Oleh ahmad kurnia

(Dosen STBA JIA Bekasi)

A.Pendahuluan

            Perubahan sudah menjadi kata kunci dalam bisnis dan organisasi pada masa kini. Situasi persaingan pasar yang semakin dinamis, kemajuan teknologi yang pesat, permintaan dan selera pasar yang cepat sekali berubah, kesemuanya itu membawa organisasi kepada situasi yang tidak mudah diramalkan.

         Akibatnya, untuk menghadapi perihal tersebut, organisasi juga melakukan bahan internal seperti restrukturisasi, transformasi bisnis, dan sebagainya. Bahkan, kemampuan untuk mengelola perubahan menjadi sebuah kunci kesuksesan penting dalam persaingan bisnis saat ini. Dalam perspektif ini, organisasi lebih bersifat proaktif perubahan yang berkesinambungan di dalam organisasi dilakukan untuk mengantisipasi perubahan eksternal, serta menjamin keberhasilan perusahaan dalam melalu proses perubahan tersebut.

Perubahan di dalam organisasi dapat terjadi secara terencana maupun tidak. Perubahan yang terencana, dipersiapkan dengan matang dan memang disengaja. Organisasi yang ingin merampingkan strukturnya agar in berekspansi dengan melakukan merger, eksibel, atau yang ing buasanya akan mempersiapkan din terhadap perubahan yang akan terjadi. šementara itu perubahan yang tidak terencana biasanya terjadi secara mendadak dan menimbulkan akibat yang tidak diperkirakan sebelumnya.

              Pasar modal yang guncang dan kebijakan pemerintah yang ekstrem, adalah beberapa contohnya.

Keterkaitan antara karakteristik perubahan dan karakteristik kepemimpinan.

a. Perubahan organisasi hampir selalu melibatkan perubahan struktur kerja.

b. Proses dan dinamika perubahan organisasi yang rumit dan kompleks, sering kali mengaburkan arah dan tujuan awal.

c. Kondisi hilangnya struktur kerja dan berkurangnya kejelasan arah, bisa membuat situasj menjadi tidak beraturan dan tidak terkendali.

d. Pada saat kompleksitas dan kesulitan memuncak, ada kalanya para pelaku perubahan mengalami ketegangan psikologis.

B. Pemimpin Dan Perubahan

Pemimpin adalah titik kunci dalam keberhasilan perubahan organisasi, bahkan ada kalanya pemimpin adalah perubahan itu sendiri. Sifat perubahan dan sifat kepemimpinan saling membutuhkan dan melengkapi.

Kepemimpinan tidak mungkin berjalan steril dari konteks sosial budaya. Konteks budaya dari mana seorang pemimpin berasal dan di mana ia berkarya, tidak dapat diabaikan. Budaya tempat pemimpin dibesarkan, akan membekalinya dengan nilai, norma, dan kebiasaan yang akan mengarahkan cara pikir, cara merasa, dan cara berperilaku- nya. Budaya tempat pemimpin berkarya juga memiliki nilai, norma dan aturan kebiasaan yang menuntut pola perilaku tertentu. Keberhasilan pemimpin dalam mengelola bawahannya sangat bergantung dari seni menyeimbangkan kedua faktor budaya tersebut, terutama jika keduanya berbeda jauh.

Dari khazanah pemikiran Indonesia, seorang pemimpin Indonesia biasanya akan menjalankan perannya secara komprehensif, yaitu ber- jalan di depan dengan mengarahkan dan menjadi panutan, dekat dengan bawahan sambil memotivasi, dan berada di belakang untuk memberi dukungan. Faktanya, pemimpin Indonesia dikenal dengan kemampuannya untuk menciptakan iklim kerja yang menyenang kan, memberi perhatian personal, dan kesediaan untuk melibatkan bawahan.

Keberhasilan kepemimpinan juga terkait erat dengan ekspektansi bawahan. Harapan bawahan akan pemimpin yang baik menentu- kan kredibilitas pemimpin. Sembilan aspek diharapkan muncul dari pemimpin oleh bawahannya, yaitu berambisi, broad-minded penuh perhatian, kompeten, kooperatif, berani, dapat diandalkan, gigih, dan adil. Harapan ini relatif menetap sepanjang waktu. Faktor budaya juga memengaruhi hal-hal yang dipertimbangkan bawahan untuk me- nentukan kredibilitas pemimpinnya. Dalam konteks Indonesia, harapan akan pemimpin dalam perubahan mengerucut pada lima hal, yaitu adanya komitmen, konsistensi, arahan yang jelas, trust pada bawahan, dan adanya panutan.

Organisasi harus menyiapkan pemimpinnya secara terencana dan sistematis. Alih-alih berpikir bahwa seorang pemimpin akan muncul dengan sendirinya pada saat dibutuhkan, jauh akan lebih konstruktif jika berpikir bahwa pemimpin sudah siap saat perubahan membutuh- kannya. Selain itu, dengan pengembangan talenta kepemimpinan yang baik, organisası akan menghasılkan pemimpin yang mengadopsi nilai- nilai perusahaan. Jika para pemimpin organisasi memiliki nilai dan persepsi yang sama, maka ayunan langkah perubahan pun akan lebih seirama dan lebih menjamin keberhasilan. Studi yang dilakukan penulis mengindikasikan pentingnya program pengembangan kepemimpinan organisasi, dengan memerhatikan dua hal di bawah ini:

1. Selain menghasilkan orang-orang kompeten di bidangnya, progran pengembangan kepemimpinan di perusahaan hendaknya juga mengasah keterampilan interpersonal. Kemampuan memotivasi dan mengembangkan hubungan positif dengan anak buah, tampak- nya banyak dituntut dari pemimpin di Indonesia. Hal ini tidak bisa dipelajari semata-mata dari pelatihan di dalam kelas. Cara paling efektif adalah melalui on the job training Sistem mentoring dijalankan dengan sistematis yang memungkinkan terjadinya pro- ses coaching dan role modeling secara maksimal. Meski sudah dilakukan, tetapi belum banyak perusahaan di Indonesia yang menjalankan secara sistematis dan konsisten.

2. Kepekaan terhadap pengaruh budaya kepada pemimpin, dapat difokuskan pada pemahaman budaya asal pemimpin, serta pengenalan budaya konteks tempat bekerja. Latihan-latihan self-awareness sebagai aspek kepemimpinan diri ini sudah cukup dikenal. Namun demikian, akan lebih baik jika dalam latihan ini juga dimasukkan komponen own-culture awareness, yang bertujuan ka wawasan pemimpin terhadap bias dan asumsi budaya asalnya, yang dapat menjadi kendala efektivitas kepemimpinan nya. Dengan kesadaran kritis tentang budaya asal dan pengaruhnya terhadap diri, sang pemimpin dapat melangkah untuk memahami konteks budaya organisasi atau bawahan yang akan dipimpinnya. Hal ini akan menjadi sangat penting, jika ada seorang pemimipin ditugaskan ke dalam konteks budaya yang berbeda.

C.DINAMIKA PROSES PERUBAHAN

Menggalang komitmen dari pemilik perusahaan adalah langkah kunci untuk memulai perubahan. Pemilik perusahaan yang dimaksud adalah owner dan para pemegang saham. Jika ide perubahan bukan datang dari mereka melainkan dari eksekutif, maka seni mengelola pemilik perusahaan menjadi kunci penting untuk mendapatkan komitmen dan dukungan pemilik.

Keberhasilan mendapatkan dukungan untuk ide perubahan, lebih di- tentukan oleh kemampuan pemilik ide untuk ‘menjual’ ide perubahan, daripada substansi ide itu sendiri. Kreativitas, kecerdikan, dan keterampilan persuasi menjadi kunci untuk menemukan ‘jalan masuk yang pas dalam menjual ide.

Saat ide sudah diterima dan dukungan didapatkan, pemilk ide perubahan tidak boleh berpuas diri. Selanjutnya, ekspektasi pemilik harus dikelola agar ealistis, sehingga kesalahpahaman dengan eksekutif dapat dihindarkan. Untuk melakukannya, adalah hal yang penting untuk memberikan informasi mutakhir mengenai kemajuan proses perubahan, serta melibatkan pemilik sepanjang jalannya proses perubahan.

Minimalkan resistensi dan konflik yang tidak perlu dengan pemilik, di tahap awal perubahan. Untuk itu, pandai-pandailah mengemas erubahan melalui branding yang tepat. Misalnya dengan penggunaan istilah yang lebih positif.

Dalam studi ini ditemukan bahwa waktu dan energi yang dialokasi- kan pada tahap penggalangan dukungan pemilik, cukup mendominasi dibandingkan kedua tahap lainnya (lihat model). Hasil ini terkonfir- masi lewat diskusi kelompok dengan responden setelah pengambilan data. Tampak jelas bahwa dukungan pemilk sangat berperan penting bagi keberhasilan perubahan secara keseluruhan, dibandingkan dengan dukungan dari peer (kolega) dan karyawan. Hasil ini menarik, karena cukup khas untuk konteks masyarakat Indonesia. Jika dibandingkan dengan data dari masyarakat Amerika Serikat dan Eropa, tahap peng- galangan dukungan dari pemilik, rekan sejawat (peer), dan karyawan, dilakukan dengan proporsi yang cukup imbang. Gambaran ini selaras dengan pandangan bahwa masyarakat Indonesia adalah masyarakat yang hierarkis (Hofstede, 2001) dengan ekspektasi kuat terhadap peran pemimpin yang mengarahkan (House dkk, 2004). Dengan demikian, dukungan pemimpin menjadi kunci.

Menyadari hal ini, organisasi dapat memupuk komunikasi dua arah sedini mungkin antara pemilik (owner dan pemilik saham) dengan eksekutif. Adanya komunikasi dua arah seperti ini lebih memungkin- kan munculnya trust pada kedua belah pihak, sebagaimana mengemuka dalam studi Murnyati T. (2008). Saling memercayai yang ditandai oleh pengenalan yang baik (ingat: tak kenal maka tak sayang), dan difasilitasi oleh komunikasi yang efektif, merupakan kunci sukses dalam menjalin relasi antarorang Indonesia. Berinvestasi pada trust adalah langkah strategis untuk proses perubahan, karena membuahkan penyamaan persepsi dan mengurangi konflik serta friksi personal.

D. KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Belajar dan berubah adalah dua hal yang berkaitan erat. Oleh karenanya, pemimpin perubahan harus mengembangkan minat dan semangat bela jar tanpa henti. Belajar dimulai dari diri sendiri. Jadi, setiap pemimpin harus memastikan bahwa ia mampu belajar hal yang akan diubah, baru memulai mengajak orang lain berubah.

Kualitas belajar yang baik dimunculkan dalam keunggulan teknis (technical excellence). Setidaknya, para pemimpin harus menguasai hard skill dari bidangnya masing-masing atau mempelajarinya dengan cepat. Biasanya ditunjukkan melalui penguasaan proses bisnis, data, ataupun proses operasional lapangan. Penguasaan ini juga mencakup perkembangan pengetahuan atau teknologi termutahir dalam bidang- nya. Pemimpin dengan keunggulan teknis biasanya lebih mudah untuk memperoleh legitimasi dari bawahannya karena dipandang kompeten.

Pemimpin yang baik memandang proses belajar sebagai proses adap- tasi terhadap perubahan. Kebutuhan pengembangan bisnis tidak jarang membuat pemimpin harus belajar bidang yang baru sama sekali dengan cepat. Untuk itu dibutuhkan kapasitas intelektual yang memadai di samping fleksibilitas dan kemauan untuk belajar.

Pada akhirnya, kebiasaan untuk selalu belajar membantu pemimpin untuk melakukan kalkulasi risiko dan mengambil keputusan-keputusan bisnis yang berani.

Organisasi dapat memfasilitasi para pemimpinnya untuk selalu mau belajar dengan penyediaan materi dan teknologi belajar yang memadai. Proses belajar orang dewasa ditandai dengan peluang peserta didik untuk lebih aktif dan proses belajar yang dua arah. Organisasi dapat mendukung melalui sistem job assignment yang dikombinasi dengan mentoring dan peer discussions, Adanya sharing dan diskusi dengan peer ditambah masukan dari mentor niscaya akan mengembangkan semangat dan minat belajar dari pemimpin perubahan.

Faktor komunikasi menjadi topik kunci untuk keberhasilan pemimpin perubahan. Perubahan harus dikomunikasikan sejelas mungkin sejak tahap sosialisasi, sepanjang implementasi, dan saat evaluasi perubahan. Komunikasi yang baik dapat membangun kekompakan kelompok, meminimalkan resistensi perubahan, membangun komitmen, dan mendorong motivasi kerja karyawan. Pengaruhnya akan terlihat dalam produktivitas dan iklim kerja yang positif. Tak pelak lagi, pemimpin harus memiliki kemampuan komunikasi yang baik jka ingin berhasil menjalani perubahan.

E. Mengelola Perubahan, Mengelola Manusia

Terasa sekali pentingnya peranan pengelolaan manusia pada saat per- ubahan di mata para pemimpin. Hal ini diamini oleh responden penelitian maupun peserta diskusi kelompok kami, baik dalam konteks perusahaan nasional maupun multinasional. Dalam Model Dua Sisi Mata Uang, hal ini ditunjukkan dari dominannya sisi Peran Kepemimpinan Perubahan (Change Leadership) dibandingkan sisi Dinamika Proses Perubahan (Strategic Change).

Gambaran yang mengemuka adalah, keberhasilan perubahan lebih ditent- kan oleh seni memimpin daripada ketajaman strategi perubahan. Meskipun umumnya inisiatif perubahan berskala besar diawali oleh perencanan, tetapi perencanaan ini tidak terlalu detail dan tajam. Langkah perubahan sudah dapat diayunkan tanpa perlu menunggu tuntasnya perencanaan. Namun demikian, seni memimpin yang berorientasi pada relasi antar-manusia tidak dapat ditawar harus hadir jika perubahan ingin berhasil.

Faktanya, tidak satu pun literatur manajemen dan Psikologi organisasi Barat yang menegasikan pentingnya pemimpin untuk mengelola sumber daya manusia saat perubahan berjalan. Dari perspektif ini, dapat dikatakann hasil tersebut tidak terlalu khas Indonesia. Namun demikian, yang menarik adalah pada saat perubahan mengalami masa sulit, ke-20 pemimpin tersebut dengan cepat menelisik faktor manusia. Inilah kekhasan kepemimpinan di Indonesia. Alih-alih mengotak-atik strateg para pemimpin ini lebih terdorong untuk mengalokasikan waktu dan tenaganya guna mendorong atau memotivasi karyawannya.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada konteks Indonesia masa kini, keberhasilan mengelola manusia menjadi key success factor untuk mengelola perubahan. Fakta dan data juga menunjukkan bahwa tidak dapat disangkal, keterampilan dalam mengelola interaksi antarmanusia menjadi kekuatan utama bagi pemimpin Indonesia. Kekuatan ini terasah melalui kompleksitas interaksi yang terjadi dalam keseharian kehidupan organisasi mereka.