Posts from the ‘MANAJEMEN SDM’ Category

Mangelola Stress dengan Efektif


A. PENGANTAR

Stress disebabkan oleh berbagai “stressor” – keadaan yang menyebabkan stress. Richard S.Lazarus mengatakan stress adalah kondisi atau suatu perasaan yang dialami ketika seseorang menganggap bahwa “ tuntutan – tuntutan melebihi sumber daya sosial dan personal yang mamapu dikerahkan seseorang “. Stress adalah apa yang Anda rasakan ketika Anda tidak memiliki kontrol.Tingkat stress yang anda alami tergantung pada presepsi Anda terhadap situasi dan kemampuan Anda untuk mengatasinya. Jika anda memiliki pekerjaan yang membuat Anda stress beri perhatian khusus pada manajemen stress.

Hadapi atau Hindari

Ketika Anda mendapatkan tekanan ancaman, Anda dengan cepat melepaskan hormon-hormon yang membantu Anda bertahan.

  1. Hormon-hormon ini membantu Anda berlari lebih cepat dan melawan lebih keras dengan menyebabkan perubahan fidiologis, seperti meningkatkan detak jantung dan menaikan tekanan darah, serta membawa lebih banyak oksigen dan gula darh ke otot-otot yang penting.
  2. Hormon-hormon ini juga memfokuskan perhatian Anda pada ancaman dan menyingkirkan hamper semua hal lain.

Semua ini meningkatkan kemapuan Anda untuk bertahan dalam berbagai peristiwa yang mengancam hidup.Namun respon ini akan membuat Anda gelisah, cemas, gugup, lekas marah, dan mengurangi kemampuan Anda untuk bekerja secara efektif dengan orang lain.Kemampuan anda untuk menampilkan kemahiran yang terkontrol dan tepat, atau membuat keputusan yang rumit akan berkurang.

Pahami Mekanisme

Ada dua respon stress instingtif yang terjalin terhadap peristiwa yang tak diharapkan :

1.      Respon Jangka Pendek “Hadapi atau Hindari”

2.      Respon Jangka Panjang “General Adaptation Syndrom”

Memperhatikan bagaimana keduanya bisa menyatu atau membantu Anda mengenali dan bereaksi terhadap stresor dengan car yang produktif, menjamin hasil yang lebih baik, bahkan dalam masa-masa yang paling membuat stres.

Pahami Respon Anda terhadap Stres

Ø  Respon adrenalin adalah bagian normal dan bagian stress dari kehidupan sehari-hari walaupun biasanya intensitasnya sangat rendah.Kebanyakan situasi terbantu oleh pendekatan yang sensitif secara sosial, terkontrol, dan tenang.Dan ada teknik-teknik  bagus untuk mengendalikan respon hadapi atau hindari terhadap stress.

General Adaptation Syndrom ( Sindrom Adaptasi Umum )

Sindrom ini terdiri atas tiga fase :

  1. Fase Alarm yaitu tubuh bereaksi terhadap stressor.
  2. Fase Perlawanan yaitu perlawanan terhadap stressor meningkat saat tubuh beradaptasi dan mengatasinya.
  3. Fasae keletihan yaitu perlawanan menurun secara substansial ketika tubuh “meyerah”.

Bagaimana Stres Bisa Menyebabkan Burnout

Burnout adalah kelelahan secara fisik, mental, dan emosional. Contoh dari bursa Wall Street , Pemain saham belajar beradaptasi terhadap financial besar sebagai stressor sehari-hari, dan kemenangana- kehilangan uang dalam jumlah besar.Namun stress meningkat dan kelelahan mulai terbentuk. Ketika para pemain  saham menjadi sukses dan memperoleh banyak uang, motivasi mereka memudar. Puncaknya banyak pemain saham mengalami burnout.   

 Jaga Kesehatan Anda

Stres dapat melemahkan sistem kekebalan.ketika stress kita mudah terkena infeksi seperti flu.Stres juga memperparah gejala-gejala penyakit yang memiliki komponen kekebalan otomatis seperti rematik,sakit kepala, dan iritasi lambung.Stres juga berkaitan dengan kesehatan mental terutama kecemasan dan depresi akut. Anda harus dapat mengendalikan stress, jika tidak maka kesehatan anda akan terganggu.Minumlah air putih lebih banyak ,berolahraga, dan tidur secukupnya.

Stress dan Performa

Dalam berbagai situasi kerja respon stress kita dapat menyebabkan performa kita memburuk.Taktik terbaik adalah menggunakan pendekatan yang sensitive, terkontrol, rasional dan tenang. Stres bisa membuat kita merespon berbagai situasi secara agresif. Hubungan sosial bisa terganggu atau kita menjadi pasif dan menarik diri sehingga kita tidak bisa mempertahankan hak kita.

Ketika tekanan atas diri kita bertambah, kita memasuki performa terbaik.Kita dapat berfokus pada tugas dan pekerjaan dengan baik. Namun ketika tekanan terus meningkat, akan terjadi kemunduran dramatis dalam performa.Semakin berat beban otak kita , semakin buruk performa kita.

Tunjuk Titik Stres dalam Hidup Anda

Memahami sumber stres yang mempengaruhi Anda adalah langkah penting menuju pengendalian stress.Belajarlah mengenali penyebab potensial dari stress jangka pendek dan jangka panjang dan analisis reaksi Anda terhadapnya.

Waspadai stress jangka panjang dengan memahami stress yang Anda alami sehingga Anda dapat mengantisipasi dan mempersiapkan diri ketika terjadi situasi yang membuat Anda stress.

Stres jangka pendek terjadi sehari-hari, seperti tenggat waktu yang mendesak, masalah dengan rekan kerja kekhawatiran, dan kecemasan.Anda perlu menganalisis sumber stress Anda. Membuat buku harian stress adalah cara yang baik. Buku harian stress berguna untuk menyimpan informasi stress yang anda alami, sehingga Anda dapat menganalisisnya dan dapat menentukan cara terbaik untuk mencegah atau menghadapinya secara efektif dan efisien.Mengumpulkan informasi tentang stress secara teratur selama beberapa waktu akan membantu Anda untuk membedakan antara stress rutin dan stress yang hanya terjadi sesekali.

Melakukan Analisis SWOT Stres

1.      Tuliskan kelebihan diri sendiri :

  •  Hal-hal yang Anda lakukan dengan baik dan dihargai orang.
  • Orang-orang yang mampu membantu Anda.
  • Sumber daya yang bisa Anda manfaatkan.
  •   Saat-saat Anda bisa mengendalikan stress dan kemahiran praktis yang Anda gunakan untuk melakukanya.

2.      Tulislah daftar kekurangan Anda :

  •  Hal-hal yang menyadari bahwa Anda tidak kuat atau yang sering dikritik orang.
  • Sumber daya yang kurang yang berdampak pada situasi Anda.
  •   Masalah hubungan personal lingkungan tempat tinggal atau tempat kerja.
  • Saat –saat anda tidak bisa menangani stress dengan baik,dan mengapa Anda menganggapnya demikian.

3.      Pikirkan peluang-peluang yang tersedia bagi Anda :

  • Identifikasi peluang-peluang untuk mengatasi kekurangan dan pengembangan kemahiran baru.
  • Pertimbangkan peluang praktis yang dapat digunakan untuk manajemen stress Anda.

4.      Mempertimbangkan ancaman :

  • Pikirkan konsekuensi tersingkapnya kekurangan Anda dan akibatnya dalam hubungan personal, karier, dan kebahagiaan.

Sumber Stress

            Agar bisa menghadapi stress dalam hidup secara efektif Anda perlu memahami dari mana asalnya stress Anda, menganalisis reaksi Anda terhadap stress itu dan berusaha memperbaiki respon Anda. Kemudian Anda bisa belajar menggunakan teknik manajamen stress yang paling cocok.

Berikut langkah-langkah agar dapat memahami Stress Anda :

1.      Analisis Pengalaman terbaru

  1. Carilah perubahan besar dalam kehidupan keluarga Anda.
  2. Pertimbangkan masalah Kesehatan atau Finansial.
  3. Lihatlah perubahan apa pun dalam kehidupan kerja Anda.
  4. Nilailah dampak perubahan besar dalam hidup Anda.

2.      Buat buku harian Stres

  1. Catat peristiwa-peristiwa yang membuat Anda stress dan bagaimana menghadapinya.
  2. Masukan Informasi secara teratur.
  3. Analisis hasilnya.
  4. Putuskan stressor mana yang membutuhkan perhatian paling besar.

3.      Lakukan Analisis SWOT Stres

  1.  Nilailah kelebihan dan kelemahan diri Anda.
  2. Identifikasi cara-cara menggunakan kelebihan Anda untuk mengendalikan stress.
  3. Ambilah langkah untuk mengaatasi atau menghilangkan kelemahan.
  4. Carilah bantuan jiika perlu.

4.      Ambil Tindakan

  1.  Perbaiki kondisi kerja dan gunakan waktu Anda secra efektif
  2. Ambil kendali dalam jalur karier Anda.
  3. Belajar bersikap tegas dan optimalkan hubungan kerja Anda.
  4. Persiapkan diri Anda untuk menghadapi peristiwa yang penuh stress.

5.      Prioritaskan Sumber-sumber stress diatas

  1. Buat daftar peristiwa yang masih membuat Anda stress.
  2.   Periksa daftar kekurangan dan ancaman yang identifikasi dalam analisis SWOT stress.
  3. Gabungkan penyebab stress yang sama, Coret hal-hal yang Anda pikir tidak akan terjadi lagi.
  4. Letakan stressor yang paling penting diposisi atas.
  5. Pecahkanlah hal-hal yang ada diposisi atas.

Cara Mengendalikan Stress dengan tiga pendekatan :

  1. Pendekatan yang berorientasi pada tindakan yaitu menghadapi masalah yang menyebabkan stress dan mengubah lingkungan.
  2. Pendekatan yang berorientasi pada emosi yaitu mengendalikan stress dengan mengubah interpretasi Anda terhadap situasi dan apa yang Anda rasakan.
  3. Pendekatan yang berorientasi pada penerimaan yaitu ketika Anda tidak memiliki kekuatan dan kontrol emosional fokus Anda adalah bagaimana Anda bertahan dalam stress itu dan melewatinya. Anda perlu membangun penyangga untuk membantu Anda dan belajar mengatasi stress jangka panjang yang biasa menyebabkan burnout.

B.STRESS PEKERJAAN

Jika Anda bisa mengambil langkah-langkah untuk mengontrol stress level dasar, Anda akan mampu mengurangi dampak stressor besar ketika hal itu terjadi. Seperti stress dalam perjalanan.Berikut beberapa teknik untuk mengurangi stress dalam perjalanan :

  1.  Berangkat kerja lebih awal dan hindari ketergesaan.
  2. Temukan jalur lain untuk menghindari jalan yang padat.
  3. Atur jok senyaman mungkin.
  4. Putar musik menenangkan Anda setiap kali Anda merasa frustasi karena hambatan
  5. Gunakan pemikiran positif agar Anda bisa memandang perjalanan Anda dengan lebih positif.
  6. Ketika menggunakan transpotasi umum, bacalah buku atau majalah.

Tata kantor anda

Kondisi tempat bekerja Anda bisa berdampak besar terhadap apa yang Anda rasakan tentang pekerjaan Anda dan tata letak ruang kerja yang paling penting. Lingkungan yang minim sekat dapat menciptakan  komunikasin dan performa tim yang baik, namun kebisingan  yang di timbulkan peralatan kantor, telepon, dan percakapan dan orang-orang bisa sangat mengganggu.Gunakan perabot, partisi, kerai dan tanaman hias untuk meredam kebisingan.Lingkungan yang nyaman akan mengurangi stress.Tata lingkungan Anda agar nyaman, pastikan kursi sudah disesuaikan dan monitor,keyboard dalam posisi yang benar.Letakan monitor pada tempat yang tidak terlalu silau.Tambahkan tanaman hias, dan letakan foto/gambar diruangan Anda untuk menambah kenyamanan Anda.

Analisis pekerjaan anda

Ini adalah sebuah teknik yang berguna untuk mengontrol apa yang benar-benar penting.Dengan memahami prioritas pekerjaan dan mengidentifikasi apa yang memebentuk kesuksesan, Anda bisa fokus pada aktifitas ini dan meminimalkan bekerja untuk tugas lain.

            Jika Anda mengetahui apa yang diharapkan dari diri Anda dalam pekerjaan, Anda akan lebih memahami seberapa baik performa dan progress dalam peran Anda.

Pahami budaya organisasi

            Setiap organisasi memiliki kebudayaan sendiri.Nilai-  nilai yang berkembang secara historis, yang benara dan yang salah ,dan hal-hal yang dianggap penting.Tanyakan kepada staf yang sudahmapan untuk memahami nilai-nilai ini.

Ketahui prioritas hidup anda

Mengetahui apa yang menjadi proritas Anda merupakan syarat yang mendasar, ini akan membantu Anda untuk bekerja lebih baik.

Pahami orang tersukses

Cari tahu siapa orang-orang tersukses dan bagaimana mereka bekerja dan apa yang mereka lakukan untuk menghasilkan kesuksesan.

Pahami prospek karier anda

Anda harus memastikan bahwa Anda berada dalam posisi yang tepat dalam mengambil langkah karier selanjutnya.Jika langkah karier Anda tidak jelas ini perlu dikhawatirkan. Ajukan pertanyaan yang tepat mengenai kemajuan karier sebelum menerima sebuah pekerjaan.

Tegaskan prioritas anda

Anda harus memahami dengan baik apa yang diperlukan oleh pekerjaan Anda dan apa tujuan Anda.Apabila tujuan kurang jelas dan adanya perbedaan antara apa yang Anda yakini tentang pekerjaan Anda bicarakan hal ini dengan manajer dan pastikan Anda menyelesaikanya.

Ciptakan waktu lebih

Manajemen waktu membantu mengurangi stress jangka panjang ketika mendapat banyak tugas. Dengan menyingkirkan aktivitas yang membuang-buang waktu dan rendah hasil, Anda akan memanfaatkan waktu dengan sebaik-baiknya. Anda akan mampu mengalokasikan lebih banyak waktu untuk bersantai diluar kantor dan menikmati hidup. Mendekati disiplin dalam pendekatan Anda terhadap kehidupan kerja akan mengurangi tingkat stress.

Untuk mengetahui seberapa produktif Anda dalam menggunakan waktu, Anda perlu mengetahui seberapa berharga waktu Anda. Jika Anda memiliki usaha sendiri,Anda hrus tahu berapa besar pendapatan yang Anda butuhkan untuk menutupi pengeluaran Anda.

  • Hitunglah hasilnya per jam
  • Perkiraan nilai untuk perusahaan dari setiap tugas yang Anda kerjakan
  • Menggunakan hasil per jam, hitunglah secara kasar biaya dari setiap tugasa yang Anda laksanakan.
  • Berkonsentrasilah pada tugas dengan nilai yang lebih besar daripada nilai kalkulasi waktu Anda.

Nilailah penggunaan waktu anda

Buatalah buku catatan aktivitas Anda ini berguna untuk menyingkirkan penyia- nyiaan waktu dan kebiasaan yang tidak profuktif serta member Anda lebih banyak waktu untuk melakukan hal lain dan menambah efisiensi agar bisa pulang kerja tepat waktu untuk bersantai. Catatan ini akan mengembalikan kendali Anda.

Tepati tenggat waktu kerja anda

Jika pekerjaan Anda memiliki visibilitas yang tinggi harus diselesaikan berdasar tenggat waktu, atau melibatkan beberapa orang bekerja, Anda membutuhkan alat perencanaan yang lebih ampuh daripada Daftar Tugas Anda.

1.      Kembangkan sebuah rencana aksi

Membantu membuat penilaian terhadap  jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mengelola sebuah proyek medium dengan tenggat waktu yang masuk akal.

  • Tuliskan semua tugas untuk proyek tersebut dalam urutan waktu penyelesaian.
  • Perkiraan durasi setiap tugas, tambahkan sedikit untuk mengantisipasi waktu yang hilang.
  •   Hitunglah berapa waktu yang hilang.

Akan menunjukan sumber daya apa yang Anda butuhkan untuk setiapa tugas.Anda bisa memikirkan waktu penyelesaian yang realistis sambil melindungi diri dari stress akibat tenggat waktu.

2.      Delegasikan tugas

Kemahiran untuk mengelola pekerjaan ini dan untuk memastikan bahwa pekrjaan itu terlaksanaPutuskan apa yang perlu didelegasikan dan pastikan orang lain sanggup membantu.Temukan orang yang tepat Carilah seseorang yang bersedia melakukan pekerjaan tersebut serta punya waktu.

Memaksimalkan Efisiensi

Beban kerja yang berlebihan adalah sumber stress yang umum ditempat kerja. Anda bisa bersikap kejam dalam penggunaan waktu Anda, mengidentifikasi prioritas secara akurat , menyigkirkan aktivitas bernilai rendah sebanyak mungkin dan mendelegasikan dengan tepat. Singkirkan ketidakpastian dan perjelas jalur karier Anda.

Menyelesaikan pekerjaan

1.      Pahami pekerjaan Anda

a.       Analisis uraian pekerjaan Anda. Apa tugas-tugas penting yang seharusnya menjadi fokus Anda.

b.      Cermati pernyataan misi dan tujuan organisasi dan lihatlah bagaimana kesuksesan diditetapkan.

c.       Identifikasi jalur karier yang memberikan kepuasan dan penghargaan yang Anda perlukan.

d.      Tegaskan pemahaman Anda akan prioritas pekrjaan, tujuan, dan peluang karier.

2.      Kelola waktu Anda dengan baik

a.       Hitung nilai riil dari waktu yang Anda curahkan untuk organisasi.

b.      Buatlah buku catatan aktivitas dan nilai seberapa efektifkah Anda dalam menggunakan waktu.

c.       Atur tugas-tugas dengan menggunakan daftar tugas letakan tugas bernilai tinggi diposisi atas.

d.      Pecah setiap tugas menjadi elemen-elemen yang lebih mudah dikelola sehingga bisa dicapai dengan cepat.

3.      Kendalikan tenggat

a.       Buat sebuah rancana aksi ntuk setiap proyek.

b.      Nilailah sumber daya yang akan Anda butuhkan untuk setiap tahap proyek.

c.       Pikirkan berapa lama proyek tersebut bisa selesai.

d.      Jika tenggat terlalu mendesak, negosiasikan perubahan tenggat, minta sumber daya tambahan atau delegasikan tugas.

4.      Delegasikan tugas jika mungkin

a.       Identifikasi tugas-tugas yang bisa didelegasikan.

b.      Pilih orang yang tepat dalam pendelegasian.

c.       Beri pengarahan kepada orang tersebut, tetapkan tanggal penyelesaian dan tentukan sumber daya dan dukungan yang tersedia.

d.      Jadwalkan waktu-waktu pemeriksaan untuk mengawasi progress tugas yang didelegasikan.

Bertahan dari Pekerjaan yang Membuat Anda stress

Beberapa pekerjaan memang pada dasarnya sulit, tidak menyenangkan dan membuat stress. Ini mungkin disebabkan oleh karakteristik atau lingkungan kerja itu sendiri atau adanya konflik inhern dengan sikap dan ambisi pribadi.

Belajar menghadapi tekanan dan stress

Kontributor utama lain yang menyebabkan stress dalam bekerja adalah kurangnya informasi, lingkungan yang buruk, kurangnya kendali atas pekerjaan dan tingkat kecepatan pekerjaan, gangguan dan persoalan yang sering muncul serta rasa frustasi dalam mengejar tujuan. Tututan pekerjaan yang bertentangan dengan nilai, keyakinan, atau tujuan Anda sendiri dan juga bisa mengakibatkan stress yang berat. Jika Anda sering mendapat gangguan dan persoalan menjengkelkan, gunakanlah teknik rileksasi untuk mengurangi stress, dan jika Anda marah atau negative periksalah apakah interpretasi Anda atas situasi itu akurat.

C. BERHUBUNGAN BAIK DI TEMPAT KERJA

Hadapi orang yang berkuasa

Pengaruh manajer, klien, politikus, dan orang lain didalam atau diluar organisasi bisa menjadi sumber stress yang parah. Berkomunikasi dengan jelas dan diskusikan semua masalah potensial sebelum menjadi tak terkendali.

Menangkan dukungan

  • Atur stakeholder Anda

            Jika ingin mendapatkan progress karier Anda perlu mengdentifikasi orang-orang yang berpengaruh pada pekerjaan Anda. Keberadaan para stakeholder adalah penting untuk kesuksesan Anda.Manajemen stakeholder bisa memastikan proyek-proyek Anda berhasil dan mampu mengendalikan stress dalam proyek besar. Orang-orang sukses dalam bidangnya biasanya akan menggunakan teknik manajaemen stakeholder untuk memperoleh dukungan yang mereka butuhkan.

Kenalilah stakeholder Anda dan analisis kepentingan mereka. Orang-orang yang berada dikuadran kekuasaan adalah mereka yang harus dilibatkan dan Anda puaskan. Pikirkan cara terbaik berkomunikasi dan memenangkan dukungan mereka. Terus berikan informasi kepada orang-orang dalam kuadran lain dan sebisa mungkin tarik dukungan dan bombing mereka.

  • Menangkan dukungan Stakeholder.
  1. Pengalaman, opini, dan nasihat dari stakeholder utama akan meningkatakan proyek Anda dan menjadikanya sukses
  2. Dukungan mereka membantu memenangkan sumber daya yang Anda butuhkan untuk proyek Anda.
  3. Umpan balik dari stakeholder akan membantu anda mengantisipasi reaksi orang-orang terhadap proyek Anda, juga membuat Anda bisa menyertakan elemen untuk membantu proyek tersebut.

Tuntutan yang Tidak wajar

            Tuntutan yang tidak wajar dapat menjadi sumber stress, meskipun tuntutan itu sering kali muncul akibat kesalahpahaman. Proses evaluasi sederhana atas tuntutan itu cukup bisa mengurangi stress. Sebuah tuntutan menjadi tidak wajar jika tidak ada alasan yang baik untuk itu. Hindari tekanan yang tidak disengaja dan pertimbangkan respon Anda. Anda perlu tahu tindalan untuk menolak tutntutan yang tidak wajar dan perlu memikirkan nilai hubungan di masa depan karena mungkin tindakan saat ini membawa kemungkinan dikemudian hari.

Cara menangani tuntutan yang tidak wajar yaitu

  • Sadarilah bahwa keadaan Anda mungkin akan membuat tuntutan tampak tidak wajar.
  • Nilailah tuntutan itu secara objektif dalam konteks pembuatannya.
  •  Jelajahi solusi alternative dan evaluasi biayanya.

4.      Jika Anda menolak untuk memenuhi tuntutan itu informasikan stakeholder Anda dan terangkan alasan Anda dengan jelas.

Bekerja dalam tim

Hubungan yang tidak sehat dengan rekan kerja bisa menyebabkan stress yang parah. Anda akan bekerja dalam tim yang disfungsional. Berikut cara menyelesaikan kerja tim :

  1. Pertimbangkan dukungan dan desain tim
  2. Miliki kemahiran dan sumber daya untuk mencapai tujuan tim
  3. Beri penghargaan yang sewajarnya sesuai tanggungjawabnya.

d.      Berikan pelatihan untuk mengubah orang-orang yang performanhya dipengaruhi stress dapat menjadi anggota yang antusias. Pelatihan dapat memotivasi dan memebantu orang untuk terikat dengan sasaran. Pelatihan juga bersifat mendidik, membantu memahami tujuan yang akan dicapai dan memfokuskan individu untuk bekerjasama secara efektif.

Semakin besar sebuah tim semakin besar pula kemungkinan untuk mencapai tujuanya namun semakin besar pula kerugianya. Masalah ini mungkin akan membuat Anda stress, pecahlah tim kedalam beberapa sub tim dan pindahkan orang terbaik ke bagian penyelia.

Tingkatkan kemahiran interpersonal

   Lihatlah apa harapan Anda dari orang-orang  dan selidiki apakah espektasi ini adil dan wajar. Lihat sesuatu dari sudut pandang yang objektif. Lihat sikap Anda sendiri dan cara Anda dalam berinteraksi dengan orang lain. Hal ini bisa merupakan penyebab stress dan kegagalan karier.

Bersikap agresif, menggunakan trik dan manipulasi selama bernegosiasi dengan tim akan mendatangkan hasil yang baik dalam jangka pendek, tetapi akan merusak kepercayaan dan kerja tim yang berikutnya. Ingatlah orang yang bernegosiasi dengan Anda sekarang mungkin akan menjadi teman kerja dimasa yang akan datang. Pendekatan terbaik adalah dengan sikap jujur dan terbuka selama negosiasi, menggunakan pendekatan winwin yang memuaskan kedua belah pihak.

D. KURANGI STRES PERSONAL 

Kurangi stress performa

Sebelum presentasi penting Anda terkadang mengalami tekanan berlebihan , telapak tangan berkeringat detak jantung meningkat dan perasaan gelisah sehingga konsentrasi Anda pecah, fokus Anda menyempit dan Anda kesulitan untuk berpikir jernih dan tampil dengan baik. Ini akan membuat Anda stress. Berikut adalah teknik latihan mengurangi stress sebelum presentasi.

  1. Selidiki situasi atau lingkungan dimana Anda akan tampil,jika memungkinkan, kunjungi lokasi.
  2. Temukan fakta-fakta seperti jumlah audiens, apa yang diharapakan orang-orang dari Anda dan apakah mereka bersikap simpatik.
  3. Cari tahu apakah perlu menghadapi pertanyaan dari audiens.
  4. Tanyakan teknologi yang akan mendukung Anda (lampu, tata suara, proyektor,dll) dan antisipasi jika terjadi gangguan.

Siapkan juga performa Anda dengan cara

  • Bangunlah kepercayaan diri Anda, baca ulang apa yang akan disampaikan.
  • Berlatihlah sampai apa yang akan Anda sampaikan benar-benar lancer.
  • Tulislah kata-kata kunci pada kertas kecil untuk mengantisipasi ketika Anda lupa.

Setelah presentsi selesai, tinjau ulang penampilan Anda apakah persiapan Anda sebelumnya membantu,  bagaiman Anda menangani berbagai masalah dan apa yang perlu diperbaiki secara menyeluruh. Lihat hal-hal yang berjalan dengan baik dan beri pujian untuk diri sendiri. Jangan mencela diri atas hal-hal yang tidak berjalan dengan baik. Dan pada kesempatan lain Anda akan bisa tampil lebih baik lagi.

Rileks secara mental

Teknik rileksasi mental dapat meredakan reaksi Anda terhadap situasi yang membuat Anda stress. Pencitraan untuk rileks adalah metode pengurangan stress ampuh terutama ketika digabung dengan rileks fisik, seperti bernapas dalam-dalam. Prinsipnya adalah Anda dapat menggunakan pencitraan sebagai persiapan mengahadapi peristiwa besar, dengan mempraktikanya dahulu secara mental. Pencitraan juga memberi kesempatan untuk mendapatkan pra-pengalaman pencapaian tujuan guna menebalkan kepercayaan diri Anda. Ini adalah teknik yang digunakan oleh atlet-atlet sukses.

            Usir stress dengan meditasi, mulailah duduk dengan nyaman. Rilekskan otot tubuh mulai dari kaki dan terus keseluruh tubuh.kemudian gunakan salah satu dari metode dibawah ini.

  • Fokus pada pernapasan. Tutup mata, tarik napas dalam-dalam dan hembuskan. Lakukan ini selama sepuluh atau dua puluh menit.
  • Fokus pada sebuah benda. Fokuskan segenap perhatian Anda pada sebuah benda-bentuk, perbedaan warna, tekstur, suhu, dan gerakannya.
  • Fokus pada gambaran mental. Bayangkan suatu tempat yang membuat Anda rileks, tetaplah fokus. Biarkan gangguan dibenak buyar perlahan-lahan sampai Anda bisa memfokuskan lagi fikiran Anda. Hal ini membuat Anda rileks, pulih, dan bersih dari hormone stress.

Gunakan hypnosis diri, ini akan membantu Anda merilekskan tubuh, meredakan hormone stress dan mengalihkan otak dari pikiran yang tidak menyenangkan. Cara ini bisa digunakan sebagai bagian dari rutinitas manajemen stress sehari-hari yang komperhensif. Pencitraan, meditasi, dan hypnosis diri adalah teknik mental aktif  yang memerlukan konsentrasi. Pendekatan alternative lain adalah mendengarkan musikk menenangkan, MP3 rileksasi atau CD hypnosis.

Rileksasikan tubuh anda

Teknik relaksasi secara fisik bisa membantu Anda mengurangi ketegangan otot. Akan membantu Anda untuk berpikir jernih dan hendak tampil. Ambil napas dalam-dalam beberapa kali dan rilekskan tubuh Anda seiring helaan napas. Pelajari teknik kontrol fisik dan mental sehingga membuat Anda lebih peka saat stress dan membuat Anda dapat menenangkan diri.        

Berpikir rasional

Mengambil langkah untuk mengubah situasi adalah salah satu cara untuk mengurangi stress, sedangkan teknik yang berorientasi pada persepsi bisa mengurangi stress dengan mengubah cara Anda memandang, dan merasakan sebuah situasi. Situasi bukanlah yang menyebabkan, namun bagaimana cara kita mengahadapi situasi tersebut.

Jangan menghina diri sendiri, mengecam diri atas kesalahan Anda, meragukan kemampuan Anda. Ini akan menyebabkan stress bertambah parah, ketidakbahagiaan  dan bisa merusak kepercayaan diri. Jangan tekan pikiran apapun, biarkan mengalir, dan catat ketika hal yang merusak terjadi untuk mengamati dan mencari solusi ketika muncul masalah.

Tanyakan kepada diri Anda apakah pikiran negative itu wajar

  • Perasaan tidak memadai—Apakah Anda memiliki pengalaman dan sumber daya yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan?
  • Apakah Anda telah merencanakan, mempersiapkan dan berlatih dengan benar?

Jika Anda telah melakuakan ini barangkali Anda menetapkan standar tinggi yang tak terjangkau dalam melakukan pekerjaan.

  • Kekhawatiran akan performa–Apakah Anda sudah berlatih?
  • Sudahkah Anda mempersiapkan diri dengan baik?
  • Apakah Anda punya cukup waktu?

Jika tidak, ambil tindakan secepatnya. Jika ya, Anda berada dalam kondisi yang tepat untuk memberikan performa terbaik.

  • Kecemasan akan reaksi orang lain—Jika Anda telah melakukan yang terbaik yang Anda bisa, berarti hanya itulah yang perlu Anda ketahui. Jika Anda tampil sebaik mungkin, orang-orang yang obyektif akan merespon dengan baik.

Bila Anda telah menggunakan pemikiran rasional untuk mengidentifikasi pemikiran negaif yang tidak benar, Anda akan mampu mengubahnya dengan mempersiapkan pikiran dan afirmasi positif yang rasional untuk melawan pikiran negative itu. Menggunakan afirmasi positif dapat membantu Anda membangun kepercayaan diri dan membalikan efek merusak dari pemikiran negative.

Analisis emosi anda

Analisis emosi Anda akan membantu Anda memahami emosi Anda dan apa yang sedang ia sampaikan. Anda bisa memutuskan apakah ia benar atau tidak dan mengubah interpretasi Anda terhadap situasi atau mengambil tindakan. Emosi yang berlebihan seperti kemarahan intens, mempunyai kekuatan luar biasa untuk merusak hubungan sosial. Emosi bisa memperingatkan kita akan adanya sesuatu yang perlu kita perhatikan. Kemudian kita bisa menggunakan teknik analisis yang lebih canggih untuk memahami situasi.

Periksa asumsi Fundamental Anda

Ada enam asumsi utama yang ada dibalik emosi negative. Emosi tertentu yang kita alami dalam situasi sulit bergantung pada asumsi atau faktor mana yang diterapkan. Asumsi-asumsi ini adalah :

  1. Situasi itu relevan dengan tujuan kita.
  2. Situasi itu mengancam tujuan kita.
  3. Situasi akan berakhir buruk.
  4. Sesuatu yang penting bagi kita sedang terancam.
  5. Kita bertanggung jawab atau orang lain dipersalahkan.
  6. Kita memiliki kemampuan untuk mempengaruhi situasi atau kita sama sekali tidak memiliki kekuatan.

Ketika Anda menglami emosi negatif, ikuti langkah-langkah di bawah ini untuk melakukan Analisis emosi.

  1. Gunakan teknik relaksasi untuk menenagkan diri sehinggan Anda bisa berpikir jernih untuk mencari kejengkelan Anda.
  2.  Pikirakanlah dan identifikasi asumsi Anda saat ini.
  3. Jangan terlalu keras terhadap diri sendiri, bersikaplah adil. Ketika Anda membuat sebuah tantangan, bayangkan bahwa Anda adalah sahabat Anda.
  4. Ambil langkah yang tepat. Ketika asumsi Anda tidak benar, emosi negatif seharusnya berubah atau hilang begitu Anda mengakuinya.

Jika ada beberapa elemen kebenaran dalam sebuah asumsi, kenali elemen itu dan bagaimana mengendalikannya. Anda bisa memperoleh energy dan motivasi dari emosi Anda. Ingatalah bahwa kemarahan yang terkontrol dan beralasan bisa memotivasi.

Cek Asumsi Anda

Psikolog Richard S. Lazarus (dan psikolog lain) mengemukakan teori bahwa kita mengalami berbagai emosi untuk berbagai alasan berbeda, bebrapa diantaranya kita alami secara sadar, namun yang lain secara tidak sadar.

  • Emosi-emosi yang kita alami dipengaruhi oleh asumsi kita.
  • Ketika asumsi kita benar, emosi kita memperingatkan kiat akan adanya situasi yang perlu kita perhatiakan.
  • Ketika asumsi kita tidak benar, kita bisa bertindak secara impulsif dan dengan bodoh.

 

Apakah asumsi Anda benar?

 

 

Emosi

Asumsi

Kemarahan

Perasaan bahwa serangan yang merendahkan terhadap kita dan milik kita

Tujuan penting talah dihamabat.harga diri kita atau orang-orang, benda-benda,atau ide-ide yang kita hargai rusak.

Orang lain dipersalahkan.

 

Kecemasan

Perasaan bahwa kita sedang menghadapi Ancaman eksistensial yang pasti.

Apa yang bagi kita penting terancam; kita tidak yakin apakah situasi yang terancam itu akan terjadi, dan tidak yakin tentang tingkat keparahannya; tidak ada orang yang dipersalahkan.

 

Ketakutan

Perasaan bahwa kita sedang mengahdapi bahaya.

Adanya ancaman terhadap keberadaan kita atau apa yang kita anggap penting; tidak ada orang yang dipersalahkan.

 

Rasa Bersalah

Perasaan bahwa kita telah melanggar kewajiban moral

Kita telah gagal dalam memenuhi standar moral yang penting; kita menyalahkan diri sendiri atas hal ini

 

Rasa Malu

Perasaan akibat gagal untuk hidup sesuai dengan ego ideal.

 

Kita telah gagal dalam memenuhi ideal kita sendiri ; kita menyalahkan diri sendiri atas hal in.

Kesedihan

perasaan setelah mengalami kehilangan yang tak dapat diubah.

Harga diri kita atau orang-orang, benda-benda atau ide-ide yang kita hargai telah rusak; tidak ada yg dipersalahkan; kita tidak mampu memulihkan sesuatu.

 


Kendalikan situasi hati anda

Kadang-kadang pemikiran negative lebih dari sekedar emosi yang lewat dan menjadi suasana hati yang melekat. Perombakan kognitif akan membantu Anda menantang suasana hati negatif dan mengubah suasana hati sehingga Anda bisa membawa kerangka pikir yang lebih positif. Suasana hati kita digerakan oleh apa yang kita katakan kepada diri sendiri dan berdasar pada interpretasi kita terhadap lingkungan kita.

Permasalahan yang sulit dan penting  membutuhkan penyelidikan yang cermat dan penuh pertimbangan. Peromabakan kognitif mampu menyelidiki seberapa rasional dan valid interpretasi Anda.Jika interpretasi Anda salah, hal ini akan merubah cara Anda menyikapi situasi dan merubah suasana hati Anda.

Perombakan kognitif terdiri atas proses tujuh langkah yaitu

  1. Tulis detail dari situasi ang memicu pikiran-pikiran negatif.
  2.  Identfikasi suasana hati yang Anda alami saat Anda beada dalam situasi itu.
  3.  Tulis pikiran-pikiran menekan yang Anda alami ketika Anda merasakan suasana hati itu.
  4.   Identifikasi bukti yang ada untuk mendukung pikiran-pikiran panas ini.
  5.   Identifikasi bukti yang bertentangna dengan pikiran-pikiran panas
  6. Identifikasi pikiran-pikiran yang adil dan seimbang tentang situasi.
  7. Amati suasana hati Anda dan pikiran apa yang akan Anda lakukan.

Penting untuk memandang situasi secara objektif. Jika masih ada poin-poin ketidakjelasan diskusikan dengan orang lain.pikiran-pikiran yang seimbang dalam rapat contohnya: “orang-orang menghargai kemampuan saya. Analisis saya masuk akal tapi tidak sempurna. Terdapat kesalahan tapi kesimpulanya valid. Orang-orang terkejut dengan car dia menghadapi saran saya. Amati suasana hati Anda sekarang, putuskan apa yang akan Anda lakukan. Anda seharusnya sudah memiliki pandangan yang lebih jernih.

E. BERTAHAN DARI STRES JANGKA PANJANG

Bangun Pertahanan Terhadap Stres

           Jika stress merupakan bagian yang tak terpisahkan dari pekerjaan Anda, Anda dapat mengambil langkah-langkah untuk melindungi diri Anda dari efeknya. Ada beberapa jaringan pendukung yang dapat Anda gunakan dan beberapa cara untuk mengatur gaya hidup Anda agar daya lenting Anda maksimal.

           Mintalah bantuan orang lain dan buat jaringan pendukung untuk mengatasi stress jika Anda tidak dapat menyelesaikan masalah stress Anda. Ini akan meringankan Anda. Permintaan bantuan memperlihatkan bahwa Anda menyadari Anda membutuhkan orang lain untuk menyelesaikan masalah.

Orang-orang dapat memberikan bantuan dan dukungan dengan berbagai cara, diantaranya:

  • Bantuan fisik. Berupa bantuan financial, tindakan langsung, atau penyedia sumber daya yang berguna.
  • Bantuan politis. Orang lain dapat membantu Anda dengan menggunakan pengaruh dan jaringan pribadi mereka missal dengan membujuk orang lain memindahkan tenggat waktu, mengubah apa yang sedang mereka lakukan atau membantu secara langsung.
  • Informsi. Orang lain mungkin memiliki pengalaman pribadi dan informasi yang dapat membantu dalam situasi dan masalah Anda.
  • Pemecaahan masalah. Orang lain membantu memecahkan masalah Anda. Orang-orang dalam jaringan Anda mungkin memiliki kemahiran menyelesaikan masalah yang tidak Anda miliki atau kebetulan dalam keadaan segar dan tidak stress sehingga mereka bisa melihat alternatif yang bagus.
  • Penentraman hati. Teman dan kolega dapat memberikan dukungan emosional dan ketentraman hati saat Anda meragukan diri sendiri. Mereka bisa membantu anda meletakan masalah kedalam konteksnya dan bisa menghibur ketika Anda sedih.

Luangkan waktu, beristirahat, dan rileks akan membantu meredakan stress. Lakukan aktifitas fisik yang santai seperti memancing, berlayar, dan jalan-jalan akan menenangkan Anda. Mengimbangi stress dengan kegiatan-kegiatan yang baik, menyenangkan, dan membuat rileks akan membuat hidup Anda terasa lebih ringan dan mengurangi risiko burnout.

Perpanjang waktu tidur Anda, karena jika Anda kurang tidur, konsentrasi dan efektivitas Anda akan terganggu dan energy Anda akan merosot. Ini akan memperburuk situasi yang sudah sulit.

Atur pola makan Anda. Stress menghabiskan vitamin B dalam tubuh. Jadi, pastikan Anda mengkonsumsi telur, daging unggas, biji-bijian, dan kacang-kacangan.konsumsi juga suplemen mineral dan vitamin. Makan banyak buah dan sayur.

Hadapi Burnout

Burnout adalah ancaman yang nyata dalam pekerjaan yang membuat stress. Kondisi ini terutama menyerang orang-orang yang sukses, bekerja keras, bersemangat dan berkomitmen tinggi yang kehilangan motivasi dan minat dalam bekerja.

Menurut ayla Pines dan Elliot Aronson, burnout adalah “kondisi kelelahan fisik, emosional, dan mental yang disebabkan oleh keterliabatan  jangka panjang dalam situasi yang menuntut secara emosional”. Herbert J. freudenberger menyatakan sebagai “kondisi kelelahan atau frstasi yang ditimbulkan oleh pengabdian terhadapp suatu penyebab , car hidup, atau hubungan yang tidak menghasilkan penghargaan yang diharapkan”.

Definisi-definisi tersebut menyimpulkan kata kunci ; keletihan dan kekecewaan. Burnout hanya menyerang orang-orang yang sangat berkomitmen dengan pekerjaanya. Keletihan bisa diatasi dengan istirahat. Namun kekecewan sukar untuk dihilangkan.

Kenali Gejala Burnout

Karena kepuasan Anda dalam pekrjaan Anda berkurang , aspek negative dari pekerjaan itu menjadi lebih menyusahkan. Karena Anda semakin lelah, Anda kekurangan energy untuk beraktivitas dan akhirnya Anda kesulitan dalam mengatasi beban kerja yang semakin menuntut.

Gejala Fisik mencakup :

  • Kelelahan fisik
  •  Penyakit yang sering muncul
  • Gangguan tidur

Gejala Emosional mencakup :

  • Kekecewaan terhadap pekerjaan .
  • Kehilangan kesadaran makna
  • Sinisme terhadap perusahaan.
  • Frustasi dan kurangnya kekuatan mengubah situasi.
  • Perasaan marah yang kuat terhadap mereka yang Anda anggap bertanggung jawab
  • Perasaan depresi dan isolasi

Gejala perilaku ini mencerminkan kelelahan dan hilangnya kepuasan kerja.

  • Semakin memisahkan diri dari rekan kerja
  • Semakin sering tidak hadir
  • Semakin kasar dalam menghadapi tim
  • Turunya komitmen kerja
  • Konsumsi alcohol yang meningkat

Ambil Langkah untuk Menghindari Burnout

  Jika Anda berisiko terkena burnout dan bermaksud melakukan sesuatu untuk memperbaiki situasi, Anda perlu mengidentifikasi akar permasalahan, kemudian ambil langkah pemulihan praktis.

Identifikasi titik-titik tekanan apakah termasuk beban kerja yang berlebihan, masalah dengan orang-orang, kelelahan personal atau kekecewaan. Jika beban kerja yang berlebihan adalah masalahnya, Anda perlu tegas dengan membiarkan orang-orang tahu bahwa pekerjaan Anda terlalu banyak dan Anda tidak bisa menerima lebih banyak lagi.

Anda juga perlu menemukan keseimbangan antara ketersediaan Anda untuk orang-orang dengan siapa Anda tinggal dan bekerja dan menjaga jarak dengan orang-orang yang membuat Anda letih secara emosional.

Atasi Burnout

Ubah karier jika Anda kehilangan minat terhadap nilai-nilai yang awalnya membawa Anda memilih profesi Anda. Dan pindah kerja jika Anda menglami kekecewaan terhadap perusahaan alih-alih karier Anda. Anda dapat mendedikasikan diri kembali untuk tujuan-tujuan awal Anda dilingkungan yang baru. Pastikan Anda memahami penyebab-penyebab burnout yang Anda alami agar kejadian itu tidak terulang lagi. Berhati-hatilah terhadap stress ditempat kerja yang baru.

Ubah burnout menjadi Pertumbuhan diri

Cara paling positif untuk mengendalikan burnout adalah dengan memperlakukannya sebagai panggilan untuk peluang mengevaluasi ulang cara hidup dan apa yang ingin Anda raih.

  • Mengapa ini terjadi?

Hadapi perasaan gagal dengan melihat penyebab secara objektif. Bicarakan situasi dengan orang yang Anda percaya, perhatikan beban kerja Anda, tindakan Anda serta bagaimana situasi itu berkembang.

  • Menetapkan tujuan Anda

Evaluasi ulang tujuan Anda dan pikirkan apa yang ingin Anda capai dalam hidup. Kemudian, berikan perhatian lebih kepada rileksasi, kualitas hidup, dan aktivitas sosial yang akan membantu melindngi Anda dari burnout masa depan. Pastikan tujuan Anda tidak terlalu sukar sehingga tidak menjadi sumber stress.

  • Buatlah awal yang baru

Nilailah posisi Anda terkait tujuan-tujuan ini dengan menggunakan analsis SWOT dan identifikasi dimana Anda perlu mengeeembangkan kemahiran baru dan meminta bantuan dari orang lain. Buat sebuah rencana aksi dan mulailah melaksanakanya. Ini termasuk pindah kerja   atau pindah karier . ini adalah bagian dari rencana aktif untuk masa depan bukan sebagai pelarian.

Burnout sering menyebabkan orang merenungkan hidup mereka dan apa yang telah mereka lakukan selama hidup. Mereka mengevaluasi ulang prioritas-prioritas mereka dan berfokus untuk menjalani hidup yang lebih bermanfaat.

SUMBER :Worklife : Mengendalikan Stress, James Manktelow, Erlangga, Jakarta, 2009.

Manajemen SDM


  • Sumber Daya Manusia

Orientasi studi manajemen pendidikan masih cenderung melihat sesuatu yang tampak di mata (tangible), kurang memperhatikan sesuatu yang tidak kelihatan (intangible) seperti nilai, tradisi dan norma yang menjadi budaya organisasi, dan ada di dalam sebuah organisasi. Beberapa tahun terakhir orang banyak beranggapan bahwa strategi, struktur, dan sistem adaah fokus dan faktor yang menjadi pendorong kusuksesan organisasi. Namun menurut Ouchi (1983) dan Key (1999) menyatakan bahwa kesuksesan organisasi justru terletak pada budaya organisasi yang meliputi nilai, tradisi, norma, yang direkat oleh kepercayaan, keakraban dan tanggung jawab yang menentukan kesuksesan organisasi.

  1. Kebudayaan itu dipelajari bukan bersifat instigtif
  2. Kebudayaan itu ditanamkan
  3. Kebudyaan itu bersifat gagasan (ideational), kebiasaan-kebiasaan kelompok yang dikonsepsikan atau diungkapkan sebagai norma-norma ideal atau pola perilaku
  4. Kebudayaan itu sampai pada suatu tingkat memuaskan individu, memuaskan kebutuhan biologis dan kebutuhan lainnya.
  5. Kebudayaan itu bersifat integrative, selalu aka nada tekanan kea rah konsistensi dalam setiap kebudayaan

Kualitas manusia dapat dilihat dari beberapa hal, salah satunya adalah dari maturitas atau kematangan kepribadiannya. Maturitas tidak tergantung pada usia atau gelar yang disandang, dan tidak dapat dimiliki secara otomatis tetapi harus diciptakan dan dipelihara dengan baik. Agar mampu menjadi tenaga yang aktif, produktif dan berkualitas maka ia harus memiliki kematangan kepribadian karena seseorang yang berkepribadian matang akan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

  1. Mampu beradaptasi dengan setiap stresor yang dihadapinya. Mempunyai pengertian tentang motivasi orang, cepat tanggap, dan mampu mengendalikan dirinya sehingga tidak memaksakan kehendak. Sikap dan tingkah lakunya tampak sebagai orang yang sabar.
  2. Mempunyai pikiran dan pandangan yang luas, bertindak berdasarkan pelajaran dan pengalaman masa lampaunya, dengan demikian ia akan selalu dapat mengubah bahkan mengubah kehidupan masa depan yang lebih baik.
  3. Mampu menerima kesalahannya dengan penuh rasa tanggung jawab. Ia menyadari bahwa manusia adalah makhluk yang lemah yang bisa lalai dan lupa sehingga ia harus dapat menerima kelemahan yang ada pada dirinya, dan selalu dapat belajar dari kesalahannya yang lalu.
  4. Mampu dan mengerti akan kehidupan di masa-masa yang akan datang. Ia akan bersedia berkorban pada masa kini untuk masa datang yang lebih baik. Tidak terpaku pada masa sekarang tetapi mampu melihat jauh ke depan sehingga hidupnya akan selalu dibekali dengan keinginan untuk selalu memperbaiki kehidupannya. Ia mampu berpikir bahwa sesuatu yang kurang dapat diperbaiki dan yang telah baikpun masih bisa diperbaiki lagi.
  5. Memiliki sifat altruistik yang menonjol dan mantap sehingga ia mampu dan mau berkorban untuk kepentingan orang lain, baik berkorban kesenangan, waktu, pikiran, tenaga, bahkan harta kekayaan. Memiliki integritas yang tinggi sehingga mudah bekerja sama dengan baik dan tidak egois karena ia jauh dari sifat mementingkan diri sendiri.
  6. Mampu bersikap terbuka sehingga ia berani mengatakan yang benar adalah benar, dan yang salah adalah salah. Ia akan mampu menerima realita yang dihadapinya.
  7. Mampu dan dapat bertanggung jawab pada segala tindakannya. Ia sadar bahwa hidup ini harus dihadapinya dengan sungguh-sungguh dan dengan persiapan yang baik. Ia akan selalu berpedoman bahwa hari esok harus lebih baik dari hari sekarang.
  • Kebutuhan Manusia

Teori Hiraki Kebutuhan (Hierarchy of Needs) yang dirumuskan oleh Abraham H. Maslow, 1970. Maslow mengatakan bahwa manusia memiliki hierarki kebutuhan yang berkisar mulai dari kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah (seperti bertahan hidup dan keamanan) sampai kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi (untuk pencapaian prestasi intelektual sampai self-actualization). Semakin tinggi tingkat kebutuhan manusia akan menuntut motivasi yang lebih tinggi pula.

Hierarchy of Needs – Maslow, 1970

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut dibagian pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder.

  1. Fisiologis (Physiological) yaitu meliputi udara, makanan, minum, sex, tidur (istirahat), dll.
  2. Rasa aman (Safetyandsecurity)  meliputi lingkungan aman, pekerjaan, kesehatan, perumahan (dll, tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual).
  3. Rasa memiliki atau Social (Belonging nessand love) meliputi cinta, persahabatan, hubungan, keluarga, dll
  4. Penghargaan (Esteem) meliputi keyakinan, percaya diri, prestasi, penghormatan, simbol, status, dll
  5. Aktualisasi diri (Self actualizatin) dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata, meliputi moral, kreativitas, pemecahan masalah, dll
  1. Teory X dan Y

Dalam perkembangannya dengan kepemimpinan, terdapat beberapa teori motivasi yang muncul dan berkembang seperti teori hierarki kebutuhan Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor, teori motivasi Higiene, teori kebutuhan McClelland, teori harapan Victor Vroom, Teori Keadilan dan motivasi dan Reinforcement Theory. Tujuan penelitian ini yaitu untuk menjelaskan kesesuaian antara gaya kepemimpinan dengan perilaku individu, oleh karena itu dipilihlah teori X dau Y yang berkaitan dengan perilaku yang dimiliki pegawai/ karyawan dalam organisasi tersebut.

●Teori X

Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Oleh karena itu, teori X memberikan petuah manajer harus memberikan pengawasan yang ketat, tugas-tugas yang jelas, dan menetapkan imbalan atau hukuman.

Proposisi utama teori X, yaitu:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir;
  2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi; dan
  3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Tidak menyukai bekerja;
  2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah;
  3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi;
  4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja; dan
  5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.

Menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y.

●Teori Y

Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja (www.organisasi.com).

Proposisi utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi berakhir.
  2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi. Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.
  3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.
  4. Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan metode operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
  2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
  3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
  4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.
  5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan kesempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

  • BERINVESTASI KARYAWAN

Sebagai produk, pasar, dan organisasi menjadi lebih kompleks, nilai pengetahuan masyarakat dan keterampilan meningkat. Pekerja undertrained menyakiti organisasi dalam berbagai cara: kualitas buruk, layanan buruk, biaya lebih tinggi, dan kesalahan mahal. Sebagai contoh, sebagian besar kecelakaan industri petrokimia melibatkan karyawan kontrak. Namun banyak organisasi enggan berinvestasi dalam pengembangan sumber daya manusia. Biaya pelatihan langsung dan mudah mengukur, manfaat sulit dipahami dan jangka panjang. Pelatihan pekerja sementara atau kontrak membawa disinsentif ditambahkan. Namun, banyak perusahaan melaporkan laba  besar atas investasi pelatihan mereka.

Organisasi sumber daya yang berorientasi manusia juga mengakui bahwa belajar harus terjadi pada pekerjaan maupun di kelas. Sebagai contoh, Carnaud et Logam Box di Perancis, perusahaan kemasan ketiga terbesar di dunia, menempatkan penekanan besar pada penciptaan organisasi pembelajaran: “Belajar dalam suatu organisasi terjadi ketika tiga elemen berada di tempat: mentor yang baik  mengajar orang lain, sistem manajemen memungkinkan orang mencoba hal baru sebanyak mungkin, dan pertukaran yang sangat baik dengan lingkungan. CEO Carnaud, Jean-Marie Descarpentries, merasakan kelemahan terbesar dalam manajer adalah kegagalan mereka untuk menjadi agresif dan sistematis tentang belajar karena mereka perlu.

  • PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Organisasi progresif memberdayakan karyawan serta berinvestasi dalam pembangunan. Pemberdayaan termasuk membuat informasi yang tersedia, tetapi tidak berhenti di situ. Hal ini juga mendorong otonomi dan partisipasi, mendesain ulang pekerjaan, mendorong tim, mempromosikan egalitarianisme, dan memberikan makna kerja.

Menyediakan Informasi dan Dukungan

Sistem dibangun sekitar tiga prinsip dasar :

  1. Semua karyawan di setiap tingkatan harus melihat dan belajar untuk memahami langkah-langkah keuangan dan kinerja.
  2. Semua karyawan didorong untuk berpikir seperti pemilik melakukan apa pun yang mereka bisa meningkatkan angka.
  3. Setiap orang mendapat bagian dari tindakan dalam keberhasilan keuangan perusahaan.

Manajemen bekerja pada beberapa alasan, Pertama, manajemen benar-benar mempercayai orang. Kedua,  memberikan insentif bagi karyawan yang berkontribusi. Jika efisiensi menurun, memo meningkat, atau produk tertentu berhenti menjual, karyawan tahu segera. Karyawan dapat melakukan sesuatu sesuai dengan posisinya.

Mendorong Otonomi dan Partisipasi

Informasi yang diperlukan tetapi tidak cukup melibatkan karyawan sepenuhnya. Hal ini perlu menawarkan kesempatan untuk otonomi, pengaruh, dan penghargaan intrinsik. Penelitian partisipasi menunjukkan salah satu cara yang paling menjanjikan untuk meningkatkan baik moral dan produktivitas. Partisipasi dapat meningkatkan produktivitas melalui dua mekanisme: meningkatkan efektivitas pekerja individu dan meningkatkan pembelajaran organisasi meningkatkan. Upaya untuk menumbuhkan partisipasi telah gagal karena dua alasan utama: (1) kesulitan dalam merancang sistem partisipatif dikerjakan dan (2) ‘manajer ambivalensi mendukung partisipasi bawahan tapi takut menyalahgunakannya.

Desain Ulang Kerja

Pada sekitar waktu yang sama, dalam sebuah studi di Amerika perintis, Frederick Herzberg (1966) meminta karyawan untuk berbicara tentang pengalaman terbaik dan terburuk mereka bekerja. “Baik perasaan” cerita menampilkan prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pembelajaran; Herzberg menyebut motivator.  “perasaan jelek” cerita berpusat di sekitar kebijakan perusahaan dan administrasi, pengawasan, dan kondisi kerja

Motivator paling sering berurusan dengan pekerjaan, faktor yang baik bertumpu  di sekitar konteks kerja. Upaya untuk memotivasi pekerja dengan upah yang lebih baik dan tunjangan, kondisi kerja yang lebih baik, program komunikasi. Herzberg melihat pengayaan pekerjaan sebagai pusat motivasi, tetapi dibedakan dari hanya menambahkan lebih banyak tugas membosankan untuk pekerjaan yang membosankan. Pengayaan berarti memberikan pekerja lebih banyak kebebasan dan otoritas, umpan balik yang lebih, dan tantangan yang lebih besar. Itu membuat mereka lebih bertanggung jawab dan membiarkan mereka menggunakan keterampilan lebih. Tiga faktor penting dalam mendesain ulang pekerjaan, setiap orang membutuhkan (1) melihat pekerjaan mereka bermakna dan berharga, ketika pekerjaan menghasilkan terlihat dan berguna ‘Seluruh,’ (2) menggunakan kebijaksanaan dan penilaian sehingga mereka dapat merasakan secara pribadi bertanggung jawab atas hasil, dan (3) untuk menerima masukan tentang upaya mereka sehingga mereka dapat meningkatkan.

Kebanyakan pekerja memilih pekerjaan didesain ulang, meskipun beberapa masih mendukung cara-cara lama. Perlu ditekankan bahwa karyawan dengan “kebutuhan pertumbuhan yang tinggi” akan menyambut pengayaan pekerjaan, sementara yang lain dengan “kebutuhan pertumbuhan yang rendah”.

Kendala berarti menghalangi kemajuan pengayaan pekerjaan, dan pekerjaan monoton tidak akan segera menghilang. Hambatan pertama adalah asumsi bahwa pekerjaan tersisa harus diorganisir dan pengulangan yang membuat orang lebih efisien. Penghalang kedua adalah kepercayaan abadi bahwa para pekerja menghasilkan lebih di lingkungan Teori X, penghalang ketiga adalah ekonomi, banyak pekerjaan tidak dapat diubah secara signifikan tanpa investasi besar dalam merancang ulang bangunan fisik dan mesin. Penghalang keempat digambarkan dalam percobaan pembuatan boneka. Ketika berhasil, pengayaan pekerjaan menyebabkan tekanan untuk perubahan system mendasar.

Mengasah Diri mengatur Tim   

Sejak awal, sistem perspektif menekankan dekat koneksi antara desain pekerjaan dan kerja sama tim. Setiap tim akan sangat efektif dalam dirinya sendiri dan terkait dengan tim lain melalui individu yang menjabat sebagai “menghubungkan”. Setiap orang yang bekerja di Whole Foods Market merupakan Anggota Tim. Hal ini mencerminkan mitra dalam misi bersama memberikan pelanggan yang terbaik dalam produk dan jasa. Setiap orang mengorganisir diri mengelola tim kerja yang bertanggung jawab dan harus mempertanggungjawabkan kinerja. Beberapa percobaan telah dilakukan di fasilitas yang ada, yang lain di fasilitas dirancang dari awal untuk mengakomodasi tim kerja.

Konsep Tim jarang bekerja kecuali disertai dengan pelatihan yang cukup. Pekerja perlu belajar keterampilan kelompok dan lebih luas dari keterampilan teknis sehingga setiap orang di bawah-berdiri dan dapat melakukan pekerjaan orang lain. “Bayar untuk keterampilan” sering memberikan tim insentif untuk terus memperluas jangkauan kompetensi.

Promosikan Egalitarianisme

Manajemen partisipatif sering dipandang sebagai masalah gaya dan iklim dari pada sebagai cara untuk berbagi kekuasaan. Manajer partisipatif atau bukan,  membuat keputusan-keputusan kunci. Berbagi egaliter kekuasaan yang menolak seluruh dunia. Manajer menolak demokrasi organisasi, gagasan untuk membangun partisipasi pekerja dalam struktur formal dan melindungi dari kebijaksanaan manajerial. Upaya yang lebih formal untuk mendemokratisasikan tempat kerja telah dicoba di beberapa bagian.

Organisasi demokrasi telah dilihat dalam dua cara: sebagai ide tepat waktu sangat kuat atau sebagai iseng, realistis berlebihan. hampir setiap perubahan organisasi yang signifikan, transisi menuju demokrasi yang lebih besar seringkali sulit dan berantakan. Namun hasil jangka panjang menunjukkan baik keuntungan dalam produktivitas atau pemeliharaan status quo. Meskipun bukti umumnya positif, banyak manajer dan pemimpin serikat buruh terus menentang ide. Manajer menolak demokrasi karena takut kehilangan hak istimewa yang ada mereka nikmati dan percaya penting untuk keberhasilan. Pemimpin serikat terkadang melihat demokrasi sebagai taktik pengelolaan untuk mendapatkan pekerja. Beberapa pemimpin serikat juga khawatir bahwa demokrasi organisasi dapat melemahkan serikat jika hal itu menyebabkan terlalu banyak pekerja-manajemen kolaborasi.

Organisasi yang sedikit berhenti dari demokrasi formal masih bisa menjadi lebih egaliter dengan mengurangi perbedaan status baik yang nyata maupun simbolik. Sangat mudah untuk membedakan tempat individu di perusahaan dari isyarat. Perusahaan yang berinvestasi pada orang, sebaliknya, sering memperkuat partisipasi dan desain ulang pekerjaan dengan mengganti simbol dari hirarki dengan simbol kerjasama dan kesetaraan. buat fotokopi sendiri.

MEMPROMOSIKAN KEANEKARAGAMAN

Sebuah tempat kerja yang baik serius memperlakukan semua orang dengan baik-pekerja serta eksekutif; perempuan serta laki-laki, Asia, Afrika Amerika, Hispanik dan kulit putih serta, gay serta lurus. Kadang-kadang mereka melakukannya karena mereka pikir itu benar. Seringkali, mereka melakukannya karena mereka dipaksa oleh publisitas buruk, gugatan, atau tekanan pemerintah. Perusahaan mempromosikan keragaman terutama karena masuk akal bisnis yang baik. Mempromosikan keragaman sebagian besar datang ke fokus dan ketekunan. Organisasi harus menganggapnya serius dan membangunnya menjadi sehari-hari manajemen. Mereka merekrut menyesuaikan praktek-praktek. Mengembangkan berbagai internal keragaman prakarsa, seperti mentoring program untuk membantu orang mempelajari segala sesuatu dan maju. Mereka mengikat bonus eksekutif untuk sukses dalam diversifikasi tenaga kerja.  diversifikasi dewan direksi. Organisasi masih tidak mendapatkannya. Tetapi banyak yang akan mengalami kesulitan keragaman telah membuat langkah yang mengesankan.

MENEMPATKAN IT SEMUA BERSAMA: TQM DAN NUMMI

Jika strategi manajemen sumber daya manusia yang diuraikan dalam dilaksanakan dengan cara, setengah hati sedikit demi sedikit, menyebabkan gagal diprediksi. Sukses memerlukan strategi yang komprehensif dan organisasi komitmen jangka panjang yang mendukung tetapi sedikit memberikan. Salah satu contoh dari strategi komprehensif yang menggabungkan elemen struktural dan sumber daya manusia adalah manajemen mutu total (TQM). kualitas guru seperti W. Edwards Deming (1986), Joseph Juran (1989), Philip Crosby (1989), dan Kaoru Ishikawa (1985) berbeda di spesifik, tetapi mereka semua menekankan keterlibatan tenaga kerja, partisipasi, dan bekerja sama sebagai komponen penting dari suatu upaya kualitas yang serius. Hackman dan Wageman (1995) menganalisis teori dan prakteknya dari gerakan kualitas dan menyimpulkan bahwa itu merupakan sebuah filosofi yang koheren dan khas, yang konsisten pada keseluruhan dengan penelitian yang ada pada manajemen sumber daya manusia yang efektif. Hackman dan Wageman (1995) diringkas empat asumsi inti dalam TQM:

  1. Kualitas tinggi sebenarnya lebih murah daripada kualitas rendah
  2. Orang-orang ingin melakukan pekerjaan yang baik
  3. Masalah kualitas adalah cross-fungsional
  4. Manajemen puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas kualitas

Kekuatan pendekatan terpadu untuk TQM diilustrasikan dalam kasus New Serikat Motors Manufacturing, Inc (NUMMI), General Motors-Toyota patungan. Di 1985, NUMMI membuka kembali pabrik GM tua di Fremont, California, dan mulai membangun mobil. Ini menarik tenaga kerja dari lima ribu karyawan diberhentikan oleh GM tahun sebelumnya. Para pekerja memiliki reputasi di GM untuk militansi, miskin kehadiran, alkohol dan penyalahgunaan obat, dan bahkan perkelahian di jalur perakitan. Dua tahun kemudian, absensi telah menurun dari 20 persen di bawah GM untuk 2 persen di bawah NUMMI, dan pabrik itu memproduksi mobil berkualitas tinggi pada biaya tenaga kerja lebih rendah daripada pabrik GM lainnya. Chevrolet NUMMI itu peringkat kedua di antara semua mobil yang dijual di Amerika Serikat pada kepuasan pemilik awal, tidak ada mobil GM lainnya bahkan dalam lima belas atas.

Keberhasilan NUMMI yang dibangun pada filosofi sumber daya manusia yang komprehensif. Ada egalitarianisme simbolik: pekerja dan eksekutif mengenakan seragam yang sama, diparkir di banyak yang sama, dan makan di kantin yang sama. Dikelompokkan dalam kecil, mengelola tim, mempekerjakan berpartisipasi dalam merancang pekerjaan mereka sendiri dan diputar melalui pekerjaan yang berbeda. Moto NUMMI adalah “Tidak ada manajer, tidak ada supervisor, hanya anggota tim.”

Baik serikat pekerja dan manajemen menekankan kolaborasi. Jika seorang pekerja mengambil keluhan kepada serikat, perwakilan serikat pekerja itu kemungkinan akan disertai oleh anggota staf hubungan manusia com-pany ini. Ketiga akan mencoba untuk bekerja keluar masalah di tempat. NUMMI bukanlah surga bebas masalah. Seperti kasus NUMMI menggambarkan, sukses aplikasi sumber daya manusia yang tidak idilis sebagai idealis mungkin berharap atau selembut sebagai manajer lama. Percobaan NUMMI gabungan manajemen sumber daya kreatif manusia dengan menuntut standar kerja untuk menghasilkan sebuah mobil yang sangat kompetitif baik dari segi biaya dan kualitas. Kombinasi tersebut telah menjadi lebih dan lebih umum dalam beberapa dekade terakhir.

ADA YANG MENDAPATKAN PELATIHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

Mengapa begitu banyak organisasi gagal untuk menerapkan praktek-praktek sumber daya manusia yang mulia dukung? Satu masalah adalah keengganan manajerial dan ambivalensi. Progresif praktek-praktek biaya uang, dan banyak manajer yang skeptis tentang mendapatkan laba atas investasi. Mereka juga mengubah hubungan antara atasan dan bawahan, yang banyak orang dalam peran otoritas menemukan menggelisahkan. Hambatan utama lain adalah bahwa proses implementasi membutuhkan keterampilan dan pemahaman sering dalam pasokan pendek. Selama beberapa dekade terakhir sejumlah pendekatan telah dikembangkan untuk membantu mengkonversi niat untuk realitas.

Kelompok Intervensi

Salah satu contoh provokatif dan berpengaruh adalah “pelatihan sensitivitas” Apa yang di kemudian dikenal sebagai T-group (T untuk pelatihan) adalah penemuan kebetulan oleh para psikolog sosial di akhir 1940-an “T-kelompok.”. Selama konferensi tentang hubungan ras, peserta bertemu dikelompok. Para peneliti ditempatkan di setiap kelompok untuk mencatat. Pada malam hari, re-pencari melaporkan pengamatan mereka untuk staf program. Ketika peserta mendengar tentang sesi, mereka diminta untuk dimasukkan. Mereka terpesona mendengar hal-hal tentang mereka diri dan perilaku mereka, mereka tidak pernah belajar sebelumnya. Para peneliti segera menyadari bahwa mereka telah menemukan sesuatu yang penting dan mulai program yang lebih sistematis “laboratorium hubungan manusia.” Pelatih dan peserta yang tergabung dalam kelompok-kelompok kecil bekerja sama dan belajar dari pekerjaan mereka pada waktu yang sama.

Sebagai menyebar kata, T-kelompok diganti kuliah sebagai cara untuk mengembangkan keterampilan hubungan manusia. Tetapi bukti dampak sistemik yang terbatas mendorong T-kelompok pelatih untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. “Konflik laboratorium” yang dirancang untuk situasi yang melibatkan gesekan antara kelompok-kelompok dan unit organisasi. “Tim-bangunan” program diciptakan untuk membantu kelompok bekerja lebih baik. “Masa Depan pencarian”, “ruang terbuka” dan kelompok besar lain membawa bersama-sama sejumlah besar orang dari berbagai konstituen untuk bekerja sama pada masalah-masalah penting atau tantangan.

Survei Umpan Balik

Sebagai pelatihan laboratorium mendapatkan mulai di akhir 1940-an, mengembangkan survei untuk mengukur pola sumber daya manusia. Mereka berfokus pada motivasi, komunikasi, gaya kepemimpinan, dan iklim organisasi. Pola Baru Manajemen, menjadi klasik dalam tradisi sumber daya manusia. Survey data untuk menunjukkan bahwa “karyawan-berpusat” supervisor, yang lebih terfokus pada orang-orang dan hubungan, biasanya dikelola lebih tinggi-menghasilkan unit dari “job-centered” supervisor, yang mengabaikan masalah manusia, keputusan yang dibuat sendiri, dan didiktekan kepada bawahan.

Penelitian survei membuka jalan bagi umpan balik survei sebagai pendekatan untuk perbaikan organisasi. Proses ini dimulai dengan kuesioner ditujukan untuk masalah sumber daya manusia. Hasilnya ditabulasikan dan kemudian ditampilkan kepada manajer. Hasilnya mungkin menunjukkan, sebagai contoh, bahwa informasi dalam unit mengalir dengan baik tapi itu keputusan yang dibuat di tempat yang salah menggunakan informasi yang salah. Anggota unit kerja, mungkin dengan bantuan dari konsultan, akan membahas hasil dan menjelajahi bagaimana untuk meningkatkan efektivitas mereka.

Evolusi OD

T-kelompok dan penelitian survei melahirkan bidang pengembangan organisasi (OD), satu set strategi perubahan, seperti intervensi kelompok dan penelitian survei, yang menekankan pengumpulan data, komunikasi terbuka, dan pengalaman belajar, biasanya dengan asisten konsultan atau agen perubahan. Sejak awal, OD terus berkembang sebagai suatu disiplin. manajer telah mendengar tentang OD;

KESIMPULAN

Jika individu menemukan kepuasan dan makna dalam pekerjaan, keuntungan organisasi dari penggunaan yang efektif bakat individu dan energi. Jika tidak, individu menarik diri, menolak, atau pemberontak. Pada akhirnya, semua orang kehilangan. Organisasi progresif menerapkan berbagai “keterlibatan tingkat tinggi” strategi untuk meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia. Beberapa pendekatan memperkuat ikatan antara individu dan organisasi dengan membayar dengan baik, menawarkan keamanan pekerjaan, promosi dari dalam, pelatihan tenaga kerja, dan berbagi buah dari organisasi keberhasilan. Lainnya memberdayakan pekerja dan memberikan pekerjaan lebih penting melalui partisipasi, pengayaan pekerjaan, bekerja sama, keragaman demokrasi, egalitarianisme, dan menghargai. Tidak ada strategi tunggal yang efektif dengan sendirinya. Sukses biasanya memerlukan strategi yang komprehensif di bawah-disandang oleh filosofi sumber daya jangka panjang manajemen manusia

 

MANAJEMEN KINERJA


A. Apa kinerja itu?

Dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu mengadakan bermacam-macam aktifitas fisik maupun psikis untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan hidupnya secara maksimal. Salah satu aktifitas itu ditujukan sebagai sebuah proses untuk menyelesaikan tugas yang diakhiri dengan sebuah karya yang dapat dinikmati oleh manusia. Proses itulah yang dalam kehidupan kita sebut bekerja.

Dalam hal ini McGregor dari kutipan Smith dan Wakeley (1972) bahwaSeseorang bekerja karena bekerja itu merupakan kondisi bawaan untuk aktif dan mengerjakan sesuatu dan aktifitas tersebut bertujuan untuk mendapat kepuasan dengan didasari motivasi kerja”.[1]

Motivasi kerja inilah diharapkan dapat menghasilkan suatu prestasi kerja biasanya disebut dengan istilah “prestasi atau kinerja” (job performance) sedangkan seseorang yang bekerja untuk mencapai prestasi sesuai dengan tujuan organisasi ataupun bekerja sesuai kapasitas keahliannya yang berdasarkan visi dan misi organisasi biasa diistilahkan dengan “Profesional”

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mengartikan kinerja sebagai “Sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan ataupun diartikan sebagai kemampuan kerja”.[2] Sedangkan menurut Dr.Bennet Silalahi mengistilahkan dengan istilah kinerja dengan istilah“Unjuk kerja” yang dapat diartikan sebagai “Nilai prilaku seorang karyawan terhadap peranan (function), kegiatan (activities) dan tugas (task) yang dituntut oleh persyaratan jabatan (job requirement)” [3]. Atau bisa diartikan perbandingan luaran dengan prilaku kerja dalam kegiatan kerjanya [4] Sedangkan menurut Scott A. Snell dan Kenneth N. Wexley mendefinisikan kinerja sebagai “kulminasi tiga elemen antara keterampilan (skill), upaya dan sifat keadaan eksternal” [5].

Secara umum Maier (1965) mengartikan kinerja sebagai “kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan” dan lebih tegas lagi menurut pendapat Lawler dan Porter (1967) yang menyatakan bahwa kinerja bisa diartikan sebagai “successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatannya”

Dari batasan beberapa ahli diatas dapat disimpulkan kinerja dapat diartikan sebagai “hasil yang dicapai oleh seseorang dosen menurut ukuran profesionalisme dalam pekerjaannya yang diaplikasikan dalam prilaku kerja kritikal, kecerdasan emosi dan kemampuan sesuai dengan peranan, kegiatan dan tugas berdasarkan persyaratan jabatan yang telah ditentukan”.

 

Bagaimanakah kita bisa memiliki kinerja?

Kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh sikap dan karakternya dalam menyelesaikan pekerjaannya yang didasari sebuah orientasi. sebagaimana diungkapkan oleh James f. Bolt dan Geary A. Rummler ada beberapa orientasi seseorang bisa berprestasi dalam bekerjanya antara lain :

1). Berorientasi pada pencapaian,

2). Berorientasi pada sebuah keberhasilan,

3). Berorientasi pada sebuah pengakuan,

4). Berorientasi pada sebuah sasaran dan

5). Berorientasi pada tim kerja.

Prof. Dr. Winardi, SE. berpendapat lain bahwa : “kinerja pekerja merupakan hasil dari banyak faktor, yang sebagian tidak diketahui oleh para pimpinan dan bahkan ada beberapa diantara faktor-faktor tersebut yang tidak dipahami secara sadar oleh pekerja atau profesionalis”.[6]

Tiap ahli berpandangan sama terdapat dua variabel penting untuk memahami kinerja yaitu a). Motivasi pekerja b). Kemampuan pekerja dipengaruhi oleh adanya intervensi pihak pimpinan dalam meningkatkan kualitas kinerjanya.

Dari pendapat Dr Bennet Silalahi dapat disarikan bahwa kualitas kinerja seseorang dapat dilihat dari beberapa faktor antara lain :

1. Faktor Prilaku kerja kritikal [7] antara lain berupa :

a)Cara bekerja (lamban, cekatan).

b)Absensi/terlambat datang.

c)Peringkat supervisi

d)Peringkat instruksi kerja yang diperlukan

e)Kebiasaan dalam keselamatan dan kesehatan kerja.

f)Praktik penghematan/pemborosan.

g)Apatisme/melawan/ingkar

h)Penghematan bahan dan waktu.

2. Faktor kompetensi sebagai akibat dari prilaku kerja

Prilaku kerja tersebut harus dikembangkan dengan lebih meningkatkan kompetensi [8] dimana kompetensi itu sebagai perbandingan antara nilai hasil karya dengan prilaku kerja dengan kriteria bahwa :

a)Kompetensi meningkat jika nilai hasil karya lebih besar dari prilaku kerja.

b)Pengetahuan, keterampilan, motivasi dan kegiatan yang dapat diartikan sebagai prilaku kerja tidak menghasilkan unjuk kerja melainkan mempengaruhi.

c)Hasil karya akibat perilaku kerja yang mahal tidak dapat dianggap sebagai unjuk kerja yang bernilai tinggi

d)Imbalan yang diberikan oleh karena perilaku kerja dapat menimbulkan kemorosatan kompetensi.

e)Seorang pekerja dianggap mampu jika secara nyata unjuk kerjanya bernilai.

 

3. Faktor kartu raport berimbang (balance scorecard)

Balance score card dengan kegiatan antara lain adanya sosialisasi kebijakan (visi dan strategi organisasi), umpan balik pembelajaran strategis dan perencanaan dan penetapan sasaran keseluruhan dapat dicapau dengan berimbang. Dr Bennet mengaplikasikan dengan lebih menekankan pada organized work daripada individual work dimana kerja dibuat lebih menantang dan menyenangkan, membuka kesempatan untuk bagi pembelajaran dalam organisasi dan mengarahkan pembelajaran mempercepat proses kurva pengalaman.

Kurva pengalaman [9] diambil dari Dreyfuss (1986) dalam bukunya “mind over machine” yang membagi kurva pengalaman kedalam lima titik perkembangan :

a)Peringkat kesulitan kerja yang tinggi pekerja baru

b)Titik kedua tingkat kesulitan mulai menurun

c)Titik ketiga keterampilan sudah berkembang

d)Titik kempat kemahiran mulai terbentuk

e)Titik kelima pekerja sudah menjadi seorang ahli.

4. Faktor pengaruh manajemen humanistik.

Manajemen humanistik menitik beratkan pada karyawan sebagai manusia bukan sebagai pekerja, sehingga karyawan bisa dilihat potensinya. Karyawan akan merasa dimanusiakan oleh manajemen bilamana ada keterbukaan dan mereka tahu apa yang dicapainya sehingga hal ini berpengaruh terhadap peningkatan kinerjanya.

J.B.Miner dalam bukunyaTheories of organizational behaviourberpendapat lain bahwa : “Motivasi dan kemampuan bukan satu-satunya variabel yang mempengaruhi kinerja pada karyawan. Berbagai studi riset menunjukan bahwa penetapan tujuan-tujuan memperbesar kemungkinan-kemungkinan pencapaian kinerja baik”. [10]

Lebih lanjut Winardi [11] menambahkan ada berbagai macam karakteristik agar penetapan tujuan dapat menyebabkan timbulnya kinerja antara lain :

a.Tujuan harus bersifat spesifik.

b.Kinerja pada pegawai akan lebih tinggi, apabila tujuan-tujuan yang ditetapkan diterima oleh pihak yang harus melaksanakan pencapaiannya.

c.Tujuan yang ditetapkan harus rentang tengah kesulitan merupakan tujuan yang paling efektif untuk merangsang karyawan untuk bekerja dengan baik.

d.Para karyawan mendapatkan informasi umpan balik (feedback) tentang bagaimana hasil kinerja mereka.

Lain halnya pendapat dari Dr. Bennet Silalahi dalam bukunya Human Research Management, berpendapat bahwa “…faktor yang mendorong keberhasilan suatu kinerja adalah kejelian kepemimpin organisasi dalam memahami dan mengatasi masalah perbedaan individu”.[12]

Victor Vroom (1964) yang terkenal dengan teori model Vroom [13] menguraikan tentang faktor kinerja dapat dilihat dari 3 (tiga) teori sebagai berikut yang terdiri dari :

1. Teori ekspektansi.

Menurut teori ekpektansi yang bisa mendorong kinerja seseorang yaitu : “Ekspektansi seseorang mewakili keyakinan seorang individu bahwa tingkat upaya tertentu akan diikuti oleh suatu tingkat kinerja tertentu”. Sehubungan dengan tingkat ekspektansi seseorang Craig C. Pinder (1948) dalam bukunya “Work Motivation” berpendapat bahwa:

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat ekspektansi seseorang yaitu : a). Harga diri b). Keberhasilan waktu melaksanakan tugas c). Bantuan yang dicapai dari seorang supervisor dan pihak bawahan. d). Informasi yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas e). Bahan-bahan baik dan peralatan baik untuk bekerja”. [14]

2. Teori Instrumentalis.

Menurut teori instrumentalis yaitu keyakinan seseorang bahwa hasil tertentu tergantung pada pelaksanaan sebuah tingkat kinerja khusus. Kinerja bersifat instrumental apabila ia meyebabkan timbulnya sesuatu yang lain.

3. Teori valensi

Teori valensi mengandung arti bahwa nilai positif dan negatif yang diberikan orang-orang kepada hasil-hasil. Ketiga teori tersebut bisa dilihat dari aspek manajerial dan individual (

McClleland (1961) dari kutipan Anwar Mangkunegara kualiatas kinerja seseorang dapat dilihat sejauhmana tingkat motivasi berprestasi yang dianggap sebagai “virus mental “ dimana kondisi jiwa yang mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasi secara maksimal dengan dorongan kebutuhan yaitu kebutuhan untuk berprestasi (need of avhievement), kebutuhan untuk memperluas pergaulan (need of affiliation) dan kebutuhan untuk menguasai sesuatu (need of power). Dalam hal ini McClelland mengemukakan 6 karakteristik orang yang memiliki tingkat professional tinggi yaitu :

a)Memiliki tanggungjawab pribadi yang tinggi.

b)Berani mengambil dan memikul resiko

c)Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan.

d)Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan

e)Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

Begitu juga menurut Edward Murray (1957)[16] berpendapat bahwa karakteristik profesionalisme sebagai berikut :

a)Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya.

b)Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan

c)Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan.

d)Berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu.

e)Melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan

f)Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti.

g)Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain.

h)Menulis novel atau cerita yang bermutu.

2.3.3. Indikator kualitas kinerja dosen.

Indikator kualitas kinerja seorang dosen dapat dilihat dalam berbagai hal dapat dilihat dari segi ekspektasi, instrumentalis dan valensi yang ditunjukan oleh karyawan terhadap upaya dan hasil kerja yang dicapainya.

Louis (1998) bahwa terdapat “Strong association between the quality of teachers work life and their commitment and sense of efficacy (kualitas kinerja guru memiliki kaitan yang sangat erat dengan dengan komitmen dan rasa efikasi mereka). [17] Untuk itu dia mengidentifikasikan tujuah indikator untuk mengukur kualitas kinerja seorang guru yaitu :

1)Rasa hormat dari orang dewasa yang relevan terutama dari pimpinan (respect from relevant adults such as the principal).

2)Partispasi dalam membuat keputusan yang memperbesar pengaruh guru (Participation in decision making that augments techers’ influence).

3)Interaksi professional antar sejawat secara frekuensial dan saling mendorong (frequent and stimulating professional interaction among peers)

4) Struktur sekolah dan prosedur-prosedur yang mengkontribusi tinggi pada rasa efikasi dengan memanfaatkan umpan balik pada kinerja (school structure and procedures that contribute to a high sense of efficacy by providing feedback on performance)

5)Peluang-peluang untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan kekinian dan mencoba mendapatkan keterampilan dan pengetahuan baru (opportunity to use existing skill and knowledge and eksperiment and acquire new skill and knowledges).

6)Sumber-sumber yang tepat untuk mengoperasionalkan pekerjaan dan menjadi efektif (adequate resources to carry out the job and be effektif)

7)Adanya kongruensi antara tujuan-tujuan personal dan tujuan sekolah (congruence between personal goals and the school’s goals)

Sedangkan menurut Samuel A. Cypert (1991) [18] terdapat 17 indikator untuk mencapai kualitas kinerja antara lain seorang harus memiliki:

a). Sikap mental positif (positif Thinking)

b). Kepastian tujuan

c). Bekerja melebihi yang harus dikerjakan

d). Belajar dari kesalahan

e). Inisiatif pribadi

f). Antusiasme

g). Kepribadian yang menyenangkan

h). Disiplin diri

i). Menganggarkan waktu dan uang

j). Menjaga kesehatan fisik dan mental

k). Penggabungan kekuatan

l). Kerja tim

m). Visi yang kreatif

n). Perhatian yang terkendali

o). Berfikir secara akurat

p). Penguasaan iman

q). Menggunakan kekuatan kebiasaan kosmik.

Dalam hal ini penulis mengambil pendapat dari Samuel A. Cypert yang disarikan kedalam beberapa indikator :

a)Kualitas kerja

b)Kuantitas kerja

c)Konsistensi, disiplin dan Kepribadian.

d)Spiritualitas

 

TEORI MOTIVASI


Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia., dan merupakan suatu proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Seorang karyawan mungkin menjalankan pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan baik, mungkin pula tidak. Maka dari itu hal tersebut merupakan salah satu tugas dari seorang pimpinan untuk bias memberikan motivasi (dorongan0kepada bawahannya agar bias bekerja sesuai dengan arahan yang diberikan.

Content Theory

Content theory berkaitan dengan beberapa nama seperti Maslow, Mc, Gregor, Herzberg, Atkinson dan McCelland.

1. Teori Hierarki Kebutuhan, menurut maslow didalam diri setiap manusia ada lima jenjang kebutuhan, yaitu:

– faali (fisiologis)

– Keamanan, keselamatan dan perlindungan

– Sosial, kasih saying, rasa dimiliki

– Penghargaan, rasa hormat internal seperti harga diri, prestasi

– Aktualisasi-diri, dorongan untuk menjadi apa yang mampu ia menjadi.

Jadi jika seorang pimpinan ingin memotivasi seseorang, menurut maslow, pimpinan perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah bawahan dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan dia atas tingkat itu.

2. Teori X dan Y , teori yang dikemukakan oleh Douglas McGregor yang menyatakan bahwa dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia, pada dasarnya satu negative (teori X) yang mengandaikan bahwa kebutuhan order rendah mendominasi individu, dan yang lain positif (teori Y) bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu.

3. Teori Motivasi – Higiene, dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg, yang mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang motivasi. Dua factor itu dinamakan factor yang membuat orang merasa tidak puas atau factor-faktor motvator iklim baik atau ekstrinsik-intrinsik tergantung dari orang yang membahas teori tersebut. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator yang meliputi:

– prestasi (achievement)

– Pengakuan (recognition)

– Tanggung Jawab (responsibility)

– Kemajuan (advancement)

– Pkerjaan itu sendiri ( the work itself)

– Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

4. Teori kebutuhan McClelland, teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan

– prestasi (achievement)

– Kekuasaan (power)

– Afiliasi (pertalian)

5. Teori Harapan – Victor Vroom, teori ini beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar kesuatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut.

6. Teori Keadilan, teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan, individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi

7. Reinforcement theory, Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motive atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan dating dalam proses pembelajaran.

Berbagai pandangan tentang motivasi dalam organisasi

1. Model Tradisional, alat motivasi ini didasarkan atas anggapan bahwa para pekerja sebenarnya adalah pemalas dan bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan.

2. Model sumber Daya Manusia, para ahli berpendapat bahwa para karyawan sebenernya mempunyai motivasi yang sangat beranweka ragam, bukan hanya motivasi karen auang ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan emmpunyai artidalam bekerja. Mereka berpendpat bahwa sebagian besar individu sudah mempunyai dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan tidak selalu para karyawan memandang pekerjaan sebagai sesuatu hal yang tidak menyenagkan.

Jenis-jenis Motivasi

Motivasi positif dan motivasi negatif, motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan tetapi teknik dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan.

Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu bentuk motivasi adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan suatu pekerjaan.

MENGENAL LINGKUNGAN KERJA


Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001:21) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b) lingkungan kerja non fisik.

A.  Lingkungan kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2001:21),

“Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung.

Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :

  1. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya)
  2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

B.  Lingkungan Kerja Non Fisik

Menurut Sadarmayanti (2001:31),

“Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan”.

Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.

Menurut Alex Nitisemito (2000:171-173) Perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan  pengendalian diri.

Suryadi Perwiro Sentoso (2001:19-21) yang mengutip pernyataan Prof. Myon Woo Lee sang pencetus teori W dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, bahwa pihak manajemen perusahaan hendaknya membangun suatu iklim dan suasana kerja yang bisa membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama. Pihak manajemen perusahaan juga hendaknya mampu mendorong inisiatif dan kreativitas. Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan antusiasme untuk bersatu dalam organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Manusia akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, Keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.

Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001:21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah :

  1. Penerangan/cahaya di tempat kerja
  2. Temperatur/suhu udara di tempat kerja
  3. Kelembaban di tempat kerja
  4. Sirkulasi udara di tempat kerja
  5. Kebisingan di tempat kerja
  6. Getaran mekanis di tempat kerja
  7. Bau tidak sedap ditempat kerja
  8. Tata warna di tempat kerja
  9. Dekorasi di tempat kerja
  10. Musik di tempat kerja
  11. Keamanan di tempat kerja

Berikut ini akan diuraikan masing-masing faktor tersebut dikaitkan dengan kemampuan manusia, yaitu :

1.  Penerangan/Cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada skhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu :

  •  Cahaya langsung
  • Cahaya setengah langsung
  • Cahaya tidak langsung
  • Cahaya setengah tidak langsung

2.  Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih  dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh.

Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperatur akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3.      Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia  pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu disekitarnya.

4.      Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metaboliasme. Udara di sekitar dikatakan kotor  apabila kadar oksigen,  dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang dibutuhkan olah manusia. Dengan sukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.

5.      Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa menentuikan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :

  • Lamanya kebisingan
  • Intensitas kebisingan
  • Frekwensi kebisingan

Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.

6.      Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada umumnya sangat menggangu tubuh karena ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal :

  1. Kosentrasi bekerja
  2. Datangnya kelelahan
  3. Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap : mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain,lain.

7.      Bau-bauan di Tempat Kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di sekitar tempat kerja.

8.      Tata Warna di Tempat Kerja

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.

9.      Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk bekerja.

10.     Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja.

11.     Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas Keamanan (SATPAM).

 

 Indikator-indikator Lingkungan Kerja

Yang menjadi indikator-indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2001:46) adalah sebagai berikut :

  1. Penerangan
  2. Suhu udara
  3. Suara bising
  4. Penggunaan warna
  5. Ruang gerak yang diperlukan
  6. Keamanan kerja
  7. hubungan karyawan

Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia


Mengelola, mengendalikan, memanfaatkan dan membimbing pegawai secara produktif itulah sasaran Manajemen SDM dan ternyata banyak sekali tantangan yang menyebabkan baik buruknya perusahaan ternyata dapat dilihat sejauhmana dalam penyeimbangan antara kebutuhan dan tuntutan serta kemampuan perusahaan.

Penataan keseimbangan antara perekrutan, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan kemampuan, penataran dan pengembangan kariernya. selain menganalisa ketidakwajaran pegawai yang potensinya tinnggi tapi tidak bisa berprestasi dengan baik sehingga bisa dianalisis secara psikologis dari jabatan yang tidak cocok, lingkungan kerja yang mungkin tidak kondusif. sehingga bisa dikatakan manusia sumber potensi utama yang harus dikembangkan secara tepat karena sifatnya yang kompleks dan unik yang sangat berbeda sekali dengan mesin.

Perlu adanya tenaga ahli yang memahami cara mengselaraskan potensi dengan keahlian dan kemampuan para pegawai, sehingga melahirkan tingkat kerja, motivasi dan partisipasi kerja yang tinggi, selain komunikasi efektif, disiplin kerja baik seiiring dengan tanggungjawab dan salary yang proporsional dengan pekerjaan dan jabatannya.

  • Perencanaan SDM.

Dari semua pengelolaan SDM ini membutuhkan sebuah perencanaan strategis, dimana Andrew F. Sikula (1981:145) mengartikan sebagai”…as process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization” (perencaan SDM sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaan nya berintegrasi dengan rencana organisasi) sedang George Milkovich dan Paul C.Nystrom (1981:173) mengartikan: “…is the process (including forecasting, developing, implementing and controlling) by wich a firm ensures that is has the right number of people and the right places, at the economically most useful” (perencaan SDM adalah proses permalaan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menajmain perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawaiu secara benar, waktu yang tepat yang secara ekonomis lebih bermanfaat)

  • Komponen Perencanaan SDM

terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM yaitu :

Tujuan. Perencaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.

  1. Perencanaan organisasi. perencanaan organisasi sebagai aktifitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Selain aktifitas seperti permalan bisnis, perluasan dan pengembangan usaha, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah dan produk serta kemampuan manusia.
  2. Pengauditan SDM. pengauditan sebagai proses intensif, penyelidikan, penganalisaan dan pembandingan informasi yang ada dengan noerma stnadar yang berlalku sehingga perlu memperhatikan kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, daftar kemampuan, tunover kerja dan perubahan secara internal.
  3. Peramalan SDM. peramalan SDM hampir sama dengan pengauditan SDM perbedaanya terletak terletak pada kurun waktu analisa, peramalan biasanya untuk dimasa yang akan datang,penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi dan dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi selain harus memperhatikan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran serta perencanaan karier sedangkan pengauditan SDM berhubungan dengan keadaan masa sekarang,penyesuaian internal organisasi.
  • Model perencanaan SDM
  1. Model sistem perencanaan SDM. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan SDM, perencaan organisasi, pengauditan SDM, perrmamalan SDM dan pelaksanaan program SDM.
  2. Model sosio-economic Battele. Model ini lebih melihat dan mempelajari karakteristik kekuatan kerja.
  3. Model sistem perencanaan SDM dari wayne Cascio. model ini adanya integrasi antara perencanaan strategik dan taktik bisnis dengan pasar tenaga kerja

 

 

 

Analisis Jabatan


Analisis jabatan menurut Dale Yoder (1981:210) diartikan sebagai prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Biasa disebut studi jabatan yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggungjawab dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki. Analisis jabatan harus dibedakan dengan analisis kerja yang menitik beratkan pada karakteristik pegawai, penggunaan ujian fisik, tes-tes, wawancara dan prosedur lainnya untuk tujuan tersebut.

Tahap-tahap dasar.

ada lima tahap dasar analisis jabatan yang dikemukakan oleh Anderew J. Dubrin (1982:29) yaitu :

  • Tahap 1. pengumpulan latar belakang informasi.
  • Tahap 2. Pemilihan kedudukan yang refresentatif
  • Tahap 3. pengumpulan data analisis jabatan
  • Tahap 4. pengembangan deskripsi jabatan
  • Tahap 5. Pengembangan spesifikasi jabatan

    Tujuan analisis jabatan

  • menentukan kuantifkasi yang diperlukan pemegang jabatan.
  • melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai
  • mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan.
  • menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan.
  • menentukan tingkat upah, gaji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji.
  • mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang diberikan.
  • menetapkan tanggungjawab, pertanggungjawaban dan autoritas.
  • menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi
  • melengkapi clues untuk peningkatan metode dan penyederhaan kerja.

 

Peran manajer lini kelola SDM


Urusan pengelolaan SDM dalam organisasi sejatinya tidak boleh hanya menjadi tanggung jawab manajer SDM. Para manajer lini non-SDM pun memiliki tanggung jawab dalam menjalankan fungsi SDM di departemennya masing-masing.

HAL INI  sangat penting karena beberapa alasan, seperti yang diisyaratkan oleh Larsen. Pertama, perlunya meningkatkan efektivitas interaksi antarkaryawan sehingga memudahkan pemantauan kinerja. Kedua, mempermudah para manajer lini dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan SDM dalam departemen yang mereka pimpin tanpa harus terlalu bergantung pada departemen SDM. Ketiga, semakin eratnya hubungan timbal balik antara pekerjaan dan pembelajaran. Artinya pembelajaran sering kali harus dilakukan sambil bekerja, demikian pula sebaliknya.

Namun sayangnya, hal ini sering kali kurang mendapat perhatian. Banyak manajer lini yang masih enggan untuk secara lebih optimal menjalankan fungsi-fungsi SDM bagi departemennya, seperti dalam perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, integrasi, serta pengembangan SDM.

Mereka menganggap bahwa urusan SDM sepenuhnya harus diserahkan kepada departemen SDM. Padahal, setiap departemen memiliki karakteristik tersendiri, yang untuk mengelolanya mensyaratkan kompetensi yang tidak selalu dimiliki oleh orang-orang yang duduk dalam departemen SDM. Hal ini tentu saja menambah beban dan inefisiensi, bukan saja bagi departemen SDM itu sendiri melainkan juga bagi organisasi secara keseluruhan.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi harus menyadari perilaku yang harus mereka tunjukkan demi tercapainya tujuan pengelolaan SDM setiap departemennya. Hal ini mencakup pemahaman menyangkut tugas-tugas SDM yang harus dilakukan, tingkat kepentingan relatifnya, serta perilaku yang diharapkan demi terselesaikannya tugas-tugas tersebut.

Kemudian, mereka harus mampu menjalin kerja sama dengan departemen SDM dalam merencanakan dan menyusun program, serta dalam rangka mendapatkan opini dari mereka yang kompeten dalam bidangnya (expert opinion).

Sedikitnya ada tiga peran penting yang harus dijalankan para manajer lini terkait dengan masalah SDM ini, yaitu sebagai pelaksana keseharian fungsi SDM, sebagai pelaksana program, dan juga sebagai penyedia feedback.

Para manajer lini ini sudah harus mulai menjalankan perannya pada saat perencanaan SDM dilakukan, di mana identifikasi dan analisis terhadap kebutuhan dan ketersediaan SDM dilakukan dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Khusus bagi para manajer lini, mereka harus melakukan hal ini pada departemen masing-masing.

Selain itu, mereka harus melakukan kaji ulang dan turut serta dalam diskusi seputar informasi perencanaan SDM dengan para spesialis SDM., mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemen, memantau perencanaan SDM guna mengidentifikasi perubahan yang diperlukan, serta melakukan review terhadap rencana suksesi karyawan dikaitkan dengan rencana SDM yang telah disusun.

Kesemuanya ini akan mendukung peran yang dijalankan oleh manajer SDM, yakni melibatkan diri dalam proses perencanaan strategis bagi organisasi secara keseluruhan, mengidentifikasi strategi SDM, merancang sistem data perencanaan SDM, mengumpulkan dan menganalisis data yang diperoleh dari para manajer lain seputar kebutuhan karyawan, serta mengimplementasikan perencanaan SDM yang telah disetujui oleh manajemen puncak.

Dalam proses integrasi, di mana seseorang harus mempelajari nilai-nilai, perilaku yang diharapkan, serta pengetahuan sosial yang diperlukan guna menjalankan peran yang ditugaskan, manajer lini memiliki tanggung jawab untuk bertindak sebagai wakil dari perusahaan untuk mengubah ‘outsider’ menjadi ‘insider’, memberi masukan penyusunan program orientasi, terlibat dalam pelaksanaan program orientasi (sebagai coach, mentor, trainer), melakukan penilaian kinerja masa percobaan, serta ikut mengambil keputusan kelulusan kandidat.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi juga harus turut serta dalam proses pengembangan SDM dalam organisasi, yang berdasarkan beberapa hasil penelitian terbukti membawa serangkaian manfaat. Diantaranya adalah mendorong terciptanya lingkungan kerja yang kondusif bagi pembelajaran, yang mensyaratkan hadirnya perilaku positif. Seorang manajer lini diharapkan dapat mendorong karyawannya untuk bertanggungjawab terhadap bagaimana mereka mengelola proses pembelajaran mereka sendiri.

Manfaat lainnya berkaitan dengan masalah pengetahuan dan kompetensi seputar manajemen SDM, dua hal yang biasanya memang kurang dimiliki oleh para manajer lini. Keterlibatan manajer lini yang lebih besar dalam pengembangan SDM memungkinkan terwujudnya pengembangan dan transformasi bagi para manajer lini itu sendiri sehingga mereka akan lebih berkompeten dalam memanajemeni orang lain.

Keterlibatan para manajer lini dalam proses pengembangan SDM dalam departemen yang dipimpinnya, menurut Gibb dan MacNeil, juga diharapkan dapat mempersempit kesenjangan antara kinerja individual dan organisasi. Daripada para staf SDM, para manajer lini dalam sebuah organisasi biasanya lebih memahami konteks bisnis dan kebutuhan pembelajaran baik bagi individu maupun departemen yang dipimpinnya.

Adapun peran yang dapat dimainkan oleh para manajer lini terhadap pengembangan SDM, menurut analisis beberapa orang pakar adalah melakukan diskusi secara berkala menyangkut kinerja serta kebutuhan pengembangan dan pembelajaran bagi para bawahan, menjalin kemitraan dengan spesialis SDM seputar isu strategis SDM, menunjukkan ketertarikan dan dukungan bagi pembelajaran bagi orang-orang yang dipimpinnya, memberikan pelatihan terhadap para bawahannya, serta secara aktif berpartisipasi dalam proses pengembangan strategi SDM.

Kerja sama yang harmonis antara manajer SDM dan manajer lini dalam sebuah organisasi menjadi kunci bagi tercapainya tujuan strategi SDM yang telah ditetapkan, yang merupakan salah satu faktor penentu bagi kesuksesan sebuah organisasi.

Mengenal teori Upah


Definisi Upah.

Imbal Jasa / Upah memiliki beragam definisi. Definisi yang umum dijelaskan dan digambarkan dalam buku-buku literatur dan kegiatan sehari-hari di dunia industri adalah :

1. Upah menurut Undang-Undang

“Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja / buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.” (Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30)

2. Upah menurut pengertiannya

Upah adalah sebuah kesanggupan dari perusahaan untuk menilai karyawannya dan memposisikan diri dalam benchmarking dengan dunia industri. Perusahaan wajib memiliki kerangka dasar System Pengupahan yang baku & standard untuk dijadikan acuan dalam pembicaraan negosiasi gaji. Tujuan utama dari ini adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi serta memuaskan karyawan agar tetap bertahan & berkarya di perusahaan kita.

Pada umumnya perusahaan sektor swasta (yang belum terbuka) memerlukan suatu filosofi upah yang kompetitif. Sedangkan untuk perusahaan terbuka (Tbk) umumnya memerlukan filosofi yang lengkap dengan berfokus pada benefit & kualitas pekerjaan.

Rangkuman dari Filosofi Upah adalah sebuah Maha Karya Perusahaan / Corporate Masterpiece (selain dari produk perusahaan) yaitu sebuah Total Kompensasi. Dimana dalam Total Kompensasi ini terdapat komponen yang saling menunjang satu dengan lainnya agar perusahaan dapat kompetitif di pasar industri. Komponen-komponen tersebut dapat berwujud langsung maupun tidak langsung diterima karyawan seperti gaji, insentif / tunjangan, saham, medical dsb. Kesemua ini merupakan bentuk kombinasi yang harus menarik, mengikat, dan memotivasi serta memuaskan karyawan.

Untuk lebih jelasnya bisa kita simak beberapa contoh strategi pengupahan di bawah ini :

  • Penawaran gaji yang kompetitif di pasar
  • Optimalisasi Turn Over pada penekanan strategi menarik karyawan baru
  • Fokus pada menahan karyawan tinggal (retain)
  • Struktur Penggajian yang sempurna (kompetitif, menarik, menahan dan mempertahankan serta mampu mempengaruhi pasar industri)

Tantangan yang kini dihadapi oleh perusahaan adalah “How To Create Effective Total Compensation System”. Hal ini bukanlah tugas yang mudah bagi para top management untuk merumuskannya.

Contoh mudah bisa kita gambarkan demikian :

Sebuah perusahaan kecil yang berkembang dengan memiliki cash flow & turn over yang rendah hendak menentukan system pengupahan yang baku. Filosofi yang mungkin bisa dilaksanakan adalah

  • Memberikan pengupahan dasar yang kompetitif dan bukan secara agresif, namun dapat dibandingkan dengan yang didapatkan di tempat lain
  • Menawarkan equity perusahaan (saham) sehingga mereka akan memperoleh hasil yang memuaskan apabila perusahaan tersebut profitable
  • Melakukan program pengupahan yang progresif melalui insentif sehingga high performance dapat merasakan perbedaannya
  • Melakukan strategi memimpin di awal tahun dan tertinggal di akhir tahun dan sebaliknya (strategi yang sama dapat juga diimplementasikan namun berbeda dalam interval waktu). Pada umumnya peninjauan gaji biasanya dilakukan 1-2 kali setahun dimana pasar industri terus menerus bergerak secara spontan. Penentuan peninjauan gaji harus dilakukan oleh perusahaan secara berkala tiap tahun untuk merefleksikan kondisi perusahaan di pasar industri apakah akan memimpin atau ditengah-tengah atau paling bawah di pasar industri

Skill  Performance merujuk harga pasar

Filosofi upah yang sekarang sudah mulai memberlakukan skill-kompensasi. Semakin tinggi kemampuan & performance yang dimiliki, maka kompensasinya akan mendekati standarisasi. Cara ini biasanya dilakukan untuk para spesialis khusus bidang tertentu dan bukan pada level managerial.

Berbeda halnya dengan Skill & Performance, Masa Kerja merupakan faktor yang kurang disenangi dalam perhitungan Upah. Namun hal ini tidak bisa dihilangkan begitu saja dan akan tetap abadi persoalan ini. Contoh sederhana adalah apabila seseorang yang memiliki gaji Rp.8.500.000 dan dia berada pada comparatio 85%, maka ia & perusahaan akan dihadapkan pada masalah loyalitas. Bisa saja si karyawan akan mudah meninggalkan pekerjaannya dan menuju ke kompetitor lainnya.

Sebenarnya perusahaan akan sangat mudah melakukan increament & adjustment hingga compa ratio 90-95% (Rp.9.000.000 – Rp.9.500.000). Namun pada prinsipnya perusahaan harus memutuskan apakah akan menaikkan sesuai dengan pasar 100% atau memang sengaja membiarkan agar karyawan tersebut meninggalkan perusahaan dan menggantinya dengan yang baru.

Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan Pay for Proficiency. Sebab upah dibakukan kepada nilai/harga pasar suatu pekerjaan. Karyawan tidak lagi terbentur pada masalah kenaikan gaji tahunan yang hanya berkisar sekian persen. Sebab nilai/harga pasar suatu pekerjaan merujuk kepada ketrampilan, maka pembicaraan & diskusi mengenai gaji dapat dimulai dari bermacam-macam tingkatan. Mulai dari tingkatan paling dasar (basic hingga advance). Penilaian ini didasarkan pada pengukuran sampai dimana tingkat kemampuannya pada pekerjaannya tersebut.

Keahlian tidaklah sama dengan performance.

Seseorang yang masih belum menguasai pekerjaannya tetaplah bisa memperlajari dari awal terutama setelah melalui masa promosi dan tidak bisa dinilai sebagai poor performance. Namun hasilnya sebaiknya melebihi dari harapan tersebut. Karyawan yang melebihi dari yang diharapkan tersebut sebaiknya dipertahankan dan dipacu untuk bergerak melampaui level selanjutnya. Jika tidak dilakukan akan menyebabkan karyawan menjadi stagnan & tidak termotivasi serta mulai mencari tantangan baru di tempat lainnya. Program ini harus dijalankan secara berkesinambungan.

Secara hukum, praktek penggajian harus konsisten, tidak diskriminatif, & sewenang-wenang. Namun filosofi penggajian dapat diberlakukan :

  • Sistem penggajian untuk posisi yang “sulit diisi” perlu diberlakukan secara progresif
  • Konsistensi untuk meniadakan labour dispute. Standarisasi perlu dilakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan dengan karyawan yang baru masuk dengan karyawan yang sudah lama.

Beberapa kasus yang bermula hanya berasal dari ketidak-konsistensian ini mengakibatkan terjadinya proses hukum dan hal ini dibiarkan berlarut-larut. Kasus ini dapat dibenahi namun membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jika perusahaan memiliki biaya, maka sebaiknya dilakukan langkah untuk “Lay People Off atau Freeze Salary”.

Komunikasi

1. Komunikasi adalah bagian dari mempertahankan karyawan unggulan

Beberapa perusahaan melakukan komunikasi tentang filosofi penggajiannya kepada karyawannya bahkan menjadikannya sebagai recruitment & retention strategy. Hal ini akan memudahkan recruitor dalam melakukan propose salary kepada kandidat dimana penawarannya akan mempunyai dasar. Begitupula halnya dengan kandidat, mereka akan mengetahui standard di perusahaan tersebut.Contoh yang bagus adalah misalnya sebuah perusahaan yang turn overnya tinggi di engineering department (sebuah departement yang sangat berperan penting dalam kesuksesan peningkatan profit perusahaan) memutuskan ingin mempekerjakan seorang technical & maintenance support yang diatas pasar. jabatan ini memperoleh kemudahan-kemudahan yang luar biasa di perusahaan tersebut. Komunikasipun dilakukan di lingkup karyawan oleh Top Management (CEO). hasilnya adalah beberapa karyawan menganggap bahwa hal ini tidak adil & tidak fair sehinga mereka meninggalkan perusahaan ke tempat lain. Sedangkan karyawan yang lainnya akan menganggap bahwa perusahaan telah berlaku adil, jujur dan memilih untuk berkarya di perusahaan. hal ini memudahkan perusahaan dalam menarik & menahan karyawan di engineering department agar tetap berkarya di perusahaan dan tidak pindah.

2. Komunikasi yang melibatkan top management

Lakukanlah dialog dengan HR Department mengenai kompensasi agar diperoleh informasi yang lebih akurat dan terstruktur. Filosofi perusahaan akan tercermin dan terimplementasi dalam struktur tersebut. Namun apabila di perusahaan belum mempunyai filosofi & struktur penggajian, maka ajukan saran kepada top management agar melakukan pembenahan dan evaluasi struktur kompensasi di internal dahulu lalu dilanjutkan dengan benchmarking pasar. Hal ini perlu dilakukan karena setiap karyawan berhak untuk memperoleh pengetahuan tentang jabatannya yang dikonversikan ke dalam struktur gaji.

Filosofi penggajian harus dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan kita itu underpay, overpay atau meet. Underpay & overpay akan menghasilkan masalah biaya dalam perusahaan (turn over maupun high salary). Biasanya HR Department sangat berperan dalam filosofi penggajian ini, namun dalam pelaksanaan & komunikasi, seluruh top management (senior manager) harus dilibatkan dan filosofi tersebut harulah in-line dengan objektif perusahaan.

Para Top Management haruslah saling mengerti dan menyetujui serta mendukung program pengupahan ini agar bisa dijalankan dengan sukses.
Filosofi Teori Kompensasi (Compensation Theory)
Kompensasi merupakan faktor yang sangat berpengaruh di dalam sebuah perusahaan.Tidaklah heran faktor yang satu ini menjadi salah satu pemicu utama bagi karyawan dalam menentukan langkah karirnya kedepan dan bagi perusahaan adalah penentuan langkah strategik perusahaan kedepan.

Sistem kompensasi dalam organisasi haruslah diselaraskan dengan strategi & tujuan dari organisasi serta asas kepatutan yang normatif di dalam lingkungan tersebut sehingga terjadi keselarasan antara perusahaan, karyawan serta komunitas di lingkungan tersebut (negara & masyarakat sekitarnya)

Di dalam kehidupan bernegara kita mengenal banyak macam ragam sistem perekonomian seperti : komunis, sosialis, dan kapitalis serta liberalis. Konsep-konsep ini sangat mempengaruhi kehidupan bernegara dan bermasyarakat serta berinvestasi. Karena hal ini akan saling terkait dengan beberapa faktor yang berlaku & berjalan di suatu daerah / negara.

Namun pada prinsipnya, meskipun berbeda sistemnya, strategi & program kompensasi tetaplah akan berguna & efektif apabila para pengambil keputusan (top manajemen) melakukan beberapa hal :

1. Asas Kepatuhan

Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum & peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara)

2. Asas Efektivitas & Efisiensi

Strategi yang dijalankan haruslah efektif & efisien, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasaran global ketika benchmarking dijalankan

3. Asas 3P Concept

Strategi Kompensasi harus sudah mengikuti konsep

  • Pay for Position, dimana perusahaan mengacu pada standar yang diberlakukan untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan tersebut
  • Pay for Person, dimana perusahaan mengacu pada budaya organisasi serta adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman bekerja
  • Pay for Performance, dimana perusahan memberikan peningkatan imbal jasa yang disesuaikan dengan kinerja

4. Asas Kinerja Organisasi

Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan global di industri. Peningkatan kinerja diperlukan guna memperbaiki kompensasi yang telah ada.

Produk kompensasi akan selalu berubah setiap masa karena pasar selalu bergerak dan berubah. Untuk itu diperlukan strategi & pendekatan kompensasi secara fleksibel.

Referensi :

Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Kerja bernilai dan bermotivasi ibadah


            Motif bisa diartikan sebagai dorongan kuat. Dorongan kuat berasal dari jiwa dan jasmani kita untuk melakukan sesuatu yang bisa bermanfaat dan sesuai dengan fitrahnya sebagai makhluk yang senantiasa bergerak dinamis.

            Dorongan bergerak awalnya hanya untuk mempertahankan hidup dengan menyesuaikan dengan kondisi alam, tapi dorongan itu berkembang seiring dengan perubahan kultur dan tingkat pemahaman manusia terhadap kehidupan. Motivasi yang bisa menciptakan driving force justru berasal dari nilai ilahiah yang begitu dahsyat bila dibandingkan dengan dorongan fisik semata yang bisa mencapai titik jenuh. Manusia makhluk lemah dan sering mudah bosan dalam melakukan aktiftas.

Apabila kita tinjau dari sudut bahasa,  motivasi berasal dari kata movere berati menggerakan dan banyak pengertian dasar dari motivasi ini. Ada yang mengatakan motivasi sebagai ”sesuatu yang mewakili proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu” (winardi, 2002:1). Bisa juga diartikan sebagai ”kekuatan yang terdapat pada diri seseorang individu yang menjadi penyebab timbulnya tingkat, arah, dan persestensi upaya yang dilaksanakan dalam hal kerja”.(R.Schermerhorn).

lain lagi pendapat Abraham maslow, sorang ahli motivasi yang berpendapat kalau manusia merupakan makhluk yang serba beringinan (man is a wanting being), bahkan sebuah kebutuhan yang dipenuhi bukanlah sebuah motivator prilaku sehingga kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan-suatu hirakhi menurut tingkat prioritas kepentingannya. Motivasi ini terkadang turun naik seiring dengan pola perubahan prilaku manusia yang senantiasa berubah-rubah sesuai dengan tingkat kepentingan dan kebutuhannya dan terkadang tidak bisa terbaca oleh orang lain karena motivasi ini berasal dari gejolak hati manusia. Hati yang menggerakan manusia untuk merubahnya. Terkadang motif ini juga tidak disadari perubahanya. Coba kita tengok kenapa banyak terjadi penurunan semangat kerja, penurunan semangat ibadah, penurunan semangat keimanan diakibatkan apabila kepentingan individu bertabrakan dengan situasi yang tidak menguntungkan. Manusia cenderung menekan dibawah sadarnya.

Dan kualiats motivasi seseorangpun berbeda dengan yang lainnya. Oleh karena motivasi bukan sebuah prilaku tapi sebuah konstruk hipotetikal yang menerangkan sebuah prilaku manusia selain kausa prilaku jauh lebih kompleks bila dinbandingkan denagan motivasi itu sendiri.

Motivasi kerja seorang muslim.

Sorang muslim bekerja bukan sekedar materi semata tapi didalamnya ada nilai terkandung yang lngsung berhadapan dengan pemilik dunia ini. Nilai kerja ini juga akan dipertnggungkan kelas di alam perhitungan amal manusia. Nilai kerja ini juga berhbungan dengan hati bahkan Ibnu Qoyim mengungkapkan betapa pengendalian hati sebagai motivasi instrinsik yang dimiliki manusia oleh karena hidup dan bersinarnya hati adalah modal segala kebaikan dan mati serta gelapnya hati adalah modal segala keburukan.(2004:20)

Artinya seorang muslim harus bekerja sesuai dengan hati bukan sekedar sebuah motivasi materi semata, alasannya secara logika bekerja dengan motivasi duniawi akan susut dan membosankan tapi dengan motivasi hati akan melahirkan sebuah disiplin dan loyaliatas kerja tanpa perlu adanya pengawasan dan merasa diawasi oleh manusia, karena ada pengawasan yang Maha tahu dan maha Melihat yang sulit manusia manapun berkelit. Banyak para penyelia SDM yang mencoba melatih para karyawannya bukan sekedar skill semata tapi lebih terpokus pada pembentukan hati dan nilai spritulanya dimana dalamnya lebih pada pemupukan pemahaman religiousitas. Sentuahan hati ini jauh lebih mendasar bila dibandingkan dengan terapi motivasi yang terkadang mereka menyadarinya saat pelatihan dan setelah keluar kembali kepada wujud asal kepribadiannya.

Coba kita tinjau pemahaman muslim terhadap nilai keimanannya selalu diawali dengan pembenaran dengan hati (tasdiqun bil qolbi) sebagai sautu motivasi kerja instrinsik kemudian, mengungkapkan dengan lisannya (iqrorun bil lisan) dalam berbagai perencanaan hidup sebagai sebuah dream life dan menggerakan hatinya dengan anggota badannya (amalun bil arkan)

Teknik untuk menghindari penundaan kerja


Siapakah penunda kerja? Bukanlah orang yang belum melakukan suatu kekerjaan karena dia terlalu sibuk. Penunda kerja adalah orang yang seharusnya telah melaksanakan suatu tugas namun membatalkannya dan menjadikannya suatu kebiasaan. Apa yang ia dapat ia kerjakan hari ini malah ia rencanakan untuk dilaksanakan besok atau minggu depan.

 Ini berpangkal dari caranya menilai waktu yang tidak realistis. Ia mempunyai wishful thingking. Dia tidak menyadari bahwa waktu itu terukur, tertentu dan terbatas dari jumlah pekerjaan yang tersedia. Dia mengharapkan waktu yang lebih panjang dari yang ada. Ketika tiba-tiba waktunya habis, dia kaget, kecewa dan marah; sebab tugasnya belum selesai. Akibatnya, banyak pihak lain yang dirugikan.

Menunda sebuah penyakit?

Benarkah menunda sebagai sebuah penyakit atau kebiasaan buruk semata. Ada dua konsekuensi yang dihadapi para penunda kerja : keluar dan kedalam. Konsekuensi keluar dapat bersifat ringan, seperti harus membayar denda karena terlambatnya pekerjaan atau konsekuensi berat : mungkin calon isteri menganggap dia orang yang tidak bertanggungjawab karena seringnya meleset dalam janji

Konsekuensi internal dapat berupa perasaan tidak enak atau penyesalan, sampai pada perasaan salah atau putus asa yang intens-sebagai akibat kehilangan kesempatan kerja karena terlambat datang untuk wawancara, misalnya.

Kebiasaan buruk ini ini bisa menjadi kendala bagi kemajuan hidupnya, apakah disekolah, dalam pergaulan sosial atau dalam pekerjaan. Banyak pekerjaan rumah yang tidak selesai; digudang penuh barang yang belum dibongkar sejak pindah 10 tahun yang lalu; sering pindah kerja karena dipecat dengan alasan selalu terlambat.

Tip untuk para pemimpin dan manajer

Kalau dikalangan karyawan anda ada penunda kerja, apa yang bisa anda lakukan? Kalau karyawan sering datang terlambat, menunda instruksi yang anda berikan atau selalu menabrak tenggat, perusahaan bisa dirugikan. Mungkin saja produktiftas secara umum akan terhambat.

Selain itu sebagai akibatnya mungkin akan bisa timbul maslaah personalia yang lebih luas. Dan andalah- sebagai seorang manajer atau eksekutif-yang akhirnya harus menyisihkan waktu anda yang berharga itu untuk mengatsi kesulitan-kesulitan yang timbul sebagai akibatnya. Selain salah perkiraan tentang waktu, karyawan menjadi penunda kerja mungkin karena alasan pribadi :

  • Cemas akan kemungkinan dimarahi atau dihakimi
  • Tidak suka dikontrol langsung oleh atasannya.
  • Tidak punya keyakinan pada diri sendiri

Tetapi penundaan kerja bisa juga ada kaitannya dengan struktur dan operasi organisasi yang anda pimpin. panggillah karyawan itu dan ajak bicara. Cara mengatasi masalahnya sangat bergantung pada alasan mengapa karyawan itu menjadi penunda pekerjaan. Kalau dia menunda pekerjaan karena dia tidak mampu menyusun laporan tertulis dan khawatir hasil pekerjaannya itu akan dicela oleh karyawan lain, jelaskan bahwa tidak ada hasil pekerjaan langsung bisa sempurna. Yang penting, laporan itu perlu selesai. Penyempurnaannya bisa dilakukan kemudian.Ada juga kemungkinan, karyawan tersebut tidak menyukai jenis pekerjaan. Tanggapan anda : Adakah jenis pekerjaan lain untuknya? Kalau tidak, apa alternatifnya?

Apapun alasan karyawan itu menunda pekerjaannya, menjadi tugas anda sebagai pimpinan untuk mengusahakan agar kebiasaan menunda pekerjaan itu dihapuskan atau paling tidak dikurang secara berangsur-angsur. Bagaimana caranya agar kedua pihak tidak frustasi? Bagaimanah caranya agar langkah-langkah mengatasi tidak menggangu hubungan baik yang ada selama ini antara anda dan karyawan anda?

Pencegahan.

Untuk mencegah agar keadaan tidak semakin parah, ada hal-hal yang harus dihindari :

  • Jangan mengatakan, ”Pokoknya, kerjakan !” mendengar ungkapan itu si penunda kerja langsung frustasi, cemas, menolak dan kehilangan rasa harga diri.
  • Jangan terus merepet dan mengawasi. Siapapun tidak akan senang jika terus menerus diomeli atau diawasi. Semakin anda memepet, semaikin lama menundanya. Mungkin dia akan memberikan janji-janji, tetapi karena dia sangat terganggu oleh pengawasan dan omelan anda, dia akan memperlamban pekerjaannya sebai ungkapan rasa tidak senangnya.
  • Jangan menggunakan kritikan, cemoohan dan ancaman. Walaupun kritikan atau ancaman berhasil membuat dia bertindak, sukses anda itu tidak bisa lama. Karena dalam hubungan selanjutnya dia akan terus ingat akan apa yang dirasakannya sebagai hinaan.
  • Jangan mengambil alih pekerjaanya. Usaha menyelamatkan penunda kerja hanya memperparah keadaanya. Lain kali dia akan menunda-nunda lagi karena dia mempunyai harapan atau fantasi bahwa anda atau karyawan lain akan menyelamatkannya. Yang perlu adalah, dia harus belajar melakukannya sendiri.
  • Jangan mengatakan, ”saya kan sudah bilang.” kalau apa yang anda khawatirkan akhirnya terjadi-sebagai akibat penundaannya, tentu anda ingin mengatakan bahwa andalah yang benar. Walaupun dia tidak mau mengakui, tetapi dalam hati kecilnya dia tahu, andalah yang benar. Dengan mengatakan, ” saya kan sudah bilang!”

Sikap positif

Tidak ada cara yang dapat menjamin bisa mengatasi masalah karawan penunda kerja. Tetapi ada langkah-langkah yang mungkin membuat kehidupan dan hubngan kerja menjadi lancar.

Jaga perspektif anda.

Anda mungkin merasa bisa mengerti masalah karyawan penunda kerja itu. Sebaiknya anda sadari, kekuasaan anda terhadap karyawan itu terbatas. Anda bisa mencoba mempengaruhi untuk melakukan apa yang anda inginkan, tetapi anda tidak akan mampu membuatnya bertindak.

Bersikaplah fleksibel dalam strategi anda.

Dalam semua interaksi pribadi, sikap fleksibel merupakankeharusan. Seringkali kalau suatu strategi gagal, kita cenderung mengulanginya lagi dan semikin intens.

Jika strategi pertama gagal, coba dengan cara lain, sekalipun anda merasa merasa strategi pertama lebih rasional. Misalnya kalau semula anda mendesak-desak agar dia melakukan tugasnya, coba hentikan dan biarkan dia. Mungkin anda ingin mengomel, tetapi tahanlah. Dan mungkin penunda kerja itupun akan menolak strategi anda yang baru. Mengubah kebiasaan lama memakan waktu. Kemudian perhatikan apa yang terjadi. Kalau masih tidak berhasil juga, coba cara lain lagi dalam berinteraksi.

Buatlah batasan, deadline, dan sebutkan konsekuensinya.

Panggil karyawan tersebut dan kemukakan apa yang harus dikerjakan dan kapan harus selesai. Kemukakan juga apa konsekunsinya jika terjadi penundaan. Katakan secara sfsifik dan kongkrit sehingga kedua pihak tahu apa yang diharapkan.

Sebaik mungkin berikan kesemptan pada karyawan itu ntuk menentukan sasaran, tenggat maupun konsekuensinya. Dengan demikian dia merasa ikut mengendalikan situasi dan mungkin ini dapat membantu kebiasaan menunda pekerjaan yang diperlukan adalah kesepatan.

Jika karyawan itu menolak mendiskusikan dengan anda atau tidak tercapai kesepakatan. Anda secara sepihak dapat menentukan konsekuensiny

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

  1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
  2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
  3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
  4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
  5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
  6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
  7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

  1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
  2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
  3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
  4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
  5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

  1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
  2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
  3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
  4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
  5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan’tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya”. Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

  1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
  2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

  1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
  2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
  3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
  4. Memiliki toleransi tinggi.
  5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
  6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

  • Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
  • Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
  • Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
  • Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don’t Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.

Enam faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja


Menurut Luthans (1998:144), terdapat tiga dimensi penting kepuasan kerja, yaitu :

1. kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap situasi kerja

2. kepuasan kerja diartikan sebagai seberapa baik hasil yang diperoleh memenuhi harapan

3. kepuasan kerja menyajikan perhatian atau attitude yang berkaitan dengan pekerjaan.

 

Smith, et. al. yang dikutip Luthans (1998:145-146) menunjukkan adanya 6 faktor penting yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu :

 

1) The work itself, the extent to which the job provides the individual with interisting task, opportunities for learning, and the chance to accept resposibility.

Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana karyawan memandang pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, memberikan kesempatan untuk belajar, dan peluang untuk menerima tanggung jawab.

 

2) Pay, the amount of financial remuneration that is received and the degree to which that is viewed aquitable vis-a-vis that of other in organization.

Upah atau gaji, merupakan jumlah balas jasa finansial yang diterima karyawan dan tingkat di mana hal ini dipandang sebagai suatu hal yang adil dalam organisasi.

 

3) Promotion opportunities, the chance for advancement in the hierarchy.

Kesempatan untuk kenaikan jabatan dalam jenjang karir.

 

4) Supervision, the abilities of the supervisor to provide tchnical assistance and behavioral support.

Supervisi, merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan secara teknis maupun memberikan dukungan.

 

5) Co-worker, the degree to which fellow worker are technically proficient socially suportive.

Rekan kerja, merupakan suatu tingkatan di mana rekan kerja memberikan dukungan.

 

6) Working condition, if the working condition are good (clean, attractive, surrounding, for instance) the personnel will find it easier to carry out their job.

Kondisi kerja, apabila kondisi kerja karyawan baik (bersih, menarik, dan lingkungan kerja yang menyenangkan) akan membuat mereka mudah menyelesaikan pekerjaannya.

 

Faktor-faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1) The work itself (Pekerjaan itu sendiri)

Menurut Luthans (1998:145), unsur ini menjelaskan pandangan karyawan mengenai pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, melalui pekerjaan tersebut karyawan memperoleh kesempatan untuk belajar, dan memperoleh peluang untuk menerima tanggung jawab. Menurut Robbins (2001:149) “karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja.…”. Adanya kesesuaian pekerjaan dengan ketrampilan dan kemampuan karyawan diharapkan mampu mendorong karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik.

2) Pay (Gaji)
Menurut Robbins (2001:149) bahwa para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan”. Semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, maka semakin tinggi pula tingkat kemungkinan karyawan tersebut melakukan perbandingan sosial dengan karyawan bandingan yang sama di luar perusahaan. Jika gaji yang diberikan perusahaan lebih rendah dibandingkan dengan gaji yang berlaku di perusahaan yang sejenis dan memiliki tipe yang sama, maka akan timbul ketidakpuasan kerja karyawan terhadap gaji. Oleh karena itu gaji harus ditentukan sedemikian rupa agar kedua belah pihak (karyawan dan perusahaan) merasa sama-sama diuntungkan. Karena karyawan yang merasa puas dengan gaji yang diterimanya, maka dapat menciptakan kepuasan kerja yang diharapkan berpengaruh pada kinerja karyawan.
Begitu pula Menurut Handoko (2001 : 6), yang menyatakan bahwa “Ketidakpuasan sebagai besar karyawan terhadap besarnya kompensasi sering diakibatkan adanya perasaan tidak diperlakukan dengan adil dan layak dalam pembayaran mereka”. Pendapat serupa dikemukakan Hasibuan (2001 : 121) bahwa dengan balas jasa atau kompensasi, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3) Promotion opportunities (Kesempatan promosi)
Menurut Luthans (1998:145) menyatakan bahwa “Kesempatan promosi mengakibatkan pengaruh yang berbeda terhadap kepuasan kerja karena adanya perbedaan balas jasa yang diberikan”. Menurut Nitisemito (2000 : 81) promosi adalah “Proses pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang lebih tinggi”. Dengan demikian promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang lebih tinggi daripada jabatan yang diduduki sebelumnya. Melalui promosi, perusahaan akan memperoleh kestabilan dan moral karyawanpun akan lebih terjamin. Sementara Robbins (2001:150) menyatakan bahwa promosi akan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Apabila promosi dibuat dengan cara yang adil diharapkan mampu memberikan kepuasan kepada karyawan.

4) Supervision (Pengawasan)
Luthans (1998:145) berpendapat bahwa tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan fungsi kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan bawahan melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu yang ditetapkan organisasi. Menurut Hasibuan (2001:169), kepemimpinan yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Oleh sebab itu aktivitas karyawan di perusahaan sangat tergantung dari gaya kepemimpinan yang diterapkan serta situasi lingkungan di dalam perusahaan tempat mereka bekerja. Perlunya pengarahan, perhatian serta motivasi dari pemimpin diharapkan mampu memacu karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya secara baik, seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2001:170) bahwa gaya kepemimpinan pada hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah kerja, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi, agar dapat mencapai tujuan organisasi yang maksimal.

5) Co-worker (Rekan kerja)
Luthans (1998:146) menyatakan bahwa “Rekan kerja yang bersahabat, kerjasama rekan sekerja atau kelompok kerja adalah sumber kepuasan kerja bagi pekerja secara individual. Sementara kelompok kerja dapat memberikan dukungan, nasehat atau saran, bantuan kepada sesama rekan kerja. Kelompok kerja yang baik mambuat pekerjaan lebih menyenangkan. Baiknya hubungan antara rekan kerja sangat besar artinya bila rangkaian pekerjaan tersebut memerlukan kerja sama tim yang tinggi. Tingkat keeratan hubungan mempunyai pengaruh terhadap mutu dan intensitas interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok. Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para pekerja lebih puas berada dalam kelompok. Kepuasan timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kurangnya kecemasan dalam kelompok dan karena lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pekerjaan.

6) Working condition (Kondisi kerja)
Menurut Luthans (1998:146), apabila kondisi kerja bagus (lingkungan yang bersih dan menarik), akan membuat pekerjaan dengan mudah dapat ditangani. Sebaliknya, jika kondisi kerja tidak menyenangkan (panas dan berisik) akan berdampak sebaliknya pula. Apabila kondisi bagus maka tidak akan ada masalah dengan kepuasan kerja, sebaliknya jika kondisi yang ada buruk maka akan buruk juga dampaknya terhadap kepuasan kerja.

 

Sumberhttp://jurnal-sdm.blogspot.com/

Proses Penyusunan Job Description


Pembuatan diskripsi jabatan (job description) yang wajar dilakukan melalui suatu analisis jabatan. Dari analisis jabatan yang dilaksanakan tersebut, maka akan dilakukan penelitian terhadap aspek-aspek jabatan melalui pengamatan dan/atau pengisian kuesioner baik secara tertutup maupun terbuka (wawancara) – oleh mereka yang menduduki suatu jabatan tertentu. 

Berdasarkan hasil pengumpulan data ini, kemudian akan dilakukan analisis jabatan yang selanjutnya dituangkan dalam bentuk diskripsi jabatan.Sering juga terjadi, diskripsi jabatan dibuat terlebih dahulu–tanpa melalui analisis jabatan terutama pada perusahaan (atau struktur organisasi) yang baru dibentuk. Dalam hal ini lebih tepat untuk dikatakan sebagai “disesuaikan” menurut kondisi ataupun kenyataan yang terjadi pada saat diimplementasikan.

Di dalam menyusun sebuah diskripsi jabatan, maka ada lima konsep dasar yang dasar dijadikan pertimbangan, yaitu:

• Diskripsi jabatan adalah suatu dokumen singkat dari informasi faktual yang merupakan tugas-tugas yang harus dilakukan dan merupakan pertanggungjawaban yang melekat erat pada sebuah jabatan tertentu.

• Dalam diskripsi jabatan akan teruraikan garis-garis besar lingkup jabatan tersebut dan jabatan-jabatan lainnya dalam organisasi/perusahaan dan prasyarat-prasyarat jabatan.

• Diskripsi jabatan selalu mendasarkan pada hakekat pekerjaan daripada individu yang melaksanakannya, dengan demikian orientasi yang termasuk di dalam skripsi jabatan akan menekankan pada aktifitas-aktifitas yang harus dilakukan oleh individu yang memegang jabatan itu.

• Diskripsi jabatan juga merupakan berbicara mengenai informasi-informasi yang selektif yang diperoleh dari laporan analisis jabatan. Oleh karenanya diskripsi jabatan akan menampilkan pernyataan-pernyataan (statements) yang relevan dengan jabatan tersebut.

• Data yang tercatat dalam diskripsi jabatan akan lebih ditekankan pada hakekat atau sifat dari jabatan yang bersangkutan.

Penyusunan diskripsi jabatan merupakan satu kebutuhan yang harus dipenuhi sebuah organisasi. Diskripsi jabatan sering mempunyai efek seperti cermin bagi manajemen. Di sini manajemen dapat menggunakan diskripsi jabatan tersebut untuk menemukan adanya ketidakseimbangan dalam organisasinya terutama yang menyangkut bidang tugas, wewenang, tanggung jawab dan sebagainya. Beberapa manfaat yang bisa ditarik dalam penyusunan diskripsi jabatan antara lain sebagai berikut:

• Sebagai bahan untuk mengadakan perbandingan antara tugas dan pekerjaan dalam suatu perusahaan dengan tugas dan pekerjaan pada perusahaan yang lainnya (termasuk sistem kompensasi yang berlaku).

• Sebagai dasar berpijak untuk penentuan sistem kompensasi di dalam perusahaan melalui proses evaluasi jabatan.

• Sebagai dasar untuk pembentukan performance appraisal system, penyusunan

program-program pengembangan sumber daya manusia, promosi jabatan, rekrutmen, dan sebagainya.

• Membantu seseorang untuk bisa lebih mengerti mengenai tugas wewenang maupun tanggung-jawab dari jabatannya. Dalam hal ini juga akan membantu dalam hal memberi bahan orientasi jabatan untuk penjabatan baru.

• Menjelaskan dan menjernihkan mengenai ruang lingkup jabatan dalam sebuah organisasi sehingga dapat dihindari kemungkinan salah interpretasi, overlapping, dan sebagainya.

• Membantu dalam program-program perencanaan dan pengembangan organisasi termasuk diantaranya program-program pelatihan, pengaturan kembali sistem dan prosedur kerja dan lain-lain.

Penyusunan diskripsi jabatan akan sangat terkait erat dengan struktur organisasi yang ada di perusahaan. Dengan demikian pembuatan diskripsi jabatan dalam sebuah perusahaan yang belum mendapat “ketenangan” dalam struktur organisasinya adalah sia-sia belaka, karena bersamaan dengan selesainya pembuatan diskripsi jabatan, maka struktur organisasi – serta jabatan-jabatannya – sudah akan berbeda dengan yang dinyatakan dalam deskripsi jabatan tersebut. Halini menunjukkan bahwa penyusunannya diskripsi jabatan juga akan berhubungan dengan masalah waktu (disamping biaya tentunya). Dari segi waktu, biasanya setelah beberapa minggu/bulan waktu harus dikeluarkan untuk penyusunan; maka masih diperlukan pula waktu beberapa minggu/bulan lamanya untuk memeriksa, mengevaluasi dan memperbaiki isi daripada diskripsi jabatan tersebut, sebelum hasil dapat diterima dan diputuskan oleh manajemen untuk diimplementasikan.

Kemudian hasil diskripsi jabatan ini masih harus pula dipelihara dan dievaluasi secara kontinyu supaya tetap up-to-date. Penyusunan diskripsi jabatan sebuah perusahaan seharusnya dilaksanakan sendiri oleh para pejabat-pejabat yang duduk dalam struktur organisasi yang ada. Dasar pertimbangan utamanya adalah hanya merekalah yang paling tahu dan paham mengenai tugas-tugas yang harus dilaksanakan, wewenang maupun

tanggung-jawab yang ada, dan sebagainya. Dalam hal ini, bila perusahaan tidak memiliki personil yang ahli (company specialist) untuk melaksanakan penyusunan diskripsi jabatan, maka penyusunannya dapat dilakukan dengan bantuan konsultan dari luar secara bersama-sama. Hanya saja di sini proses akan berlangsung jauh lebih lama berhubung konsultan tersebut harus mengenal dan mempelajari terlebih dahulu mengenai sesuatu yang ada dalam organisasi perusahaan (termasuk semua jabatan).

Proses penyusunan deskripsi pekerjaan akan diawali dengan kegiatan pengumpulan data baik melalui pengamatan lapangan, kuesioner, wawancara dengan para pemegang jabatan yang ada maupun lewat data sekunder (referensi, studi literatur, dsb). Bahan-bahan yang terkumpul tersebut kemudian harus diolah dan disusun kembali serta diseragamkan untuk setiap jabatan yang sama (dalam hal-hal yang berkaitan dengan pengawasan maupun persyaratan yang bersifat umum). Hasil penyusunan awal yang berupa draft diskripsi jabatan kemudian harus dievaluasi dan didiskusikan kembali dengan individu yang memegang jabatan untuk kemudian diteliti kebenarannya. Berdasarkan evaluasi dan koreksi yang dilaksanakan kemudian disusun “final job description” dan akhirnya bisa diimplementasikan. Diskripsi jabatan bukanlah sesuatu hal yang bersifat konstant (permanen) oleh karena itu tindak lanjut (follow up) berupa evaluasi secara kontinyu tetap diperlukan agar diskripsi jabatan selalu up-to-date.

Diskripsi jabatan pada dasarnya menggambarkan tentang bagaimana kenyataan suatu kegiatan/pekerjaan dilakukan. Secara komprehensif diskripsi akan berisi tentang:

1. Nama Jabatan : di sini akan disebutkan masa jabatan yang ada dan sesuai dengan struktur organisasi yang telah dirancang dalam proses pembuatan struktur organisasi sebelumnya. Sekaligus di sini akan disebutkan nomor kode dari jabatan tersebut untuk memudahkan dalam proses pendataan nantinya.

2. Kedudukan Jabatan : di sini akan disebutkan kedudukan jabatan tersebut dalam

struktur organisasi yang ada, misalkan berada di departemen/bagian/seksi apa. Dari pernyataan ini akan dapat diketahui dengan mudah tingkat/hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasinya.

3. Ikhtisar Jabatan : menjelaskan mengenai tujuan umum atau tujuan dasar dari suatu jabatan yang membedakannya dengan jabatan yang lain. Ikhtisar jabatan ini bisa pula dikatakan sebagai kesimpulan (summary) dari tugas-tugas pokok.

4. Tugas-Tugas Pokok : berisikan daftar tugas-tugas yang harus dilaksanakan; meliputi tugas rutin (harian), tugas berkala (periodik mingguan/bulanan), dan tugas insidentil/tambahan yang kejadiannya berlangsung secara random. Tugas-tugas yang dituliskan terutama sekali yang frekuensi kegiatannya cukup sering. Dari daftar tugas ini, maka tugas-tugas apa saja yang harus dilakukan suatu jabatan dan bagaimana tugas tersebut harus dilaksanakan akan dituliskan serinci mungkin.

5. Wewenang : menunjukkan “the right & power” dari suatu jabatan untuk memerintah, memutuskan, menegaskan aturan/prosedur yang harus ditaati, dan sebagainya. Wewenang biasanya akan lebih banyak ditujukan ke mereka yang memiliki kedudukan level/hirarki) yang berada langsung di lini-atas suatu jabatan. Selanjutnya diskripsi jabatan seringkali pula akan dilengkapi dengan spesifikasi dan kondisi kerja di mana jabatan/kegiatan tersebut akan diselenggarakan secara rutin. Dengan spesifikasi dan kondisi kerja, maka di sini akan diberikan gambaran umum mengenai spesifikasi dan kondisi kerja seperti posisi kerja, pengetahuan dan kecakapan teknis yang diperlukan, kondisi kerja (temperatur, suara, penerangan dan kondisi lingkungan fisik kerja lainnya) dan resiko-resiko kerja yang mungkin dihadapi. Penggambaran tentang spesifikasi maupun kondisi kerja ini prasyarat jabat dan sekaligus pula bisa dimanfaatkan untuk dasar penentuan kompensasi jabatan.

Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan memberikan suatu gambaran mengenai kualifikasi kepribadian yang dituntut dalam suatu jabatan. Spesifikasi jabatan tersebut akan memberi identifikasi dan formulasi secara jelas tentang syarat-syarat jabatan yang dituntut dari seseorang yang nantinya dipromosikan untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Prasyarat yang ditentukan seharusnya relevan dengan tugas-tugas pokok maupun spesifikasi/kondisi kerja yang akan dihadapi (baik yang menyangkut kemampuan fisik maupun mentalnya). Berdasarkan ketetapan mengenai prasyarat jabatan ini, maka manajemen akan bisa memiliki acuan dasar untuk melakukan program recruiting maupun training (pelatihan). Spesifikasi jabatan harus dibedakan dari analisis jabatan, karena spesifikasi jabatan pada hakekatnya disimpulkan atau didasarkan dari hasil analisis jabatan. Agar suatu jabatan bisa berhasil dilaksanakan dengan sebaik-baiknya maka disusun suatu prasyarat jabatan yang secara spesifik ditetapkan sebagi berikut:

1. Prasyarat Pengetahuan (Knowledge)

Meliputi pengetahuan yang dibutuhkan untuk tiap-tiap jabatan seperti pengetahuan teknis, profesional, administrasi/manajemen dan sebagainya.

2. Prasyarat Keterampilan (Skill)

Masalah keterampilan (skill) ini sulit untuk diidentifikasikan maupun didefinisikan, keterampilan merupakan bentuk-bentuk perilaku yang penting dalam memberikan identifikasi dan tolok ukur seseorang secara efektif. Ketrampilan dikembangkan dari proses latihan yang teratur, rutin disamping tentunya juga tergantung pada kemampuan mental bawaan dan atribut fisik seseorang.

3. Prasyarat Sikap (Attitude)

Prasyarat ini yang paling sulit untuk diukur. Sikap pada hakekatnya merupakan kecenderungan seseorang untuk bertindak yang sangat tergantung pada aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Agar tetap bisa berguna, maka spesifikasi jabatan harus selalu diperiksa – terlebih-lebih akan diterapkan dievaluasi dan dikoreksi kembali apakah spesifikasi / prasyarat suatu jabatan masih memadai (up-to-date) mengingat adanya perubahan/perkembangan yang mungkin terjadi.

KEPUASAN KERJA


Sukses tidaknya suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yang mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.

Kepuasan dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dan kenyataan yang didapatkan ditempat bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat bekerja yang meliputi jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.

Menurut Locke dalam Munandar (2001:350) tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang dengan pekerjaannya. Keyakinan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tak terpuaskan merupakan suatu ajaran dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun (Robbins, 2001:26).

Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001:196) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.

Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan-rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. (Munandar, 2001:357).

Peningkatan kepuasan kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan.

Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, model karakteristik pekerjaan (job characteristics models) dari Hackman dan Oldham (1980) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam 5 dimensi karakteristik inti yaitu keragaman ketrampilan (skill variety), Jati diri dari tugas (task identity), signifikansi tugas (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan demikian desain kerja yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dan faktor pribadi. Kelima karakteristik kerja ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran dan perputaran karyawan.

Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus dirampungkan oleh karyawan.

Rendahnya kepuasan kerja dapat menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, mogok kerja, kerja lamban, pindah kerja dan kerusakan yang disengaja. Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi akan rendah tingkat kemangkirannya dan demikian sebaliknya, organisasi-organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisai-organisasi dengan karyawan yang tak terpuaskan sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi dan salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah kepuasan pada tempat kerja sekarang. (Robbins 2001).

%d blogger menyukai ini: