Posts from the ‘Hakikat SDM’ Category

Manajemen SDM


  • Sumber Daya Manusia

Orientasi studi manajemen pendidikan masih cenderung melihat sesuatu yang tampak di mata (tangible), kurang memperhatikan sesuatu yang tidak kelihatan (intangible) seperti nilai, tradisi dan norma yang menjadi budaya organisasi, dan ada di dalam sebuah organisasi. Beberapa tahun terakhir orang banyak beranggapan bahwa strategi, struktur, dan sistem adaah fokus dan faktor yang menjadi pendorong kusuksesan organisasi. Namun menurut Ouchi (1983) dan Key (1999) menyatakan bahwa kesuksesan organisasi justru terletak pada budaya organisasi yang meliputi nilai, tradisi, norma, yang direkat oleh kepercayaan, keakraban dan tanggung jawab yang menentukan kesuksesan organisasi.

  1. Kebudayaan itu dipelajari bukan bersifat instigtif
  2. Kebudayaan itu ditanamkan
  3. Kebudyaan itu bersifat gagasan (ideational), kebiasaan-kebiasaan kelompok yang dikonsepsikan atau diungkapkan sebagai norma-norma ideal atau pola perilaku
  4. Kebudayaan itu sampai pada suatu tingkat memuaskan individu, memuaskan kebutuhan biologis dan kebutuhan lainnya.
  5. Kebudayaan itu bersifat integrative, selalu aka nada tekanan kea rah konsistensi dalam setiap kebudayaan

Kualitas manusia dapat dilihat dari beberapa hal, salah satunya adalah dari maturitas atau kematangan kepribadiannya. Maturitas tidak tergantung pada usia atau gelar yang disandang, dan tidak dapat dimiliki secara otomatis tetapi harus diciptakan dan dipelihara dengan baik. Agar mampu menjadi tenaga yang aktif, produktif dan berkualitas maka ia harus memiliki kematangan kepribadian karena seseorang yang berkepribadian matang akan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

  1. Mampu beradaptasi dengan setiap stresor yang dihadapinya. Mempunyai pengertian tentang motivasi orang, cepat tanggap, dan mampu mengendalikan dirinya sehingga tidak memaksakan kehendak. Sikap dan tingkah lakunya tampak sebagai orang yang sabar.
  2. Mempunyai pikiran dan pandangan yang luas, bertindak berdasarkan pelajaran dan pengalaman masa lampaunya, dengan demikian ia akan selalu dapat mengubah bahkan mengubah kehidupan masa depan yang lebih baik.
  3. Mampu menerima kesalahannya dengan penuh rasa tanggung jawab. Ia menyadari bahwa manusia adalah makhluk yang lemah yang bisa lalai dan lupa sehingga ia harus dapat menerima kelemahan yang ada pada dirinya, dan selalu dapat belajar dari kesalahannya yang lalu.
  4. Mampu dan mengerti akan kehidupan di masa-masa yang akan datang. Ia akan bersedia berkorban pada masa kini untuk masa datang yang lebih baik. Tidak terpaku pada masa sekarang tetapi mampu melihat jauh ke depan sehingga hidupnya akan selalu dibekali dengan keinginan untuk selalu memperbaiki kehidupannya. Ia mampu berpikir bahwa sesuatu yang kurang dapat diperbaiki dan yang telah baikpun masih bisa diperbaiki lagi.
  5. Memiliki sifat altruistik yang menonjol dan mantap sehingga ia mampu dan mau berkorban untuk kepentingan orang lain, baik berkorban kesenangan, waktu, pikiran, tenaga, bahkan harta kekayaan. Memiliki integritas yang tinggi sehingga mudah bekerja sama dengan baik dan tidak egois karena ia jauh dari sifat mementingkan diri sendiri.
  6. Mampu bersikap terbuka sehingga ia berani mengatakan yang benar adalah benar, dan yang salah adalah salah. Ia akan mampu menerima realita yang dihadapinya.
  7. Mampu dan dapat bertanggung jawab pada segala tindakannya. Ia sadar bahwa hidup ini harus dihadapinya dengan sungguh-sungguh dan dengan persiapan yang baik. Ia akan selalu berpedoman bahwa hari esok harus lebih baik dari hari sekarang.
  • Kebutuhan Manusia

Teori Hiraki Kebutuhan (Hierarchy of Needs) yang dirumuskan oleh Abraham H. Maslow, 1970. Maslow mengatakan bahwa manusia memiliki hierarki kebutuhan yang berkisar mulai dari kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah (seperti bertahan hidup dan keamanan) sampai kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi (untuk pencapaian prestasi intelektual sampai self-actualization). Semakin tinggi tingkat kebutuhan manusia akan menuntut motivasi yang lebih tinggi pula.

Hierarchy of Needs – Maslow, 1970

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut dibagian pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder.

  1. Fisiologis (Physiological) yaitu meliputi udara, makanan, minum, sex, tidur (istirahat), dll.
  2. Rasa aman (Safetyandsecurity)  meliputi lingkungan aman, pekerjaan, kesehatan, perumahan (dll, tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual).
  3. Rasa memiliki atau Social (Belonging nessand love) meliputi cinta, persahabatan, hubungan, keluarga, dll
  4. Penghargaan (Esteem) meliputi keyakinan, percaya diri, prestasi, penghormatan, simbol, status, dll
  5. Aktualisasi diri (Self actualizatin) dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata, meliputi moral, kreativitas, pemecahan masalah, dll
  1. Teory X dan Y

Dalam perkembangannya dengan kepemimpinan, terdapat beberapa teori motivasi yang muncul dan berkembang seperti teori hierarki kebutuhan Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor, teori motivasi Higiene, teori kebutuhan McClelland, teori harapan Victor Vroom, Teori Keadilan dan motivasi dan Reinforcement Theory. Tujuan penelitian ini yaitu untuk menjelaskan kesesuaian antara gaya kepemimpinan dengan perilaku individu, oleh karena itu dipilihlah teori X dau Y yang berkaitan dengan perilaku yang dimiliki pegawai/ karyawan dalam organisasi tersebut.

●Teori X

Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Oleh karena itu, teori X memberikan petuah manajer harus memberikan pengawasan yang ketat, tugas-tugas yang jelas, dan menetapkan imbalan atau hukuman.

Proposisi utama teori X, yaitu:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir;
  2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi; dan
  3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Tidak menyukai bekerja;
  2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah;
  3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi;
  4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja; dan
  5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.

Menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y.

●Teori Y

Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja (www.organisasi.com).

Proposisi utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi berakhir.
  2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi. Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.
  3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.
  4. Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan metode operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
  2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
  3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
  4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.
  5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan kesempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

  • BERINVESTASI KARYAWAN

Sebagai produk, pasar, dan organisasi menjadi lebih kompleks, nilai pengetahuan masyarakat dan keterampilan meningkat. Pekerja undertrained menyakiti organisasi dalam berbagai cara: kualitas buruk, layanan buruk, biaya lebih tinggi, dan kesalahan mahal. Sebagai contoh, sebagian besar kecelakaan industri petrokimia melibatkan karyawan kontrak. Namun banyak organisasi enggan berinvestasi dalam pengembangan sumber daya manusia. Biaya pelatihan langsung dan mudah mengukur, manfaat sulit dipahami dan jangka panjang. Pelatihan pekerja sementara atau kontrak membawa disinsentif ditambahkan. Namun, banyak perusahaan melaporkan laba  besar atas investasi pelatihan mereka.

Organisasi sumber daya yang berorientasi manusia juga mengakui bahwa belajar harus terjadi pada pekerjaan maupun di kelas. Sebagai contoh, Carnaud et Logam Box di Perancis, perusahaan kemasan ketiga terbesar di dunia, menempatkan penekanan besar pada penciptaan organisasi pembelajaran: “Belajar dalam suatu organisasi terjadi ketika tiga elemen berada di tempat: mentor yang baik  mengajar orang lain, sistem manajemen memungkinkan orang mencoba hal baru sebanyak mungkin, dan pertukaran yang sangat baik dengan lingkungan. CEO Carnaud, Jean-Marie Descarpentries, merasakan kelemahan terbesar dalam manajer adalah kegagalan mereka untuk menjadi agresif dan sistematis tentang belajar karena mereka perlu.

  • PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Organisasi progresif memberdayakan karyawan serta berinvestasi dalam pembangunan. Pemberdayaan termasuk membuat informasi yang tersedia, tetapi tidak berhenti di situ. Hal ini juga mendorong otonomi dan partisipasi, mendesain ulang pekerjaan, mendorong tim, mempromosikan egalitarianisme, dan memberikan makna kerja.

Menyediakan Informasi dan Dukungan

Sistem dibangun sekitar tiga prinsip dasar :

  1. Semua karyawan di setiap tingkatan harus melihat dan belajar untuk memahami langkah-langkah keuangan dan kinerja.
  2. Semua karyawan didorong untuk berpikir seperti pemilik melakukan apa pun yang mereka bisa meningkatkan angka.
  3. Setiap orang mendapat bagian dari tindakan dalam keberhasilan keuangan perusahaan.

Manajemen bekerja pada beberapa alasan, Pertama, manajemen benar-benar mempercayai orang. Kedua,  memberikan insentif bagi karyawan yang berkontribusi. Jika efisiensi menurun, memo meningkat, atau produk tertentu berhenti menjual, karyawan tahu segera. Karyawan dapat melakukan sesuatu sesuai dengan posisinya.

Mendorong Otonomi dan Partisipasi

Informasi yang diperlukan tetapi tidak cukup melibatkan karyawan sepenuhnya. Hal ini perlu menawarkan kesempatan untuk otonomi, pengaruh, dan penghargaan intrinsik. Penelitian partisipasi menunjukkan salah satu cara yang paling menjanjikan untuk meningkatkan baik moral dan produktivitas. Partisipasi dapat meningkatkan produktivitas melalui dua mekanisme: meningkatkan efektivitas pekerja individu dan meningkatkan pembelajaran organisasi meningkatkan. Upaya untuk menumbuhkan partisipasi telah gagal karena dua alasan utama: (1) kesulitan dalam merancang sistem partisipatif dikerjakan dan (2) ‘manajer ambivalensi mendukung partisipasi bawahan tapi takut menyalahgunakannya.

Desain Ulang Kerja

Pada sekitar waktu yang sama, dalam sebuah studi di Amerika perintis, Frederick Herzberg (1966) meminta karyawan untuk berbicara tentang pengalaman terbaik dan terburuk mereka bekerja. “Baik perasaan” cerita menampilkan prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pembelajaran; Herzberg menyebut motivator.  “perasaan jelek” cerita berpusat di sekitar kebijakan perusahaan dan administrasi, pengawasan, dan kondisi kerja

Motivator paling sering berurusan dengan pekerjaan, faktor yang baik bertumpu  di sekitar konteks kerja. Upaya untuk memotivasi pekerja dengan upah yang lebih baik dan tunjangan, kondisi kerja yang lebih baik, program komunikasi. Herzberg melihat pengayaan pekerjaan sebagai pusat motivasi, tetapi dibedakan dari hanya menambahkan lebih banyak tugas membosankan untuk pekerjaan yang membosankan. Pengayaan berarti memberikan pekerja lebih banyak kebebasan dan otoritas, umpan balik yang lebih, dan tantangan yang lebih besar. Itu membuat mereka lebih bertanggung jawab dan membiarkan mereka menggunakan keterampilan lebih. Tiga faktor penting dalam mendesain ulang pekerjaan, setiap orang membutuhkan (1) melihat pekerjaan mereka bermakna dan berharga, ketika pekerjaan menghasilkan terlihat dan berguna ‘Seluruh,’ (2) menggunakan kebijaksanaan dan penilaian sehingga mereka dapat merasakan secara pribadi bertanggung jawab atas hasil, dan (3) untuk menerima masukan tentang upaya mereka sehingga mereka dapat meningkatkan.

Kebanyakan pekerja memilih pekerjaan didesain ulang, meskipun beberapa masih mendukung cara-cara lama. Perlu ditekankan bahwa karyawan dengan “kebutuhan pertumbuhan yang tinggi” akan menyambut pengayaan pekerjaan, sementara yang lain dengan “kebutuhan pertumbuhan yang rendah”.

Kendala berarti menghalangi kemajuan pengayaan pekerjaan, dan pekerjaan monoton tidak akan segera menghilang. Hambatan pertama adalah asumsi bahwa pekerjaan tersisa harus diorganisir dan pengulangan yang membuat orang lebih efisien. Penghalang kedua adalah kepercayaan abadi bahwa para pekerja menghasilkan lebih di lingkungan Teori X, penghalang ketiga adalah ekonomi, banyak pekerjaan tidak dapat diubah secara signifikan tanpa investasi besar dalam merancang ulang bangunan fisik dan mesin. Penghalang keempat digambarkan dalam percobaan pembuatan boneka. Ketika berhasil, pengayaan pekerjaan menyebabkan tekanan untuk perubahan system mendasar.

Mengasah Diri mengatur Tim   

Sejak awal, sistem perspektif menekankan dekat koneksi antara desain pekerjaan dan kerja sama tim. Setiap tim akan sangat efektif dalam dirinya sendiri dan terkait dengan tim lain melalui individu yang menjabat sebagai “menghubungkan”. Setiap orang yang bekerja di Whole Foods Market merupakan Anggota Tim. Hal ini mencerminkan mitra dalam misi bersama memberikan pelanggan yang terbaik dalam produk dan jasa. Setiap orang mengorganisir diri mengelola tim kerja yang bertanggung jawab dan harus mempertanggungjawabkan kinerja. Beberapa percobaan telah dilakukan di fasilitas yang ada, yang lain di fasilitas dirancang dari awal untuk mengakomodasi tim kerja.

Konsep Tim jarang bekerja kecuali disertai dengan pelatihan yang cukup. Pekerja perlu belajar keterampilan kelompok dan lebih luas dari keterampilan teknis sehingga setiap orang di bawah-berdiri dan dapat melakukan pekerjaan orang lain. “Bayar untuk keterampilan” sering memberikan tim insentif untuk terus memperluas jangkauan kompetensi.

Promosikan Egalitarianisme

Manajemen partisipatif sering dipandang sebagai masalah gaya dan iklim dari pada sebagai cara untuk berbagi kekuasaan. Manajer partisipatif atau bukan,  membuat keputusan-keputusan kunci. Berbagi egaliter kekuasaan yang menolak seluruh dunia. Manajer menolak demokrasi organisasi, gagasan untuk membangun partisipasi pekerja dalam struktur formal dan melindungi dari kebijaksanaan manajerial. Upaya yang lebih formal untuk mendemokratisasikan tempat kerja telah dicoba di beberapa bagian.

Organisasi demokrasi telah dilihat dalam dua cara: sebagai ide tepat waktu sangat kuat atau sebagai iseng, realistis berlebihan. hampir setiap perubahan organisasi yang signifikan, transisi menuju demokrasi yang lebih besar seringkali sulit dan berantakan. Namun hasil jangka panjang menunjukkan baik keuntungan dalam produktivitas atau pemeliharaan status quo. Meskipun bukti umumnya positif, banyak manajer dan pemimpin serikat buruh terus menentang ide. Manajer menolak demokrasi karena takut kehilangan hak istimewa yang ada mereka nikmati dan percaya penting untuk keberhasilan. Pemimpin serikat terkadang melihat demokrasi sebagai taktik pengelolaan untuk mendapatkan pekerja. Beberapa pemimpin serikat juga khawatir bahwa demokrasi organisasi dapat melemahkan serikat jika hal itu menyebabkan terlalu banyak pekerja-manajemen kolaborasi.

Organisasi yang sedikit berhenti dari demokrasi formal masih bisa menjadi lebih egaliter dengan mengurangi perbedaan status baik yang nyata maupun simbolik. Sangat mudah untuk membedakan tempat individu di perusahaan dari isyarat. Perusahaan yang berinvestasi pada orang, sebaliknya, sering memperkuat partisipasi dan desain ulang pekerjaan dengan mengganti simbol dari hirarki dengan simbol kerjasama dan kesetaraan. buat fotokopi sendiri.

MEMPROMOSIKAN KEANEKARAGAMAN

Sebuah tempat kerja yang baik serius memperlakukan semua orang dengan baik-pekerja serta eksekutif; perempuan serta laki-laki, Asia, Afrika Amerika, Hispanik dan kulit putih serta, gay serta lurus. Kadang-kadang mereka melakukannya karena mereka pikir itu benar. Seringkali, mereka melakukannya karena mereka dipaksa oleh publisitas buruk, gugatan, atau tekanan pemerintah. Perusahaan mempromosikan keragaman terutama karena masuk akal bisnis yang baik. Mempromosikan keragaman sebagian besar datang ke fokus dan ketekunan. Organisasi harus menganggapnya serius dan membangunnya menjadi sehari-hari manajemen. Mereka merekrut menyesuaikan praktek-praktek. Mengembangkan berbagai internal keragaman prakarsa, seperti mentoring program untuk membantu orang mempelajari segala sesuatu dan maju. Mereka mengikat bonus eksekutif untuk sukses dalam diversifikasi tenaga kerja.  diversifikasi dewan direksi. Organisasi masih tidak mendapatkannya. Tetapi banyak yang akan mengalami kesulitan keragaman telah membuat langkah yang mengesankan.

MENEMPATKAN IT SEMUA BERSAMA: TQM DAN NUMMI

Jika strategi manajemen sumber daya manusia yang diuraikan dalam dilaksanakan dengan cara, setengah hati sedikit demi sedikit, menyebabkan gagal diprediksi. Sukses memerlukan strategi yang komprehensif dan organisasi komitmen jangka panjang yang mendukung tetapi sedikit memberikan. Salah satu contoh dari strategi komprehensif yang menggabungkan elemen struktural dan sumber daya manusia adalah manajemen mutu total (TQM). kualitas guru seperti W. Edwards Deming (1986), Joseph Juran (1989), Philip Crosby (1989), dan Kaoru Ishikawa (1985) berbeda di spesifik, tetapi mereka semua menekankan keterlibatan tenaga kerja, partisipasi, dan bekerja sama sebagai komponen penting dari suatu upaya kualitas yang serius. Hackman dan Wageman (1995) menganalisis teori dan prakteknya dari gerakan kualitas dan menyimpulkan bahwa itu merupakan sebuah filosofi yang koheren dan khas, yang konsisten pada keseluruhan dengan penelitian yang ada pada manajemen sumber daya manusia yang efektif. Hackman dan Wageman (1995) diringkas empat asumsi inti dalam TQM:

  1. Kualitas tinggi sebenarnya lebih murah daripada kualitas rendah
  2. Orang-orang ingin melakukan pekerjaan yang baik
  3. Masalah kualitas adalah cross-fungsional
  4. Manajemen puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas kualitas

Kekuatan pendekatan terpadu untuk TQM diilustrasikan dalam kasus New Serikat Motors Manufacturing, Inc (NUMMI), General Motors-Toyota patungan. Di 1985, NUMMI membuka kembali pabrik GM tua di Fremont, California, dan mulai membangun mobil. Ini menarik tenaga kerja dari lima ribu karyawan diberhentikan oleh GM tahun sebelumnya. Para pekerja memiliki reputasi di GM untuk militansi, miskin kehadiran, alkohol dan penyalahgunaan obat, dan bahkan perkelahian di jalur perakitan. Dua tahun kemudian, absensi telah menurun dari 20 persen di bawah GM untuk 2 persen di bawah NUMMI, dan pabrik itu memproduksi mobil berkualitas tinggi pada biaya tenaga kerja lebih rendah daripada pabrik GM lainnya. Chevrolet NUMMI itu peringkat kedua di antara semua mobil yang dijual di Amerika Serikat pada kepuasan pemilik awal, tidak ada mobil GM lainnya bahkan dalam lima belas atas.

Keberhasilan NUMMI yang dibangun pada filosofi sumber daya manusia yang komprehensif. Ada egalitarianisme simbolik: pekerja dan eksekutif mengenakan seragam yang sama, diparkir di banyak yang sama, dan makan di kantin yang sama. Dikelompokkan dalam kecil, mengelola tim, mempekerjakan berpartisipasi dalam merancang pekerjaan mereka sendiri dan diputar melalui pekerjaan yang berbeda. Moto NUMMI adalah “Tidak ada manajer, tidak ada supervisor, hanya anggota tim.”

Baik serikat pekerja dan manajemen menekankan kolaborasi. Jika seorang pekerja mengambil keluhan kepada serikat, perwakilan serikat pekerja itu kemungkinan akan disertai oleh anggota staf hubungan manusia com-pany ini. Ketiga akan mencoba untuk bekerja keluar masalah di tempat. NUMMI bukanlah surga bebas masalah. Seperti kasus NUMMI menggambarkan, sukses aplikasi sumber daya manusia yang tidak idilis sebagai idealis mungkin berharap atau selembut sebagai manajer lama. Percobaan NUMMI gabungan manajemen sumber daya kreatif manusia dengan menuntut standar kerja untuk menghasilkan sebuah mobil yang sangat kompetitif baik dari segi biaya dan kualitas. Kombinasi tersebut telah menjadi lebih dan lebih umum dalam beberapa dekade terakhir.

ADA YANG MENDAPATKAN PELATIHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

Mengapa begitu banyak organisasi gagal untuk menerapkan praktek-praktek sumber daya manusia yang mulia dukung? Satu masalah adalah keengganan manajerial dan ambivalensi. Progresif praktek-praktek biaya uang, dan banyak manajer yang skeptis tentang mendapatkan laba atas investasi. Mereka juga mengubah hubungan antara atasan dan bawahan, yang banyak orang dalam peran otoritas menemukan menggelisahkan. Hambatan utama lain adalah bahwa proses implementasi membutuhkan keterampilan dan pemahaman sering dalam pasokan pendek. Selama beberapa dekade terakhir sejumlah pendekatan telah dikembangkan untuk membantu mengkonversi niat untuk realitas.

Kelompok Intervensi

Salah satu contoh provokatif dan berpengaruh adalah “pelatihan sensitivitas” Apa yang di kemudian dikenal sebagai T-group (T untuk pelatihan) adalah penemuan kebetulan oleh para psikolog sosial di akhir 1940-an “T-kelompok.”. Selama konferensi tentang hubungan ras, peserta bertemu dikelompok. Para peneliti ditempatkan di setiap kelompok untuk mencatat. Pada malam hari, re-pencari melaporkan pengamatan mereka untuk staf program. Ketika peserta mendengar tentang sesi, mereka diminta untuk dimasukkan. Mereka terpesona mendengar hal-hal tentang mereka diri dan perilaku mereka, mereka tidak pernah belajar sebelumnya. Para peneliti segera menyadari bahwa mereka telah menemukan sesuatu yang penting dan mulai program yang lebih sistematis “laboratorium hubungan manusia.” Pelatih dan peserta yang tergabung dalam kelompok-kelompok kecil bekerja sama dan belajar dari pekerjaan mereka pada waktu yang sama.

Sebagai menyebar kata, T-kelompok diganti kuliah sebagai cara untuk mengembangkan keterampilan hubungan manusia. Tetapi bukti dampak sistemik yang terbatas mendorong T-kelompok pelatih untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. “Konflik laboratorium” yang dirancang untuk situasi yang melibatkan gesekan antara kelompok-kelompok dan unit organisasi. “Tim-bangunan” program diciptakan untuk membantu kelompok bekerja lebih baik. “Masa Depan pencarian”, “ruang terbuka” dan kelompok besar lain membawa bersama-sama sejumlah besar orang dari berbagai konstituen untuk bekerja sama pada masalah-masalah penting atau tantangan.

Survei Umpan Balik

Sebagai pelatihan laboratorium mendapatkan mulai di akhir 1940-an, mengembangkan survei untuk mengukur pola sumber daya manusia. Mereka berfokus pada motivasi, komunikasi, gaya kepemimpinan, dan iklim organisasi. Pola Baru Manajemen, menjadi klasik dalam tradisi sumber daya manusia. Survey data untuk menunjukkan bahwa “karyawan-berpusat” supervisor, yang lebih terfokus pada orang-orang dan hubungan, biasanya dikelola lebih tinggi-menghasilkan unit dari “job-centered” supervisor, yang mengabaikan masalah manusia, keputusan yang dibuat sendiri, dan didiktekan kepada bawahan.

Penelitian survei membuka jalan bagi umpan balik survei sebagai pendekatan untuk perbaikan organisasi. Proses ini dimulai dengan kuesioner ditujukan untuk masalah sumber daya manusia. Hasilnya ditabulasikan dan kemudian ditampilkan kepada manajer. Hasilnya mungkin menunjukkan, sebagai contoh, bahwa informasi dalam unit mengalir dengan baik tapi itu keputusan yang dibuat di tempat yang salah menggunakan informasi yang salah. Anggota unit kerja, mungkin dengan bantuan dari konsultan, akan membahas hasil dan menjelajahi bagaimana untuk meningkatkan efektivitas mereka.

Evolusi OD

T-kelompok dan penelitian survei melahirkan bidang pengembangan organisasi (OD), satu set strategi perubahan, seperti intervensi kelompok dan penelitian survei, yang menekankan pengumpulan data, komunikasi terbuka, dan pengalaman belajar, biasanya dengan asisten konsultan atau agen perubahan. Sejak awal, OD terus berkembang sebagai suatu disiplin. manajer telah mendengar tentang OD;

KESIMPULAN

Jika individu menemukan kepuasan dan makna dalam pekerjaan, keuntungan organisasi dari penggunaan yang efektif bakat individu dan energi. Jika tidak, individu menarik diri, menolak, atau pemberontak. Pada akhirnya, semua orang kehilangan. Organisasi progresif menerapkan berbagai “keterlibatan tingkat tinggi” strategi untuk meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia. Beberapa pendekatan memperkuat ikatan antara individu dan organisasi dengan membayar dengan baik, menawarkan keamanan pekerjaan, promosi dari dalam, pelatihan tenaga kerja, dan berbagi buah dari organisasi keberhasilan. Lainnya memberdayakan pekerja dan memberikan pekerjaan lebih penting melalui partisipasi, pengayaan pekerjaan, bekerja sama, keragaman demokrasi, egalitarianisme, dan menghargai. Tidak ada strategi tunggal yang efektif dengan sendirinya. Sukses biasanya memerlukan strategi yang komprehensif di bawah-disandang oleh filosofi sumber daya jangka panjang manajemen manusia

 

Manajemen Sumber Daya Manusia


Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang ilmu yang dipelajari sebagai dasar keilmuan. Sumber daya manusia menempati kedudukan yang paling strategis dan penting diantara sumber-sumber daya lainnya.

Menejemen sumberdaya manusia tidak terlepas dari sebuah organisasi baik kelompok maupun indifidu.menejmen sebagai perencana mengatur dan pengawasan pembangunan. antara organisasi dan menenjmen adalah dua ilmu ibarat dua sisimata uang yang tidak bisa terpisahkan antara satu dengan yang lainnya .

Kedua fenomena ilmu ini adalah suatu fenomena dalam masyarakat, dimana setiap lini kegitan seseorang tidak terlepasdari organisasi dan menenjmen yang terkait pelaksanaannya pengorgaqnisasian penggerakan serta pengawasan.

Penjabaran ilmu menejmen yang sangat menentukan adalah pendekatan multi deminsional yang bersentuhan dengan politik, ekonomi hukum ,sosio kultural, dan teknologikal. dalam menejmen yang sangat penting dalam struktur perencanaan efektif adalah penilaian sebuah keputusan yang berkaitan dengan orientasi masa depan.
teori stimulus tergambar bahwa setiap cenderung terangsang untuk berubah dan berkembang dalam memenej diri atau kelompok. Penilaian diri dimana sebuah usaha menejmen manusia selalu berusaha dalam titik kedewasaan mental intelektual dan psikological. dengan berdasarkan psikologikal inti dari menenjmen bermuara pada sasaran, yang pada akhirnya akan menbdatangkan akses penilaian dan hasil yang maksimal sesuai perencanaan.

1. Definisi Manajemen

Sebuah organisasi baik itu organisasi yang baru ataupun yang lama dalam menjalankan aktivitasnya perlu ditata agar dapat berjalan dengan baik dan tujuannya dapat tercapai. Oleh karena itulah diperlukan manajemen yang baik.

Sebelum mendefinisikan manajemen, ada baiknya diuraikan terlebih dahulu pemahaman pokok dari manajemen. Bila diperhatikan literatur manajemen, maka akan tampak bahwa istilah manajemen akan mengandung tiga pemahaman, yaitu :

  1. Manajemen sebagai proses
  2. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melaksanakan aktivitas manajemen
  3. Manajemen sebagai suatu seni dan ilmu

Manajemen dikatakan sebagai suatu proses, karena setiap orang yang menerapkan manajemen harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan dalam mencapai tujuan. Selanjutnya, manajemen dikatakan sebagai kolektivitas; orang-orang yang melaksanakan aktivitas manajemen harus melaksakanannya secara kolektif. Manajemen juga dapat dikatakan sebagai seni karena pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu adalah dengan menggunakan kegiatan orang lain. Manajemen dikatakan sebagai ilmu karena manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan berusaha secara sestematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja sama untuk mancapai tujuan, kemudian menerangkan gejala-gejala, kejadian-kejadian, keadaan-keadaan dan memberikan penjelasan-penjelasan tentang itu. Disamping itu sebagai ilmu pengetahuan, dalam penerapannya manajemen juga membutuhkan disiplin ilmu-ilmu pengetahuan yang lain.

Seperti halnya banyak bidang studi lain yang menyangkut manusia, manajemen sulit untuk di definisikan, dan dalam kenyataannya, tidak ada definisi manajemen yang dapat diterima secara universal. Walaupun begitu, peneliti mencoba untuk menerapkan beberapa pendapat ahli yang mendefinisikan manajemen.

Menurut Richard L.Daft (2002:8) mendefinisikan sebagai berikut:

“Manajemen adalah pencapaian sasaran-sasarn organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumberdaya oragnisasi.”

Pengertian Manajemen Menurut James A.F. Stoner (2006:Organisasi.org)

“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Mulayu S.P. Hasibuan (2000:2) mengatakan bahwa :

“Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemenfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai satu tujuan.”

Menurut T.Hani Handoko (2000:10) mendefinisikan manajemen sebagai berikut:

“Manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan, dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi  perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, kepemimpinan dan pengawasan.”

Dari beberapa definisi para ahli seperti yang disebutkan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa Manajemen adalah ilmu, seni, dan proses perencanaan, perorganisasian, pengarahan, dan pengawasan  sumber daya organisasi, yang dilaksanakan dengan orang-orang untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan”.

Dari uraian-uraian di atas dipahami bahwa :

  1. Manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai
  2. Manajemen merupakan kolaborasi antara ilmu, proses, dan seni
  3. Manajemen baru dapat diterapkan jika ada dua orang lebih melakukan kerja sama dengan suatu organisasi
  4. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi yaitu : perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan

Selain itu menajemen pada dasarnya baru dapat diterapkan, jika :

  1. Ada tujuan bersama dan kepentingan yang sama yang akan dicapai.
  2. Ada kerja sama diantara sekelompok orang dalam ikaatan formal dan ikatan tata tertib yang baik.
  3. Ada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab yang teratur
  4. Ada organisasi untuk melakukan kerja sama

Manajemen sangat penting untuk mengatur semua kegiatan dalam kehidupan baik di rumah tangga, sekolah, organisasi, perusahaan, yayasan-yayasan, pemerintahan dan lain sebagainya. Manajemen yang baik akan menimbulkan pembinaan kerja sama akan serasi harmonis, saling menghormati-mencintai sehingga tujuan dari organisasi akan tercapai secara optimal.

B. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Fungsi-Fungsinya

1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara harfiah Manajemen Sumber Daya Manusia mengandung pengertian yang merupakan paduan dari pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Seperti yang talah dibahas di atas, dari semua difinisi tentang manajemen, minimal definisi tersebut mengandung tiga unsur, yaitu proses sumber daya manusia dapat  dikatakan sebagai segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan kerja pada suatu unit usaha. Dalam pengertian sumber daya manusia ini tercakup semua unsur yang dimiliki sumber daya manusia tersebut. Termasuk energi, bakat, keterampilan, kondisi fisik dan mental. Sumber daya manusia dapat juga dikatakan sebagai daya yang berasal dari manusia termasuk tenaga dan potensi yang dimiliki oleh manusia tersebut.

Dari pengertian manajemen dan sumber daya manusia di atas, secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu manajemen yang diterapkan dalam masalah pengelolaan sumber daya manusia.

Dari sekian banyak definisi mengenai manajemen sumber daya manusia, tidak satu difinisi pun yang bersifat universal yang dapat diterima oleh semua pihak. Kimmerly sebagaimana dikutip oleh Bambang Wahyudi (2002:10) menyebutkan bahwa sangat sukar untuk mencari difinisi manajemen sumber daya manusia yang dapat diterima secara universal, sehingga semua orang mau menggunakan suatu pengertian dari bermacam-macam pengertian tentang hal itu.

Meskipun demikian, penulis mencoba untuk menyajikan definisi dari beberapa ahli yang kemudian ditarik suatu kesimpulan dari pendapat-pendapat mereka.

Gary Dessler ( 2004:2), mendifinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :

Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan”.

Bambang Wahyudi (2002 :10), mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berukut :

“Ilmu, seni dan proses memperolehkan, manajemen atau mengembangkan dan memelihara tanaga kerja yang kompeten sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada diri pribadi.”

Dari definisi-definisi yang telah disebutkan para para ahli di atas, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa sumber daya manusia merupakan ilmu, seni dan proses dalam aktivitas-aktivitas perencanaan, pengorganisasian,  pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja sehingga tercapai tujuan organisasi individu, dan tercapai kepuasan pada diri individu”.

2. Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sesuai dengan pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah dirumuskan di atas, maka kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi dapat diklasifikasi ke dalam beberapa fungsi.

Sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen, maka manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi manajemen dengan penerapan di bidang sumber daya manusia. Bambang Wahyudi (2002 :12) menyebutkan bahwa fungsi-fungsi pokok dari ilmu manajemen dengan penerapan pada sumber daya manusia organisasi adalah sebagai berikut :

  1. Fungsi Perencanaanyaitu melaksanakan tugas dalam perncanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia.
  2. Fungsi Pengorganisasian yaitu menyusun suatu organisasi dengan mendesain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan.
  3. Fungsi Pelaksanaan yaitu memberikan dorongan untk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.
  4. Fungsi Pengendalianyaitu melakukan pengukuran-pengukuran antara kegiatan yang dilakukan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Khususnya di bidang tenaga kerja.

Disamping fungsi-fungsi pokok, manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional. Dimana pada dasarnya fungsi operasional dari manajemen sumber daya manusia dapat diklasifikasikan dalam tiga fungsi operasional seperti diungkapkan oleh Bambang Wahyudi (2002:14) sebagai berikut:

1.    Pengadaan Sumber Daya Manusia

Kegiatan operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam ruang lingkup ini adalah :

a.       Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dalam perencanaan sumber daya manusia dilakukan penentuan kebutuhan tentang kerja balik secara kuantitatif maupun secara kualitatif, serta cara memenuhi kebutuhan tanaga kerja itu.

  1. Penarikan Calon Tenaga Kerja. Penarikan calon tenaga kerja ini berupa usaha menarik sebanyak mungkin calon-calon tenaga yang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia
  2. Seleksi. Seleksi merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah calon tenaga kerja yang dapat dikumpulkan melalui proses penarikan tenaga kerja.
  3. Penempatan.Penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang ditetapkan
  4. Pembekalan. Pembekalan atau dikenal dengan istilah Indoctrination, Induction, Orientation dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tantang diskripsi jabatan, kondisi kerja dan peraturan organisasi.

2.      Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kegiatan-kegiatan dalam fungsi pengembangan sumber daya manusia ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan sumber daya manusia yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam fungsi ini adalah sebagai berikut:

  1. Pelatihan dan Pengembangan. Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dilakukan dengan mengikutsertakan tenaga kerja tersebut dalm program pelatihan dan program pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan seorang tenaga kerja, sehingga mampu menyesuaikan atau mengikuti perkembangan kebutuhan organisasi.
  2. Pengembangan Karir. Pengembangan karir meliputi kegiatan-kegiatan yang menyangkut pengembangan karir seorang tenaga kerja, baik dalam bentuk kenaikan pangkat maupun promosi jabatan.

3.      Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Kegiatan-kegiatan dalam fungsi pemeliharaan sumber daya manusia ini ditujukan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujud dari hasil pemeliharaan sumber daya manusia ini adalah tumbuhnya rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.

Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam fungsi ini adalah sebagai berikut :

  1. Kompensasi Jabatan.Kompensasi jabatan meliputi usaha pemberian balas jasa atau kompensasi atas prestasi yang telah diberikan oleh seorang tenaga kerja.
  2. Integrasi. Integrasi meliputi usaha menciptakan kondisi integrasi atau persamaan kepentingan antara tenaga kerja dengan organisasi, yang telah menyangkut masalah motivasi, kepentingan, komunikasi, konflik dan konsensus.
  3. Hubungan Perburuhan. Hubungan perburuhan dimulai dengan pembahasan masalah perjanjian kerja, perjanjian perburuhan, kesepakatan kerja bersama, sampai penyelesaian perburuhan.
  4. Pemutusan Hubungan Kerja. Pemutusan hubungan kerja menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.

Seluruh kegiatan melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut diarahkan untuk mewujudkan sasaran pokok manajmen sumber daya manusia, yaitu mendayagunakan secara optimal sumber daya manusia dalam suatu organisasi untuk terciptanya suatu kondisi yang memenuhi semboyan The right man on the job at the right time yang lebih dikenal dengan tiga tepat, tepat orang, tepat jabatan dan tepat waktu. Kondisi semacam ini hanya mungkin terjadi bila setiap manusia di dalam organisasi mencapai tingkat prestasi kerja yang tinggi. Dengan kata lain, sumber daya manusia yang dimiliki maupun mengembangkan produktivitas kerja sampai pada tingkat maksimal.

Sasaran pokok ini dicapai melalui sasaran untuk membentuk terciptanya kemampuan kerja (ability to work) dan kemampuan kerja (willingness to work) dari tenaga kerja yang dimiliki suatu organisasi.

Fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pengadaan sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja. Sedangkan fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pemeliharaan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja.

B. Budaya perusahaan

1.    Pengertian Budaya Perusahaan

Menurut Drs.Triguno,DIPL,EC.LLM. (2000:3) “ Suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat/organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi prilaku.

Terdapat beberapa definisi budaya perusahaan atau budaya organisasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli seperti berikut ini :

Menurut Robbins (dalam Djokosantoso :2003) mendefinisikan bahwa :

“Budaya perusahaan adalah suatu sistem nilai-nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh orang dalam organisasi. Selain dipahami, seluruh jajaran meyakini sistem-sistem nilai tersebut sebagai landasan gerak organisasi”.

Menurut Eugene McKenna dan Nic Beech (2000:18)

“Budaya perusahaan merupakan nilai, kepercayaan, sikap dan perilaku yang dipegang anggota.”

Menurut Djokosantoso (2003 :21) mendefinisikan

“Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem paket, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk menciptakan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan”.

2.2.2       Elemen-elemen Budaya Perusahaan

Terdapat beberapa elmen dasar budaya perusahaan, Eugene McKenna dan Nic Beech (2000:15) mengelompokan elemen-elmen budaya perusahaan sebagai berikut : Artifacts

Merupakan hal-hal yang dapat dilihat, didengar, dirasakan, jika sesorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dikenalnya. Artifacts termasuk struktur organisasi dan proses yang tampak, seperti produk, jasa, dan tingkah laku anggota kelompok

b.    Espoused Values

Yaitu alasan-alasan tentang mengapa orang berkorban demi apa yang dikerjakan. Budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang didukung kembali kepenemu budaya. Meliputi strategi, sasaran, dan filosofi.

c.     Basic Underlying Assumption

Yaitu keyakinan  yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi. Budaya menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu di organisasi,  seringkali melalui asumsi yang tidak diucapkan namun anggota organisasi meyakini ketepatan tindakan tersebut.

Ketiga elmen dasar dari budaya perusahaan ini jika dibuat bagan akan menjadi sebagai berikut :

  • Artifacts Proses dan struktur organisasi yang jelas terlihat
  • Esposed Values Strategi, tujuan, dan filosofi
  • Basic Underlying Assumption Perasaan, pikiran, persepsi,  dan keyakinan

2.2.3    Karakteristik Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan merupakan sesuatu hal yang sangat kompleks. Untuk itu budaya perusahaan harus memiliki beberapa karakteristik sebagai wujud nyata keberadaannya. Masing-masing karakteristik tersebut pada penerapannya akan mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Menurut Surya Dharma dan Haedar Akib (2004:25) mengemukakan 10 (sepuluh) karakteristik budaya perusahaan sebagai berikut :

  1. Identitas Anggota ; derajat dimana pekerjaan lebih mengindentifikasi organisasi secara menyeluruh daripada dengan tipe pekerjaan atau bidang keahlian profesionalnya.
  2. Penekanan kelompok; derajat dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu.
  3. Fokus orang; derajat dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan terhadap pekerjaan dalam organisasi.
  4. Penyatuan unit; derajat dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terorganisasi atau bebas.
  5. Pengendalian; derajat dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan pengendalian perilaku pekerja.
  6. Toleransi resiko; derajat dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko.
  7. Kriteria ganjaran; derajat dimana ganjaran seperti peningkatan pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja pekerja daripada senioritas, favoritisme atau faktor non pekerja lainnya.
  8. Toleransi konflik; Derajat dimana pekerja didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka.
  9. Orientasi sarana-tujuan; derajat dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut.
  10. Fokus pada sistem terbuka; derajat dimana organisasi memonitor dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal.

Sedangkan menurut Robbins (2001: 16) menyatakan ada tujuh karakteristik budaya organisasi atau budaya perusahaan sebagai berikut:

  1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko (inovation and risk taking)
  2. Perhatian terhadap detail (Attention to detail)
  3. Berorientasi Kepada hasil (Outcome orientation)
  4. Berorientasi kepada manusia (People orientation)
  5. Berorientasi tim ( Team orientation)
  6. Aggresif (Aggressiveness)
  7. Stabil (Stability)

2.2.4    Faktor-faktor Pembentukan Budaya Perusahaan

Menurut Krisdarto (2001:53) faktor-faktor yang membentuk budaya perusahaan yaitu :

  1. Observed behavioral regularities when people interact

Yaitu bahasa yang digunakan dalam organisasi, kebiasaan dan tradisi yang ada, dan ritual para karyawan dalam menghadapi berbagai macam situasi.

  1. Group Norms Yaitu nilai dan standar baku dalam organisasi.
  2. Exposed Values

Yaitu nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi yang ingin dicapai, misalnya kualitas produk, dan sebagainya.

  1. Formal Philosophy yaitu kebijakan dan prinsip ideologis yang mengarahkan perilaku organisasi terhadap karyawan, pelanggan, dan pemegang saham.
  2. Rules of the Game yaitu aturan-aturan dalam perusahaan (the ropes), hal-hal apa saja yang harus dipelajari oleh karyawan baru agar dapat diterima di organisasi tersebut.
  3. Climate yaitu Perasaan yang secara eksplisit dapat terasa dari keadaan fisik organisasi dan interaksi antar karyawan, interaksi atasan dengan bawahan, juga interaksi dengan pelanggan atau organisasi lain.
  4. Embedded Skills yaitu kompetensi khusus dari anggota organisasi dalam menyelesaikan tugasnya, dan kemampuan menyalurkan keahliannya dari satu generasi ke generasi lainnya.
  5. Habits of thinking, mental models, and/or linguistec paradims yaitu adanya suatu kesamaan “frame” yang mengarahkan pada persepsi (untuk dapat mengurangi adanya perbedaan persepsi), pikiran, dan bahasa yang digunakan oleh para karyawan, dan diajarkan pada karyawan baru pada awal proses sosialisasi.
  6. Shared Meanings yaitu rasa saling pengertian yang diciptakan sendiri oleh karyawan dari interaksi sehari-hari.
  7. Root Metaphors or Integrating Symbols yaitu ide-ide, perasaan, dan citra organisasi yang dikembangkan sebagai karakteristik organisasi yang secara sadar ataupun tidak sadar tercermin dari bangunan, lay out ruang kerja, dan materi artifacts lainnya. Hal ini merefleksikan respon emosional dan estetika anggota organisasi, disamping kemampuan kognitif atau kemampuan evaluatif anggota organisasi.

2.2.4    Unsur-unsur Pembentukan Budaya Perusahaan

Beberapa unsur pembentukan budaya perusahaan menurut Atmosoeprapto (2001:71), yaitu :

  1. Lingkungan usaha; lingkungan dimana perusahaan itu beroperasi akan menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan tersebut untuk mencapai kebrhasilan.
  2. Nilai-nilai (values); merupakan konsep dasar dan keyakinan dari suatu organisasi.
  3. Panutan/keteladanan; orang-orang yang menjadi panutan atau teladan karyawan lainnya karena keberhasilannya.
  4. Upacara-upacara (rites dan ritual); acara-acara ritual yang diselenggarakan oleh perusahaan dalam rangka memberikan penghargaan pada karyawannya.
  5. Network”; jaringan komunikasi informal di dalam perusahaan yang dapat menjadi sarana penyebaran nilai-nilai dari budaya perusahaan.

2.2.6     Proses  Terbentuknya Budaya Perusahaan

Eugene McKenna dan Nic Beech (2000:60) membagi budaya organisasi atau budaya perusahaan atas beberapa komponen pembentuk, yaitu :

  1. Filosof, yang menjadi panduan penetapan kebijakan organisasi baik yang berkenaan dengan karyawan ataupun klien.
  2. Nilai-nilai dominan yang dipegang oleh organisasi.
  3. Norma-norma yang diterapkan dalam bekerja.
  4. Aturan main untuk berelasi dengan baik dalam organisasi yang harus dipelajari oleh anggota baru agar dapat diterima oleh organisasi.
  5. Tingkah laku khas tertentu dalam berinteraksi yang rutin dilakukan.Perasaan atau suasana yang diciptakan dalam organisasi.

Dengan menggali komponen-komponen pembentuk ini, diharapkan akan memperoleh gambaran global dari budaya organisasi tertentu. Gambaran ini menjadi dasar organisasi tersebut, bagaimana masalah deselesaikan didalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.

Manajer Puncak, Inplementasi kerja. Orang-orang bertingkah laku tertentu sejalan dengan visi yang telah ditetapkan

Hasil, Kesuksesan yang diraih akan berkesinambungan dari waktu ke waktu.

Budaya Organisasi

Budaya yang tumbuh merefleksikan visi, strategi, dan pengalaman orang-orang yang mengimplementasikan nilai-nilai tersebut.

Proses terbentuknya Budaya Perusahaan Menurut Kisdarto (2001:45)

2.2.7    Fungsi Budaya Perusahaan

Menurut Veithzal Rivai (2005:430), fungsi budaya perusahaan adalah :

  1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jels antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain.
  2. Budaya memberikan indentitas bagi anggota organisasi.
  3. budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individu.
  4. Budaya itu mengingkatkan kemantapan sitem sosial.
  5. Budaya sebagai mekanisme pmbuat makna dan kendali yang memandu sera membentuk sikap dan perilaku karyawan.

C. Lingkungan Kerja

2.3.1    Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksnakan proses  produksi dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan yang melaksanakan proses produksi tersebut. Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan kinerja dan akhirnya menurunkan motivasi kerja karyawan.

Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksnakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rencangan sistem kerja yang efisien.

Beberapa ahli mendifinisikan lingkungan kerja antara lain sebagai berikut :

Menurut Alex S Nitisemito (2000:183) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai berikut :

“Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan”.

Menurut Sedarmayati (2001:1) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai berikut :

“Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode  kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok”.

Dari beberapa pendapat di atas, disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat bekerja.

2.3.2.   Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001:21) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b) lingkungan kerja non fisik.

A.        Lingkungan kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2001:21), “Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung.

Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :

  1. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya)
  2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

B.        Lingkungan Kerja Non Fisik

Menurut Sadarmayanti (2001:31),

“Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan”.

Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.

Menurut Alex Nitisemito (2000:171-173) Perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan  pengendalian diri.

Suryadi Perwiro Sentoso (2001:19-21) yang mengutip pernyataan Prof. Myon Woo Lee sang pencetus teori W dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, bahwa pihak manajemen perusahaan hendaknya membangun suatu iklim dan suasana kerja yang bisa membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama. Pihak manajemen perusahaan juga hendaknya mampu mendorong inisiatif dan kreativitas. Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan antusiasme untuk bersatu dalam organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan.

2.3.3.         Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Manusia akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, Keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.

Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001:21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah :

  1. Penerangan/cahaya di tempat kerja
  2. Temperatur/suhu udara di tempat kerja
  3. Kelembaban di tempat kerja
  4. Sirkulasi udara di tempat kerja
  5. Kebisingan di tempat kerja
  6. Getaran mekanis di tempat kerja
  7. Bau tidak sedap ditempat kerja
  8. Tata warna di tempat kerja
  9. Dekorasi di tempat kerja
  10. Musik di tempat kerja
  11. Keamanan di tempat kerja

Berikut ini akan diuraikan masing-masing faktor tersebut dikaitkan dengan kemampuan manusia, yaitu :

1.        Penerangan/Cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada skhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu :

  • Cahaya langsung
  • Cahaya setengah langsung
  • Cahaya tidak langsung
  • Cahaya setengah tidak langsung

2.      Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih  dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh.

Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperatur akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3.      Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia  pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu disekitarnya.

4.      Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metaboliasme. Udara di sekitar dikatakan kotor  apabila kadar oksigen,  dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang dibutuhkan olah manusia. Dengan sukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.

5.      Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa menentuikan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :

  • Lamanya kebisingan
  • Intensitas kebisingan
  • Frekwensi kebisingan

Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.

6.      Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada umumnya sangat menggangu tubuh karena ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal :

  1. Kosentrasi bekerja
  2. Datangnya kelelahan
  3. Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap : mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain,lain.

7.      Bau-bauan di Tempat Kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di sekitar tempat kerja.

8.      Tata Warna di Tempat Kerja

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.

9.      Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk bekerja.

10.     Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja.

11.     Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas Keamanan (SATPAM).

2.3.4.         Indikator-indikator Lingkungan Kerja

Yang menjadi indikator-indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2001:46) adalah sebagai berikut :

  1. Penerangan
  2. Suhu udara
  3. Suara bising
  4. Penggunaan warna
  5. Ruang gerak yang diperlukan
  6. Keamanan kerja
  7. hubungan karyawan

2.4  Pengertian dan Pengukuran Kinerja Karyawan

Pengertian Kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang  karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut :

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikanya.

Selanjutnya peneliti juga akan mengemukakan tentang definisi kinerja karyawanmenurut Bernandin & Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino cardoso gomes dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management,

Performansi adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.

Berdasarkan uraian tersebut di atas mengungkapkan bahwa dengan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka  kinerja karyawan harus dapat ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai organisasi.

Selanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran-ukuran dari Kinerja karyawan yang dikemukakan oleh Bernandin & Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino cardoso gomes dalam bukunya Human Resource Management yaitu sebagai berikut :

  1. Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.
  2. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapanya.
  3. Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilanya.
  4. Creativeness : keaslian gagasan –gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
  5. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi
  6. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
  7. Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.
  8. Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.

2.5 Pengaruh Budaya Perusahaan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Pengaruh budaya perusahaan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan diungkapkan oleh Tanadi Santono sebagai berikut :

Budaya perusahaan bukanlah sekedar peraturan tertulis, dasar operasional, atau sistematika kerja yang menjadi buku suci perusahaan. Lebih dari itu, budaya perusahaan adalah spirit d’ corp – jiwa perusahaan, yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan anda. Sangat ditekankan pentingnya Budaya Perusahaan yang menjadi dasar dari kinerja perusahaan agar mampu berkembang dan bersaing dalam jangka panjang.

Selanjutnya Kotter dan Heskett dalam Taliziduhu Ndraha (2003:114) menjelaskan :

”Teori IV menunjukan bahwa perusahaan mampu meningkatkan kinerja jangka panjangnya jika ia memperhatikan sungguh-sungguh kepentingan pelanggan, pemegang saham dan karyawan, dan juga kepemimpinan yang membawa perubahan terus-menerus”.

Dari pengertian tersebut budaya perusahaan merupakan suatu ciri khas dari suatu perusahaan yang mencakup sekumpulan nilai-nilai kepercayaan yang membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan yang berhubungan dengan struktur formal dan informal dalam lingkungan perusahaan. Selain itu budaya perusahaan juga merupakan suatu kekuatan tak terlihat yang mempengaruhi pemikiran, persepsi, dan tindakan manusia yang bekerj di dalam perusahaan, yang menentukan dan mengharapkan bagaimana cara mereka bekerja sehari-hari dan membuat mereka lebih senang dalam menjalankan tugasnya.

Dengan adanya budaya perusahaan akan memudahkan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan perusahaan, dan membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang seharusnya dilakukan sesuai dengan nilai-nilai yang ada di dalam perusahaan dan menjunjung tinggi nilai-nilai tersebut sebagai pedoman karyawan untuk berperilaku yang dapat dijalankan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

Di samping itu dari pendapat ahli tersebut di atas lingkungan kerja merupakan suatu alat ukur yang akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan jika lingkungan kerja yang ada di perusahaan itu baik. Lingkungan kerja yang menyenangkan bagi karyawan melalui pengikatan hubungan yang harmonis dengan atasan, rekan kerja, maupun bawahan, serta didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai yang ada di  tempat bekerja akan membawa dampak yang positif bagi karyawan, sehingga kinerja karyawan dapat meningkat.

Lingkungan kerja yang baik diciptakan oleh perusahaan akan sangat bermanfaat bagi kelangsungan hidup dari perusahaan karena tidak jarang terjadi suatu perusahaan gulung tikar karena adanya lingkungan kerja yang tidak kondusif. Linkungan kerja yang kondusif yang diciptakan oleh karyawan dan perusahaan akan mendorong efektivitas dari perusahaan tersebut didalam menjalankan roda organisasinya. Serta akan menimbulkan semangat dan gairah kerja yang tinggi karena adanya lingkungan kerja yang baik dan menyenangkan.

Untuk itu budaya perusahaan dan lingkungan kerja sebagai dua faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan sebaiknya dilakukan dengan baik, karena kedua hal ini akan sangat menentukan baik itu untuk karyawan maupun untuk perusahaan, karena jika kedua hai ini mendapat perhatian dari perusahan maka keuntungan yang diperoleh tentu sangat besar dan berguna, baik untuk masa kini dan masa yang akan datang, perusahaan memperoleh keuntungan berupa pencapaian tujuan dan produktivitas yang tinggi dan bagi karyawan akan memperoleh kinerja yang tinggi.

Berdasarkan uraian para ahli di atas maka dapat disimpulkan bahwa variabel X1 mengenai budaya perusahaan dan variabel X2 mengenai lingkungan kerja mempunyai keterkaitan atau pengaruh dengan variabel Y yaitu kinerja karyawan, dimana kinerja karyawan ini akan tercapai apabila budaya perusahaan di lingkungan kerja mendapat perhatian dari perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

 

DAFTAR PUSTAKA

  • A.Anwar Prabu Mangkunegara (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Remaja Rosdakarya, Bandung.
  • Alex S. Nitisemito (2000). Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed. 3, Ghalia Indonesia, Jakarta.
  • Dedy Mulyana (2007). Ilmu Komunikasi, Remaja Rosdakarya, Bandung.
  • Faustino Cardoso Gomes (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta.
  • Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2000). Human Resource Management. McGraw-Hill, Boston.
  • Malayu S.P. Hasibuan (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia: dasar kunci keberhasilan, Haji Masagung, Jakarta.
  • Robert L. Mathis (2002). Managemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta.
  • Robbin, (1994). Teori Organisasi, Arcan, Jakarta.
  • Syaiful F.Prihadi, (2004). Assesment Centre, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
  • Sedarmayanti (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju, Bandung.
  • Siagian, Sondang P. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
  • Sugiyono (2002). Statistik Untuk Penelitian dan Aplikasinya dengan SPSS 10.00 for Windows, Alfabeta, Bandung.
  • ………, (2004). Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta, Bandung.
  • Surya Dharma (2005). Manajemen Kinerja. Pustaka Pelajar, Jakarta.
  • Suryadi Perwiro Sentono (2001). Model Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia, Asia dan Timur Jauh, Bumi Aksara, Jakarta.
  • Veithzal Rivai (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
  • Winardi (2004) Manajemen Sumber Daya Manusia, Grafiti, Jakarta.

 

HRD Memiliki Peran Penting


PERAN Human Resources Development (HRD) sangat besar dalam kemajuan perusahaan. Tidak terkecuali dalam memberikan kontribusi untuk meningkatkan semangat dan kinerja karyawan. Sejatinya, HRD merupakan strategic partner dewan direksi dalam mencapai tujuan perusahaan.

Karenanya, HRD mempunyai fungsi untuk membuat strategi dan program bagi suatu perusahaan, yang bertujuan mengembangkan sumber daya manusia (SDM).

Menurut konsultan senior EXPERD Linawaty Mustopoh, HRD dituntut untuk memahami secara mendalam tujuan yang akan dicapai perusahaan. “Sehingga divisi HRD dapat membuat sistem yang berguna untuk mendongkrak kinerja karyawan,” ujar Lina.

Hal ini perlu dilakukan karena masing-masing karyawan dalam suatu perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor yang berbeda dalam bekerja. Inilah yang membuat mereka memiliki motivasi yang berbeda pula dalam bekerja.

Banyak perusahaan mengira bahwa dengan memberikan kompensasi dan tunjangan-tunjangan, otomatis akan meningkatkan kinerja karyawan, namun hal itu tidak sepenuhnya benar.

“Ada karyawan yang lebih mementingkan pengakuan atas hasil kerjanya, ada pula yang lebih mementingkan kesempatan untuk bisa mengembangkan keahlian dan pengetahuannya,” ungkap David Knowles, Managing Partner PT Opus Management Indonesia.

Secara umum, ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja karyawan, antara lain lingkungan kerja, kompensasi dan benefit, serta kompetensi individu itu sendiri.

Identifikasi yang tepat terhadap kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya akan memudahkan perusahaan dan khususnya departemen HRD untuk menentukan metode atau langkah yang perlu dilakukan.

Nah, salah satu cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan ini, yakni lewat evaluasi kinerja karyawan. Evaluasi kinerja ini bertujuan untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan. Di samping itu, evaluasi ini berguna pula untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan.

Terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan agar segera diperbaiki sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan selain pemberian kompensasi.

Yakni juga berguna untuk pengembangan SDM, program peningkatan produktivitas, program kepegawaian, dan menghindari perlakuan diskriminasi. Hasil-hasil penilaian prestasi kerja ini digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi para karyawan, yang meliputi telaah gaji.

Dalam hal ini mencakup kenaikan bonus dan kenaikan gaji lainnya yang merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja juga digunakan untuk kesempatan promosi dan tujuan pengembangan. Tentunya hal ini dilakukan oleh divisi HRD.

Faktor motivasi memang memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Karena kedudukan dan hubungannya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja.

Biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan dia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya.

Sebaliknya, karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan sehingga dia bekerja dengan terpaksa dan tanpa semangat. Untuk itu, merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan.

Pemahaman tentang jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan oleh perusahaan menjadi hal mendasar untuk meningkatkan motivasi.  Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat. Motivasi yang ada pada setiap orang berbeda-beda antara yang satu dan yang lain.

Yang perlu diingat adalah mekanisme pemberian penghargaan yang hendaknya diatur dalam suatu program atau regulasi perusahaan agar betul-betul tepat sasaran. Jadi, diperlukan analisis kebutuhan untuk dapat mengetahui apa yang sebetulnya dibutuhkan para karyawan. Program-program reward tersebut misalnya dengan mengadakan employee of the year, bonus, pengakuan kerja, atau penghargaan yang berupa ucapan terima kasih atau memberikan senyum.

Hal ini bisa menjadi alat yang efektif untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Berikan pula karyawan kesempatan untuk mengembangkan diri melalui training atau workshop. Untuk dapat mempertahankan spirit ini, maka program-program pemberian reward ini hendaknya menjadi program yang berkesinambungan. Karena yang menjadi hambatan terbesar dalam peningkatan motivasi adalah untuk tetap menjaga semangat yang sudah ada untuk tetap ada bahkan meningkat.

Lead Consultant PT Opus Management Indonesia Gita Pratiwi mengatakan, perlu diperhatikan bahwa masalah peningkatan kinerja karyawan tidak semata-mata tanggung jawab HRD dan perusahaan. Namun juga tanggung jawab dari masing-masing atasan atau manajer di tiap departemen. Sebab, sesungguhnya setiap manajer memiliki tanggung jawab untuk mengelola kinerja anak buahnya.

Manajemen personalia


Definisi

Istilah personalia, personnel atau kepegawaian mengandung arti keseluruhan orang-orang yang bekerja pada suatu organisasi. Dengan demikian Manajemen Personalia adalah manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal pegawai atau personalia di dalam suatu organisasi.

Manajeman personalia sebagai cabang dari manajemen, adalah pula merupakan seni dan ilmu. Hanya perbedaannya, jika manajemen menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal manusia dalam hubungan kerja dengan tidak melupakan factor-faktor produksi lainnya, maka personel manajemen khusus menitikberatkan perhatiannya kepada factor produksi tenaga kerja.

Maka manajemen personalia itu dapat dirumuskan sebagai berikut : “Manajemen personalia adalah seni dan ilmu memperoleh, memajukan dan memanfaatkan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat terealisir secara berdaya guna dan berhasil guna dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja”.

Society for Personnel Administration di Amerika Serikat memberikan perumusan akan Personnel Management sebagai berikut : “Personnel administration is the art of acquiring, developing and maintaining a competent work force in such a manner as to accomplish with maximum efficiency and economy the functions and objectives of the organization”.

Sejarah Manajemen Personalia

Scientific Management yang lahir mendahului Manajemen Personalia, timbul sejak permulaan abad kedua puluh, walaupun sudah dirintis pada akhir abad kesembilan belas oleh Taylor sebagai salah seorang Bapak dari Manajemen. Dengan demikian, Manajemen Personalia yang merupakan cabang dari Manajemen telah dipraktekkan sejak adanya hubungan antara atasan dan bawahan atau hubungan superior-subordinates.

Dalam abad-abad tengah, keadan yang disebut diatas mengalami perubahan. Permulaan abad tengah, semua anggota dari suatu kesatuannya dianggap sebagai milik dari yang mengepalainya. Pada umumnya yang mengepalainya adalah tuan tanah, sedang mereka yang bekerja pada tuan tanah dianggap sebagai budak. Di sini untuk mencapai tujuan tertentu, para tuan tanah dapat memperlakukan budak sekehendak hatinya. Lama-kelamaan para budak yang sudah mempunyai keahlian ini dapat menebus dirinya dari perbudakan dengan jalan pemberian ganti rugi kepada tuan tanah. Bekas-bekas budak yang sudah bebas dari perbudakan ini, kemudian menimbulkan suatu kelas di dalam masyarakat , yang kemudian diberi nama karyawan merdeka. Upah yang diterimanya ditentukan oleh tuan tanah sebesar yang dianggap dapat menyambung hidup karyawan merdeka dengan keluarganya.

Karyawan merdeka yang tidk bekerja pada tuan tanah lama-kelamaan menjadi majikandengan mengupah beberapa orang karyawan merdeka. Sistem ini kemudian disebut dengan sistem gilde. Timbullah dua macam gilde yaitu pertama terdiri dari para karyawan merdeka yang sudah menjadi majikan dengan pembantu-pembantunya dan jenis kedua terdiri dari para pedagang lokal yang mengadakan gabungan dengan maksud menentukan kualitas dan melawan saingan dari pihak luar.

Sistem produksi pada abad pertenganahn, di mana produksi dikerjakan dengan tangan, mengalami perubahan dengan tinbulnya apa yang disebut revolusi industri. Dalam masa revolusi industri proses produksi tidak lagi seluruhnya dikerjakan oleh tangan tetapi sudah umum mempergunakan mesin-mesin.

Sejak permulaan abad kedua puluh , timbullah perhatian yang lebih besar kepada factor tenaga kerja. Bila pada masa sebelumnya manusia dipandang sebagai barang dagangan, maka pada abad ini, manusia sudah dianggap sebagai manusia yang mempunyai perasaan , pikiran, dan kebutuhan. Ia tidak lagi dianggap sebagai sesuatu barang, sesuatu benda mati yang dapat dipergunakan oleh majikan sekehendak hatinya, melainkan keinginan-keinginan dan kebutuhan dari manusia pekerja sudah menjadi bahan yang mendapatkan perhatian  yng mendalam agar prestasi dari pekerja tersebut dapat dilipat gandakan.

PERENCANAAN TENAGA KERJA

Miner dan Miner, memberi definisi manpower Planning, sebagai berikut : “a process which seeks to ensure that the right number and kinds of people will be at the right places at the right time in the future, capable of doing those things which are needed so that the organization can continue to achieve its goals”.

Definisi dalam arti yang luas : “Manpower Planning represents a systems approach to personnel in which the emphasis is on the interrelationships among various personnel policies and programs”.

Dale yoder, mengutip pula pendapat Edwin B. Geister yang telah membandinkan aneka warna definisi Manpower Planning dimana disimpulkan bahwa dalam Perencanaan tenaga Kerja, harus secara jelas diakui pentingnya hal-hal sebagai berikut :

  1. Penggunaan yang efektif
  2. Perkiraan kebutuhan
  3. Pengembangan kebijakan dan program untuk memenuhi kebutuhan, dan
  4. Mereview dan mengawasi proses keseluruhan

Selanjutnya, dikatakan bahwa sasaran perencanaan SDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi :

  1. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas SDM yang diperlukan,
  2. Mampu mengantisipasi masalah-masalah yang muncul dari potensi kelebihan atau kekurangan SDM

Dapat disimpulkan bahwa Perencanaan Tenaga Kerja itu adalah suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam kuantitas dan kualitas yang diperlikan suatu organisasi pada waktu yang tepat agar tujuannya secara daya guna dapat terlaksana.

Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja

Salah satu hal penting yang merupakan manfaat perencanaan tenaga kerja, bahwa dengan itu dapat dimungkinkan tenaga kerja yan ada dimanfaatkan secara lebih baik, setidak-tidaknya ada pedoman yang dapat digunakan dalam penggunaan tenaga kerja yang ada secara lebih efisien dan lebih efektif.

Dengan adanya perencanaan tenaga kerja, maka usaha pertama yang harus dilakukan adalah mengadakan inventarisasi tenaga kerja dalam hal-hal sebagai berikut :

  1. Jumlah tenaga kerja yang ada
  2. Kualifikasi masing-masing tenaga kerja
  3. Lama dinas masing-masing tenaga kerja
  4. Kemampuan, pengetahuan dan pendidikan masing-masing tenaga kerja
  5. Potensi bakat masing-masing tenaga kerja
  6. Minat atau perhartian tenaga kerja

Aktivitas Perencanaan Tenaga Kerja

1. Kebutuhan Tenaga Kerja

Untuk dapat menentukan kebutuhan teaga kerja pada masa depan, maka pertama-tama harus dapat ditentukan rencana strategis perusahaan dan perkiraan tingkat kegiatan masa ynag akan datang. Ada 4 cara memperkirakan kebutuhan tenaga kerja, yaitu :

  1. Penilaian manajerial
  2. Analisa rasio kecenderungan
  3. Work study
  4. Analisa keterampilan dan keahlian

Penilaian manajerial merupakan metode yang paling umum. Dengan metode ini dipikirkan perkembangan dan beban masa datang, selanjutnya diputuskan berapa banyak serta jenis orang yang akan dibutuhkan. Cara ini merupakan dasar petunjuk praktis mengenai hubungan antara tingkat kegiatan dan kebutuhan akan orang, ditambah penilaian tentang pengaruh teknologi dan perkembangan lain dalam kebutuhan tenaga kerja.

2. Suplai Tenaga Kerja

Suplai tenaga kerja dapat ditentukan melalui perkiraan suplai internal dan perkiraan suplai eksternal. Perkiraan suplai tenaga kerja yang ungkin akan tersedia di dalam perusahaan akan suplai internal dapat diperkirakan berdasarkan pada :

  1. Analisa sumber daya yang ada
  2. Analisa pemborosan
  3. Penilaian perubahan dalam kondisi keja dan absensi
  4. Perkiraan hasil program pelatihan

Berdasarkan kedua hal tersebut, yaitu perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan perkiraan suplai tenaga kerja dapatlah ditetapkan jumlah tenaga kerja yang akan diterima selanjutnya untuk masa yang akan datang. Jadi untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja masa yang akan datang, dapat dilakukan dengan mengadakan rekapitulasi antara kebutuhan dan suplai. Misalnya untuk menetukan kebutuhan tenaga kerja untuk tahun yang akan datang, diperbandingkan antara kebutuhan dan suplai pada tahun yang bersangkutan.

Menetapkan Tujuan bagi Karyawan Anda


Menetapkan tujuan bersama karyawan merupakan unsur penting di dalam manajemen sumberdaya manusia yang efektif.

Ada berbagai macam alasan untuk menetapkan tujuan karyawan. Tujuan itu dapat berupa: memfokuskan karyawan ke maksud pendirian bisnis Anda; meningkatkan peluang keberhasilan dengan menerapkan upaya karyawan ke keberhasilan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan; dan memotivasi karyawan. Penetapan tujuan karyawan juga merupakan bagian penting dari penilaian kis atau program bonus karena tanpa tujuan, prestasi tidak mudah diukur.

Agar efektif, tujuan karyawan harus jelas dan dapat dimengerti. Setiap tujuan ini harus konkret, dapat dicapai, dan penting bagi pertumbuhan bisnis Anda. Tips di bawah ini akan membantu Anda menetapkan tujuan yang baik:

Tetapkan tujuan bersama Karyawan

Karyawan seringkali merupakan sumber informasi terbaik tentang tujuan khusus di dalam pekerjaan, yang akan memberikan sumbangsih ke peningkatan produktivitas, ketanggapan, atau tujuan bisnis lain secara keseluruhan. Melibatkan karyawan dalam menetapkan tujuan juga dapat mengurangi potensi kebencian yang dapat muncul ketika tujuan dipaksakan.

Lakukan evaluasi ulang tujuan sesering mungkin

Lakukan evaluasi, sekurangnya di pertengahan tahun untuk memastikan bahwa tujuan masih layak dan bahwa karyawan sudah berjalan pada jalur yang benar.

Buatlah tujuan yang bersifat khusus dan dapat diukur

Jangan menetapkan seperti “Melakukan pekerjaan yang lebih baik”, karena tujuan umum tidak memberi petunjuk tentang langkah apa yang harus diambil karyawan. Contoh tujuan yang konstruktif adalah “Meningkatkan waktu respons ke panggilan pelanggan hingga 30%” atau “Memotong jumlah keluhan pelanggan hingga separuhnya”.

Tujuan tidak harus dikaitkan dengan penjualan

Jangan secara otomatis beranggapan bahwa bonus harus dikaitkan dengan kenaikan penjualan atau bahkan keuntungan. Misalnya, mungkin akan lebih penting pada suatu tahun tertentu pada bisnis Anda untuk memotong biaya atau meningkatkan visibilitas. Kaitkan bonus ke tujuan penting daripada tujuan tradisional.

Pastikan tujuan karyawan dapat dicapai

Banyak orang yang cenderung menetapkan tujuan terlalu tinggi. Tujuan yang tidak dapat dicapai dapat membuat karyawan merasa frustrasi dan kehilangan motivasi, dan merupakan tugas Anda untuk memastikan bahwa tujuan karyawan cukup realistis.

Tetaplah konsisten

Jangan menetapkan tujuan yang berbeda bagi karyawan yang memiliki tanggung jawab sama. Ini tidak hanya akan memunculkan rasa dendam, namun ini berarti Anda akan menciptakan diskriminasi.

Perhatikan waktu Anda

Umum dijumpai di bisnis untuk menetapkan tujuan tahunan karyawan di awal tahun. Lainnya mungkin melakukannya sebelum musim sibuk, atau di pertemuan tahunan perusahaan. Berhati-hatilah untuk menetapkan tujuan karyawan dan melakukan evaluasi sesuai tahun kalender, bukan pada saat ulang tahun karyawan. Dengan cara ini, akan lebih mudah bagi Anda untuk membandingkan performa mereka yang memiliki tugas sama.

Hindari persaingan

Anda ingin karyawan Anda bekerja untuk bersaing dengan pesaing, bukan antarkaryawan. Hindari hal-hal seperti kontes sebagai bagian dari penetapan tujuan Anda. Lebih baik Anda mengajak karyawan berjuang keras untuk memenuhi target tertentu dalam jangka waktu tertentu, dan memberi penghargaan bagi mereka yang mencapainya. Dengan melakukannya, Anda menyediakan insentif bagi semua karyawan untuk berbagi informasi dan saling membantu.

Tetapkan tujuan yang mengikat karyawan untuk turut berhasil di dalam perusahaan

Anda mungkin ingin mendasarkan insentif keuangan terhadap tujuan keseluruhan perusahaan. Ini dapat digunakan untuk mendorong kerja tim, dan bagi siapa pun di dalam perusahaan sehingga dapat diketahui siapa saja yang terlibat di dalam pertumbuhan perusahaan. Sebagai contoh, Levi Strauss telah menetapkan tujuan keuangan perusahaan untuk tahun 2001; apabila perusahaan mencapai tujuan keuangan, sangat mungkin bahwa setiap karyawan akan menerima bonus yang setara dengan gaji tahun 1996 mereka!!!

%d blogger menyukai ini: