Posts from the ‘MANAJEMEN UMUM’ Category

MANAJEMEN JEPANG


Satsuma-samurai-during-boshin-war-period

PENDAHULUAN

1. Sikap Kesungguh-sungguhan Salah Satu Sumber Sukses Jepang

Rakyat Jepang sejak dahulu kala mempunyai satu sikap hidup yang dinamakan “ Makoto “ atau dapat diterjemahkan menjadi kesungguh-sungguhan atau dalam bahasa Inggris “ Sincerety “. Yang dimaksudkan dengan sikap “ Makoto “ adalah sikap yang menjunjung tinggi kemurnian dalam batin dan motivasi, dan yang menolak adanya tujuan yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri. Apakah dilakukan dengan penuh kejujuran dan kesungguh-sungguhan.

Oleh sebab itu yang menjadi titik pusat perhatian bukanlah hasil perbuatan, melainkan perbuatannya itu sendiri. Dengan begitu, buat orang Jepang sukses atau gagal dalam usaha tidak merupakan perhatian utama. Sebab orang Jepang senantiasa dirangsang bathin maupun lahir. Sehingga apapun yang mereka kerjakan senantiasa dilakukan dengan penuh kesungguh-sungguhan.

Menurut beberapa ahli sosiologi Jepang, sikap kesungguh-sungguhan ini adalah akibat dari ajaran agama Buddha di Jepang. Berdasarkan ajaran ini orang Jepang mempunyai anggapan bahwa untuk menuju kesempurnaan hidup, sebagaimana dikehendaki agama Buddha, seseorang tidak hanya dapat memilih hidup sebagai seorang pendeta, melainkan juga dengan cara hidup bersungguh-sungguhan dalam pekerjaan apapun yang dihadapi.

Itu sebabnya mengapa sikap hidup orang Jepang tidak menjadi materialistis, sekalipun mereka hidup dalam lingkungan yang serba kebendaan. Tidak sedikit pengusaha-pengusaha Jepang Jepang yang termasuk jutawan atau milyarwan yang hidupnya tetap. Salah seorang diantara mereka yang sekarang masih hidup dan aktif dalam usia 85 tahun adalah Toshiwo Doko, penasehat dan bekas ketua Keidanren, dan yang dinamakan “ King maker of Japan “ Toshiwo Doko adalah orang yang memperoleh respek dari seluruh masyarakat Jepang, bukan karena ia pengusaha besar tetapi kehidupannya yang penuh kesungguh-sungguhan, kesederhanaan dan kejujuran.

Kalau di Jepang agama Buddha dapat menghasilkan ajaran yang kemudian membentuk manusia Jepang yang “ Makoto “ apakah agama-agama yang dianut di Indonesia tidak berbuat serupa ? Meskipun agama mempunyai kekuatan terbesar untuk menimbulkan sikap hidup, namun tidak ada salahnya pula kita mengusahakan tumbuhnya sikap kesungguh-sungguhan melalui jalur-jalur lain. Jalur pertama yang penting adalah melalui pendidikan umum, baik di dalam lingkungan keluarga disekolah maupun di luar sekolah. Jalur kedua adalah kepemimpinan di tiap-tiap tingkatan maupun sektor kehidupan.

Ciri-ciri Manajemen Jepang
Pada permulaan Restorasi Meiji ada pemimpin-pemimpin Jepang yang sekembalinya dari Eropa atau AS berpendapat bahwa Jepang pun harus menganut sikap individualisme.Selain itu kita harus menyadari keberhasilan utana Jepang terletak pada pengembangan sumber daya manusia,sehingga dapat mengatasi kelemahnnya dalam ketiadanya sumber-sumber energi dan bahan mentah.

Persamaan sifat masyarakat Indonesia dengan Jepang.Hal-hal yang perlu ditonjolkan adalah :

1.Hubungan antara pemimpin dan kelompok
Hubungan pemimpin dan anggota di Jepang lebih banyak dipengaruhi oleh faktor emosional dibandingkan dengan dunia barat.Sikap kepemimpinan di Jepang banyak dipengaruhi oleh etik bushido yang diwariskan oleh samurai.Kesedrehanaan,patriotisme,keberanian bertindak, kesungguh-sungguhan dalam bekerja,semuanya berpengaruh pada pemimpin dalam segala sektor. Sebagai contoh,di pabrik Komatsu yang memproduksi alat-alat besar ,para anggota setiap minggu mengadakan musyawarah selama 1 jam dalam kelompok kerjanya.

Dalam musyawarah itu mereka membicarakan hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan produktifitas.Perhatian pemimpin yang besar kepda anggota tidak hanya terbatas pada pekerjaan,tetapi juga di luar pekerjaan.Sampai perkawinanpun diatur oleh perusahaan.Karena itu perasaan “turut memiliki” amat besar pada seluruh anggota,termasuk kaum buruh.Jdi dedikasi orang Jepang pada pekerjaannya pada hakekatnya merupakan suatu self-interest.

Kaum buruh di Jepang tidak takut kehilangan pekerjaanya,karena mereka yakin pimpinan kan menemukan pekerjaan baru bagi mereka.Dan memang demikian adanya,dimana pimpinan menganggapkaum buruh tidak sekedar sebagai faktor produksi,mealinkan manusia atau kelompok atau organisasi yang hraus diberikan solidaritasanya.

2. Proses pengambilan keputusan
Proses pengambilan keputusan di Jepang berdasarkan “Buliding Block’’yaitu adanya seksi yang dikepalai seorang Kacho atau kepala seksi. Seksi ini adalah kelompok dalam organisasi yang pertama menghimpun solidaritas anggotanya,jumlah anggotanya berkisar antara 10 sampai 20 orang. Dari seksi ini lahirlah “ringi”, yaitu konsep keputusan”.Ringi sendiri yaitu mencari informasi (inquiry). Cara pengambilan keputusan seperti ini dikritik bahwa terlalu lama dan bertele-tele.Untuk mengurangi waktu perdaran ringi ,maka sekarang dimanfaatkan mesin foto kopi.

3. Management personil
Sistem pekerjaan di Jepang adalah seumur hidup ini berarti bahwa seorang bekerja dalam lingkungan kementrian atau perusahaan tertentu sampai usia pensiun.Ia tidak akan dikeluarkan dan umumnya ia juga tidak pindah ke kementrian atau perusahaan lain.

Ada orang mengatakan orang yang mendapatkan pekerjaan dalam perusahaan Jepang pada hakekatnya dalah memsuki suatu kelompok tertentu (to joint a group).

4. Informasi mempunyai tempat penting
Sebenarnya keunggulan Jepang dalam produksi mobil sekarang ini bukan karena hebatnya Indusru mobil Jepang,tetapi adalah hasil analisa Jepang atas informasi yang dikumpulkan mengenai kedaan minyak bumi ,selera masyarakat AS dan Eropa dan teknologi baru.Karena daya saing tiap-tiap perusahaan tinggi dan selalu berusaha mengalahkan perusahaan sejenis,termasuk yang ada di Jepang,maka pengumpulan informasi dan pemanfaatannya harus sangat intensif.Jepang sering diolok-olok ,bahwa ia hanya pandai meniru hasil orang lain.Ini tidak sepenuhnya benar,pada kenyataanya ketika masih berada di bawah memang ia masih meniru,kemudian ia kemudian mulai menyempurnakan produksinya shingga mengalahkan pihak yang tadinya ditiru.

Berikut ini hendak kami paparkan mengenai manajemen Jepang. Perhatian pokok dalam pembahasan kami adalah manajemen Jepang modern, dan bukan manajemen Jepang tradisional.

a. Sosok yang paling menonjol dari manajemen Jepang adalah sifat.
Bentuk khas dari manajemen Jepang adalah organisasi Gemeinschaft. Terdapat iklim di mana hubungan antar pribadi antara manajer dan karyawan di satu pihak dan antar karyawan di pihak lain bersifat hangat, dan semua pihak bekerja sama berdasarkan keyakinan bersama bahwa kesemuanya merupakan bagian dari perusahaan yang sama.

b. Keteknikan Modern dan Manajemen Modern Diperkenalkan Secara Agresif dan Diintegrasikan dalam “ Gemeinschaft

c. Inovasi dalam manajemen Jepang
Pertama, setelah pengendalian perekonomian oleh Pemerintah dihapuskan, kompetisi bebas mulai berlaku. Dalam manajemen berdasarkan kelompok bebas mulai berlaku. Kedua, inovasi melalui demokratisasi manajemen sesudah perang.Manajemennya adalah kombinasi dari pelbagai unsur seperti penghapuan konservativisme kolot dari manajemen tradisional dipertahankannya “ Gemeinschaft “ yang adalah hakikat manajemen tradisional dan manajemen modern-progresif yang memanfaatkan keteknikan modern serta konsep dan teknik manajemen modern dalam mendekati masalah industrialisasi dalam perekonomian dan masyarakat modern. Misalnya, fasilitas produksi perkaryawan dalam manufaktur di Jepang terus meningkat dari tahun ke tahun.

d. Konsep- konsep Manajerial Manajemen Jepang.
Perusahaan adalah paduan dari modal ( uang dan barang ) dengan manusia-manusianya. Sasaran perusahaan Jepang bukan maksimalisasi keuntungan, tetapi terjaminnya kelangsungan dan perkembangan perusahaan sendiri. Mengejar untung hanyalah sarana, bukan tujuan.

e. Manajemen Oleh Manajer Profesional

f. Ikatan perburuhan
Serikat-serikat buruh di Jepang bergabung secara kolektif dalam merunding masalah upah dan lain-lain yang berkaitan, dengan manajemen. Serikat buruh Jepang juga diorganisasikan menjadi federasi-federasi dalam industri sejenis.

g. Sistem Manajemen Pengintegrasian
Manajeman barat kuat dalam tanggung jawab individual, tetapi lemah dalam tanggung jawab kelompok. Maka dari itu, kalau keduanya diintegrasikan, manajemen modern akan mampu untuk mencapai hasil maksimal yang mungkin. Salah satu contoh integrasi. “ Pengambilan – keputusan – kelompok adalah salah satu hal dimana kelompok terlibat secara intim dalam pengambilan keputusan.

Ciri Khas Praktek Bisnis Jepang

Will Durant, dalam tulisannya, pernah mengatakan bahwa bangsa Jepang adalah bangsa yang kompleks dengan berbagai kontradiksi : penuh perasaan dan realis, peka dan bersikap sosial, periang dan pendiam, mudah tergerak hati dan dapat menahan diri, penuh humor dan menyukai kenikmatan, ramah menyenangkan, tetapi kadang-kala juga kejam.

Kenyataannya, dengan areal kurang dari 0,1 persen luas seluruh muka bumi dan 3,0 persen penduduk dunia; seluruh penghasilan nasional Jepang bisa mencapai tiga kali lipat dari penghasilan Asia Tenggara. Dedikasi demikian tinggi terhadap pekerjaan dan perusahaan yang dimiliki oleh setiap orang Jepang telah membentuk para pengusaha Jepang menjadi “ manusia-manusia organisasi”. Mereka segan menentang orang lain dan yang penting, mereka mau membaurkan diri ke dalam lingkungannya. “ Bertindak bersama atau aksi kolektif “

Beberapa ciri menyolok dari perilaku kehidupan bangsa Jepang dan praktek-praktek bisnis para pengusaha Jepang. Diharapkan agar pengetahuan dan pengertian tentang ciri-ciri khusus ini sedikit banyak bisa membantu orang-orang asing mencapai persetujuan :

  1. Bangsa Jepang segan memamerkan kekuatan bisnis dan keahlian istimewanya secara terus terang dalam menyelesaikan perselisihan hukum lewat perundingan, tanpa melalui saluran pengadilan.
  2. Pada umumnya orang Jepang segan memaksakan hak-haknya.
  3. Ciri-ciri lain yang dipaksakan pada zaman feudal adalah paham bahwa kaum awam tidak boleh memiliki harta kekayaannya.
  4. Bangsa Jepang cenderung menyembunyikan perasaannya.
  5. Jangan beranggapan bahwa setiap orang Jepang yang anda jumpai bisa berbahasa Inggris.
  6. Pada tahun 1970 Jepang memiliki sejumlah besar kaum muda yang, menurut professor Kazuo Noda dari Universitas St. Paul, dianggap sebagai orang asing – bangsa dari kebudayaan lain.

 orang Jepang adalah bangsa yang kompleks : dengan jiwa dan kesombongan orang Perancis, darah panas dan sifat seni orang Itali, semangat dan sifat dagang orang Amerika, kepekaan dan kekikiran orang Yahudi. Semua ini diramu jadi satu menciptakan orang Jepang. Singkatnya orang Jepang adalah bangsa yang sulit dimengerti, tetapi perlu dipelajari. Jepang adalah negeri yang memiliki sejarah dan budaya sangat menarik untuk dipelajari.

Perencanaan Perusahaan Dalam Lingkungan Kebudayaan Jepang

Perencanaan perusahaan adalah proses bertahap dari tindakan yang terorganisasi untuk menjembatani perbedaan antara kondisi yang ada dan aspirasi organisasi satu perusahaan. Merumuskan tujuan-tujuan mencakup pengembangan program untuk mencapai sasaran, pelaksanaan program dan mengorganisasi proses perencanaan itu sendiri.

Faktor-faktor Sosio-Budaya yang Bertentangan dan Penyesuaian Manajerial.

1. Perumusan dan Penilaian Sasaran
Ada dua faktor sosio-budaya penting yang dapat menjelaskan mengapa di dalam proses perencanaan penilaian atas kemungkinan tercapainya sasaran kurang ditekankan. Faktor pertama adalah sifat paternalistis dari pimpinan tertinggi , sedang faktor yang kedua adalah proses pengambilan keputusan yang berorientasikan pada Ringi.

Dengan demikian proses perumusan strategi menjadi suatu hubungan timbal-balik yang penuh rasa sungkan antara pemimpin informal da n pemimpin formal. Yang biasanya juga ditekankan adalah orientasi pada consensus yang diakui dalam proses sebelum usul-usul diajukan yang ditandai oleh pengambilan keputusan kolektif dan pembagian tangung-jawab.

Usul-usul Ringi biasanya diajukan oleh para manajer eselon menengah dengan orientasi pandangan yang lebih bersifat terkotak-kotak daripada pandangan organisasi menyeluruh. Kedua, pada dasarnya Ringi merupakan ancangan bagian demi bagian yang dimaksudkan untuk mengatasi kesukaran khusus. Maka usul-usul Ringi cenderung ditujukan pada persoalan-persoalan jangka pendek. Ketiga, kerangka usaha mencari alternative dalam Ringi mungkin terbatas.

2. Konsistensi Program

Sosiolog Jerman Tonnies dalam awal abad 20 ini membuat dua kategori organisasi sosial yaitu Gesellschafts dan Gemeinschafts. Webster mendifinisikan Gesellschafts tipe-tipe hubungan sosial mekanistis rasional yang ditandai oleh himpunan kontrak impersonal antara dua orang, sedang Gemeinschafts adalah hubungan sosial spontan yang ditandai oleh ikatan perasaan yang kuat dan timbal balik, dan hubungan persaudaraan dalam satu tradisi umum.

Sejajar dengan efisiensi, sbagai sasaran perusahaan. Sifat Gemeinschafts mungkin tidak dengan sendirinya bertentangan dengan sifat Gesellschafts yang menekankan konsep “ rasionalitas dan efisiensi dan akan tetap bertahan di masa mendatang tetapi hal ini sudah umum sekarang ini dalam banyak kelompok sosial di Jepang. Klik-klik yang terjadi ini merintangi hubungan diantara bagian-bagian fungsional yang saling “ bersaing “

3. Legitimasi pengendalian perencanaan

Kurang ditekannya penilaian prestasi individu mengaburkan perumusan pekerjaan dalam organisasi-organisasi Jepang. Meskipun kebanyakan perusahaan besar telah mengembangkan perumusan pekerjaan, ketentuan yang ada jarang dapat menjadi aturan yang mengikat.

Maka rencana merupakan perangkat peraturan yang sudah ditetapkan untuk bertindak. Tetapi Nakane menegaskan bahwa orang Jepang tidak mengikuti aturan melainkan pemimpin.

Ketiga, lebih disukainya komunikasi informal daripada komunikasi formal bukanlah sesuatu yang khas hanya bagi orang Jepang saja. Lebih disukainya komunikasi informal erat berhubungan dengan konflik antara honne dan Tatemae. Honne atau motivasi asli yang terdalam dan nyata memprioritaskan kelompok informal. Demikian perencanaan perusahaan cenderung berjalan tanpa legitimasi Honne.

4. Organisasi Perencanaan

Perusahaan- perusahaan Jepang dikatakan “ man centric “ (berkiblat pada manusia) dalam hal perkembangan struktur. Dalam keadaan demikian sukar mengambil alih bidang 1 dan 2 dari tuan A dan menyerahkannya kepada tuan B demi menciptakan struktur yang lebih baik, sebab tuan A bukan semata-mata hanya diserahi tugas itu saja. Jika tidak ada orang yang cocok untuk tugas baru itu dan yang sudah bekerja dalam perusahaan, seorang terpaksa dilatih untuk tugas baru tersebut, entah orang dari pegawai yang sudah ada entah dari para lulusan baru, sebab kemungkinan ketiga yaitu mempekerjakan orang yang sudah mempunyai pengalaman untuk tugas tersebut tidak lazim dalam praktek sosial Jepang.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang.

Aspek-aspek itu ialah kecenderungan para pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ Kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat Konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan, bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut.

Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian. “ Kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka.

Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang. Sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit dari pada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat. Secara tepat ia mengingatkan institusi hara-kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tanggungjawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan konsensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus di dasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang revelan (asas dokumentasi).

Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya – tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek konsensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral maupun legal. Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan. Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “

Dari sisi pandang orang Barat, Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi (menyempurnakan) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya. Anak lelaki, sebagai anak, hanya dapat berkembang menjadi ayah melalui ibunya. Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sbagai tokoh keibuan (maternal) dari pada kebapaan (paternal). Masih ada lagi suatu konteks lain dimana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang

Aspek- Aspek itu ialah kecenderungan para pelaku pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan , bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut. Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian.

Hampir tak dapat dihindarkan lagi para cendekiawan Barat cenderung mempertentangkan “ kelompokisme “ Jepang dengan “ alienasi “ Barat. Mereka menguraikan “ alienasi “ disebabkan oleh kurangnya kontak sosial, lawannya mereka menjelaskan “ kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka. Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang . sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit daripada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat.

Secara tepat ia mengingatkan institusi hara kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tangung jawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan consensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus didasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang relevan (asas dokumentasi). Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek consensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal dan hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral dan legal. Pada pertumbuhan daripada keuntungan seperti di Amerika, sepenuhnya mengubah permisivitas yang relative berkaitan dengan kode moral.

Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan.

Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “. Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi ( menyempurnakan ) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya.

Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sebagai tokoh keibuan ( maternal ) daripada kebapaan ( paternal ). Masih ada lagi suatu konteks lain di mana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah : yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

6. Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

Manajemen Jepang pada dasarnya adalah suatu komunitas dan karenanya memiliki ciri-ciri pengambilan keputusan kelompok, pemekerjaan seumur hidup dan sistem senioritas. Di pihak lain manajemen Jepang juga bergantung pada pertumbuhan ekonomi yang pesat, dan justru perkembangan ekonomi yang pesat inilah yang memungkinkan manajemen Jepang berjalan dengan baik dan bahkan amat menentukan keberhasilan manajemen. Di persimpangan jalan ini Jepang jelas mengalami beberapa perubahan sosial ekonomi.

7. Integrasi dalam manajemen Jepang

Dengan kata lain salah satu ciri khas dari pada manajemen Jepang adalah adanya saling hubungan dan jalinan erat antara bentuk fungsi ekonomis dan komunitas orang. Sekarang ini masalah-masalah yang berkaitan dengan pertumbuhan ekonomi yang semakin lamban, internasionalisasi dan keserasian antara perusahaan dengan kebutuhan-kebutuhan masyarakat makin mendesak dan menuntut pemecahan segera: dan masalah pokok adalah bagaimana perpaduan antara aspek komunitas dari perusahaan Jepang dan aspek fungsi ekonomisnya diwujudkan.

Dengan melihat kembali sejarah perpaduan dua aspek tersebut dalam perusahaan-perusahaan Jepang termasuk revolusi industry di Jepang yang mulai dari restorasi Meiji, dapat disimpulkan bahwa munculnya Jepang sebagai satu-satunya Negara industry di Asia, Negara industri terkuat di luar peradaban Eropa Barat, disebabkan oleh keberhasilan manajemen Jepang memadukan sifat-sifat khas Jepang dengan tuntutan teknologis dari kebudayaan modern Eropa Barat.

Dengan sistem perpaduan baru ini ternyata teknologi manajemen modern berkembang pesat dalam lingkungan perusahaan Jepang, sehingga manajemen Jepang lebih hebat dari pada jaman sebelum perang. Sebab, manajemen Jepang berhasil mencapai kemajuan justru karena Jepang secaraselektif menerapkan dan menggunakan teknik manajemen modern dengan cara praktis, intuitif dan empiris, sesuai aspek komunitas perusahaan Jepang.

Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

1. Manajemen Jepang dalam masa pertumbuhan ekonomi yang lamban.

Satu sistem perpaduan yang khas dalam Manajemen Jepang
Dalam periode pertumbuhan yang pesat, banyak orang mengatakan bahwa manajemen Jepang telah diorganisasikan dengan baik untuk industrialisasi, yang ditandai produksi massa dan bisnis yang besar, yang selanjutnya didukung oleh sikap yang berorientasi kelompok.

Pengintegrasian sistem senioritas dengan meritokrasi dan pemakaian sistem status. Baik secara teoritis maupun factual ada banyak cara untuk mencapai integrasi demikian dalam manajemen Jepang. Integrasi sistem kelompok dan tanggungjawab individual .Masalah lain yang penting dalam manajemen Jepang, di samping hubungan antara sistem kemampuan dan senioritas serta masa kerja adalah hubungan antara sistem kelompok dan tanggungjawab individu.

2. Internasionalisasi dan Manajemen Jepang

Di samping menghadapi masalah pertumbuhan ekonomi yang lamban, manajemen Jepang juga dihadapkan pada masalah internasionalisasi. Masalahnya, apakah manajemen Jepang mampu menghadapi tuntutan internasionalisasi.

3. Manajemen Jepang dan tuntutan untuk mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan masyarakat
Manajemen Amerika Serikat, yang dihadapkan dengan tuntutan perubahan mendasar, menunjukkan perhatian besar pada sistem manajemen Jepang. Mengenai hubungan baik antara pemerintah dan perusahaan maupun di antara perusahaan-perusahaan sendiri, orang mulai meragukan ideologi manajemen Amerika Serikat dan mulai menaruh minat pada ideology manajemen Jepang, sekurang-kurangnya sejauh diharapkan dapat memberikan sumbangan positif bagi manajemen Amerika Serikat.

Sepintas lalu memang kedengaran aneh bahwa perusahaan Jepang memakai teknologi mutakhir yang berasal dari Barat, atau dalam beberapa sector bersaing atau melebihi teknologi Barat tetapi dalam manajemen personalia mempraktekkan kurang logis , birokratis dan tidak masuk akal,

Faktor Personalia dalam Produktivitas Jepang.

Prestasi Bandingan
Suatu bagan yang menggambarkan rerata persentasi perubahan keluaran pembikinan per jam sekolompok Negara pilihan, dalam jangka waktu 15 tahun menunjukkan keberhasilan usaha produktivitas Jepang. Produktivitas telah meningkat dengan 6,8 % setahun antara 1960 dan 1977. Meskipun laju pertumbuhan itu luar biasa, haruslah diingat bahwa pertumbuhan itu telah dimulai dari tingkat yang lebih rendah daripada pertumbuhan di A.S. pada tahun 1977 keluaran per karyawan di Jepang kira-kira 62% dari tingkat produktivitas di A.S dibandingkan dengan 25% pada tahun 1960. Kemajuan itu banyak diperoleh dari teknologi asing karena perjanjian paten dan lisensi dan melalui usah-usaha sistematis untuk memperoleh informasi bebas ( non proprietary information ).

Ikatan Perburuhan
Bentuk itu ialah sikap kerjasama, koordinasi dan komunikasi yang didasarkan pada kebudayaan, yang dapat menciptakan suasana yang baik bagi ketenangan industri.  Hubungan majikan-karyawan bersifat kolaboratif. Suatu corak yang menonjol ialah pengaturan penarikan tenaga kerja seumur hidup yang meliputi hampir sepertiga dari seluruh angkatan tenaga kerja Jepang. Kesetiaan yang dilahirkan karena pekerjaan tetap membangkitkan kesediaan menerima akan tindakan penghematan sementara, seperti yang dikenakan terhadap galangan kapal Sasebo. Contoh lainnya ialah partisipasi dari kira-kira 6 juta pekerja dalam lingkaran pengendalian mutu.

Asal-usul WA
Kemajuan itu telah menuntut lebih dari hanya tenaga kerja yang murah, meniru teknologi yang dikembangkan di Negara lain, dan pemasukan modal dari A.S kemajuan itu telah meminta cara berusaha yang khas yang senada dengan lingkungan Jepang yang khas. Para pengikut Konfusius percaya bahwa semua hubungan manusia diatur oleh suatu hukum alam yang ada di kayangan. Dengan demikian, tujuan pokok dari suatu masyarakat ialah untuk hidup dalam keserasian.

WA dalam manajemen
Dengan mengakui pentingnya Wa, dapatlah dimengerti bahwa keputusan –keputusan Jepang harus diambil memalui suatu proses kelompok yang ingin melestarikan keserasian. Dari sudut pandangan dunia Barat, proses ini disebut ketiadaan tanggungjawab kolektif, dan sampai batas tertentu uraian ini tepat.

Persoalan-persoalan yang berhubungan dengan asas membujuk orang-orang yang menyusahkan ( squeaky-wheel-gets-the-grease ) dihindarkan dengan usaha-usaha sistematis dalam menjamin kepuasan semua pihak.

Cara-cara Barat dalam WA
Industry Jepang mungkin memberikan nilai yang lebih tinggi daripada Wa, akan tetapi para manajer Barat berusaha mengembangkan kerja kelompok. Meskipun ancangan berbeda, hal mana disebabkan karena perbedaan budaya, banyak juga yang serupa. Jaminan adanya penghasilan tahunan, masa jabatan, tunjangan tambahan tertentu dan perlindungan kerja dalam pamong praja merupakan langkah-langkah kea rah jaminan kerja seumur hidup.

8. Harmoni Tempat kerja : Suatu “ keajaiban “

Gaji yang rendah tidak lagi meruapakan keuntungan utama dari perusahaan-perusahaan Jepang di arena internasional, masukan-masukan pemerintahan yang berguna seperti koordinasi, bimbingan, dan penanaman modal juga tidak lagi merupakan monopoli sistem industri Jepang.

Kerelaan Menerima Perubahan Teknologi

Pada masyarakat yang berorientasi pada perubahan, seperti di Jepang dan di A.S, ada sedikit tekanan pada apresiasi dan tunjang-terima terhadap metode dan teknologi baru. Akan tetapi kemungkinan kehilangan kerja, apakah itu nyata atau khayal, menghalangi kesediaan tunjang-terima dari suatu perubahan, terutama apabila tata hubungan pekerja-manajemen ada pada taraf menahan diri. Dalam hal-hal seperti itu, kemajuan teknologi dapat memupuk penentangan aktif pada pihak para pekerja dan pimpinan serikat buruh mereka.

Bagi banyak pekerja Jepang pekerjaan jenjang-karyalah yang menjadi normanya. Namun, di A.S jaminan kerja merupakan fungsi senioritas yang khas, di mana mereka yang “ terakhir masuk” selalu khawatir akan menjadi “ yang pertama ke luar “.

Dalam penelitian 1960-1962, dukungan aktif terhadap “ mesin-mesin dan metode-metode penghematan-kerja baru” tercatat sebesar 39% dari pekerja Jepang dan 22% dari pekerja A.S. Di pihak lain, dalam proporsi yang hampir sama besarnya di antara para penanggap di Jepang dengan di A.S. masing-masing 17% dan 18%, menunjukkan bahwa mereka secara aktif menentang perubahan itu.

Malah, mereka terutama memikirkan agar pelepasan pekerja diperkecil sebanyak mungkin, dan agar mereka yang dipindahkan diberi kesempatan pelatihan bagi jabatan-jabatan pilihan. Mereka yang menentang perubahan itu dengan aktif merosot dari 17% sampai sejumlah 3% antara 1960 dan 1976. Lagipula menggabungkan kedua hal yang “ negative “ itu hanya akan menghasilkan 11% dari keseluruhan jumlajh para penanggap.

Kebanyakan wakil serikat buruh pun makin menunjang-terima kebutuhan dasar perusahaan untuk tetap dapat bersaing dengan baik di pasar dalam negeri maupun di luar negeri. Perusahaan yang berhasil bukan saja dapat lebih memastikan perlindungan jaminan kerja yang lebih besar, tetapi juga dapat membayar gaji dan bonus yang lebih baik dan memberikan kesempatan maju yang lebih baik.

Juga ia ingin membantu rekan-rekannya apabila ia telah menyelesaikan tugas yang telah ditentukan baginya. Tentu saja usaha-usaha kooperatif seperti itu merupakan fakta nyata dari internalisasi yang kuat dari pada sasaran-sasaran organisasi. Sebagai kontras, posisi terakhir dalam skala digambarkan oleh seseorang pekerja yang merasa terdorong untuk hanya berproduksi secara minimal, sekedar diperlakukan untuk dapat mempertahankan pekerjaannya.

Makin berkurangnya tenaga kerja cukup memberikan alas an bagi para manajer Jepang untuk menerapkan tindakan imbangan terhadap biaya tenaga kerja yang meningkat, termasuk program penghematan kerja yang ketat. Misalnya, suatu langkah yang penting ialah pengurangan kenaikan automatis upah dan gaji para senior.

Memang benar bahwa selama permulaan tahun 1970an suatu kampanye “ Ganyang PNB ( produk Nasional Bruto )” telah mendapat pengaruh. Ini mencerminkan tumbuhnya penentangan terhadap apa yang oleh banyak orang dikenal sebagai “ candu kerja “ industry yang mengganggu.

Di Amerika Serikat sudah sejak lama ada kesediaan para pekerja untuk menempatkan pemberian keputusan itu dalam kategori hak-hak istimewa manajemen. 71 % penanggap Jepang yang sekarang menyetujui delegasi semacam itu dibandingkan dengan 47% yang tidak menyetujuinya pada tahun 1960. Gugus pengedalian Mutu dan kelompok-kelompok Jishukanri.

Pada waktu survai tahun 1960 penolakan Jepang ini tidak saja kami tafsirkan sebagai pencerminan perasaan keterlibatan pribadi yang mendalam mengenai soal itu tetapi juga sebagai kecurigaan yang besar terhadap manajemen sebagai badan yang mempunyai wewenang sanksi. Sekarang setiap pekerja dapat dinilai atas tiga dimensi : prestasi (hasil), proses (ancangan), dan potensi (kemungkinan-kemungkinan yang akan datang). Perkembangan “ kekuatan jasa “ (meritocracy), misalnya bukan merupakan gerakan Amerikanisasi.

Singkatnya, dengan penghargaan yang bertambah terhadap penilaian prestasi oleh manajemen, pekerja Jepang menuju kepada tunjang-terima yang lebih banyak terhadap posisi dan tujuan manajemen. Berbeda sekali dengan mereka, para pekerja A.S. menyatakan makin menolak prioritas-prioritas manajemen itu. Ancaman akan kehilangan pekerja Amerika lebih nyata daripada di kalangan pekerja Jepang. Akan tetapi bagi pekerja Jepang yang lebih terbiasa pada jabatan jenjang-karya, suatu ajakan saja untuk “ mengundurkan diri dengan sukarela” sudah merupakan suatu pukulan.

Keikatan pekerja di Jepang dan Amerika Serikat telah menurun selama 15 tahun terakhir ini. Sebahagian hal ini disebabkan oleh luka berat akibat resesi sedunia. Tetapi yang menarik dari data kami ialah bahwa berkurangnya keikatan itu di Jepang tidak begitu parah dibandingkan dengan di Amerika Serikat.Di Jepang, persentasi mereka yang mengatakan bahwa mereka akan tetap tinggal diperusahaan dan bersama-sama menerima nasib masa depan karena keyakinan mereka pada manajemen, merosot dari 46% menjadi 38%.

Data kami menunjukkan bahwa kesediaan yang berkurang untuk tetap tinggal pada perusahaan yang sedang menghadapi tekanan keuangan, di Amerika Serikat lebih besar daripada di Jepang. Sementara kedua Negara itu menderita kerugian, lagi-lagi perusahaan-perusahaan Jepang lebih maju daripada rekan-seimbangnya di Amerika Serikat. Bagi banyak pekerja pria dan wanita, pekerjaan itu sendiri tidak lagi mempunyai arti yang besar. Malahan pekerjaan makin dianggap sebagai alat- sebagai cara untuk mencapai suatu tujuan lainnya. Dengan latar belakang seperti, di Amerika Serikat berkembang suatu tradisi bahwa kehidupan bekerja dan kehidupan pribadi terpisah samasekali.

Pada tahun 1960, kami melihat bahwa para pekerja Jepang cenderung untuk lebih banyak memadukan peranan perusahaan dan kehidupan kerjanya dengan pengalaman hidup mereka daripada para pekerja Amerika-Serikat. Sebaliknya, para pekerja yang telah menikah dan mempunyai anak tidak akan menolak kerja lembur jika ada dan juga tidak akan menolak bersama-sama minum sake dengan rekan-rekan mereka apabila diminta untuk itu sesudah jam-jam kerja.

Di Amerika Serikat ada kenaikan yang jelas dalam pandangan instrument bahwa perusahaan seseorang merupakan “ tempat untuk bekerja semata-mata dan samasekali terpisah dari kehidupan seseorang.

SISTEM PENGGAJIAN JEPANG

Sesudah perang, perburuhan di Jepang tidak berdasarkan kontrak (hukum), melainkan lebih didasarkan pada hubungan manusiawi. Norma dari tata hubungan ini ialah apa yang disebut hubungan kerja seumur hidup (shushin koyo) dan progress upah “ jasa tahunan (nenko joretsu).

Dalam hubungan perburuhan Jepang, norma adalah karyawan dipekerjakan langsung sesudah tamat sekolah dan tetap pada majikan yang sama sampai masa pension pada usia 55-60 tahun. Seumur hidupnya ia diberikan gaji yang bertambah secara teratur menurut progress jasa tahunan nenko. Dalam peraturan ini, sistem penggajian biasanya diatur dalam berbagai bagian, satu untuk upah dan gaji, lainnya untuk “ bonus “ dan lainnya lagi untuk pension dan tunjangan pension.

a. Corak Khusus

Ada tiga corak khusus yang menjadi dasar.
1. Harus ada segi “ seumur hidup “
2. Sistem itu tidak berlaku bagi seluruh tenaga kerja.
3. Sistem itu sekaligus bersifat umum dan khusus.

b. Komponen Gaji
Secara terperinci dapat dikemukakan empat komponen.
1. Gaji Pokok
2. Tunjangan Bulanan
3. Tunjangan musiman
4. Tunjangan pensiun

Tamatan sekolah lanjutan pertama menjadi buruh kasar; tamatan sekolah lanjutan atas menjadi buruh halus; dan tamatan perguruan tinggi ( yang pria ) mulia sebagai karyawan kantor dan dapat mencita-citakan suatu kedudukan manajemen. Namun, perusahaan dapat dihadapkan pada keharusan untuk mempekerjakan orang-orang dengan pengalaman kerja ditempat lain sebelumnya ( chuto saiyo, perekrutan pintas ).

Secara umum gaji dasar itu merupakan bagian yang paling besar dari penghasilan bulanan ( gekkyu ), kira-kira 80%. Suatu corak fundamental ialah bahwa gaji dasar bertambah pada jangka-jangka waktu tertentu dengan teratur, biasanya 12 bulan, dengan cara yang hampir automatis ( teiki shokyu ).

a. Tabel Gaji Dasar

Bagi karyawan pemerintah ada beberapa table untuk berbagai golongan staf : administrative, pendidikan, kesehatan, maritime, penelitian, dan lain-lain.

Khususnya ada empat “ patokan ” dalam tingkat gaji dan bukan berdasarkan pertimbangan yang langsung berhubungan dengan jumlah yang bersangkutan.
1. Gaji permulaan
2. Gerak maju otomatis
3. Gerak maju automatis dengan promosi
4. Promosi gaji

b. Ancangan seumur hidup
Jadi, gaji dasar menggabungkan gerak-maju automatis dengan memperhatikan prestasi. Mengenai pertimbangan yang pertama, yakni gerak-maju gaji, kelangsungan dan keautomatisan adalah pencerminan aspek mata pencaharian dari penghasilan atas suatu pekerjaan.

Tunjangan Bulanan

Tunjangan itu dapat digolongkan sebagai berikut :

  1. Biasanya tunjangan bulanan dapat dijelaskan dengan tegas dari gaji dasar.
  2. Ada berbagai macam tunjangan bulanan, meskipun diberikan nama yang berbeda-beda untuk beberapa jenis yang serupa
  3. Dari jumlahnya, tunjangan bulanan, tidak termasuk pembayaran lembur, berjumlah kira-kira 20% dari penghasilan bulanan dan dalam prakteknya dinyatakan dalam jumlah tertentu.

Secara mudahnya saja, berbagai tunjangan bulanan itu dapat dikelompokkan dalam empat kategori: tunjangan yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja, dengan pekerjaan itu sendiri, dengan tanggungjawab, dan dengan kehidupan

1. Yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja
– Tokushu sagyo teate ( tunjangan operasi khusus )
– Tokushu kimmi teate ( tunjangan tugas khusus )

2. Yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri
– Choka kimmu teate ( tunjangan lembur )
– Gino teate ( tunjangan keterampilan )
– Sei-kaikin teate ( tunjangan hadir )

3. Yang berhubungan dengan tanggungjawab

4. Yang berhubungan dengan “ kehidupan “
Kebanyakan tunjangan kehidupan yang bersifat umum itu adalah :
– Tunjangan keluarga ( kazoku teate )
– Tunjangan tempat tinggal ( jutaku teate )
– Tunjangan daerah ( chiiki teate )

Tunjangan Musiman

a. Perhitungan

Yang terakhir ini biasanya 20% lebih tinggi daripada yang semula.
Selama tahun fiscal 1979 ( april 1979 – Maret 1980 )
– Pada musim panas, 1.93 bulan dan 2.26 bulan
– Pada musim dingin, 2.18 bulan dan 2.78 bulan
– Jumlah seluruh tahun, 4.11 bulan ( 621,453 ) dan 5.04 bulan ( 942,001).

b. Keluwesan
Pengecilan rumus bonus adalah jalan lain yang luar biasa; semuanya dilakukan untuk paling sedikit mempertahankan nilai tahun sebelumnya. Di sinilah “ manipulasi “ mulai memainkan peranannya. Misalnya, terutama bagi para manajer, tunjangan itu dibayar dengan cek bank yang diberi tanggal mundur, katakanlah, dua atau tiga bulan kemudian.

Tunjangan Pensiun.  Itu sebab ada dua macam sumbangan :
1. Pada waktu perpisahan “ sukarela “ ( jiko tsugo ) dalam hal prakarsa itu datang dari karyawannya, apapun alasannya: penerima kerja ditempat lain yang lebih baik,alas an keluarga, kesehatan dan sebagainya dan
2. Karena perpisahan yang dipaksakan ( kaisha-tsugo ), bila terjadi kematian atau terisinya semua jabatan ( occupational incapacity ) atau dalam hal diprakasai oleh perusahaan.

a. Perhitungan. Nilai yang pertama biasanya 20% lebih rendah daripada yang terakhir ; namun, sesudah kmasa kerja 20 tahun atau lebih mungkin akan diterapkan nilai yang sama.

b. Keluwesan . Perusahaan-perusahaan prihatin mengenai pertanggungjawaban yang makin bertambah dengan cepat dari tunjangan perpisahan, terutama yang dibayar pada waktu dicapainya batas usia.

Kenaikan Dasar Tahunan
Kenaikan dari gaji dasar memberi pengaruh pada jumlah permulaan dalam table itu. Jumlah yang akan datang mungkin akan ditentukan oleh pertimbangan lain daripada persentasi yang telah disepakati. Misalnya, gaji dasar dari karyawan-karyawan yang lebih tua akan merata, terutama apabila batas usia itu telah diperpanjang; gaji dasar mereka yang setengah tua akan dapat mengalami suatu kelambatan dalam kenaikan automatisnya jika, katakanlah, tunjangan perumahan bulanan dinaikkan atau suatu pemercepatan jika tunjangan ini dianggap terlalu rendah, dan sebagainya.

Antara tahun 1973 dan 1979, tunjangan-tunjangan jabatan meningkat sebagai berikut :
– Kepala Departemen ( bucho )
– Kepala seksi ( kacho )

Tunjangan musiman itu berkurang dengan mengikuti rumus tertentu, tetapi jumlahnya banyak sekali bertambah :
– Buruh kasar
– Buruh Halus

MANAJEMEN PRODUKSI

Mengapa Pabrik Jepang Berjalan Lancar

Jepang adalah pabrik jaman sekarang, beroperasi seperti seharusnya. Para manajer Jepang tidak pernah berhenti menekankan hal-hal yang pokok. Bagi mereka, tiap tahap dari proses pembikinan – dari konstruksi produk sampai distribusi – sama pentingnya. Mereka terus-menerus bekerja untuk memperbaiki konstruksi alat-alat, sistem pengendalian sediaan, dan keterampilan pekerja melalui kerjasama pada semua tingkat. Bahkan sediaan barang olahan sedikit sekali. Bahan mengalir terus secara teratur, dibantu oleh orang-orang yang menangani bahan, oleh peralatan automatis, dan oleh para pekerja sendiri.

Seorang manajer Amerika yang dengan cermat mempelajari perusahaan Jepang dalam industrinya menaksirkan bahwa, walaupun mereka menggunakan peralatan serupa yang terdapat di Amerika Serikat, peralatan itu tahan 2 sampai 3 kali lebih lama. Seorang manajer lainnya menyimpulkan perbedaan sebagai berikut : “ Mereka mempergunakan mesin mereka ; kami menyalagunakan mesin kami”.
– Sistem monitor
– Suasana tidak ada krisis

Manajemen dan Pembikinan

“Mencari butir nasi yang terakhir”
Produk Jepang di seluruh dunia terkenal karena kecermatan, keterandalan, dan daya tahannya. Banyak orang Amerika masih mengganggap reputasi ini tidak pantas, karena “ Dibikin di Jepang “ dulu berarti produk murah dan kasar.

“ Memikirkan mutu in “

Perencanaan : Para manajer memikirkan mutu, pertama, dengan perencanaan cermat dalam tahap desain produk. Diadakan pembicaraan yang tidak habis-habisnya antara personalia teknik, produksi, jaminan mutu, dan penjualan, sebelum rencana terakhir ditentukan.

Pelatihan : Jika produksi sudah dimulai, para manajer berkonsentrasi untuk mematuhi standar itu. Maka, mereka memikirkan mutu produk dengan melatih para pekerja agar menyerahkan produk yang selalu bermutu tinggi, sambil mengembangkan pada mereka harapan untuk menghasilkan mutu tinggi.

Umpan balik: para manajer mendorong para pekerja produksi dan pemeriksa mutu untuk mengindentifikasikan dan memperbaiki tiap masalah mutu yang timbul ( bahkan jika begitu kecil sehingga produk itu masih lolos dari pemeriksaan akhir).

Kesadaran akan waktu
Dalam perjalanan saya, berkali-kali saya dihadapkan dengan bukti konkret adanya perhatian para manajer Jepang terhadap keikatan jangka panjang. Para karyawan seumur hidup, menurut pandangan hidup orang Jepang, merupakan “ modal manusia “ dan modal yang mahal. Kenapa demikian ? satu sebab ialah bahwa mesin yang direncanakan oleh perusahaan sendiri lebih murah karena tidak memerlukan marjin keamanan dan jaminan desain yang para pembikin peralatan bangun dalam mesin untuk keperluan umum mereka.

Mengatasi “ masalah produksi “
Sikap perusahaan Jepang “ kita semua bersama-sama menghadapi hal yang sama juga mengingatkan kita pada tradisi manajemen Amerika mengenai “ marilah kita menyingsingkan lengan baju dan menyelesaikan ini. Tidak adanya elistisme manajerial di Amerika Serikat dulu merupakan sumber ketakjuban bagi orang-orang Eropa, yang tradisi manajerialnya mencerminkan pembagian secara mendalam antara kelas-kelas sosial.

Gugus pengendalian Mutu

– Kemajuan Jepang tidak kebetulan
– Inggris Dibandingkan Dengan Jepang
– Keberhasilan tidak berkaitan dengan kebudayaan
– Harga Inggris yang terlupakan
– Eksperimen Jepang

Sehubungan dengan ini, menurut orang Jepang sistem manajemen Amerika sudah tidak berlaku dan tangungjawab yang jauh lebh besar dapat diberikan kepada para mandor kepala dan para operator. Akibatnya, dikembangkan berbagai program pelatihan luas untuk meningkat keterampilan memimpin para mandor kepala.

– Pelatihan Gugus Pengendalian Mutu
Pelatihan para pemimpin kelompok menjadi faktor penentu bagi keberhasilan kegiatan Gugus Pengendalian Mutu. Proses inilah yang akan menegakkan kembali peranan mandor kepala atau penyelia, dan mutu kepemimpinannya yang akan menentukan tingkat prestasi berikutnya.

– Teknik Dasar Gugus Pengendalian Mutu
Adalah penting untuk menghindarkan pelatihan Gugus yang tidak dapat langsung dicernakan dan digunakan. Gugus Pengendalian Mutu itu akan lebih sering tertegun-tegun, sebagai akibat program pelatihan yang terlalu ambisius, daripada sebaliknya.

– Analisis Pareto
Pareto, seorang ahli ekonomi Italia, di antara dua perang dunia, menemukan hubungan yang hampir universal antara nilai dan kuantitas. Misalnya, dalam suatu toko perusahaan biasanya 20% dari beraneka ragam barang bertanggungjawab atas 80% dari nilai seluruh sediaan.

Pada pokoknya ada 4 langkah dalam pembuatan suatu diagram Sebab dan Akibat.
• Mengenali akibatnya
• Menentukan target
• Membuat diagram
• Merenungkan ide-ide yang dikemukakan oleh diagram itu.

– Anjungan Kepada Manajemen
– Keputusan Pelaksanaan Oleh Manajemen
– Di mana Gugus Dapat Beroperasi ?
– Ukuran Keberhasilan
– Hasil Kegiatan Gugus

Sistem Kanban, membantu penanganan Produksi Tepat Waktu

Sistem Kanban adalah suatu sistem informasi yang secara harmonis mengendalikan “ produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan” dalam tiap proses suatu pabrik dan juga di antara perusahaan. Ini dikenal sebagai produksi “ tepat-waktu“.

Jenis-jenis Kanban

Kanban adalah suatu alat untuk mencapai tujuan terakhir produksi “ tepat waktu “ yakni tujuan untuk memproduksi jenis-jenis produk yang diperkirakan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan. Mulai dengan proses berikutnya, berbagai langkah yang menggunakan Kanban adalah :

  1. Langkah 1) kendaraan pengangkut komponen proses berikutnya pergi ke gudang proses sebelumnya dengan jumlah Kanban penarikan yang diperlukan dan kotak-kotak kosong di atas mesin pengangkat barang atau jeep.
  2. Langkah 2) Jika kendaraan pengangkut komponen ke proses berikutnya mengambil komponen-komponen, ia lepaskan kanban-kanban pemesanan-produksi yang dikaitkan kepada unit-unit fisik dalam kotak
  3. Langkah 3) untuk tiap Kanban pemesanan-produksi yang ia lepaskan, ia memasang salah satu dari kanban penarikannya sebagai penggantinya.
  4. Langkah 4) ketika pekerjaan dimulai dalam proses berikutnya, Kanban penarikan harus diletakkan dalam kotak Kanban penarikan.
  5. Langkah 5) dalam proses sebelumnya, Kanban pemesanan produksi harus diambil pada suatu titik waktu tertentu dari tempat penerima Kanban, dan harus ditempatkan ditempat Kanban pemesanan-produksi dalam urutan sama seperti waktu dilepaskan
  6. Langkah 6) memproduksi komponen-komponen sesuai dengan urutan Kanban pemesanan-produksi dalam tempat.
  7. Langkah 7) unit-unit fisik dan Kanban harus bergerak sebagai pasangan ketika diproses.
  8. Langkah 8) ketika unit-unit fisik telah selesai dalam proses ini, barang-barang itu dan Kanban pemesanan-produksi ditempatkan, sehingga pengangkut komponen dari proses berikutnya dapat mengambilnya sewaktu-waktu.
  1. Sistem Kerja Penuh
    Di antara proses mesin yang diautomatisasi di mana tidak ada pekerja, bagaimana mungkin mesin sebelumnya hanya memproduksi unit-unit dalam jumlah yang telah ditarik? Ada berbagai perbedaan kemampuan dan kecepatan produksi antara berbagai mesin, dan mesin sebelumnya mungkin akan melanjutkan pemrosesannya tanpa mempertimbangkan persoalan apapun yang akan terjadi dalam proses mesin berikutnya.

KONSEP PEMASARAN

Logika Sistem Distribusi Jepang

Yang lebih penting lagi ialah bahwa lebih 60% pedagang besar Jepang mempekerjakan kurang dari Sembilan karyawan dan 70% pengecer kurang dari 4 orang staf. Adanya berbagai tingkat dan lapisan mencirikan saluran-saluran distribusi barang-barang konsumsi massa di Jepang seperti : barang makanan, barang bungkusan, obat-obatan, perhiasaan wanita, alat perkakas serta perkakas kecil lainnya.

Pemasaran Barang Konsumsi

Bagi para manajer pemasaran dan penjualan Amerika yang telah dilatih dalam sistem hubungan yang kering dan mudah diputuskan dengan para pedagang besar dan para pengecer, tugas pertama-tama dari pemasaran adalah apa yang saya sebut “ manajemen permintaan” ( demand management) atau secara popular disebut stratg tarik ( pull strategy ). Bagi para manajer pemasaran di Amerika, pengendalian permintaan akhir melalui manipulasi harga dan periklanan merupakan tugas yang menantang, sedang memanajemeni para pedagang besar dan pengecer merupakan tugas yang sekunder.

Manajemen Suplai Jepang

Sebaliknya salah satu tugas yang paling sulit bagi para manajer pemasaran Jepang adalah memanajemeni gugus wiraniaga dan saluran distribusi yang sering disebut “ manajemen suplai atau strategi dorong. Manipulasi harga yang merupakan ciri pemasaran produk konsumsi di Amerika bukan cara atau taktik yang sering digunakan di Jepang.

Pemasaran Produk Industri

Penting nya para manufaktur menjadi satu bagian vital dari hubungan organic antara pensuplai dan pelanggan dimana pun juga, tidak digambarkan secara gambling daripada dalam pemasaran produk industry di Jepang. Di Amerika, para manajer pemasaran industry bersama dengan manajer pembelian dari pelanggan-pelanggan industrinya, mencoba untuk menjual barang industry secara cepat dengan mengubah tiga faktor variavelnya: harga, pengiriman barang serta kualitas. Ketiga faktor ini dianggap sebagai faktor pertawaran yang ekonomis. Karena pada saat pengiriman barang dengan kualitas barang yang telah ditentukan atas ukuran standar yang memadai, harga sering menjadi pokok penawaran tunggal yang sangat penting antara pensuplai dengan agen pembelian.

SIstem Pembikinan Produk di Jepang

Pabrik-pabrik di Jepang baik yang besar maupun yang kecil, selama tiga puluh tahun terakhir ini telah mengembangkan sistem pembikinan produk mereka sendiri. Sistem ini sering menantang kebijaksanaan teknik industry yang lazim berlaku, seperti operasi pembikinan produk dan riset operasi sebagaimana dipikirkan oleh para pensuplai di Amerika.

MANAJEMEN PRODUKSI
Para pensuplai Jepang dengan sistem waktu yang tepat ( sistem kanban ) dalam jadual pabrik memberikan kepuasan terhadap permintaan pelanggan atas jadual pengirim yang tepat. Jadual produksi sering diubah-ubah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan penyesuaiannya secara praktis harus dilakukan tidak dalam proses produk atau dalam mensuplai inventarisasi barang.

Perbedaan antara sistem Jepang dan sistem Amerika sudah jelas. Misalkan rata-rata arus produksi dari jenis mobil utuh di Jepang adalah dua hari, dan di Amerika, sebaliknya dengan produser yang sama di Jepang hanya memakan waktu 5 menit. Juga “ sistem waktu yang tepat “ dapat menyebabkan penghematan operasional yang subtansial lewat pengurangan jumlah sediaan.

Pengendalian Kualitas dan peningkatan kualitas

Pada umumnya, sistem produk di Amerika baru mencoba memenuhi kualitas produknya, sedangkan sistem pembikinan produk di Jepang sudah menentukan kualitas produknya. Tuntutan Jepang akan barang bebas cacat bukan hasil dari keadaan sulit masa lalu sebagaimana diyakini oleh para manajer dan insinyur teknik Amerika. Pada dasarnya orang Jepang gandrung akan kualitas produk yang prima berikut ketekunan terus-menerus menelaah sistem produksi yang efisien. Mereka selalu berusaha memperbaiki mutu dan meningkatkan produktivitas usahanya.

Saluran distribusi Jepang: Rintangan tak nyata untuk memasuki pasar Jepang

Mereka yang menghadapi sistem distribusi Jepang mengatakan bahwa sistem itu mungkin merupakan sistem yang paling tidak efisien, paling rumit, dan paling mahal dari sistem di dunia industry manapun.

Sementara efisien industrial Jepang yang banyak diberitakan itu tumbuh, sistem distribusinya tetap merupakan suatu anakronisme aneh yang susah dihilangkan . Jepang masih mempertahankan suatu sistem distribusi kuno yang rumit yang dikembangkan untuk produk pertanian. Secara historis, kebijakan pemerintah yang dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi diarahkan kepada sektor pembikinan, bukan sektor distribusi dan pemasaran.

Ketika para pengusaha pabrik yang disurvai ditanya secara intensif tentang mengapa mereka memberikan potongan, ternyata jawaban yang diberikan beranekaragam. Jawaban ini dapat dimasukkan dalam 5 kategori besar : untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar, untuk memperbaiki distribusi, untuk mendapatkan kerjasama penyaluran, untuk tujuan pengendalian dan untuk sasaran keuangan. Berikut adalah perinciannya :

Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar
1. Memberikan jalan masuk ke pasar
2. Memperluas penjualan produk baru
3. Memperluas penjualan lini produk lemah
4. Menjual sediaan dengan cepat
5. Memperoleh pelanggan baru

Untuk memperbaiki distribusi
1. Memberikan motivasi kepada para distributor
2. Supaya para distributor menangani sediaan
3. Mengusahakan saluran-saluran baru
4. Mengusahakan rute-rute penjualan baru
5. Memberikan marjin yang stabil kepada para distributor
6. Mendapatkan partisipasi dalam sistem penyaluran seorang pengusaha pabrik.

Untuk mendapatkan kerjasama penyaluran
1. Ruangan untuk pemajangan ( display )
2. Lokasi baik untuk produk
3. Kerjasama dalam kampanye penjualan
4. Pemasangan pajangan khusus
5. Kerjasama dalam periklanan
6. Pameran di tempat yang paling ramai dikunjungi pembelanjanya.

Untuk tujuan pengendalian
1. Mempertahankan harga
2. Membatasi transaksi produk pesaing
3. Membatasi pengembalian barang yang telah dijual

Untuk sasaran keuangan
1. Memajukan pembayaran dini
2. Menganjurkan promes jangka pendek
3. Memajukan pembayaran tunai
4. Mendorong pembelian lebih besar
5. Mendorong pengiriman yang tidak terlalu sering

Dari A Ke Z:Tiga belas langkah ke arah Teori Organisasi Z

Teori Z bercirikan kerjasama antar karyawan dan keikatan pada sasaran perusahaan. Pemakaain teori Z mempunyai sasaran untuk mengembangkan kemapuan organisasi orang,bukannya teknologi untuk mencapai produktivitas.

Hal-hal yang harus Anda lakukan agar perusahaan Anda mencapai produktifitas adalah :

  1. Tipe organisasi Z dan peran Anda.
  2. Audit Falsafah Perusahaan Anda.Suatu perumusan yang jelas mengenai sasaran perusahaan dan falsafahnya akan mendorong minat bekerja dan kesetiaan karyawan.
  3. Falsafah dan Pejabat Eksekutif Puncak.
  4. Ciptakanlah struktur dan perangsang.
  5. Kembangkan keterampilan antar pribadi
  6. Ujilah diri Anda sendiri dan Sistem Anda
  7. Libatkan Serikat Buruh
  8. Menstabilkan Pemekerjaan
  9. Perlambat evalusi dan Promosi
  10. Memperluas Jalur Karir
  11. Penerapan pada Tingkat Yang Lebih Rendah
  12. Melihat Kenyataan yang Sebenrnya
  13. Tata hubungan Yang Menyeluruh

Kesimpulan

Dari pembahasan sebelumnya diatas dapat ditarik kesimpulan Jepang menjadi negara maju bukan hanya kebetulan,melainkan kerja keras,disiplin yang tinggi dan manajemen kepemimpinan yang begitu luwes dan bijaksana.Dewasa ini ,pasar Jepang sangat terbuka untuk perusahaan asing,sejauh mereka mau belajar untuk berkelakuan sebagaimana para pesaing mereka orang Jepang.

Perusahaan Amerika dapat mengambil keuntungan dalam hal ini.Malahan lebih penting lagi,bila perusahaan Amerika beroperasi tidak secara nyata di Jepang,mereka akan memperoleh euntungan yang bermanfaat untuk memonitor sikap orang Jepang dan pesaing asing di sana.Pengalaman konsumen yang bersaing masih ada dan pasar industri di Jepang malahan dapat memberikan tambahan dan lapisan persaingan di Amerika.Pengenalan akan praktek pemasan Jepang di samping praktek pemasaran di Amerika dapat membantu manjemen mengenai sistem saluran distribusi.

Dalam setiap pasar yang bersaing sebagaimana di Amerika,alat pesaran tambahan ini akan membuktikan manfaat yang besar.Perusahaan Jepang telah berjuang keras selama seabad untuk mengatasi macam-macam kekurangan dunia yang makin bertambah dan saling bergantung.Memang sistem pesaran Jepang dibentuk dengan upaya perusahaa-perusahaan Jepang untuk mengelola perkembangan perusahaan mereka sebagai akibat kelangkaan sumber daya mereka.Sebagai hasilnya perusahaan Amerika akan mendapatkan pelajaran aktual dlam mengatasi cara-cara untuk dapat bertahan dlam pasar Jepang.

DAFTAR PUSTAKA

  • Abegglen, James, C; Management and Worker,the Japanese Solution,Tokyo Shoie University,Tokyo/Kodasha Int.LTD.c.1973
  • Aso,Makoto & Amano,Ahuo,Education and Japan’s modernization, (Tokyo ),Ministry of Foreign Affairs,1972.
  • Ballon,Robert J.(Hrsg),The Japanese Employee,Tokyo,1969.
    Clark,Rodney,The Japanese Company,New Haren,Yale University press,1979.
  • Nakane,Chie Japanese society (REV.ED ),Harmondsworth,Middlesey,1979.
    Okochi,Kazuo; Karch,Barnard ;Levine,Solomon B (Hrsb.),Workers and Employers in Japan.The Japanese employment relations system,Tokyo 1973.
  • Sasaki,Naoto,Management and Industrial Structure in Japan,Oxford Pergamon Press,1981.
  • Norbury,Paul & Bownes,Geofforey (editor),Business in Japan : a Guide a Japanese BusinessPractice and Procedure –rev. Ed ; London Mac Millan Press,Ltd.1980
  • Yamazaki,Mitsuru Japan’s Community based industries : a Case Study of Small Industry,Tokyo,Asian Productivity Organization,1980.
  • Yakobe,Katsumi (ed. ) ,labour relations in Japan : Fundamentals Characteristics (Tokyo ) Int.Society for education information Inc,1974.
    Defense Agency,The Defense Of Japan 1979
  • Japanese Confederation Of Labour,Introducing Domei.
    Nakane,Chie,The Japanese Society ( L ondon : Weidenfeld And Nicholson,1970)
  • Oriental Economist,Japan Economics Yearbooks 1980/1981 (Tokyo : University of Tokyo Press,1979)

ACTUATING DALAM ORGANISASI


Fungsi fundamental ke tiga dalam perusahaan setelah menata perencanaan dan pengorganisasian adalah bagaimana cara menggerakan manusia secara sukarela untuk melakukan aktiftas personal yang sesuai dengan tujuan perusahaan. “Menggerakan merupakan usaha untuk menggerakan anggota kelompok sedemikian rupa sehingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan yang bersangkutan dan anggota perusahaan tersebut oleh karena anggota itu ingin mencapai sasaran tersebut” (Terry:2006:313)

Menggerakan jelas membutuhkan adanya kematangan pribadi dan pemahaman terhadap karakter manusia yang memiliki kecenderungan berbeda dan dinamis, sehingga membutuhkan adanya sinkronisasi. Sehingga bisa dikatakan fungsi actuating jauh lebih rumit oleh karena harus berhadapan langsung sehingga fungsi leadershif begitu kentara sekali dibutuhkan sekalipun semuanya melalui proses planning dan pengorganisasian terlebih dulu.

PREMIS DASAR
Menurut McGregor berpendpat bahwa ada premis dasar yang merupakan pandangan yang berlawanan dalam bentuk teori x dan teori y dengan Ciri-ciri teori X adalah berasumsi :

  1. kebanyakan pekerja yang bekerja pada suatu perusahaan bekerja sedikit mungkin dan mereka umumnya menentang perubahan.
  2. kebanyakan pekerja harus dibujuk, diberikan penghargaan, diuhukum dan diawasi untuk mengubah kelakuan mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.
  3. kebanyakan pekerja ingin diberikn pengarahan oleh seorang manajer formal dan dimana ada kesempatan mereka berusaha untuk menghindri tnggungjawab.

Ciri-ciri teori Y adalah berasumsi :

  1. kebanyakan pegawai perusahaan tidaklah secara inheren membenci pekerjaan
  2. kebanyak pegawai memiliki kapasitas untuk menerima tanggungjawab dan potensi untuk pengembangan tetapi manajemen melalui tindakanya harus membuat mereka sadar tentang sifat-sifat tersebut.
  3. kebanyakan pegawai ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan untuk mengaktualisasi diri sendiri.

TEORI DASAR MOTIVASI
Dari premis dasar diatas dikenallah Motivasi yang berasal dari movere artinya menggerakan, didalamnya ada beberapa teori dasar untuk menggerakan manusia antara motivasi, kepemimpinan, komunikasi, evaluasi.

“…Motivasi mewakili proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan sukarela yang diarahkan ke arah tujuan tertentu” (Mitchel, 1982:81)
” Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan” (Terry, 2006:328)

Motivasi adalah kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapi tujuan organisasi yang dikondisi oleh kemampuan, upaya demikian untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu (Robbin,et.al, 1999:50)

Motivasi berhubungan dengan jiwa manusia dan pola prilaku manusia seutuhnya dan berbicara manusia selalu berhubungan dengan sebuah kebutuhan. Maslow berpendapat kebutuhan manusia berhirarkhi antara lain meliputi : 1). kebutuhan psikologis, 2). kebutuhan akan keamanan, 3). kebutuhan akan apeksi, 4). kebutuhan akan pandangan masyarakat dan 5). kebutuhan akan aktualisasi diri sendiri. Herzberg beranggapan bahwa manusia memiliki dua macam kebutuhan fundamental yaitu 1). kebutuhan akan pertumbuhan psikologis 2). kebutuhan untuk menghindari perasaan sakit dan discomport.

Motivasi sebagai “proses psikologikal yang yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu” (Mitchell, 1982:81

Motivasi sebagai “kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang dikondisi oleh kemampuan upaya demikian untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu(Robbins et.al, 1999:50)

Motivasi adalah “hasil proses-proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu yang menimbulkan sikap entusias dan persistensi untuk mengikuti arah tindakan tindakan tertentu” (Gray, 1984:69)

Menurut Landy & Becker (1987) teori motivasi dikategorikan dalam 5 macam yaitu : teori kebutuhan (need theory), teori keadilan (equity theory), teori ekpektansi (expectancy theory) dan teori penetapan tujuan (goal-setting theory)

A. Teori kebutuhan

·Teori hirarkhi kebutuhan Abraham Maslow yang mengungkapkan Motivasi manusia berhubungan dengan 5 macam kebutuhan yang berhirarkhi yaitu :

  1. .Kebutuhan psikologis
  2. Kebutuhan akan keamanan
  3. Kebutuhan akan apeksi
  4. Kebutuhan akan pandangan masyarakat
  5. Kebutuhan akan aktualisasi diri sendiri
  • Teori Erg dari Clayton P. Alderifer (1972) yaitu terkenal dengan teori (ERG yaitu Existence needs=E, Relatedness needs = R dan Growth needs = G)
  • Teori kebutuhan mencapai prestasi dan McClelland (1940) (motivasi berbeda-beda sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi
  • Teori Higiene motivator dari Frederick Herzberg (1959) yang berpendapat bahwa motivasi merupakan dampak langsung dari kepuasan kerja dimana didalamnya ada motivator kerja dan ada faktor higiene dalam bekerja.

B. Teori keadilan (Kreitner et.al., 1989)

yang berpendapat orang-orang berupaya mendapatkan kelayakan dan keadilan dalam pertukaran-pertukaran sosial atau hubngan memberi dan menerima. Tendensi keadilan dan ketidakadilan :

  1. Seorang individu akan berupaya untuk memaksimalisasi jumlah hasil positif yang diterima olehnya.
  2. Orang-orang menolak untuk memperbesar masukan-masukan apabila hal tersebut memerlukan upaya atau biaya besar.
  3. Orang menolak perubahan behavioral atau kognitif dalam masukan-masukan yang penting bagi konsep diri mereka atau harga diri mereka.
  4. Daripada mengubah kognisi tentang diri sendiri seorang individu cenderung mengubah kognisi tentang perbandingan mengenai masukan dan hasil pihak lain.
  5. Meninggalkan lapangan ahanya akan dilakukan apabila ketidak adilan hebat, tidak dapat diatas dengan metode lain.

C. Teori ekpektansi

Orang-orang termotivasi untuk berprilaku dengan cara-cara menimbulkan kombinasi-kombinasi hasil-hasil yang diekpektansikan yang didalamnya ada prinsip hedonisme.

·Teori ekpektansi Victor Vroom (1964) :

kekuatan motivasi tergantung pada ekpektansi (keyakinan sendiri untuk melakukan sesuatu) sesorang dengan konsep pokok ekpektansi (apakah kiranya saya dapat mencapai tingkat kinerja tugas yang diinginkan), instrumentalis (hasil kerja apakah akan saya peroleh sebagai hasil kinerja saja) dan valensi (bagaimankah penilaian saya tentag hasil-hasil kerja) dengan membuat persamaan bahwa motivasi merupakan hasil dari ekpektansi kali instrumentalitas kali valensi.

Teori ekpektansi memprediksi bahwa motivasi untuk bekerja keras untuk kenaikan upah akan rendah apabila :

  1. Ekpektansi rendah-seseorang merasa bahwa ia tidak mampu mencapai tingkat kenerja yang diperlukan.
  2. Instrumentalis rendah-orang yang bersangkutan tidak yakin bahwa sutau tingkat kinerja tugas akan menyebabkan kenaikan dalam imbalan
  3. Valensi rendah-orang yang bersangkutan kurang menghargai kenaikan dalam imbalan
  4. Setiap kombinasi dari ketiga macam kemungkinan, mungkin terjadi.

D. Teori pencapaian tujuan (Edwin A.Locke)

Teori ini diaplikasikan dalam teknik manajemen berdasarkan sasaran (Management by Objective) dan Locke berpendapat “kinerja cenderung meningkat sewaktu tujuan menjadi semakin sulit dicapai tetapi hal tersebut akan berlangsung hingga titik tertentu, spesifikasi tujuan secara menyeluruh yang disertai kesulitan-kesulitan ternyata sangat kuat berkaitan dengan kinerja tugas”. dimana penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional sebagai berikut :

  1. Tujuan mengarahkan perhatian
  2. Tujuan mengatur upaya
  3. Tujuan meningkatkan persistensi
  4. Tujuan menunjang strategi dan rencana kegiatan

MODEL MOTIVASI MANUSIA

Model maslow :

  • Manusia sebagai makhluk yang serba berkeinginan (man is a wanting being)
  • Sebuah kebutuhan yang dipenuhi bukanlah sebuah motivator prilaku
  • Kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan-suatu hirakhi menurut pentingnya masing-masing kebutuhan

Model instink (Berelson,1972; Lawless,1972)

Prilaku dideterminasi oleh instink yang merupakan tendensi yang ada dalam diri manusia untuk bereaksi dengan cara tertentu

Model hedonisme

Motivasi dipengaruhi oleh tuntutan sederhana upaya meminimalisasi perasaan sakit dengan mencari kesenangan dan kegembiraan maksimal

Model motivasi yang tidak disadari (Davidson, 1952)

Model instink dan hedinistik dalam hal menerangkan eksistensi dan peranan proses mental yang berlangsung dibawah sadar yang mempengaruhi prilaku.

Model manusia rasional.

Masing-masing individu sadar akan pola kebutuhan dan keinginan pribadi dengan pertimbangan akalnya.

Model manusia sosial

Seorang individu dan prilakunya dipengaruhi oleh ekspektansi dan tekanan sosial, orang-orang dengan siapa ia bekerjasama

SIFAT-SIFAT MANUSIA

  1. Sebuah fenomin individual-masing-masing individu bersifat unik dan fakta tersebut harus diingat pada riset motivasi.
  2. Motivasi bersifat intensional-apabila seseorang karyawan melaksanakan suatu tundkaan maka hal tersebut disebabkan karena orang tersebut secara sadar telah mimilih tindkaan tersebut.
  3. Motivasi memiliki macam-macam fase-para periset telah menganalisis berbagai macam aspek motivasi dan termasuk didalamnya bagaimana motivasi tersebut ditimbulkan, bagaimana ia diarahkan dan pengaruh apa menyebabkan timbulnya persistensinya dan bagaimana motivasi dapat dihentikan
  4. Tujuan teori motivasi adalah memprediksi prilaku-perlu ditekankan perbedaan-perbedaan antara motivasi, prialku dan kinerja. Motivasi penebab prialku, andaikata prialku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja tinggi (Mitchell, 1982:88)

SEPULUH MOTIVATOR KERJA

  • Pemerkaya jabatan (job enrichment) dan rotasi kerja
  • Partisipasi
  • Manajemen berdasarkan hasil
  • Manajer penggandaan
  • Kekuatan fikiran
  • Hubungan manusia yang realistis
  • Lingkungan kerja dimana pekerjaan dilaksanakan
  • Jam kerja yang fleksibel
  • Kritik efektif
  • Tiada kesalahan sama sekali

MENURUNNYA SEBUAH MOTIVASI

Kekuatan sebuah motivasi cenderung menyusut apabila terpenuhi atau terhalangi dalam pemenuhannya yang antara lain :

  1. Kebutuhan yang sudah dipenuhi, bukan lagi sebuah motivator prilaku
  2. Pemenuhan kebutuhan yang terhalangi akan pencapaian kepuasannya.
  3. disonansi kognitif (motiv yang terhalangi dan prilaku penyeusian yang terus menerus tidak berhasil dapat menyebakan timbulnya bentuk-bentuk prialaku penyesuaian yang tidak rasional)
  4. Frustasi (dihalanginya pencapaian tujuan bisa menyebabkan frustasi dengan prilaku seperti agressi, regresi, fiksasi dan resignasi)
  5. Rasionalisasi (mengemukakan dalih-dalih karena ketidakmampuannya)
  6. Regresi (tidak berprilaku sesuai dengan umur)
  7. Fiksasi (apabila seseorang terus menerus memperlihatkan pola prilaku sama, terus menerus, walaupun pengalaman menunjukan bahwa hal tersebut tdiak memberikan hasil apa-apa)
  8. resignasi/apati (frustasi dalam jangka waktu lama dan kehilangan harapan sehingga menarik diri dari kenyataan.

Referensi :

Motivasi dan pemotivasian dalam manajemen, Winardi, SE, Prof,Dr, RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2002.

Asas-asas menejemen, George R. Terry, terj. Winardi,SE, Alumni, Bandung, 2006.

Sejarah manajemen


Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuna ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.

Pengertian Manajer

Manajer adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

Tugas-tugas seorang manajer adalah :

  • Memimpin organisasi
  • Mengatur organisasi
  • Mengendalikan organisasi
  • Mengembangkan organisasi
  • Mengatasi berbagai masalah yang terjadi di dalam organisasi
  • Menciptakan kerja sama di dalam organisasi.
  • Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi
  • Menumbuhkan kepercayaan
  • Meningkatkan rasa tanggung jawab
  • Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi
  • Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan
  • Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya

Manajemen sebagai ilmu, seni, dan profesi

Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Metode ilmiah pada hakikatnya meliputi urutan kegiatan sebagai berikut.

  1. Mengetahui adanya persoalan.
  2. Mendefinisikan persoalan.
  3. Mengumpulkan fakta, data dan informasi.
  4. Menyusun alternatif penyelesaian.
  5. Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian.
  6. Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut.

Selain manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Hal ini disebabkan oleh kepemiminan memerlukan kharisma, stabilitas emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan tidak dapat dipelajari.

Sejarah

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Beberapa orang melihatnya (dengan definisi) sebagai konseptualisasi modern yang terlambat (dalam hal modernitas yang terlambat). dalam istilah tersebut manajemen tidak memiliki sejarah pra-modern, hanya merupakan pertanda. Beberapa orang lainnya, mendeteksi aktivitas mirip-manajemen di masa pra-modern akhir. beberapa penulis melacak perkembangan pemikiran manajemen pada pedagang-pedangan Sumeria dan pembangun piramid Mesir. Para pemilik budak selama berabad-abad menghadapi permasalahan eksploitasi/memotivasi budak yang bergantung namun terkadang suka melawan (memaksa otoritas), namun banyak perusahaan pra-industri, dengan skala mereka yang kecil, tidak merasa terdorong ungtuk menghadapi permasalahan manajemen secara sistematis. namun, inovasi seperti penyebaran sistem angka Hindu-Arab (abad ke-5 hingga ke15) dan kodifikasi kesekretariatan entri-ganda (1494) menyediakan perangkat untuk penilaian, perencanaan dan kendali manajemen.

Beberapa penulis melacak pengembangan manajemen sejauh perdagangan di Sumeria dan pembangunan piramid di Mesir.

Abad 19

Bidang pelajaran manajemen berkembang dari ekonomi dalam abad 19. Pelaku Ekonomi klasikAdam Smith dan John Stuart Mill memberikan teori teori pengaturan sumber daya| pengaturan sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada saat yang hampir bersamaan, penemu seperti Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi seperti Penetapan standar, prosedur kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja. seperti

Pada pertengahan abad 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen manusia dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.

Pada akhir abad 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan baru yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan berdasarkan sains.

Abad 20

Teori pertama tentang manajemen yang lengkap muncul sekitar tahun 1920. Orang seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam manajemen dan hubungan satu sama lain.

Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.

Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk:

Tingkat dan keterampilan manajer

  1. Top management atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer atau top manager.
  2. Middle management atau manajemen tingkat mengenah sering disebut kepala bagian.
  3. Lower management atau manejemen tingkat bawah yang dikenal pula dengan istilah manajemen opeerasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).

Masing-masing tingkat manajemen memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono, manajer harus memiliki tiga macam keterampilan, yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan teknis.

Keterampilan konseptual

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

Keterampilan komunikasi atau kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (human skill).

Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, mengengah maupun bawah.

Keterampilan teknis

Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bbunga dan keterampilan teknis yang lain.

Prinsip dan fungsi manajemen

Prinsip manajemen

Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Prinsip merupakan dasar, namun tidak bersifat mutlak karena prinsip bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan manajemen prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah.

Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridir dari:

  • Pembagian kerja (Division of work)

Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.

Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.

  • Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)

Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.

Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.

  • Disiplin (Discipline)

Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

  • Kesatuan perintah (Unity of command)

Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.

  • Kesatuan pengarahan (Unity of direction)

Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.

  • Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri

Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik

Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.

  • Penggajian pegawai

Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.

  • Pemusatan (Centralization)

Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)

  • Hirarki (tingkatan)

Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.

  • Ketertiban (Order)

Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.

  • Keadilan dan kejujuran

Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.

  • Stabilitas kondisi karyawan

Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.

Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.

  • Prakarsa (Inisiative)

Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.

  • Semangat kesatuan, semangat korp

Setiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.

Fungsi manajemen

Artikel utama: Fungsi manajemen, dan [[]], dan [[]], dan [[]], dan [[]]

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.

 Manajer --------> Mengelola fungsi-fungsi --------> Tujuan
                              |
                              |
                              |
                         *Perencanaan
                         *Organisasi
                         *Pelaksanaan
                         *Pengawasan
  • Perencanaan (Planning)

Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

  • Pengorganisian (Organizing)

Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.

Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

  • Menggerakkan (Actuating)

Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

  • Pengawasan (Controling)

Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Sarana Manajemen

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Toolsmen, money, materials, machines, method, dan markets. merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu

  • Man (SDM)

Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

  • Money (uang)

Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

  • Materials (bahan)

Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

  • Machines (mesin)

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

  • Methods (metode)

Dalam pelaksanaan kerja diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik akan memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.

  • Market (pasar)

Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Bidang manajemen

WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH


Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.

Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.

Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:

  1. Kekuasaan balas jasa (reward power)
  2. Kekuasaan paksaan (coercive power)
  3. Kekuasaan sah (legimate power)
  4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)
  5. Kekuasaan panutan (refrent power)
  6. Kekuasaan ahli (expert power)

David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.

Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)

Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.

WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.

Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:

  1. Perbedaan umur dan pendidikan
  2. Perbedaan tugas
  3. Perbedaan sikap
  4. Perbedaan posisi

DELEGASI WEWENANG

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

  1. Prinsip scalar
  2. Prinsip kesatuan perintah
  3.  Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas

Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.

  1. Tetapkan tujuan
  2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
  3. Berikan motivasi kepada bawahan
  4.  Meminta penyelesaian kerja
  5. Berikan latihan
  6. Adakan pengawasan yang memadai

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:

  1. Filsafat manajemen
  2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi
  3. Strategi dan lingkungan organisasi
  4. Penyebaran Geografis organisasi
  5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif
  6. kualitas manajer
  7. keanekaragaman produk dan jasa
  8. Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya

Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

Pikiran baru atau pikiran kuno


Faktor penting yang sering luput mendapat perhatian dalam membahas kesuksesan atau ketertinggalan seseorang adalah pikiran (mindset) yang dimilikinya – pikiran baru atau pikiran kuno. Pikiran berfungsi sebagai saringan informasi yang masuk dalam proses berpikir seseorang (Carol Dweck). Pikiran baru menyaring informasi yang mengarahkan seseorang ke jalan sukses. Sementara itu, pikiran kuno menyaring informasi yang menuntun seseorang ke arah ketertinggalan.

Siapa pun – orang yang unggul atau hanya orang biasa – jika memiliki pikiran baru untuk sukses, akan memperoleh banyak kesuksesan. Sudah menjadi keharusan bagi mereka selalu berusaha mengembangkan pikiran barunya.

Dengan pikiran baru, seseorang menanggapi: (a) bergulat dengan tantangan baru dan situasi baru adalah pilihannya, (b) kritik yang diterima menjadi sumber informasi untuk mencari jalan sukses, dan (c) kesuksesan orang lain akan menjadi sumber inspirasi untuk mencari sukses lain baginya. Bahkan, jika mengalami kegagalan, akan dijadikannya sebagai pelajaran dan inspirasi untuk menjadi seorang yang sukses di masa mendatang.

Pikiran baru para eksekutif perusahaan menyediakan banyak jalan sukses bagi perusahaannya. Hasil pikiran baru perusahaan dapat terekam dari jejak kesuksesan perusahaan lokal menjadi perusahan global dalam waktu singkat. Haier (Cina) menjadi perusahaan raksasa di pasar global. Ranbaxy (India) menjadi pelaku bisnis penting di industri farmasi dunia. Jollibe (Filipina) sukses memasuki pasar global dan menahan laju perkembangan McDonald’s di negaranya.

Sebaliknya pikiran kuno — walapun dimiliki oleh orang yang unggul — juga akan membawa dirinya mengalami ketertinggalan — kalah dalam perlombaan mengejar sukses. Pikiran kuno seseorang akan menolak tantangan baru yang bersumber dari situasi baru. Pikiran kuno menuntun seseorang bermain di arena yang aman menjadi kesukaannya.

Dengan pikiran kuno, seseorang menanggapi: (a) tantangan adalah kesulitan baru, (b) sukses tidak ada jaminan, (c) kritik bukan informasi, melainkan penyerangan pribadi, (d) kegagalan adalah hukuman pikiran, dan (e) kesuksesan orang lain sebagai ancaman baginya. Akhirnya, pikiran kuno menghambat pertumbuhan potensi pikiran dan tetap menanggapi situasi baru dengan pikiran kunonya.

Pikiran kuno para eksekutif prusahaan banyak membawa perusahaan terperangkap dalam pikiran kuno bisnis. Contoh nyata perangkap kuno bisnis tersebut dapat berupa: kehilangan kesempatan bisnis, kesulitan memasuki pasar global, kalah bersaing, dan ketertinggalan tahap perkembangan bisnis.

Pertama, pikiran kuno telah menuntun IBM fokus pada produksi peranti keras dan menghiraukan munculnya kesempatan bisnis peranti lunak. Pikiran kunonya mengabaikan kepemilikan jumlah besar pelanggan dan sumber daya manusia yang unggul untuk dipakai dalam mengeksploitasi kesempatan bisnis di peranti lunak standar. Akibatnya, raksasa IBM mengalami ketertinggalan dalam industri peranti lunak untuk pengolahan data.

Kedua, think globally act locally bagi pemain global telah menjadi pikiran kuno. Perusahaan multinasional Barat dengan mengandalkan merek ternama, teknologi canggih dan produk berkualitas mengalami banyak kesulitan memasuki pasar Cina. Kesempatan ini dimanfaatlkan oleh perusahaan lokal Cina untuk sukses menjadi raksasa perusahaan global.

Ketiga, pikiran kuno sering menuntun perusahaan lokal kalah bersaing dengan perusahaan asing di negaranya sendiri. Perusahaan lokal mengabaikan pengetahuan tentang jaringan bisnis lokal, faktor produksi lokal, dan infrastruktur bisnis yang lemah untuk digunakan sebagai keunggulan bersaing, Di Cina, masih banyak perusahaan lokal yang tetap menjadi perusahaan lokal karena pikiran kuno bisnisnya.

Keempat, pikiran kuno juga menuntun pemerintah mengundang perusahan asing dengan daya tarik untuk memanfaatkan faktor-faktor produksi lokal yang murah. Perusahaan Nike termasuk yang cerdas memanfaatkan tawaran upah produksi murah dari negara berkembang. India meninggalkan pikiran kuno ini dengan mangajukan produktivitas dan efisiensi waktu sebagai daya tarik perusahaan asing berinvestasi. Hasilnya, sukses bagi India.

Kelima, divestasi perusahaan sebagai indikator kegagalan eksekutif perusahan adalah pikiran kuno. Banyak eksekutif perusahaan yang mempertahankan unit bisnisnya yang berkinerja buruk karena dituntun oleh pikiran kunonya. Eksekutif perusahaan menjadi egois karena mengabaikan biaya besar yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mempertahankan unit bisnis yang buruk.

Keenam, pikiran kuno bisnis telah menuntun ketertinggalan tahap perkembangan bisnis jasa logistik Indonesia. Memindahkan paket atau dokumen dari suatu tempat ke tempat tujuan masih menjadi platform bisnis perusahaan lokal jasa logistik. Tidak mengherankan, perusahaan global logistik – DHL dan Fedex – dengan mudah memenetrasi pasar jasa logistik di Indonesia.

Jika ada keinginan, perusahaan dapat keluar dari perangkap pikiran kuno bisnis. Perusahaan perlu memberi pengalaman baru bagi para eksekutif perusahaan. Eksekutif perusahaan yang berpengaruh menjadi target pertama pemberian pengalaman baru. Komunikasi internal ditujukan untuk menciptakan interaksi pengalaman baru bagi eksekutif perusahaan. Cara terakhir, mengganti pemimpin puncak dengan eksekutif perusahaan yang memiliki pikiran baru.

Jelasnya, pikiran baru menjadi kunci sukses perusahan dan pikiran kuno sumber ketertinggalan perusahaan.

WEWENANG DAN KEKUASAAN


Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.

Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.

Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:

1. Kekuasaan balas jasa (reward power)

2. Kekuasaan paksaan (coercive power)

3. Kekuasaan sah (legimate power)

4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)

5. Kekuasaan panutan (refrent power)

6. Kekuasaan ahli (expert power)

David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.

Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)

Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.

WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.

Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:

1. Perbedaan umur dan pendidikan

2. Perbedaan tugas

3. Perbedaan sikap

4. Perbedaan posisi

DELEGASI WEWENANG

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

1. Prinsip scalar

2. Prinsip kesatuan perintah

3. Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas

Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.

1. Tetapkan tujuan

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang

3. Berikan motivasi kepada bawahan

4. Meminta penyelesaian kerja

5. Berikan latihan

6. Adakan pengawasan yang memadai

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:

1. Filsafat manajemen

2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi

3. Strategi dan lingkungan organisasi

4. Penyebaran Geografis organisasi

5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif

6. kualitas manajer

7. keanekaragaman produk dan jasa

8. Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya

Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

8 Level Proses Analisa Untuk Pengambilan Keputusan



Risk management merupakan strategi untuk mengelola risiko dalam rangka mencapai tujuan. Hal yang sangat dibutuhkan oleh manajemen risiko adalah data dan analisa. Keduanya punya peranan yang sangat penting dalam menentukan pengambilan keputusan krusial dalam manajemen risiko.

Menurut SAS, terdapat delapan level proses analisa (analytics) yang digunakan dalam bisnis. Empat level pertama merupakan business intelligence dan umum dilakukan oleh semua perusahaan, serta lebih melihat aktivitas yang sudah berlalu. Keempatnya mendukung pengambilan keputusan reaktif, yakni memahami fakta setelah terjadinya sesuatu. Sementara itu, empat level terakhir mendukung pengambilan keputusan proaktif, dimana berusaha untuk berinovasi dan memprediksikan apa yang terjadi di masa mendatang.

Dalam manajemen risiko, kebutuhannya tentu hingga level terakhir, karena manajemen risiko memang harus mampu memprediksikan risiko-risiko apa saja yang potensial, dan mengukur bagaimana dampaknya, serta tindakan apa yang akan dilakukan.

Berikut ini adalah kedelapan level proses analisa:


1. Standard Report

Report ini hanya berisikan informasi-informasi yang standar, dihasilkan secara rutin, dan hanya menjelaskan apa yang terjadi dan kapan terjadinya. Sederhana namun bermanfaat, hanya saja tidak dapat dimanfaatkan untuk mengambil keputusan jangka panjang. Contohnya adalah laporan keuangan kuartalan.

2. Ad Hoc Report

Report ini memberikan informasi yang lebih banyak dibandingkan dengan report standar, dan lebih customized. Report ad hoc memungkinkan Anda untuk mengajukan pertanyaan serta mendesain laporan yang customized untuk memperoleh jawaban dari pertanyaan yang lebih detail seperti dimana, seberapa banyak, hingga seberapa sering.

3. Query Drilldown

Tingkat analisa selanjutnya lebih mendalam lagi, yakni query drilldown, yang sudah berusaha untuk menemukan jawaban akan sesuatu. Pada tahap ini Anda berusaha mencari tahu dimana letak permasalahan, serta bagaimana solusinya. Contohnya adalah perusahaan berusaha untuk melakukan observasi terhadap perilaku konsumennya yang berbeda-beda.


4. Alerts

Tingkat selanjutnya adalah Alerts, yang akan memberikan indikasi ketika terjadi masalah, dan memberikan notifikasi jika hal yang serupa terjadi di masa depan. Alerts bisa muncul di mana saja, mulai dari RSS feeds, email, hingga indicator merah pada scorecard ataupun dashboard Anda. Di tahap ini, Anda selanjutnya akan merespon alert tersebut dengan mengambil tindakan yang diperlukan.

5. Statistical Analysis

Kemudian di tingkat kelima ada analisa statistic yang merupakan perhitungan rumit seperti regresi, korelasi dan sebagainya. Analisa statistic ini digunakan untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi dan menjawab pertanyaan, berdasarkan pada data yang dimiliki. Selain dapat berfungsi untuk menjelaskan suatu data, analisa statistic juga dapat memperlihatkan pada Anda peluang yang mungkin terlewatkan.

6. Forecasting
Forecasting merupakan aktivitas yang diperlukan oleh semua bisnis, karena memungkinkan kita untuk melakukan perkiraan terhadap permintaan. Sehingga, kita dapat melakukan estimasi terhadap persediaan, sehingga tidak kurang ataupun berlebih. Forecasting juga memungkinkan estimasi terhadap kebutuhan finansial.


7. Predictive Modeling

Selanjutnya, Predictive Modeling memungkinkan kita untuk melakukan prediksi jika terdapat suatu pemicu (event) tertentu. Misalnya, jika kita mau meluncurkan promosi tertentu, maka harus diperkirakan terlebih dahulu bagaimana respon masing-masing segmen pasar, sehingga Anda dapat menerapkan promosi yang paling sesuai dengan masing-masing target pasar.

8. Optimization
Optimization adalah usaha untuk pengambilan keputusan terbaik, dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal sesuai dengan kebutuhan, sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya, Anda berusaha untuk mengalokasikan SDM, materi dan dana yang dialokasikan untuk proyek tertentu.

Langkah-langkah analisa tersebut sangat bermanfaat untuk melaksanakan manajemen risiko ataupun menyusun strategi. Hanya saja, dengan melakukannya tidak lantas menjamin suksesnya sebuah organisasi. Data-data yang ada harus terintegrasi dengan baik, dianalisa, kemudian dicarikan solusi yang tepat. Solusi atau implementasi dari pengambilan keputusan inilah yang kemudian menentukan kesuksesan dari organisasi.

Sumber: http://managementfile.com/journal.ph…riskmgt&awal=0

Ikuti

Kirimkan setiap pos baru ke Kotak Masuk Anda.

Bergabunglah dengan 5.612 pengikut lainnya

%d blogger menyukai ini: