetahui beberapa hal antara lain :

  1. manajemen mempunyai tujuan.
  2. Manajemen menyebabkan terjadinya hal tertentu
  3. manajemen merupakan suatu aktiftas, jadi bukanlah berati seorang atau kelompok orang.
  4. Manajemen dilaksanakan melalui, dengan dan melalui usaha-usaha fihak lain.
  5. Manajemen biasanya berkaitan dengan usaha-usaha suatukelompok.
  6. menajemen bersifat abstrak.
  7. manajemen dibantu oleh komputer; bukan diganti olehnya.
  8. manajemen merupakan alat yang luar biasa untuk me

Manajemen sebagai sebuah ilmu


Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.

Etimologi

Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. Kata ini lalu terpengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. [1]. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.

Asal-usul

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun.[2] Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.

Piramida di Mesir. Pembangunan piramida ini tak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan dan menggerakan para pekerja, dan mengontrol pembangunannya.

Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.[3]

Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.

Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.

Di awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang.

Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk “birokrasi yang ideal” itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.[4]

Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirlkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

Teori manajemen

Manajemen ilmiah

Frederick Winslow Taylor.

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah “penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.” Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.

Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah “teknik paling baik” dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan.

Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

  1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
  2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
  3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
  4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional.

Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan mikronometer yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.

Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.

Teori administrasi umum

Teori administrasi umum atau, dalam bahasa Inggris, general theory of administration, adalah teori umum mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik. Sumbangan penting untuk teori ini datang dari industrialis Perancis Henri Fayol dengan 14 prinsip manajemen-nya dan sosiolog Jerman Max Weber dengan konsep birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikande dengan jelas, peraturan dan ketetapan rinci, dan sejumlah hubungan impersonal.

Pendekatan kuantitatif

Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur krisis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.

Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids.” Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.

Kajian Hawthorne

Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.

Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan “sesuatu yang lain pasti” telah menyebabkan hasil itu.

Pada tahun 1927, Profesor Elton Mayo dari Harvard beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.

Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perlikau manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa:

  • perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat
  • pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu
  • standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan
  • uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.

Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.

Fungsi manajemen

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

Perencanaan adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.

Fungsi kedua adalah pengorganisasian atau organizing. Pengorganisasian dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.

Pengarahan atau directing adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

Pengevaluasian atau evaluating dalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.

Tingkatan manajer

Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya.

Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau bahkan mandor (foreman). Satu tingkat di atasnya adalah middle management atau manajemen tingkat menengah. Manajer menengah mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. Di bagian puncak pimpinan organisasi terdapat manajemen puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top management. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (chief executive officer) dan CFO (chief financial officer)

Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

Peran manajer

Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu peran antarpribadi, peran informasional, dan peran pengambilan keputusan. Peran antarpribadi adalah peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga peran antarpribadi itu meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Peran ketiga yaitu peran pengambil keputusan. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.

Keterampilan manajer

Gambar ini menunjukan keterampilan yang dibutuhkan manajer pada setiap tingkatannya.

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Keterampilan pertama adalah keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja. Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (humanity skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah. Keterampilan ketiga adalah keterampilan teknis yang pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin dalam bukunya Business 8th Edition menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu keterampilan manajemen waktu dan keterampilan membuat keputusan.

Kemampuan manajemen waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

Keterapilan kedua, yaitu keterampilan membuat keputusan, adalah kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar. (Griffin:2006)

Sarana manajemen

Man dan machine, dua sarana manajemen.

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.

Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Prinsip manajemen

Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:

  1. Pembagian kerja (Division of work)
  2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
  3. Disiplin (Discipline)
  4. Kesatuan perintah (Unity of command)
  5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
  6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
  7. Penggajian pegawai
  8. Pemusatan (Centralization)
  9. Hirarki (tingkatan)
  10. Ketertiban (Order)
  11. Keadilan dan kejujuran
  12. Stabilitas kondisi karyawan
  13. Prakarsa (Inisiative)
  14. Semangat kesatuan, semangat korp

Etika manajerial

!Artikel utama untuk bagian ini adalah: Etika manajerial

Etika manajerial adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka.

Ada tiga kategori klasifikasi menurut Ricky W. Griffin dalam bukunya yang berjudul Business

  • Perilaku terhadap karyawan
  • Perilaku terhadap organisasi
  • Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya

Catatan kaki

  1. ^ (en) Online Etymology: Manage
  2. ^ C.S. George Jr. 1972. The History or Management Thought, ed. 2nd. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall. h.4
  3. ^ ibid. h.35—41
  4. ^ Stephen Robbins dan Mary Coulter. 2007. Management, 8th Edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

Referensi

  • Griffin, R. 2006. Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.
  • Robbins, Stephen dan Mary coulter. 2007. Management, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.

Sejarah Ilmu Manajemen


Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuna ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.

Pengertian Manajer

Manajer adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

Tugas-tugas seorang manajer adalah :

  • Memimpin organisasi
  • Mengatur organisasi
  • Mengendalikan organisasi
  • Mengembangkan organisasi
  • Mengatasi berbagai masalah yang terjadi di dalam organisasi
  • Menciptakan kerja sama di dalam organisasi.
  • Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi
  • Menumbuhkan kepercayaan
  • Meningkatkan rasa tanggung jawab
  • Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi
  • Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan
  • Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya

Manajemen sebagai ilmu, seni, dan profesi

Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Metode ilmiah pada hakikatnya meliputi urutan kegiatan sebagai berikut.

  1. Mengetahui adanya persoalan.
  2. Mendefinisikan persoalan.
  3. Mengumpulkan fakta, data dan informasi.
  4. Menyusun alternatif penyelesaian.
  5. Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian.
  6. Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut.

Selain manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Hal ini disebabkan oleh kepemiminan memerlukan kharisma, stabilitas emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan tidak dapat dipelajari.

Sejarah

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Beberapa orang melihatnya (dengan definisi) sebagai konseptualisasi modern yang terlambat (dalam hal modernitas yang terlambat). dalam istilah tersebut manajemen tidak memiliki sejarah pra-modern, hanya merupakan pertanda. Beberapa orang lainnya, mendeteksi aktivitas mirip-manajemen di masa pra-modern akhir. beberapa penulis melacak perkembangan pemikiran manajemen pada pedagang-pedangan Sumeria dan pembangun piramid Mesir. Para pemilik budak selama berabad-abad menghadapi permasalahan eksploitasi/memotivasi budak yang bergantung namun terkadang suka melawan (memaksa otoritas), namun banyak perusahaan pra-industri, dengan skala mereka yang kecil, tidak merasa terdorong ungtuk menghadapi permasalahan manajemen secara sistematis. namun, inovasi seperti penyebaran sistem angka Hindu-Arab (abad ke-5 hingga ke15) dan kodifikasi kesekretariatan entri-ganda (1494) menyediakan perangkat untuk penilaian, perencanaan dan kendali manajemen.

Beberapa penulis melacak pengembangan manajemen sejauh perdagangan di Sumeria dan pembangunan piramid di Mesir.

Abad 19

Bidang pelajaran manajemen berkembang dari ekonomi dalam abad 19. Pelaku Ekonomi klasikAdam Smith dan John Stuart Mill memberikan teori teori pengaturan sumber daya| pengaturan sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada saat yang hampir bersamaan, penemu seperti Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi seperti Penetapan standar, prosedur kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja. seperti

Pada pertengahan abad 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen manusia dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.

Pada akhir abad 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan baru yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan berdasarkan sains.

Abad 20

Teori pertama tentang manajemen yang lengkap muncul sekitar tahun 1920. Orang seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam manajemen dan hubungan satu sama lain.

Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.

Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk:

Tingkat dan keterampilan manajer

  1. Top management atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer atau top manager.
  2. Middle management atau manajemen tingkat mengenah sering disebut kepala bagian.
  3. Lower management atau manejemen tingkat bawah yang dikenal pula dengan istilah manajemen opeerasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).

Masing-masing tingkat manajemen memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono, manajer harus memiliki tiga macam keterampilan, yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan teknis.

Keterampilan konseptual

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

Keterampilan komunikasi atau kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (human skill).

Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, mengengah maupun bawah.

Keterampilan teknis

Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bbunga dan keterampilan teknis yang lain.

Prinsip dan fungsi manajemen

Prinsip manajemen

Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Prinsip merupakan dasar, namun tidak bersifat mutlak karena prinsip bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan manajemen prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah.

Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridir dari:

  • Pembagian kerja (Division of work)

Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.

Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.

  • Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)

Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.

Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.

  • Disiplin (Discipline)

Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

  • Kesatuan perintah (Unity of command)

Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.

  • Kesatuan pengarahan (Unity of direction)

Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.

  • Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri

Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik

Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.

  • Penggajian pegawai

Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.

  • Pemusatan (Centralization)

Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)

  • Hirarki (tingkatan)

Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.

  • Ketertiban (Order)

Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.

  • Keadilan dan kejujuran

Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.

  • Stabilitas kondisi karyawan

Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.

Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.

  • Prakarsa (Inisiative)

Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.

  • Semangat kesatuan, semangat korp

Setiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.

Fungsi manajemen

Artikel utama: Fungsi manajemen, dan [[]], dan [[]], dan [[]], dan [[]]

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.

 Manajer --------> Mengelola fungsi-fungsi --------> Tujuan
 |
 |
 |
 *Perencanaan
 *Organisasi
 *Pelaksanaan
 *Pengawasan
  • Perencanaan (Planning)

Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

  • Pengorganisian (Organizing)

Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.

Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

  • Menggerakkan (Actuating)

Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

  • Pengawasan (Controling)

Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Sarana Manajemen

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Toolsmen, money, materials, machines, method, dan markets. merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu

  • Man (SDM)

Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

  • Money (uang)

Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

  • Materials (bahan)

Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

  • Machines (mesin)

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

  • Methods (metode)

Dalam pelaksanaan kerja diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik akan memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.

  • Market (pasar)

Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Bidang manajemen

%d blogger menyukai ini: