Posts from the ‘MANAJEMEN ORGANISASI’ Category

Spirit Hidup Samurai


1Seseorang yang akan menjadi Prajurit harus selalu ingat akan kematian sepanjang waktu, setiap hari, setiap malam, dari pagi Tahun Baru hingga malam Akhir Tahun. Kesadaran siap mati harus ditanamkan di dalam otak, karena bila selalu ingat kematian di sepanjang waktu tentu akan menunjang untuk siap mengemban tugas dan setia pada kaisar serta menghindari dari segala perbuatan setan  dan kejahatan serta dapat memelihara fisik agar tetap sehat dan kuat serta menjadi pribadi yang lebih baik. Kehidupan setiap manusia ibarat embun pagi hari yang sangat rapuh dan gampang lenyap karena terkena sinar matahari, tiupan angin, gerakan daun, atau lainnya. Jika itu merupakan kehidupan rata-rata manusia maka kehidupan Prajurit jauh lebih rawan karena Prajurit lebih terkait dengan peperangan. Sebagai Prajurit harus menyadari bahwa hidup adalah hanya saat ini dan tidak tahu pasti apa yang akan terjadi besok, jika mengemban tugas dari Kaisar/Majikan atau memenuhi memenuhi kewajiban untuk orang tua maka akan punya perasaan bahwa itu adalah kesempatan terakhir. Dan memotivasi diri untuk tidak boleh gagal dalam mengemban tugas dan membantu orang tua.

  • Pendidikan

Kaum prajurit berada di posisi lebih atas daripada tiga kelas lainnya. Kaum perajurit juga diharapkan menjadi administratur profesional. Karena itu, mereka perlu mempelajari dan mendapatkan pemahaman sangat ekstentif tentang berbagai prinsip apa saja. Para prajurit uang hidup dalam zaman perang sudah terjun pertama kalinya dalam perang sungguhan di usia 17 atau 16 tahun dan langsung melakukan pekerjaan mereka sebagai ksatria, sehingga mereka harus berlatih bela diri saat usia 12 atau 13 tahun. Dalam era Zaman Perang, ada sejumlah prajurit yang sama sekali tidak bisa membaca huruf dalam kamus. Hal itu terjadi karena mereka harus kosentrasi pada seni militer. Bagi prajurit yang dilahirkan di era sekarang saat suasana sudah damai, dari usia 7 atau 8 tahun mereka harus tetap diajari sastra klasik, membaca, dan menulis. Kemudian saat di usia 15 atau 16 tahun mereka juga harus diajari berlatih memanah, berkuda dan semua bentuk seni bela diri.

  • Kewajiban Keluarga

Bagi prajurit, menyayangi orang tua adalah hal yang sangat fundamental. Jika seseorang tidak lagi memperdulikan orang tua, meski ia luar biasa pandai, ganteng, atau bertutur cukup bagus maka, ia bukanlah oarang yang baik. Untuk paham Bushido, kau harus menjalan kan dari akar sampai ranting. Jika tidak bisa memahami dari akar sampai rantingnya, kau tidak akan bisa tahu apa kewajibanmu. Seseorang yang tidak tahu kewajibannya tentu sangat tidak layak untuk disebut prajurit. Ada dua cara untuk menyayangi dan memperdulikan orang tua dengan baik. Pertama, jika mereka tekah memperlakukan kita dengan baik dan pernah  membantu kita secara personal maupun finansial, kita tidak boleh meremehkannya jika mereka membutuhkan pertolongan. Kita harus bersedia menyisihkan sejenak urusan pribadi kita untuk menolong mereka. Kedua, harus menghargai, menghormati, menghibur dan membantu saat menghadapi proses penuaan dan penurunan kualitas hidup, serta harus merawat dengan setulus hati. Ini adalah tujuan anak yang berbakti. Prajurit dengan spirit seperti ini menunjukan bahwa ia paham persyaratan-persyaratan tentang loyalitas (kesetiaan) dan kewajiban. Sehingga, dapat menjadi prajurit yang setia mengabdi pada majikannya dan rela mengorbankan nyawanya sendiri.

  • Prinsip-Prinsip Keprajuritan

Dalam Bushido, ada dua jenis prinsip dengan empat level; kedua prinsip itu adalah prinsip kedaaan normal dan prinsip keadaan darurat perang. Prinsip keadaan normal meliputi prinsip kesatriaan dan prinsip persenjataan, prinsip keadaan darurat perang meliputi prinsip kerentaraan dan prinsip tempur. Di depan publik, meski sedang tidak bertugas, kau tidak boleh sembarangan bersantai. Lebih baik membaca, berlatih kaligrafi, mengkaji kisah-kisah kuno atau tata krama keprajuritan kuno. Seorang prajurit yang sudah menjalani empat level prinsip keadaan normal dan prinsip keadaan darurat perang dengan sempurna akan dianggap sebagai ksatria level tinggi. Jika sudah menampung dua prinsip keadaan normal, maka cukup kompeten untuk mengemban tugas ksatria. Namun, jika belum menguasai dua level dalam prinsip keadaan darurat perang, maka tidak akan bisa menjadi komandan samurai, pemimpin kelompok, hakim atau yang setara dengan itu. Untuk itu diperlukan keteguhan hati untuk menjadi ksatria kelas tinggi.

  • Selalu Waspada Pertempuran

Bagi prajurit penting untuk terus memelihara spirit tempur di dalam hati selama 24 jam sehari, saat berjalan atau berdiri, saat duduk atau bersandar dan tidak pernah melupakan kewajibannya. Adat istiadat orang Jepang berbeda dengan adat istiadat negara lain. Di Jepang orang dari kelas rendah seperti petani, pedagang dan seniman tetap membawa pedang meski pendek dan berkarat. Namun, adat istiadat Jepang pulalah yang menentukan bahwa ketiga kelas rendah ini tidak menjadikan ketentaraan sebagai profesi. Jika kau tidak pernah melupakan spirit bertempur, kau juga akan secara spontan bertindak seiring dengan realita tetap memikirkan kematian di sepanjang waktu. Seorang prajurit yang mengenakan dua pedang di pinggang namun, tidak memiliki spirit tempur bukanlah seorang prajurit melainkan hanya seorang petani atau pedagang yang berkulit prajurit.

  • Biarawan-Prajurit

Sejak era sangat lama, sudah ada tradisi yang mengkaitkan biarawan dengan prajurit. Maka, atas dasar itu selalu ada kesamaan antar biarawan dan prajurit. Misalnya dalam sekolah-sekolah Zen, orang yang disebut Pustakawan dan Pemimpin Majelis adalah bara niarawan biasa sama dengan status para prajurit. Level berikutnya yang lebih tinggi, dalam biara adalah Asisten Guru, yang setara dengan tatanan dlam milliter, seperti kelompok dalam keksatriaan, atau kepala pasukan darat. Yang lebih tinggi lagi, meski tanpa gelar saat biarawan sudah mengenakan pakaian keagamaan penuh warna, memegang simbol-simbol otorita dan sudah memimpin sekelompok besar, maka mereka sudah patut disebut Sesepuh atau Master. Para biarawan ini levelnya sudah setara dengan prajurit yang sudah memiliki bendera sendiri, lencana sendiri serta tongkat komando, memimpin para ksatria atau infanri, yang memimpin tentara dan mngekomando pasukan atau komndan regu pemanah. Saat seorang prajurit yang memegang komando melakukan kekeliruan dalam kepemimpinannya, maka itu bisa membahayakan nyawa tentaranya dan menyebakan musibah besar. Karena itu, sangat penting untuk memahami hal ini, gunakan waktu senggangmu diluar masa tugasmu untuk menyempurnakan pemahaman prinsip-prinsip militer. Belajarlah dan berlatihlah sehingga tidak ada posisi yang kau tidak bisa jalankan bahkan saat posisi tertinggi sebagai komandan.

  • Benar dan Salah

Sepanjang, itu disadari dan diterima, para prajurit harus paham mana yang benar dan yang salah serta berusaha keras melakukan yang benar dan menhindari yang salah dengan cara itulah Bushido bisa hidup. Benar dan salah bisa berarti baik dan jahat, benar adalah baik, salah adalah jahat. Prajurit sangat perlu untuk mengetahui yang keliru dan yang benar, serta menghindari yang keliru dan memburu yang benar. Proses memanen manfaat dari praktik melakukan hal yang benar itu diawali dengan ketakutan akan tidak dihargai oleh orang-orang yang dekat dengan dirimu, diawali dari anggota keluarga dan pembantu. Proses ini kemudian berkembang ke menjaga diri dari melakukan yang keliru dan melakukan yang benar. Bila kau terbiasa melakukan ini maka akan menjadi kebiasaan dan kau bisa mengembangkan mentalitas yang lebih memilih mengikuti yang benar dan menghindari yang salah.

  • Pemberani

Dalam Bushido, ada tiga hal yang dipertimbangkan sangat esensial; kesetiaan, tugas dan keberanian. Prajurit yang memiliki kombinasi tuga sosok, baik berupa kesetiaan, pengembanan tugas dan keberanian, bisa dipertimbangkan sebagai ksatria dengan orde tinggi. Seseorang yang batinnya memang pemberani akan menunjukan loyalitas dan kasih sayang pada majikannya dan orang tuanya. Jika ada waktu luang ia akan mempelajari literatur dan terus berlatih seni bela diri. Ia menghindari kemewahan personal, tidak berfoya-foya atau menghambur-hamburkan sepersen uang. Ia juga tidak tamak, ia membelanjakan uang hanya jika memang diperlukan. Ia juga menjaga tubuh agar tetap fit, karena selalu ingin menuntaskan kewajiban di dalam hidupnya. Ia akan selalu menjaga kesehatannya, memoderatkan makanan dan tidak minum-minuman keras. Semua ini merupakan cerminan mentalitas pemberani.

  • Sopan Santun dan Rasa Hormat

Saat orang muda atau samurai secara tidak sopan melakukan pembicaraan atau interaksi lain dengan majikan atau orang tuanya dan tidak sempat diperhatikan sepanjang mereka tetap santun terhadap majikan atau orang tua, maka, kewajiban dan loyalitas keluarga lah yang membedakan tiga kelas lebih rendah ini. Dalam Bushido, tak peduli seberapa banyak kau menanamkan loyalitas dan kewajiban keluarga didalam hati, jika tanpa perilaku yang baik untuk mengekspresikan ras hormat pada majikan dan orang tua maka kau tidak bia diakatakan sudah menghargai cara hidup seorang samurai.

  • Berkuda

Pada era emas, dikatakan bahwa prajuit dari semua peringkat bependapatan memanah atau berkuda adalah seni bela diri tertinggi. Prajurit di masa kini lebih terkonsentrasi pada berlatih pedang, tombak, dan berkuda, yang tak kalah pentingnya. Seperti halnya seni bela diri lain seperti, memanah, menembak dan jujitsu, tentu para prajurit muda berlatih rutin setiap pagi dan sore. Prajurit dijajaran lebih rendah sangat diharapkan bisa belajar berkendara kuda dengan baik. Ini akan membuat mereka bisa mengendarai kuda apa saja, bahkan yang masih liar dan yang susah di atur. Kuda bagus dan gampang dinaiki jaranga ada. Kalau ada, kuda-kuda seperti itu digunakan untuk para prajurit besar dan jarang di temukan di istal-istal untuk prajurit berpangkat lebih rendah. Maka, jika kau jago berkuda, maka kau bisa mengenali kuda yang bagus meski masih terlalu liar, terlalu tempramental,atau susah diatur, lalu kau bisa selalu memiliki kuda lebih baik daripada kau secara normal mendapatkannya.

  • Prinsip Tentara dan Prinsip Tempur

Jika ingin mempelajari ilmu militer, jangan sekali-sekali berhenti ditengah jalan. Kau harus berlatih hingga mencapai rahasia-rahasia terdalamnya lalu akhirnya kembali ke kesederhanaan sejati dan hidup dalam damai. Namun, jika kau menggunakan waktu untuk belajar dan berlatih ilmu militer dengan setengah-setengah, lalu tidak tahu jalan kembali kesederhanaannya, maka itu akan membuat kau menjadi frustasi dan kehilangan moral. Dalam konteks ini yang dimaksud dengan kembali kesederhanan adalah merujuk pada kondisi-kondisi fikiranmu sendiri saat sebelum mempelajari ilmu militer.

  • Mengelola Rumah Tangga

Jika prajurit kecewa atas perilaku istrinya, maka ia harus menjelaskan alasannya lalu membimbing istrinya sedemikian rupa sehingga mengerti. Jika kekecewaan itu terkait hal-hal yang remeh, maka lebih baik ia memaafkan dan toleran untuk menyisihkannya. Namun, jika sang istri itu memiliki sifat dan perilaku buruk dan tampaknya tidak akan bisa diubah jadi lebih baik, maka si prajurit disarankan menceraikannya lalu mengembalikannya kepada orang tuanya. Jika kau tidak mengikuti nasehat ini dan malahan memaki-maki istri yang harusnya dihargai sebagai orang kedua. Didalam rumah tangga dan menyiksanya dengan kata-kata kasar seperti umpatan kotor orang-orang dijalanan, maka tentu itu bukan perilaku yang patut bagi prajurit ksatria. Yang juga sangat tidak patut adalah mengacungkan pedang atau melontarkan tinju ke istri. Ini sungguh perilaku yan tidak terhormat dan karakteristik dari prajurit yang pengecut. Menyiksa orang yang tidak bisa membalas adalah sesuatu yang tidak patut dilakukan oleh prajurit. Jika ada prajurit yang melakukannya prajurit itu tergolong pengecut.

  • Keluarga Besar

Suatu dari garis keturunan langsung kepala keluarga besar, atau dari garis keturunan langsung nenek moyang tiba-tiba menderita kehancuran dan tumbang dalam urusan dunia. Sikap layaknya ksatria adalah tidak menjauhkan diri dari mereka. Kau harus tetap memelihara hubungan baik dan menghubungi mereka dari waktu ke waktu. Menjadi oportunis, Cuma manghargai saat mereka berjaya namun meningalkan mereka saat jatuh adalah mentalitas petai atau pedagang bukan mentalitas prajurit.

  • Hemat

Prajurit dalam dinas publik, tak peduli statusnya besar atau kecil harus selalu hemat dan berhati-hati agar tidak belanja berlebihan. Kehidupan individual adalah urusan pribadi. Maka bila hidup dengan belanja yang sedang-sedang saja, berusaha keras untuk menghindari belanja yang tidak berguna , bahkan meski hanya sedikit. Belanjakan uang hanya kenutuhan yang memang sangat dibutuhkan, inilah salah satu cara berhemat. Namun, saat kau terobsesi dengan berhemat, enggan membelanjakan uang dan terkonsentrasi hanya untuk menabung. Kemudian, saat kau bisa dengan cepat memulihkan kondisi keuangan dan bahkan menjadi lebih kaya daripada sebelumnya, kau menjadi lebih serakah dan kikir pda akhirnya mengabaikan tugas dan kewajiban karena semua yang kau fikirkan hanya lah menghemat uang, maka ini disebut pelit atau kikir. Orang-orang kuno bilang ‘kikir’ adalah kata lain dari ‘pengecut’.

  • Membangun rumah

Saat seorang prajurit dalam dinas publik membangun rumah, bisa dipahami jika ia ingin membuat penampilan luarnya, misalnya; pagarnya, petak penjaganya, berandanya dan tuang tamunya sebagus mungkin untuk mencerminkan statusnya. Dalam setiap kota kastil, orang dari tempat lain dan dari provinsi lain diperbolehkan masuk sejauh mungkin hanya di lingkaran luar dan boleh melihat-lihat sekitar. Jika rumah prajurit itui bagus dan tampak damai, ini akan tampak menjadi nilai plus bagi si empunya kastil.  Dalam era peperangan, bahkan baron  terbesar yang jadi master dalam kastil pun selalu khawatir akan dikepung lalu di sergap di dalam istananya sendiri. Maka, rumah-rumah untuk para prajurit di lingkar kedua dan ketiga dibuat rendah, sempit dan di bangun ringan-ringan saja. Bahkan, untuk para prajurit di lingkar terluar yang akan membakar rumah-rumah mereka sendiri saat ada krisis tidak ada keperluan untuk membangun rumah secara permanen. Bahkan, rumah-rumah dengan kontruksi yang sangat ringan sampai-sampai digambarkan seperti sekedar tenda untuk tidur. Dari sudut pandang ini, bahkan saat era damai, ksatria yang menjalankan Bushido tidak diperkenankan membangun rumah terlalu indah yang seolah-olah akan mereka tinggali selamanya.

  • Perlengkapan Militer

Ksatria yang sedang dalam tugas publik harus menjaga dan memelihara perlengkapan militernya dan persenjataannya denga sebaik-baiknya seiring dengan status mereka. Ini meliputi barang-barang yang ada dalam kode-kode militer di dalam setiap rumah dan yang diperintahkan oleh majikan mereka, misalnya; emblem individu, tutup kepala, emblem tombak, emblem tameng dan emblem pengangkut. Maka, pengenalan emblem-emblem semacam itu harus selalu di berikan untuk rumah secara keseluruhan. Seorang ksatria harus selalu siap untuk bertugas, tak peduli betapa damainya keadaan, jika sudah mau menerima gaji untuk dinas militer namun, gagal mempertimbangkan kemungkinan perang dan gagal melengakapi diri sepenuhnya dengan persenjataan dan perlengkapan militer, maka ia seratus kali lebih lalai daripada mereka yang mengganti bilah pedang dengan keping bambu atau pemuda dan ksatria muda yang tidak mengenakan pelindung tubuh.

  • Mempersenjatai Anak Buah

Seorang prajurit level rendah tidak boleh mengomando satu kontigen besar pengikut bahkan dalam keadaan darurat. Maka, ia tidak bisa mempersenjatai mereka lebih dari sebatang tombak. Jika tombak itu patah, maka akan ada satu batang tombak yang hilang, sehingga masuk akal jika menyiapkan mata tombaknya dan memasangkannya dengan apa saja yang cocok pada saat itu. Misalnya, dengan batang bambu. Juga, pasok pedang-pedang panjang yang kokoh, bahkan jika sedikit rusak untuk digunakan para prajurit pemula. Beri juga baju besi dan helm besi untuk kaum muda pemberani, alat pelindung dada,  pelindung kepala, dan bahkan topi baja untuk pesuruh dan calon ksatria; bahkan jiak kau prajurit tingkat lebih rendah, kau juga harus mengenakan pelindung tubuh.

  • Prajurit

Prajurit adalah fungsionaris yang harusnya bisa menghukum penjahat pengganggu masyarakat dan memberikan keamanan bagi tiga kelas lainnya. Karena itu, meski kau hanya prajurit di peringkat sangat bawah, sebagai prajurit kau tidak boleh melanggar dan mengganggu tiga kelas lainnya. Prajurit tugasnya memberantas penyamun, dan jangan sampai bertindak seperti penyamun.

  • Rendah Hati

Para prajurit yang sedang mencari pekerjaan pada majikan, harus selalu merendahkan diri saat berurusan dengan gaji. Sikap rendah hati dan sopan-santun prajurit seperti itu masih ada. Ekspresi semacam itu bermuasal dari ketidak-sediaan untuk menyuarakan jumlah spesifik untuk gaji. Kala itu ada pepatah “Seekor elang, meski sangat kelaparan, tidak akan makan padi; seorang prajurit, bahkan meski belum makan, tetap memainkan tusuk gigi.” Orang muda tidak akan berbicara tentang hal-hal semacam gaji atau harga komoditas dan wajah mereka akan memerah malu jika mendengar pembicaraan tentang seks. Bagi mereka-mereka yang bakal menjadi prajurit, sangat diharapkan mencoba meniru sikap para prajurit era lama.

  • Melilih Teman

Seorang prajurit dalam tugas boleh punya banyak kolega, namun sangat alami jika mengembangkan pertemanan khusus dengan prajurit yang berani, cerdas, adil dan berpengaruh. Sayangnya, tidak banyak prajurit yang seperti itu. Maka, jika ada bahkan cuma seorang saja yang bisa menghubungkan dengan teman-teman lain seperti itu, bisa menjadi bantuan besar saat kau sedang membutuhkan. Para prajurit bisa menjadi sahabat dekat hanya saat mereka bisa saling melihat hati masing-masing. Prajurit tidak boleh bergaul secara kasual hanya untuk saat luang yang bagus atau dalam obrolan santai. Jika mereka tiba-tiba kehilangan total perilaku taat adat, bertindak terlalu familiar, bergadang malam-malam, jika mereka harus merasa dalam keadaan tidak baik sehingga akhirnya bicara sembrono, maka mereka tidak akan bicara lebih banyak lagi, karena tidak akan bisa dipercaya. Jika sudah tidak ada lagi orang yang mendamaikan mereka, maka pada akhirnya mereka akan angkat bahu tanpa ada kebanggaan untuk meluruskan omongan. Penampilan luar mereka boleh saja sebagai prajurit, namun jiwa mereka tak lebih dari buruh kasar biasa.

  • Hubungan Bersahabat

Bagi prajurit menjadi bergantung pada orang lain itu boleh sepanjang masih sesuai dengan Bushido. Akan tetapi, jika kau menunjukan kebergantungan tanpa alasan yang tepat, menunjuk-nunjukan diri saat kau seharusnya tidak ada urusan, berbicara tentang beban yang sebenarnya tidak terlalu memberatkanmu, maka kau pantas disebut sebagai oarang yang suka mencampuri urusan orang lain. Ini sama sekali tidak baik. Jika kau tidak ada kepentingan dan tidak diminta, maka lebih baik tidak usah terlibat. Jika kau prajurit, saat kau menerima permintaan untuk membantu seseorang maka kau harus siap mengembannya sendiri tak peduli seberapa sulit. mengekspersikan pda orang lain atau menunjukan penolakan pada pandangan orang lain adalah hal yang harus dipertimbangkan dengan matang. Apapun yang dikatakan prajurit harus bijaksana dan dengan penuh perhatian. Seberapa banyak kau berbicara dengan teman atau kolega; bijaksana adalah lebih pas dalam keadaan seperti itu. Jika seseorang mendatangimu meminta nasihat, beranilah dengan tegas menolaknya atas dasar jika hal itu jauh di luar wewenangmu. Begitu kau sudah menjadi orang kepercayaan seseorang, itu sudah menunjukan ketergantungan untuk memburu kebenaran dan mengungkapkan fikiranmu lebih bebas bahkan jika orang lain itu tidak suka apa yang kau katakan. Jika ada orang yang begitu kurang kecerdasan sehingga menolak nasihat dan membuat kekeliruan karena berkepala batu serta bersikeras melakukan sesuatu dengan cara mereka sendiri, maka kau tidak perlu membina hubungan persahabatan dengan mereka.

  • Hubungan yang Sulit

Seorang prajurit dalam tugas publik mungkin saja memiliki beberapa kolega yang sulit membina hubungan dengan beberapa alasan. Bukan karena bermusuhan atau bersaing, namun hanya merasa kurang cocok. Anggap saja ada seorang prajurit yang kurang baik. Ia melihat ada pendatang baru yang kurang pengalaman, namun berusaha keras untuk menjalankan tugasnya. Ia ingin dan senang sekali melihat pendatang baru melakukan kesalahan.ini jelas mentalitas yang tidak baik. Prajurit dengan mentalitas seperti itu pasti bakal melakukan sesuatu yang pengecut jika berada dalam masa-masa kritis, misalnya mencuri piala peperangan orang lain demi kepentingannya sendiri atau membunuh orang dari pihaknya sendiri.

  • Kemasyuran

Seorang prajurit harus membaca kitab-kitab lama secara rutin untuk memperkuat jati diri. Dalam buku-buku terkenal semisal Koyo Gunkan, Nobunaga-ki, Taiko-ki dan lain-lain. Serta dalam rekaman kisah-kisah peperangan, tercatat nama-nama orang yang melakukan hal-hal yang luar biasa hebat dan tercatat jumlah kematian. Diantara ribuan kematian tentu ada sejumlah ksatria denga status tinggi yang nama-namanya tidak tercatat karena mereka tidak melakukan hal yang patut. Hany prajurit dengan prestasi militer hebatlah yang namanya tercatat meski status prajurit itu rendah. Sikap dasar bagi parjurit sejati adalah bertekad jika haru mempertaruhkan nyawa. Maka, secara heroik, disegani oleh kawan maupun lawan, sehingga kematian justru membuat majikan dan komandan merasa sangat kehilangan, serta menjadi kehormatan bagi keturunan sepanjang masa.

  • Omong Besar dan Kritik

Dikalangan prajurit ada sebagian yang suka omong besar dan ada yang hanya suka mengkritik. Kedua jenis ini tampaknya serupa namun harus disadari bahwa mereka sangan berbeda. Mereka yang punya omongan besar itu sudah melakukan beberapa kali tugas militer besar dan tak kurang apa pun dalam hal kode peperangan; namun mereka terhambat secara sosial dan profesional oleh fakta bahwa mereka kadang bisa sangat keras kepala, sehingga mereka tidak bisa diandalkan sebagai penasihat. Gaji dan posisi mereka tidak bisa menjangkau reputasi terkenal mereka. Jadi mereka mengembangkan sikap ‘masa bodoh’ dengan mengatakan apapun yang mereka inginkan kapanpun mereka mau. Meski demikian, atasan dan konselor tinggi tidak mengindahkan mereka sehingga mereka menjadi semakin tak terkendali, menyatakan kebaikan dan kejelekan orang lain tanpa ampun atau tanpa maaf dan menjadi pembual hingga akhir hayat.

  • Berpergian

Saat para ksatria sedang melakukan perjalanan, mereka yang diperingkat rendah mungkin harus naik kuda beban. Dalam kasus itu, mereka harus mengamankan pedang panjang dan pedang pendek mereka agar tidak terlontar dari sarungnya jika terjatuh dari kuda. Ada puisi dari jaman kuno yang berbunyi sebagai berikut :

Bahkan jika menyeberangi Jembatan Panah

Adalah jalan pintas bagi prajurit,

Jika kau sedang terburu

Tetap saja ambil jalan memutar di jembatan

Panjang Seta

Instruksi ini tidak hanya berlaku untuk mereka yang melakukan perjalanan; orang harus memiliki sikap seperti ini di segala hal.

  • Jangan Menyakiti Hati

Bagi ksatria yang dipekerjakan dalam dinas publik, penting untuk selalu waspada tidak menggosip, bahkan jika kau melihat atau mendengar hal-hal buruk tentang kolega. Alasan untuk ini adalah kau tidak pernah tahu jenis kaesalahan atau kesalah pahaman apa yang kau buat sendiri. Terlebih, para eksekutif dan perwira senior ditunjuk oleh majikan yang memperkerjakan kau akan menilai menurut persepsi dia sendiri. Maka, berbicara buruk tentang mereka adalah setara dengan mencela majikanmu sendiri.

  • Pengasuhan

Dalam era Zaman Perang, jika seorang ksatria tumbang dalam peperangan setelah melakukan pertarungan sengit atau jika ia terluka fatal dan akhirnya mati, dengan pertimbangan tertentu maka majikan atau komandan akan membolehkan putra ksatria itu untuk mewarisi posisinya tanpa harus tes dulu, bahkan jika si putra itu baru dilahirkan beberapa tahun sebelumnya. Karena si anak masih terlalu muda untuk dinas militer, jika adik ayahnya tidak dalam tugas, maka si adik ini bisa ditunjuk oleh komandan tertinggi untuk mengantikan kakaknya sementara dan mendidik si anak saat masih kecil, ini disebut sebagai pengasuhan.

  • Menghadapi Maut

Perhatian paling utama bagi prajurit, tak peduli apapun pangkatnya, adalah bagaimana ia akan bertindak dan bersikap saat sedang menghadapi ajal. Tak masalah betapa cerdas dan lancar kau berbicara sebagaimana tampak dalam kondisi normal, jika kau sudah kehilangan bentuk menjelang ajal dalam kondisi yang tak terbayangkan, lalu tiba-tiba sikapmu itu berubah menjadi kecongkakan, maka kau setelah mati akan dipandang rendah oleh orang lain. Membuat pernyataan akhir yang definitif adalah tugas dari prajurit sejati. Bahkan, ada saga yang mengatakan “saat orang menjelang ajal, biarkan kata-katanya yang bagus saja.” Jika kau masuk ke medan tempur dengan sikap pengecut, tidak ada cara lain buat kau untuk menjalani kematian yang baik dengan membawa kesetiaan mengemban tugas. Karena itulah, mereka yang paham betul tentang keprajuritan akan merujuk kematian bahkan saat di tempat tidur karena sakit sebagai “Peristiwa besar sekali seumur hidup.”

  • Pelayanan

Sejak era kuno, bahkan hingga sekarang, sudah ada aturan baku di rumah-rumah samurai untuk selalu bersama-sama dan saling membantu saat sang majikan sedang dalam kesulitan. Sebaliknya, majikan juga menggunakan kekuasaannya untuk membantu rumah-rumah samurai jika dalam kesulitan. Saat majikan sedang dalam masalah keuangan, maka ini akan berpengaruh pada publik. Bahkan, hal-hal yang seharusnya dilakukan majikan, misalnya urusan kantor tuan tanah, umumnya harus di tunda. Bagi para samurai, memang mengecewakan jika majikan saat itu sedang tidak bisa berbuat banyak. Dalam era damai, prosesi pasukan bela diri di depan mata publik semua kelas adalah pemandangan yang bagus. Karena hal ini untuk kekuatan, jika barisan manusia dan kuda bagianmu tampak inferior daripada pasukan dari majikan lainnya, maka itu akan menjadi pemandangan yang timpang. Itu juga akan bisa menjadi sumber rasa malu sepanjang hidup bagi majikan dan komandan. Dalam periode saat mana uang gajimu terpangkas, kau harus berfikir untuk berhemat di segala bidang, mengurangi jumlah personel dan kuda, mengenakan pakaian kertas dan katun pada musim dingin dan pakaian rami pada musim panas, makan beras kasar dan sup miso tambah sekam pada pagi dan sore. Ambil sendiri air untuk minum dan mandi, belahan kayu bakar sendiri; perintahkan istri sendiri untuk masak. Bertahanlah, sebaik-baiknya dalam kondisi berat ini, fokuskan pada kehendak untuk membantu agar kondisi finansial majikan membaik; ini adalah motivasi dasar dari pelayanan terhadap majikan.

  • Pengabdian

Ada dua level orang yang mengabdi di rumah-rumah prajurit. Ksatria muda dan prajurit tingkat rendah memang harus bekerja keras, sehingga tampak sibuk baik siang maupun malam. Namun, tidak ada konvensi bahwa mereka harus rela mengorbankan nyawa untuk kepentingan majikan. Karena itu, jika mereka bertindak tidak tegas di medan tempur, maka tidak ada sanksi khusus terhadap mereka dalam keadaan itu. Jadi, mereka bisa disebut sebagai pembantu yang hanya menjual raga. Sebaliknya, seorang ksatria mempersembahkan seluruh hidupnya untuk melakukan pelayanan tugas. Karena pekerjaan pada majikan itu pada dasarnya adalah tugas militer, maka dalam kondisi darurat si tuan harusnya menyiapkan milisi yang setara dengan statusnya. Sebagai samurai yang tugasnya membantu majikan, kau harus mengetahui hubungan khusus dengan majikanmu sendiri diantara semua majikan-majikan lain di level lokal maupun level provinsi di seantero Jepang. Ksatria yang loyal dan bertanggung jawab atau mereka yang dikatakan cerdas adalah orang yang menyadari betul hal diatas, bisa menahan diri dari keterlibatan dengan pertengakaran dan mengingatkan diri bahwa ia telah menyerahkan raga dan jiwa pada tuannya.

  • Dinas Militer

Umumnya tugas-tugas militer resmi dari prajurit ada dua jalur; perang dan kontruksi. Saat dunia sedang dalam peperangan, hari-hari berjalan dipenuhi dengan pertempuran dan perkelahian sehingga prajurit tidak akan bisa istirahat bahkan cuma sehari. Dalam masa damai, tidak ada peperangan sehingga tidak ada konstruksi khusus untuk tujuan itu. Karena itu, para ksatria di bawah seorang komandan militer mendapat berbagai tugas semisal penjagaan, pengawalan, jadi utusan dan lain-lain.

  • Penilaian yang Baik

Saat ada sakit parah atau peristiwa tragis di kediaman kolega yang masih tergolong bertetangga meski kau tidak terlalu kenal dengan dia kau harus menjaga diri agar tidak tertawa keras-keras, menyanyi riang dan sejenisnya. Kau harus memerintahkan istrimu, anak-anakmu dan pembantumu untuk melakukan hal serupa. Ini bukan sekedar karena apa yang akan difikirkan orang tertentu. Ini sebenarnya juga masalah diskresi malu karena dipandang orang lain sebagai individu yang tidak sopan dan tidak peka.

  • Ekspresi Verbal

Saat seorang ksatria dalam tugas di beri tugas pentung berupa tarung sampai mati oleh tuannya, maka ia harus berkata tegas, “Bagi saya, di tunjuk untuk tugas penting ini, diantara bnyak orang di dalam tatanan ini, adalah takdir yang tepat sebagai seorang prajurit; dan saya sangat berterima kasih. Tentu saya menerimanya tanpa ragu.” Jika kau yakin berani menjalankan eksekusi itu dengan sikap terpuji dihadapan tuanmu, maka ituakan memberi tanda kebaikan. Jika kau beruntung dan semua berjalan baik, orang akan memujimu. Meski kau sudah cukup meyakinkan bisa menjalankan tugas itu begitu kau menerimanya. Pada akhirnya kau memang bisa menjalankannya dengan baik. Perhatian paling utama bagi semua prajurit adalah jangan pernah sampai melakukan kekeliruan konyol atau terpeleset kedalam kesalahan.

  • Sejarah Keluarga

Ksatria yang dalam tugas, bahkan jika ia masih pendatang baru, harus menanyakan pada senior sehingga ia jadi tahu betul tentang asal-usul tatanan rumah majikannya, para pendahulunya, kerabat sedarah, kerabat hasil pernikahannya, dan bahkan para kolega tertentu yang belum banyak dikenal dunia luar.

  • Pengawalan

Saat seorang ksatria sedang mengawal tuannya dalam suatu perjalanan, saat mereka tiba di suatu tempat penghentian maka ia harus segera bicara dan bertanya pada penduduk setempat. Ia harus segera bisa menemukan arah utama terkait gunung, hutan, kuil, atau tempat suci, yang bisa dilihat di lingkungan terdekat. Ia juga harus bisa mendapatkan semua informasi itu dengan ketepatan tinggi sebelum matahari terbenam. Alasannya adalah; jika ada masalah pada malam hari, misalnya ada kebakaran, maka ia bisa membimbing dan menunjukan jalan pada tuannya untuk menyelamatkan diri. Kemudian, saat bertugas melakukan pengawalan dengan jalan kaki, ia harus bisa memastikan diri berada di depan tuannya saat menuruni bukit. Ini tampaknya biasa-biasa saja, namun sebenarnya ini bagian dari tugas utama.

  • Pejabat

Ada ucapan umum mengatakan, “Jaket putih dan penjabat itu sama-sama bagusnya hanya kalau masih baru.” Saat jaket putih masih baru, penampilannya memang sangat bagus. Namun, setelah digunakan berapa lama, jaket putih itu mulai menampakan warna kotor terutama di krah leher dan ujung lengannya. Tak lama kemudian, warnanya semakin memudar dan bahkan kelabu. Kalau sudah begini, jaket itu sudah jadi kotor dan jelek. Hal itu serupa dengan penjabat yang masih baru dalam pekerjaan tertentu yang merasa berdosa, selalu mengikuti perintah atasan dengan tepat dan cermat serta selalu memperhatikan atas hal-hal kecil sekalipun. Dalam proses, mereka amat sadar untuk tidak melanggar sumpah jabatan. Maka, mereka menjalankan tugas hingga di atas garis batas celaan. Bahkan, penjabat yang bagus, tegas, lurus dan tidak egois suatu saat bisa menjadi tidak terlalu efektif setelah menduduki jabatan dalam waktu lama dan sudah mempelajari semua sela dari aturan-aturan.

  • Meminjam Kewenangan dan Mencuri Kewenangan

Bagi ksatria yang dalam tugas, ad asatu hal yang harus disebut dengan ‘meminjam kewenangan’ tuannya dan ada hal lain yang disebut ‘mencuri kewenangan’ dari tuannya. Bagi sang tuan, juga ada hal yang disebut ‘meminjamkan kewenangan’ pada pembantunya dan ada hal lain saat ‘kewenangannya dicuri’ oleh pembantunya. Bagi sang tuan, meminjamkan kewenangan pada para pembantu untuk meningkatkan powernya. Hal ini membuat para ksatria juga pada akhirnya mempertimbangakan untuk mendapatkan keuntungan sendiri dan tidak memikirkan kepentingan tuannya lagi.

  • Ketepatan

Bagi ksatria yang dalam pelayanan publik, tugas-tugas yang terkait dengan dinas keuangan adalah sangat sulit. Itu karena sulit bagi seseorang dengan kecerdasan dan kemampuan biasa untuk mengurusi pembelanjaan sang tuan tanpa menyebabkan kesulitan di pihak fungsionaris besar dan kecil di rumah besar itu, orang-orang kota yang hidup di sekitar kastil, hingga petani di pedesaan. Jika hanya memikirkan kepentingan sang tuan, itu hanya akan menimbulkan kesulitan bagi mereka yang ada dibawah. Jika hanya mencoba memuaskan mereka yang ada dibawah, maka kondisi keuangan sang tuan akan jadi hancur. Pada era lama ada perbedaan jelas antara pembantu yang mencuri dan pembantu yang memeras, orang kuno mengatakan pembantu yang mencuri lebih baik dari pada pembantu yang memeras.

  • Menjadi Komandan atau Pengawas

Ksatria dari jajaran rendah dalam tugas di bawah pengawasan komandan dan superintendent (pengawas) menyadari betul bahwa ia harus mengemban tanggung jawab personal atas suasana hati para atasannya dan harus mengemban tanggung jawab personal atas atribut baik atau buruk terhadap sekelompoknya. Pemimpin harus memperlakukan anggota kelompok secara simpatik sebagaimana menjalankan tugas-tugas kantornya. Tentu setiap orang menyadari bahwa harus tidak ada keberpihakan atau favoritisme bagi semua.

  • Kemalasan

Kebiasaan menunda-nunda pekerjaan hingga hari berikutnya atau mengklain pekerjaan yang sudah tertata dan terencana atau mengalihkan pekerjaan pada kolega atau orang baru. Tak ada orang yang tidak mengemban bertangung jawab personal untuk mengawasi, tugas-tugas akan menumpuk untuk orang yang keliru bahwa masih ada hari esok.

  • Menghadapi Keadaan Darurat

Kau harus menyadari bahwa ‘permasalahan itu bisa muncul dari bawah.’ Maka, kau harus ekstra hati-hati saat mengawal majikanmu dalam perjalanan. Tidak hanya waspada untuk diri sendiri tapi juga harus waspada pada kolega. Penting bagimu untuk memberi peringatan pada mereka yang ada dibawahmu, bahkan hingga ke jajaran terbawah, untuk tidak melakukan hal-hal yang bodoh. Saat kau mengawal majikanmu ke ibukota dan berpapasan dengan rombongan pengawalan tuan besar lain di jalanan, jika para pegawai muda pemberani di masing-masing pengawalan mulai saling olok dan berselisih sehingga terlibat pertengkaran maka segeralah mengambil tindakan dengan mengambil tombak majikanmu dari pembawa senjata dan bawa kesisi majikan.

  • Ekspresi Diri

Para ksatria pada Zaman Perang pergi ke medan tempur tak terhitung beberapa kali jumlahnya di sepanjang umur. Mereka rela mengorbankan nyawa demi tuan besar dan para komandan. Tentu, mereka tidak akan menggembar-gemborkan diri karena telah mendapat kemasyuran atas prestasi tertentu. Pada sikap loyalitas dan pengembanan tugas, tak ada bedanya antara era perang atau era damai. Itu adalah kewajiban resmi bagi ksatria yang sedang bertugas. Apapun yang sebenarnya patut untuk dihargai khusus sebagai sesuatu yang luar biasa adalah sepenuhnya tertanggung pada pertimbangan tuan besar. Yang bisa dan harus kau lakukan adalah yakin kau sudah melakukan tugas prefesionalmu dan kau tidak punya alasan untuk mengekspresikan ketidak puasan.

  • Masalah Mati

Ksatria yang sedang bertugas adalah begitu diistimewakan oleh majikannya sehingga tidak perlu bagi mereka membayar hutang. Sebagai imbalan atas kebaikan itu, mungkin saja para ksatria ingin setidaknya mengikuti majikannya menuju kematian dengan cara mereka melakukan bunuh diri. Namun, sekarang sudah tidak diperkenankan bersadarkan hukum. Para ksatria pada dasarnya sama saja dengan sudah mati jika mereka harus menghabiskan sisa waktu di dalam ruang untuk mengerjakan tugas-tugas awam. Terkait dengan mati, rumah milik orang dengan status tinggi bisa ‘dihantui’ oleh arwah yang menaruh dendam.

Ada dua cara arwah pendendam itu menimbulkan permasalahan.

  1. Dengan cara kematian yang belum datang pada waktunya.
  2. Arwah pendendam menyebabkan masalah dengan cara mengambil alih fikiran para ksatria yang khususnya disukai oleh majikannya.

Berikut 6 cara seorang ksatria samurai bisa memperdaya tuannya :

  1. Menutup mata dan telinga sang majikan, sehingga tidak ada penjabat atau siapapun yang bisa mengekspresikan pendapat.
  2. Kstria bisa mengelabui majikannya dengan mengatur rotasi tugas para ksatria di seputar rumah besar majikan.
  3. Ksatria menipu majikannya dengan menjejali otak tuannya dengan godaan wanita. Secara bertahap godaan ini dilakukan semakin intensif.
  4. Saat banyak pengeluaran ksatria turut ikut campur sedemikian rupa untuk menghambat apa yang seharusnya dilakukan anggota.
  5. Ksatria memperdaya majikan terjadi saat ia sendiri tidak terlalu peduli pada seni bela diri dalam era damai.
  6. Saat sang tuan suka mabuk-mabukan dan gila kerusakan modal.

Hal yang paling logis menghadapi ksatria yang memperdaya tuanya adalah dengan meringkus di ksatria jahat, si setan didalam istana, si musuh dalam selimut majikan  lalu memperlakukan dia sekehendak hatimu.

  • Penyulingan Budaya

Jika hanya kekuatan yang kau miliki, maka kau akan hanya tampak seperti petani yang menjadi samurai dan tidak akan pernah berhasil. Kau juga harus mendapatkan pendidikan, yang patut dipertimbangkan adalah harus mempelajari puisi atau tata cara minum teh. Jika punya pemahaman tentang Jepang dan negara-negara lain, jika dengan hati-hati mempertimbangkan elemen-elemen waktu, tempat dan posisi dalam upaya untuk mengatur hal-hal sesuai dengan apa yang sepatutnya, maka tidak akan melakukan banyak kekeliruan dalam menjalankan tugas. Jika terlalu menyisihkan hal-hal lain sejenak untuk berkonsentrasi sepenuhnya pada puisi, sebelum menyadarinya maka hati dan wajahmu akan lebih melunak. Akan tampak lebih mirip sebagai samurai aristokratik dan sudah kehilangan wajah prajurit. Lebih khusus bila menjadi terlalu sayang pada model modern haikai maka bahkan dalam kumpulan teman-teman akan cenderung memainkan kata-kata. Itu mungkin agak membingungkan namun, itu sesuatu yang perlu dihindari oleh seseorang prajurit. Jika prajurit mulai menjadi seperti pedagang yang hanya bicara tentang apapun dari segi komersial, maka akan kehilangan makna sejati dari keksatriaan Bushido.

 SUMBER : 

Taira Shigesuke, Spirit Hidup Samurai, terj. Teguh Wahyu Utomo,  Selasar Surabaya Publishing, 2009.

 

Iklan

MENGAPA MENGAMBIL KEPUTUSAN SELALU GAGAL?


Kesalahan Besar yang Mengakibatkan Sebuah Keputusan Gagal Total

Kesalahan Besar

Angka kegagalan yang besar mendorong munculnya banyak pertanyaan. Mengapa ada begitu banyak kegagalan? Apa yang menyebabkan kegagalan? Apakah langkah-langkah koreksi dimungkinkan? Jawabannya dapat ditemukan dalam tiga kesalahan: praktik pengambilan keputusan yang cenderung gagal, komitmen prematur, penggunaan waktu dan uang untuk sesuatu yang keliru.

1.  Praktik yang Cenderung Gagal

Orang menghabiskan sedikit waktu untuk memikirkan cara membuat keputusan.
Setiap orang mengetahui bahwa partisipasi mendorong penerimaan, tetapi jarang digunakan.

Kegagalan seringkali ditempatkan di luar jangkauan kendali manajer: peraturan yang diterapkan pemerintah, pemotongan anggaran yang tidak diharapkan oleh atasan, atau kehilangan bagian pasar karena konsumen yang berubah-ubah kemauannya.

2.  Komitmen yang Prematur

Para pembuat keputusan sering meloncat dari ide pertama yang muncul dan kemudian menghabiskan waktu bertahun-tahun agar membuat keputusan yang berhasil. Ini merupakan kunci penyebab kegagalan, di mana para pembuat keputusan gagal melihat apa yang seharusnya dilihat.

3. Investasi yang Tidak Bijaksana

Kesalahan besar terjadi ketika para pembuat keputusan menggunakan banyak waktu dan uang mereka untuk melakukan evaluasi yang mahal tetapi sedikit untuk keperluan lainnya. Permasalahan menjadi lebih buruk, ketika evaluasi ini seringkali bersifat defensif.

Mengapa Mengkaji Kegagalan Total

Kegagalan total menyoroti kesalahan besar. Mereka menawarkan pengertian mendalam tentang bagaimana keputusan dapat keliru, mengapa ia menjadi keliru, dan perubahan apa dalam praktik-praktik pembuatan keputusan yang dapat meningkatkan peluang keberhasilan. Ketika menganalisis langkah-langkah yang mengarah pada kegagalan, kita dapat melihat bagaimana banyak hal dilakukan secara berbeda.

Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru. Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Nilai-nilai Kunci

  •  Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru.
  • Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Jebakan yang Menjerat Para Pembuat Keputusan

1. Gagal Menyelesaikan Klaim

Jebakan tercipta jika pembuat keputusan kelihatan menyerah kepada orang-orang yang berpengaruh. Hal itu juga terjadi ketika tindakan korektif dalam klaim, berupa kualitas produk yang lebih baik, melupakan apa yang disarankannya.

Dalam kegagalan total, para pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim yang ditawarkan menurut pengaruh pendukung mereka dan kemudian sedikit demi sedikit menangani klaim dan arena tindakan tersebut.

 Kegagalan total juga memunyai kepedulian tersembunyi. Para pemimpin BeechNut mengabaikan keprihatinan yang diungkapkan orang dalam tentang kualitas produk dan citra perusahaan. Tidak ada orang yang bertanya tentang motif Li Cari atau bagaimana Nestle, perusahaan induknya, akan bereaksi terhadap BeechNut yang berbisnis dengan pemasok tidak jujur.

 Untuk menghindari jebakan ini, para pembuat keputusan harus membuka dan membereskan berbagai kekhawatiran dan pertimbangan dari orang-orang yang dibutuhkan agar berhasil.

 Dengan menunjukkan bahwa Anda sadar terhadap sudut pandang orang lain, maka akan ada legitimasi terhadap upaya pembuatan keputusan. Para pihak berkepentingan cenderung lebih mendukung Anda, jika mereka mengerti motivasi Anda dan mengetahui bagaimana merujuk arena tindakan yang memperhitungkan hal-hal penting.

2.  Kegagalan Mengelola Tekanan Akibat Keputusan

Para pembuat keputusan dalam kegagalan total menggunakan perintah atau imbauan untuk menerapkan serangkaian tindakan yang disukai.

Para pembuat keputusan yang berhasil, akan menekankan penerapan atas upaya pembuatan keputusan untuk mengungkap dan mengelola kepentingan serta komitmen orang-orang. Jika kekuasaan harus dibagi, tim-tim diciptakan dan dilibatkan dalam pembuatan keputusan. Dengan pengaturan seperti itu, orang akan lebih cenderung memperlihatkan kepentingan mereka. Bahkan ketika pengungkapan dibatasi, tindakan menegosiasikan solusi mendukung kepemilikan terhadap perencanaan yang sudah disepakati dan menambah peluang keberhasilan. Bahkan ketika tidak dipaksakan, para pembuat keputusan yang cerdas menggunakan partisipasi karena partisipasi meningkatkan peluang penerapan yang berhasil.

Pendekatan bermanfaat lainnya dinamakan “intervensi” yang memperluas pendekatan jejaring kerja dalam mengidentifikasi klaim untuk menunjukkan tindakan yang dibutuhkan. Kinerja saat ini didokumentasikan dan norma-norma kinerja yang kredibel diidentifikasi untuk menunjukkan arti pentingnya keputusan kepada orang-orang kunci.

3.  Petunjuk yang Tidak Jelas

Petunjuk mengindikasikan hasil keputusan yang diharapkan.Kesulitan juga muncul ketika petunjuk yang diasumsikan oleh pembuat keputusan tidak dijelaskan kepada para pemain kunci. Impian Walt tampaknya menjadi tujuan Eisner atas EuroDisney dan merupakan petunjuk implisit di balik pilihan-pilihan utama, namun hal ini tidak pernah dikodifikasi atau dijelaskan. Ini mendorong orang membuat asumsi mereka sendiri, dan mudah untuk melihat bagaimana orang menghadapi petunjuk yang berbeda.

Petunjuk berupa keuntungan akan mendorong orang mencari berbagai cara untuk meningkatkan laba. Petunjuk yang dikodifikasi mewujudkan impian Walt akan mempertahankan rasionalitas di balik pilihan Eisner dengan lebih jelas, namun juga akan mendorong orang dalam agar bisa mendapatkan gagasan peningkatan laba.

Petunjuk yang tidak diketahui masih mendorong kegagalan total lainnya. Para pembuat keputusan di Ford tidak tahu apa yang mengerahkan orang-orang. Orang dalam Ford mengeluarkan petunjuk yang diambil dari tujuan awal Pinto-membuat mobil berbobot 2.000 pound dengan harga $2.000- dan dari cara berpikir bahwa “keselamatan tidak dijual murah”. Keduanya telah mengakar dan gagal memperhatikan berbagai persoalan masa kini. Keselamatan menjadi persoalan di era Pinto, sedangkan harga kurang menjadi persoalan bagi konsumen. Menjelaskan petunjuk akan menghilangankan kesalahpahaman dan membuka pencarian jawaban. Kejelasan hasil yang diharapkan akan mendorong untuk menemukan solusi, juga mengesampingkan pembuatan petunjuk.

Para pembuat keputusan yang merasa dipaksa memberi jawaban akan gagal menawarkan gambaran jelas tentang hasil-hasil yang diharapkan. Tanpa kejelasan tentang alasan Anda mengambil tindakan, perselisihan muncul ketika orang menemukan serangkaian tindakan yang berhubungan dengan gagasan aneh atas hasil yang diharapkan.

Kejelasan tentang yang diinginkan dengan cara menetapkan tujuan akan menghilangkan keraguan dan konflik serta membantu pembuat keputusan untuk menemukan serangkaian tindakan yang layak.

4.   Keterbatasan Pencarian dan Tindakan Inovasi

Sikap mental yang ingin penyelesaian cepat menyulitkan para pembuat keputusan untuk mencari pilihan inovatif, atau bahkan opsi tambahan, meskipun inovasi dan pilihan ganda biasanya direkomendasikan.

Pencarian gagasan dan inovasi yang memberikan manfaat “penggerak pertama” sering kali dihambat oleh keinginan untuk penyelesaian cepat dan godaan praktik bisnis saat ini. Terperangkap dalam jebakan pencarian yang terbatas akan menambah risiko kegagalan.

5.   Salah Guna Evaluasi

Begitu penyelesaian cepat ditemukan, para pembuat keputusan mengambil sikap defensif dan mengumpulkan informasi untuk membenarkan adopsinya. Setelah semuanya diselesaikan, lebih banyak waktu dan uang akan dihabiskan untuk mengerjakan tipe evaluasi ini dibanding semua kegiatan pembuatan keputusan.

Pena menghabiskan banyak uang untuk mengevaluasi bandara barunya.Uang yang dihabiskan dalam evaluasi defensif, untuk membenarkan serangkaian tindakan yang lebih disukai, akan lebih baik jika digunakan untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.

 Evaluasi seperti ini menemukan apa yang diharapkan oleh pemilik gagasan dengan cara menawarkan hasil yang dangkal dan dapat diramalkan. Evaluasi yang mengeksploitasi risiko dan membandingkan satu plihan ke pilihan lainnya atau terhadap standar kinerja bisa menajamkan visi. Hasil-hasil yang diharapkan harus jelas sebelum evaluasi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat.

Dalam kegagalan total, faktor-faktor yang mendorong naik turunnya pendapatan dan semacamnya diabaikan, sehingga risiko di setiap keputusan disembunyikan.

6.   Mengabaikan Masalah Etis

Keputusan yang sulit menciptakan dilema etika. Dalam kegagalan total, mengabaikan dilema-dilema ini bisa menciptakan jebakan yang memukau para pembuat keputusan. Orang harus didorong untuk berbicara dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan etis selama musyawarah pembuatan keputusan. Para pembuat keputusan dapat menegaskan nilai-nilai ini dapat membuat sedikit modifikasi dalam serangkaian tindakan yang disukai. Perusahaan-perusahaan dengan mediasi memenangkan tuntutan pengadilan, termasuk terhadap orang yang membocorkan rahasia perusahaan. Perusahaan tanpa mediasi akan kalah dalam tuntutan pengadilan.

7.          Tidak Belajar

Para pembuat keputusan cenderung mengalami kegagalan yang sama dan berulang-ulang tanpa mau belajar. Pembelajaran gagal ketika para pemimpin tidak menunjukkan toleransi terhadap berbagai kesalahan dan beberapa kekeliruan atau terhadap keputusan yang gagal. Untuk membuat banyak hal semakin buruk, banyak peluang berakhir dengan kegagalan.

Sering kali sulit untuk memisahkan keputusan baik yang hasilnya buruk dengan keputusan buruk yang hasilnya baik. Bebagai praktik pembuatan keputusan yang baik tidak dapat menjamin hasil baik karena beberapa kejadian tak terduga. Orang yang bertanggung jawab atas keputusan yang gagal menemukan diri mereka terjerat dalam situasi kalah: beberapa kegagalan tidak dapat dihindari, tetapi atasan mereka tidak membiarkan kegagalan. Individu-individu dalam ikatan seperti ini memunyai dua pilihan: mengakui dengan jujur atau menutupi. Memilih mengakui dengan jujur membuat pertobatan terjadi di hari ini; memilih menutupi akan membuat hari pertobatan terjadi besok atau mungkin tidak pernah. Kesimpulannya orang jarang mengakui dengan jujur atas adanya kegagalan dan menunda hari pertobatan selama mungkin. Ini bahkan menciptakan lebih banyak kesulitan. Berbagai langkah ketidakjujuran diperlukan untuk menunda suatu hal. Mengimbangi berita buruk dengan berita baik scara potensial akan membelokkan permasalahan.

Insentif yang salah selalu memunyai pengaruh ini, membuat orang sulit untuk maju dengan kedalaman visi mereka tentang apa yang terjadi dan mengapa bisa terjadi. Belajar menuntut budaya di mana keputusan dapat dibahas tanpa sikap mental mencari-cari kesalahan.

Butir-butir Kunci

  • Para pembuat keputusan cenderung untuk menggunakan taktik dengan rekam jejak yang lemah, menerapkannya dalam dua pertiga keputusan mereka. Keberhasilan akan meningkat 50% jika menggunakan taktik yag lebih baik.
  • Prospek keberhasilan akan meningkat jika para manajer berupaya mengungkap maksud-maksud tersembunyi, mengambil langkah untuk mengendalikan tekanan sosial dan politis yang dapat menghalangi, mengidentifikasi hasil yang mereka inginkan, melakukan pencarian yang mendorong inovasi, dan memperkirakan manfaat dikaitkan dengan hasil yang diharapkan bersama dengan risiko untuk mewujudkannya.
  • Dilema etis sering terdeteksi karena keputusan dibuat dan muncul belakangan yang menyebabkan orang-orang yang bertanggung jawab merasa dipermalukan. Ini bisa dihindari jika para pembuat keputusan mendorong pertanyaan-pertanyaan etis yang disuarakan sebagai upaya membuat keputusan.
  • Insentif yang salah membuat orang-orang mengadopsi sikap defensif yang menghalangi proses pembelajaran tentang bagaimana memperbaiki pembuatan keputusan. Insentif yang salah harus dihapus dan lingkungan yang saling menguntungkan diciptakan sebelum proses pembelajaran terjadi.

Proses Pembuatan Keputusan yang Cenderung Berhasil dan Gagal

Tahapan Pembuatan Keputusan

Lima tahapan pembuatan keputusan muncul dalam perbandingan resep dan penemuan ini:  mengumpulkan informasi untuk memahami klaim-klaim yang memerlukan tindakan, membuat petunjuk yang mengindikasikan hasil yang diinginkan, menyusun pencarian gagasan yang sistematis, mengevaluasi gagasan, dan mengatasi kendala sosial dan politis yang dapat menghambat serangkaian tindakan selama pelaksanaan.

Memahami Klaim

Dalam tahap klaim ini, pertimbangan dan perhatian para pemegang kepentingan akan terlibat. Dengan mempertimbangkan pertimbangan dan pencarian seperti itu, klaim dapat diciptakan yang mengarah ke arena tindakan dengan dukungan yang memadai untuk memobilisasi dan melanjutkan usaha.

Para pembuat keputusan mengambil satu dari dua jalur untuk mengindentikasi area untuk mengambil tindakan. Mereka dapat memilih antara tuntutan dan penuntut, atau dapat menyelidiki klaim untuk menambah pemahaman mereka atas pertimbangan dan perhatian pemegang kepentingan dan memprioritaskan pertimbangan dan perhatian tersebut.

Membuat Petunjuk

Petunjuk diperoleh dari klaim yang memotivasi tindakan.  Bagaimana petunjuk dibuat akan memberikan dua pilihan prosedural tambahan. Petunjuknya bisa oportunitis dan berpegang teguh pada gagasan siap pakai. Untuk mengartikulasikan petunjuk berdasarkan kebutuhan, para pembuat keputusan mencermati alasan untuk bertindak dan memutuskan hasil yang diinginkan. Ini dilakukan dengan mengidentifikasikan kesalahan yang membutuhkan perbaikan, seperti menyelidiki mengapa penggunaannya menurun.

Mengungkap Gagasan

Para pembuat keputusan yang mengadopsi petunjuk “jenis kebutuhan” mencari bantuan untuk mengatasi persoalan atau memenuhi sasaran. Orang yang mengkaji pembuatan keputusan merekomendasikan bahwa Anda mengungkap banyak pilihan dan gagasan inovatif. Banyak pilihan menambah jumlah gagasan yang dipertimbangkan dan memperbaiki  kemungkinan menemukan solusi yang lebih baik. Inovasi membutuhkan gagasan baru, salah satu yang belum dikenal sebelumnya.

Mengevaluasi Gagasan

Evaluasi informasi memberikan basis untuk memilih dari berbagai gagasan atau untuk menghilangkan gagasan yang berisiko tidak dapat diterima.

Melaksanakan Gagasan yang Lebih Disukai

Keterlibatan akan membuat para pemegang kepentingan mematuhi keputusan dan mengikutkan bagian integral untuk setiap tahapan proses. Menggunakan imbauan dan perintah mendorong pelaksanaan menuju akhir proses.

Jenis-jenis Proses yang Patut Diperhatikan

Proses pembuatan keputusan menunjukkan urutan kegiatan yang diikuti. Tahapan proses mengidentifikasi apa yang membuat khawatir para pembuat keputusan sewaktu keputusan sedang dibuat. Taktik mengindikasikan cara para manajer mengungkap hal yang dibutuhkan dalam tahapan yang diberikan, seperti menetapkan petunjuk dengan tujuan atau mengurus apa yang dilakukan orang lain. Beberapa orang memilih tuntutan atau penuntut mereka. Yang lainnya menyelidiki klaim-klaim dengan mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan. Dua jalur ini mempunyai kepentingan yang bersifat khusus. Yang satu menghasilkan proses penemuan yang menawarkan pendekatan “pikir dulu”, yang menambah peluang keberhasilan. Yang lainnya, disebut proses pemaksaan gagasan, dihubungkan dengan keputusan yang gagal dan kegagalan total keputusan.

Proses Penemuan

Berbagai kekhawatiran menarik perhatian tentang kondisi yang tidak memuaskan dan pertimbangan mengidentifikasikan peluang. Kepedulian atau pertimbangan penuntut diterjemahkan untuk mengusulkan arena tindakan tentang keputusan yang sebenarnya.

Para pembuat keputusan yang menggunakan proses penemuan menggunakan cara mereka melalui proses yang menekankan validasi klaim, implementasi, dan penetapan petunjuk.

Klaim yang mengidentifikasikan arena tindakan. Para pembuat keputusan yang berhasil melihat apa yang ada di luar klaim sebelumnya.Pengungkapan kepedulian dan pertimbangan memberikan cara baru bagi Anda untuk berpikir tentang arena tindakan.

Implementasi untuk mengendalikan tekanan yang menghalangi tindakan.

Penetapan petunjuk untuk mengindikasikan hasil-hasil yang diinginkan. Petunjuk-petunjuk memandu pencarian gagasan dengan mengindikasikan apa yang diinginkan sebagai hasil.

Mengevaluasikan pilihan. Evaluasi mudah dimengerti dalam proses pengembangan. Petunjuk merinci apa yang diinginkan, seperti biaya yang lebih rendah. Ini membuat biaya menjadi cara yang tepat dan beralasan untuk mengukur manfaat. Penekanan politis yang lebih pada penggunaan evaluasi untuk mempertahankan arena tindakan, diangkat dan diganti dengan mendokumentasikan dan memverifikasi manfaat.

Proses pemaksaan gagasan

Klaim dan arena tindakan. Para pembuat keputusan cenderung gagal memilih klaim yang saling bersaing menurut kekuatan penuntut.

Para pembuat keputusan harus membuat skala hambatan yang ditetapkan oleh para pemegang kepentingan yang tersinggung atau skeptis terhadap motif di balik pengambilan tindakan.

Arena tindakan dalam kegagalan total jarang berubah dari yang ditemukan dalam klaim yang diajukan oleh pembuat keputusan.

Tidak seorang pun akan menanyakan ke Eisner. Ini membatasi arena tindakan untuk mengevaluasi kesepakatan pemerintah Prancis. Karena komitmen yang agresif ini tidak pernah diuji, tidak banyak pembelajaran terjadi. Suatu cacat yang fatal dalam semua kegagalan total adalah keengganan untuk berpikir tentang setiap informasi kecuali ia mendukung klaim pembuat keputusan dan bentuk tindakannya yang dinyatakan secara tidak langsung.

Kesempatan dan perencanaan yang siap pakai. Semua kegagalan total mempunyai perencanaan yang siap pakai. Klaim dan kesempatannya yang dinyatakan secara tidak langsung menandakan suatu gagasan. Dalam setiap gagasan total, gagasan inti yang menyusun keputusan tersedia lebih awal dan jarang diubah.

Mengevaluasi kesempatan. Dalam setiap kasus evaluasi menawarkan sedikit, di luar sikap defensif. Ketidakpastian dalam kesempatan tidak pernah dipertimbangkan dalam kegagalan total sehingga risiko dalam keputusan ini tidak diketahui.

Menempatkan perencanaan. Para pembuat keputusan dalam kegagalan total membelanjakan sedikit waktu atau uang mereka pada implementasi sampai hampir akhir proses. Taktik yang tersedia pada titik ini cenderung gagal. Orang yang menganggap diri tidak beruntung dan tidak berdaya untuk secara terbuka menentang, akan mengambil sikap dan mundur.

Beralih ke Proses Pemaksaan Gagasan

Penyelasaian Tuntutan

Proses penemuan dimulai dengan para pembuat keputusan membuat jajak pendapat terhadap berbagai kelompok pemegang kepentingan untuk mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan mereka.

Menyelesaikan Isu-isu Sosial dan Politis

Membuat Petunjuk

Mancari Gagasan  

Para pendukung gagasan dapat ditanyai bagaimana gagasan yang cocok dengan arena tindakan, apakah kekhawatiran dan pertimbangan orang diperhatikan dan jika gagasan akan memproduksi hasil-hasil yang disetujui.

Evaluasi

Jika mencapai titik ini dalam proses penemuan, Anda hampir mencapai akhir dari upaya. Terdapat arena tindakan, tenaga inti pendukung, harapan yang jelas, dan beberapa gagasan berpotensi. Ini memberikan berbagai komitmen dan pengertian bagi Anda, tetapi perubahan dalam taktik masih dapat mengganggu. Evaluasi yang tidak dipahami menciptakan citra dari memanipulasi sesuatu untuk melayani kepentingan yang bersifat pribadi dapat mendorong kegagalan.Praktik terbaik memerlukan perbandingan gagasan-gagasan yang saling bertarung untuk memilih salah satu yang paling dekat untuk memberikan hasil yang diharapkan.

Butir-butir Kunci

  •  Proses yang menggambarkan bagaimana pembuat keputusan melakukan tahapan aktivitas, sangat penting dalam pembuatan keputusan.
  •  Kedua tahapan dan urutan kegiatan dari tahapan ini penting.
  • Suatu proses penemuan meletakkan tahapan yang lebih penting dari penyelesaian klaim, pelaksanaan, dan pembuatan petunjuk upaya lebih awal dan cenderung berhasil. Inovasi itu layak dan evaluasi mengandung arti proses penemuan.
  • Semua kegagalan total menggunakan proses pemaksaan gagasan di mana pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim dan memberlakukan gagasan yang siap pakai. Kegagalan empat kali lebih mungkin terjadi jika proses ini digunakan.

Jebakan yang Gagal Mengarahkan Upaya dengan Klaim yang Disepakati

Kesalahan Besar yang Mendorong Jebakan Klaim

Kesalahan besar karena komitmen yang prematur, penyalahgunaan sumberdaya, dan praktik-praktik yang lemah dapat mengarahkan Anda untuk menyetujui klaim yang salah. Mari lihat bagaimana hal ini terjadi dalam kegagalan total Shell dan Waco.

Komitmen Dini

Dalam kedua kegagalan total tersebut ada tekanan yang semakin tinggi untuk “melanjutkannya”. Tekanan semu untuk bertindak membuatnya sukar untuk mencari kekhawatiran tersembunyi dan menyelesaikan hal yang bertentangan.

Praktik yang Lemah

Dalam kegagalan total, klaim seringkali didikte oleh perubahan pikiran secara tiba-tiba tanpa sebab yang jelas.

Asal Klaim yang Salah

Para pembuat keputusan cenderung menggunakan informasi yang secara cepat tersedia, tidak memperhatikan informasi yang mungkin lebih diagnostik.

Orang memperlakukan pengalaman pribadi seolah ia merepresentasikan contoh acak yang dapat digeneralisasi.

 Mengambil Tanggung Jawab

Mengambil tanggung jawab memerlukan penambahan kolam penampung intelegensi yang digunakan untuk membuat klaim. Pembuat keputusan yang ahli, menunda pembuatan klaim sampai kekhawatiran dan pertimbangan dimengerti dengan lebih baik. Dalam melakukan hal ini, kelompok fokus dipekerjakan untuk mengidentifikasikan sudut pandang para pemegang kepentingan yang berpengaruh.

KEPEMPINAN TRANFORMASIONAL DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN


Abstrak

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang seharusnya dimiliki oleh setiap pemimpin organisasi. Efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya memutuskan suatu kebijaksanaan. Tipe pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan masalah dari berbagai aspek, secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uangmaterialmesinmetodelingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif.

Kata kunci       : Kepemimpinan Transformasional , Kebijaksanaan.

A.    PENDAHULUAN

Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang begitu cepat. Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota organisasi agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu, peran pemimpin sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan organisasional.

Pemimpin juga harus tepat menempatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam beberapa hal tertentu, karyawan dan anggota organisasi lain perlu terlibat lebih banyak dalam beberapa hal tertentu. Namun ada pula beberapa bagian yang perlu ditetapkan secara tegas oleh pemimpin tanpa perlu banyak melibatkan pihak lain agar kefektifan organisasi dapat tercapai.

Kepemimpinan dan pengambilan keputusan yang menarik untuk dikaji. Kedua elemen tersebut dalam kenyataanya saling terkait satu sama lain dan terkadang tidak dapat dipisahkan. Di lingkungan masyarakat maupun dalam organisasi formal ataupun non formal, selalu ada seseorang yang dianggap lebih dari yang lain. Seseorang yang mempunyai kemampuan lebih tersebut kemudian diangkat atau ditunjuk sebagai orang yang mengatur orang lain.

Biasanya orang yang seperti itu disebut pemimpin (leader) atau manajer (manager). Semua organisasi, apapun jenisnya, tentunya memerlukan seorang pemimpin atau manajer yang nantinya akan menjalankan kegiatan kepemimpinan (leadership) dan atau manajemen (management). Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu subjek yang sudah lama diminati para ilmuwan maupun orang awam. Fokus dari kebanyakan penelitian adalah mengenai determinan-determinan dari efektivitas kepemimpinan dalam setiap pengambilan keputusan.

Tugas pemimpin antara lain penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan (problem solving and decision-makinh activivy). Penyelesaian masalah merupakan proses menghasilkan satu solusi guna mengenali, mengidentifikasi dan merinci masalah. Pengambilan keputusan merupakan proses penentuan satu alternative pilihan atas beragam alternatif pilihan.

Aktifitas penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan membutuhkaan perhatian dan pendefinisian yang tepat atas masalah, penentuan tujuan, menemukan, mendesain dan menetapkan sejumlah tindakan yang tepat, serta mengevaluasi dan memilih alternative tindakan terbaik. Aktivitas atau tugas penyelesaian masalah dilakukan melalui proses pengambilan keputusan dengan baik, berkualitas dan efektif.

B. KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011). Sebagai contoh, beberapa peneliti mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan ciri-ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.

Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai dengan adanya pengaruh sosial. Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga dikemukakan oleh John Carrey & Carrey Dimmit (Journal of Leadership : Juli : 2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam organisasi. Pendapat lain oleh Kreitner &  Kinicki (2007) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai tujuan organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.

Selanjutnya pengarang terkemuka, Tom Peters dan Nancy Austin juga menjelaskan pengertian kepemimpinan dalam bentuk yang lebih luas bahwa kepemimpinan juga mengandung arti visi, antusiasme, kepercayaan, obsesi, konsistensi, dan pemberian perhatian. Definisi ini menjelaskan bahwa kepemimpinan memerlukan lebih dari sekedar mempunyai kekuatan dan menggunakan kekuasaan. Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini bersifat formal, sepertii yang disajikan oleh kepemilikan peringkat manajerial  dalam organisasi karena posisi manajemen muncul bersamaan sejumlah tingkat wewenang yang dirancang secara formal, seseorang dapat menjalankan peran kepemimpinan semata-mata karena dalam kedudukannya dalam organisasi itu.

Tetapi tidak semua pemimpin itu manajer; dan sebaliknya, tidak semua manajer itu pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan kepada manajernya hak formal tertentu tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan mampu memimpin secara efektif. Sering kita menjumpai bahwa kepemimpinann yang tidak mengandung unsure sanksi-yakni, kemampuan untuk mempengaruhi yang timbul diluar struktur formal organisasi itu- sering mempunyai arti penting yang sama  atau lebih penting daripada pengaruh formal. Dengan kata lain, pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok sekaligus melalui pengangkatan formal untuk memimpin kelompok.

Karakteristik/ciri pemimpin adalah merupakan dasar dari kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang efektif juga tergantung pada variabel-variabel situasional yang beraneka ragam. Aspek-aspek situasi yang meningkatkan atau menghilangkan efek ciri atau dari perilaku pemimpin tersebut disebut variabel-variabel situasional (Yukl , 2011).  Variabel-variabel ini merupakan komponen penting dalam teori kepemimpinan kontingensi. Pengertian yang senada juga dikemukakan oleh Gibson dkk (1996 ; 334) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.

Selanjutnya Fremont E. Kast dan James E. Rosenzwigh juga mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan untuk membujuk orang lain dalam mencapai tujuan secara antusias. Greenberg & Bacon ( 2000) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok. Keseluruhan definisi kepemimpinan yang telah dikemukakan sebelumnya menunjukan bahwa kepemimpinan berlangsung di dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah dalam bentuk suatu struktur organisasi yang di dalamnya terdapat unit-unit kerja sebagai hasil kegiatan pengorganisasian.

Setiap unit kerja dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) dengan sejumlah staf dan tenaga pelaksana teknis. Pemimpin dalam konteks struktural adalah pemimpin formal yang terdiri dari para manajer yang menjalankan kegiatan manajerial di dalam unit kerja atau organisasinya. Oleh karena itu penting kiranya mengetahui perbedaan antara kepemimpinan (leadership) dan pimpinan (management) untuk memahami secara jelas apa yang dimaksud dengan kepemimpinan.

C. GAYA KEPEMIMPINAN

Para pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan berbeda-beda yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

  1. Kharismatik/Non kharismatik. Para pemimpin kharismatik sangat tergantung pada kepribadian mereka, kualitas-kualitas inspirasional (pemberi semangat) serta “aura”nya. Seringkali mereka adalah pemimpin yang visioner, yang memiliki orientasi prestasi, pengamibl resiko yang penuh perhitungan dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun para pemimpin non kharismatik sangat tergantung pada pengetahuan mereka (wewenngnya jatuh kepada orang yang memiliki pengetahuan tersebut), kepercayaan diri serta pendekatan analitis dalam menangani permasalahan.
  2. Otokratis/Demokratis. Para pemimpin otokratis cenderung membuat keputusan sendiri, menggunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar melaksanakan perintahnya. Adapun para pemimpin demokratis mendorong karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.
  3. Pendorong/Pengawas. Adalah pemimpin yang memiliki sifat mendorong, memberi semangat kepada para karyawan menggunakan visinya dan memberdayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pmimpin bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.
  4. Transaksional/transformasional. Para pemimpin transaksional memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerjaan untuk memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasional memberikan motivasi kepaada karyawan untuk bekerja keras mencapai tujuan yang lebih tinggi.

Gaya kepemimpinan itu juga berdasarkan situasional. Situasi akan memperngaruhi pendekatan yang diambil oleh para pemimpin. Tidak ada gaya kepemimpinan yang ideal, semuanya sangat tergantung pada situasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan yang tepat adalah jenis organisasi, sifat dasar tugas, karakteristik kelompok dan yang penting adalah kepribadian pemimpin. Pendekatan berorientasi pada tugas (otokrasi, pengawasan dan transaksional) barangkali merupakan gaya kepemimpinan terbaik dalam siuasi darurat atau kondisi kritis atau apabila pemimpin memiliki kekuasaan, pendukung formal dan tugas yang cukup tertata dengan baik. Dalam kondisi seperti ini, kelompok siap untuk diarahkan dan diberitahu tentang apa yang harus dilakukan. Di dalam situasi yang kurang tertata dengan baik atau situasi yang tidak menentu dimana hasil yang ditimbulkan bergantung pada kerjasama yang baik antara kelompok, pemimpin yang lebih menjaga hubungan baik (demokratis, pemberi wewenang, transformasional)  cenderung bisa mencapai hasil yang baik.

Meskipun demkikian, para komentator seperti halnya Charles Handy menunjukkan bahwa organisasi yang cerdas harus dipimpin dengan cara persuasi dan kesepakatan. Dalam bukunya berjudul “The Age of Unreason”  yang mengatakan bahwa dimasa lampau organisasi dipimpin oleh pemimpin heroik yang “mengetahui semua hal, dapat melakukan semua hal dan dapat memecahkan setiap permasalahan”, sudah berlalu. Sedangkan para pemimpin masa kini adalah para pemimpin yang  “berupaya memecahkan setiap masalah dengan cara mengembangkan karyawannya untuk memecahkan masalah tersebut”.

D.    TEORI KEPEMIMPINAN TRNASFORMASIONAL

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan, kecemburuan atau kebencian.

Dijelaskan oleh Burns (1978: 440) kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro, kepemimpinan transformasional menyangkut bentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik antara kelompok – kelompok sebagai tembahan terhadap memotivasi orang.

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah  kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)
  8. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan atau sasaran telah tercapai (Peter, 1992).

Sergiovanni (1990:21) berpendapat makna simbolis dari tindakan seorang pemimpin transformasional adalah lebih penting dari tindakan aktual. Nilai-nilai yang dijunjung oleh pemimpin yang terpenting adalah segalanya. Artinya ia menjadi model dari nilai-nilai tersebut. Mentransformasikan nilai organisasi jika perlu untuk membantu mewujudkan visi organisasi. Elemen yang paling utama dari karakteristik seorang pemimpin transformasional adalah dia harus memiliki hasrat yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan masalah dari berbagai aspek.

Rees (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip menciptakan kepemimpinan yang sinergis, yakni:

  1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan,
  2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat suatu  proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri,
  3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya,
  4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun,
  5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,
  6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,

Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen.

Menurut Bass dan Avolio (1994) terdapat 4 dimensi dalam kadar kepemimpinan seseorang dengan konsep 4 I, yakni:

  1. “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari orang-orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna saling berbagi risiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis,
  2. “I” kedua adalah Inspirational Motivation, yang tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan orang-orang yang dipimpin, termasuk di dalamnya adalah perilaku yang mampu mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi. Semangat ini dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme,
  3.  “I” ketiga adalah Intellectual Simulation. Pemimpin yang mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa mengali ide-ide baru dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga selalu mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan,
  4. “I” keempat adalah Indivualized Consideration, yang direfleksikan oleh pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan dari orang-orang yang dipimpinnya.

Berdasarkan perspektif manajemen kepemimpinan didasarkan pada filosofi bahwa perbaikan metode dan proses kerja secara berkesinambungan akan dapat memperbaiki kualitas, biaya, produktivitas, dan ROI (return of invesment) yang pada gilirannya juga meningkatkan daya saing. Kepemimpinan pada akhirnya bertujuan membentuk budaya mutu organisasi. Disimpulkan bahwa menurut pandangan manajemen pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat memindahkan (transformasi) nilai, idealisme, perilaku, mental, dan sikap mutu kepada karyawan.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi, kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta idealisme. Konsep dan praktik kepemimpinan transformasional dikembangkan sebagai jawaban atas keterbatasan konsep kepemimpinan yang telah ada dalam mengelola SDM dan organisasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan. Kepemimpinan transformasional menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi setiap individu sebagai bagian dari kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan transformasional diproposisikan berpengaruh positif terhadap komitmen bawahan pada organisasi.

Dimensi kepemimpinan transformasional di atas akan berdampak positif terhadap komitmen karyawan terutama komitmen afektif, dan ini tentunya akan berpengaruh pula terhadap motivasi kerja dari karyawan. Perilaku kepemimpinan yang memiliki visi dan misi yang jelas dan menarik, menunjukkan kepercayaan diri yang kuat, mampu mengomunikasikan ide-ide yang cerdas dan dapat dipercaya karyawan. Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktik kepemimpinan transformasional dapat menumbuhkan identifikasi karyawan terhadap organisasi yang antara lain tercermin dalam perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari organisasi. Terbentuknya identifikasi tersebut berdampak positif terhadap internalisasi tujuan (goals internalization) yaitu tujuan yang ditetapkan perusahaan secara konkret termanivestasi dalam bentuk motivasi karyawan dalam menjalankan tugasnya.

A.  DECISION THEORY (TEORI KEPUTUSAN)

Pengambilan keputusan adalah proses yang disengaja dalam membuat pilihan diantara satu atau beberapa alternative dengan tujuan mencapai sesuatu yang diinginkan. Keputusan muncul sebagai respon terhadap masalah atau peluang. Masalah (problem) adalah penyimpangan dari situasi yang ada saat ini dengan situasi yang diinginkan. Itu adalah kesenjangan (gap) antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya. Beberapa aspek kinerja tidak memuaskan.

Peluang (opportunities) terjadi ketika pemimpin melihat potensi prestasi yang menyediakan kesempatan untuk menciptakan prestasi organisasional melebihi sasaran yang telah ditetapkan saat ini. Peluang adalah penyimpangan antara harapan yang ada saat ini dan pengenalan terhadap situasi yang secara potensial lebih baik. Para pemimpin melihat kemungkinan meningkatkan kinerja melebihi level saat ini. Dengan kata lain pengambil keputusan menyadari bahwa keputusan yang tepat dapat menghasilkan kondisi sesuai tujuan atau yang diharapkan.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif dan administrasi organisasi. Simon mencatat bahwa administrator tidak menyelesaikan apa-apa dibandingkan operator di lapangan. Sebaliknya, mereka mempengaruhi pencapaian tujuan melalui keputusan mereka

Proses pembuatan keputusan administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian dan tanggung jawab pemangku jabatan, dan pelatihan mempengaruhi kualitas pembuatan keputusan. Oleh karena itu perlu keseimbangan antara kepentingan individu dan tujuan yang ingin dicapai organisasi. Hampir semua pembahasan dalam proses pengambilan keputusan selalu merincinya menjadi serangkaian langkah yang beurutan. Menurut Herbert A Simon, proses pengambilan keputusan pada hakikatnya terdiri atas tiga langkah utama :

  1. Kegiatan inletejen. Dimbil dari penegrtian inletejen yang digunakan militer, langkah awal ini menyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.
  2. Kegiatan desain. Dlam tahap ini pembuatan, pengembangan dan penganalisaan sebagai rangkaian yang mungkin dilakukan.
  3. Kegiatan pemilihan. Pada tahap ini pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia (Herbert A Simon,)

Penyajian langkah-langkah proses pengambilan keputusan lainnya hanya sedikit berbeda dari apa yang dikemukakan oleh Simon, Newman dan Warren merinci langkah desain dan mengidentifikasikan melalui 4 tahapan :

  1. Pembuatan suatu diagnosis,
  2. Penemuan penyelesaian alternatif,
  3. Penganalisaan dan pembandingan alternatif-alternatif dan
  4. Pemilihan rencana yang diambil. (William H Newman, Charles E Summer dan E Kirby warren, 1972).

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

  1. Proses pencarian /penemuan tujuan,
  2. Formulasi tujuan,
  3. Pemilihan alternatif atau strategi untuk mencapai tujuan dan
  4. Mengevaluasi hasil-hasil, William G Scott dan Terence R Mitchell, 1975).

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisa sistem.Selanjutnya ia mengkaji fakta dan nilai dalam pengambilan keputusan. Pembatasan Simon jelas antara keduanya. Fakta yang dapat diuji proposisi, di mana sebagai pernyataan etis mungkin timbul dari dalam organisasi, dan melibatkan kata-kata seperti “harus” atau “seharusnya.” Selain itu, keputusan ada yang mengandung faktual dan komponen etika, sehingga keputusan tidak dapat dievaluasi sebagai “benar” atau “salah.” Mereka hanya bisa dinilai oleh pencapaian tujuan, atau “nilai-nilai.” Hal ini tampak jelas perbedaannya antara organisasi public dan swasta.

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif. Waktu, pengetahuan, dan kelompok mempengaruhi perilaku. Rasionalitas secara kasar didefinisikan sebagai perhatian atau keberpihakan pada pemilihan perilaku tertentu dari suatu system nilai yang dapat dievaluasi.

1. RASIONALITAS KEPUTUSAN

Sarana hasil akhir (means ends) adalah definisi rasionalitas yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan. Bila sarana (peralatan) dipilih secara tepat untuk mencapai berbagai hasil akhir yang diinginkan, keputusan dikatakan rasional. Bagaimanapun juga ada banyak komplikasi pada tes rasionalitas sederhana ini. Pertama adalah sulit untuk memisahkan sarana-sarana dari hasil akhir, karena suatu hasil akhir nyata mungkin hanya merupakan suatu sarana bagi hasil akhir dimasa mendatang. Gagasan ini bisa disebut means-ends chain atau hierarchy.  Simon, mengemukakan bahwa hirarki sarana hasil akhir terkadang merupakan satu rantai yang terintegrasi dan sepenuhnya kait mengkait. Hubungan antara kegiatan organisasi dan tujuan akhir sering kabur atau tujuan akhir ini dirumuskan secara tidak lengkap atau ada berbagai bentuk komplik internal dan kongtradiksi diantara tujuan dan diantara sarana-sarana yang dipilih untuk mencapainya ( Herbert A Simon, 1957). Disamping itu konsep yang digunakan dalam pengambilan keputusan bahkan mungkin sudah usang. Sebagai contoh ,  penggunaan analisis economic order quantity tanpa memperhatikan pemenuhan asumsi-asumsinya, dimana hal ini sulit dilakukan dalam situasi bisnis sekarang dapat mengarahkan pengambilan keputusan tidak rasional.

Satu cara untuk memperjelas rasionalitas sarana hasil akhir adalah dengan menambahkan berbagai kata keterangan yang sesuai pada berbagai tipe rasionalitas. Jadi suatu keputusan disebut rasional secara obyektif adalah bila keputusan tersebut dapat memaksimumkan nilai-nilai tertentu dalam suatu situasi tertentu. Rasioonal secara subyektif dapat digunakan bila keputusan memaksimumkan perolehan relatif pengetahuan akan subyek tertentu. Rasional secara sadar mungkin diterapkan untuk keputusan-keputusan dimana berbagai penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar. Suatu keputusan adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar. Suatu keputusan  rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil akhir dicoba dengan sengaja oleh individu atau organisasi. Suatu keputusan adalah rasional secara orgaisasional dalam arti bahwa keputusan tersebut diarahkan pada tujuan organisasi dan rasional secara pribadi bila keputusan diarahkan ke tujuan individual.

2.     RASIONALITAS TERBATAS DAN SATISFICING

Model administratif pengambilan keputusan didasarkan pada hasil penelitian Hebert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang penting dalam pembentukan model administratif : rasional terbatas dan satisficing. Rasionalitas terbatas (bounded rationality) berarti bahwa orang-orang memiliki keterbatasan dalam pemikiran rasional. Organisasi merupakan sesuatu yang sangat kompleks dan para manajer memiliki waktu dan kemampuan untuk memproses informasi dalam jumlah yang terbatas bagi pengambilan keputusan. Karena pemimpin tidak memiliki cukup waktu atau kemampuan kognitif untuk memproses informasi yang lengkap mengenai keputusan yang kompleks, mereka harus satisficeSatisficing berarti bahwa pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memenuhi kriteria keputusan minimal. Daripada mencari seluruh alternatif untuk mengidentifikasi solusi tunggal yang akan memaksimalkan pendapatan ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang muncul untuk memecahkan masalah, meski diperkirakan ada solusi lain yang lebih baik. Pembuat keputusan tidak dapat mempertaruhkan waktu dan pengeluaran dalam rangka memperoleh informasi yang lengkap.

Model administratif tergantung pada asumsi-asumsi yang berbeda dengan apa yang menjadi asumsi pada model klasik dan memfokuskan pada faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi keputusan individu. Menurut model administratif :

  1. Sasaran keputusan terkadang tidak jelas, saling bertentangan, dan kurangnya kesepakatan antar pemimpin. Para pemimpin sering tidak menyadari masalah atau kesempatan yang ada dalam organisasi.
  2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika digunakan ternyata dibatasi pada pandangan yang sederhana mengenai masalah yang tidak mencakup seluruh kompleksitas atas apa yang terjadi dalam organisasi yang sesungguhnya.
  3. Pencarian pemimpin terhadap alternatif-alternatif dibatasi oleh batasan-batasan manusiawi, informasi dan sumber daya.
  4. Kebanyakan pemimpin lebih memilih satisficing daripada memaksimalkan solusi. Hal demikian terjadi karena sebagian dari mereka memiliki keterbatasan informasi dan sebagian karena kriteria mengenai hal-hal apa saja yang memaksimalkan solusi tidak jelas.

Model administratif sering dianggap deskriptif, yang berarti menjelaskan bagaimana manajer mengambil keputusan secara aktual dalam situasi yang kompleks daripada sekedar memberikan perintah bagaimana seharusnya membuat keputusan menurut teori yang ideal.

3.      INTUISI

Aspek lain dalam pengambilan keputusan administratif adalah intuisi, yakni menyajikan pemahaman secara cepat terhadap situasi keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu tanpa pemikiran yang mendalam. Pengambilan keputusan secara intuitif bukan merupakan hal yang sembarangan atau tidak masuk akal, karena hal tersebut didasarkan pada praktek bertahun-tahun dan berdasarkan pengalaman yang memudahkan manajer untuk mengidentifikasi solusi secara cepat tanpa melalui perhitungan seksama. Menurut  Michael Ray dan Rochelle Myers intuisi sesungguhnya adalah “recognisi”. Ketika orang-orang membangun pengalaman mendalam dan pengetahuan pada bidang tertentu, keputusan yang tepat terkadang datang dengan cepat tanpa kesulitan apapun dalam mengenali informasi yang sering dilupakan oleh pikiran sadar.

Para pemimpin tergantung pada intuisi untuk menentukan kapan munculnya masalah dan untuk mensintesiskan potongan data dan pengalaman yang terpisah menjadi gambaran yang terintegrasi. Mereka juga menggunakan intuitif untuk menilai hasil dari analsiis secara rasional. Apabila analisis rasional tidak sesuai dengan intuisinya, para manajer akan menggali lebih mendalam sebelum menerima usulan alternatif. Intuisi membantu para manajer memahami situasi yang bercirikan ketidakpastian dan ambiguitas yang telah terbukti tidak mempan terhadap analisa rasional.

B.     Penerapan Teori Keputusan Dalam Kepemimpinan Transformasional Di Setiap Keputusannya (Herbert A Simon – Decision Theory)

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011).

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Burns (1978: 440) kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif dalam organisasi administrasi ialah dengan Proses pembuatan keputusan administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian dan tanggung jawab pemangku jabatan dan pelatihan mempengaruhi kualitas pembuatan keputusan. Kepemimpinan Transformasional dalam menciptakan sinergis antara kepemimpinan dalam setiap keputusannya terdapat beberapa prinsip yaitu :

  1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan,
  2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat suatu  proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri,
  3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya,
  4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun,
  5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,
  6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,
  7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen.

Oleh karena itu pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilan pembuatan keputusan akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)

Menurut Herbert Simon, keputusan dapat diukur dengan dua kriteria;

  1. Kecukupan mencapai tujuan yang diinginkan
  2. Efisiensi yang hasilnya diperoleh. Banyak anggota organisasi dapat fokus pada kecukupan, tetapi manajemen administrasi secara keseluruhan harus memiliki perhatian khusus pada efisiensi dengan hasil yang ingin diperoleh.

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif.

Pengambilan keputusan rasional adalah dengan cara memilih alternatif-alternatif yang menghasilkan kumpulan dari semua konsekuensi yang mungkin akan terjadi. Cara tersebut dapat dialakukan dengan tiga langkah sebagi berikut:

  1. Identifikasi dan daftar semua alternative
  2. Tentukan semua konsekuensi dari setiap alternative
  3. Bandingkan kebenaran dan efisiensi dari setiap konsekuensi

Sedangkan koordinasi dilaksanakan melalui: self coordination, alternative individu vs kelompok, rencana kelompok, dan komunikasi Komentar yang ditambahkan meliputi bukti empiris keterbatasan rasio (bounded rationality), pengembangan relasi dalam teori pembuatan keputusan formal menanggapi teori permainan (game theory) Neumann dan Morgenstern yang menggambarkan perilaku yang akan datang seperti pohon dengan dahan dan rantingnya yang dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Kemudian dijelaskan juga rencana dan peninjauan dalam proses pengambilan keputusan terpadu yang meliputi dua teknik. Yang pertama adalah pada perencanaan para spesialis diarahkan pada suatu masalah sebelum dibuat keputusan dan yang kedua peninjauan dimana individu yang ditunjuk mempertanggung-jawabkan dan membrikan alasan-alasan internal maupun eksternal atas keputusan tersebut.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan ataupun membuat suatu keputusan bersama dalam sebuah organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 1998).

C.    KESIMPULAN

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011).

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan, kecemburuan atau kebencian.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah  kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif

DAFTAR PUSTAKA

Buku                                       :

Gibson, dkk. ORGANISASI, Perilaku, Struktur, Proses. Edisi kedelapan Jilid dua. Tangerang: Binarupa Aksara

Zazin, Nur. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Konflik. Yogyakarta: Absolute Media

Sumber elektronik       :

Alwafier, Agus. 2012Budaya Kepemimpinan Dalam Mengendalikan Wewenang Dan Kekuasaa[Online]http://agusalwafier.wordpress.com/

Bihadi, Rahmat. 2011. Kepemimpinan dalam Perusahaan[Online]. http://lampungorlampumerahprumpung.blogspot.com/2011/05/kepemimpinan-dalam-perusahaan.html

Feri, Hardiansyah. . 2011. Makalah Kepemimpinan Transformasional [Online]http://hardiansyahferi.blogspot.com/2011/05/makalah-kepemimpinan-transformasional.html

Ihsan. 2009. Peran Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan [Online]http://www.ruangihsan.net/2009/08/peran-kepemimpinan-dalam pengambilan.html

Kurniawan, Dheny. 2011. Makalah Kepemimpinan dan Etika[Online]http://dhenykurniawansstp.blogspot.com/2011/12/makalah-kepemimpinan-dan-etika.html

Louis, Jeffy. 2012. Makalah Kepemimpinan Transassional[Online]. http://jeffy-louis.blogspot.com/2012/04/makalah-kepemimpinan-transaksional-dan.html

Rusditanhir. 2012. Leadership, Decision Making, Employee Involvement [Online]http://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-employee-involvement/

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (2)


Pengambilan keputusan sering kita lakukan sehari-hari tetapi tanpa kita sadari. Tugas seorang manajer atau leader sehari-hari adalah mengambil keputusan. Seringkali banyak keputusan yang harus diambil setiap hari, tetapi kadang-kadang satu hari hanya ada satu keputusan saja yang kita buat. Hal ini tergantung keperluannya. Membuat keputusan dan pemecahan masalah merupakan salah satu peranan yang harus dimainkan setiap leader dan manajer. Semua fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan pengawasan dan pengendalian memerlukan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkandalam manajemen yang mendorong manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waKepala Sekolah yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya perubahan waKepala Sekolah, seorang manajer harus sanggup menghadapi minimal tiga tantangan yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2) keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak luwes.

Kualitas suatu keputusan merupakan cermin dari daya pikir manajer. Oleh karena itu, berpikir dalam hubungannya dengan mengambil keputusan dan memecahkan masalah harus diusahakan agar tidak tersesat ke jalan yang tidak efektif dan efisien.

Modul ini membahas pengertian pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, dan contoh-contoh cara mengambil keputusan.

Pengambilan keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi. Setiap level administrasi sekolah mengambil keputusan secara hirarkis. Keputusan yang diambil administrator berpengaruh terhadap pelanggan pendidikan terutama peserta didik. Oleh karena itu, setiap administrator pendidikan harus memiliki keterampilan mengambil keputusan secara cepat dan tepat.

Model Pengambilan Keputusan Model Mintzberg, Drucker, dan Simon Mintzberg, et.al. (1976) memberikan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) tahap identifikasi, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap pemilihan. Drucker (1993) seorang ahli pemimpin organisasi memberikan enam langkah dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) mendefinisikan masalah, (2) menganalisis masalah, (3) mengembangkan alternatif pemecahan masalah, (4) memutuskan satu pemecahan masalah terbaik, (5) merencanakan tindakan yang efektif, dan (6) memantau dan menilai hasilnya.

Simon (1997) pemenang Nobel teori pengambilan keputusan menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap yaitu: (1) kegiatan intelijen, (2) kegiatan disain, dan (3) kegiatan pemilihan.

Berdasarkan ketiga pendapat tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa proses pengambilan keputusan meliputi tiga kegiatan yaitu: (1) identifikasi dan pemilihan masalah, (2) pengembangan alternatif pemecahan masalah, dan (3) memilih alternatif pemecahan masalah terbaik.

Setiap model memiliki basis umum pengambilan keputusan. Model pengambilan keputusan dapat dibedakan atas model pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan klasik, model pengambilan keputusan perilaku, model Vroom & Yetton (decision tree), model pengambilan keputusan Chung & Megginson, dan model pengambilan keputusan pohon masalah. Model Pengambilan Keputusan Rasional. Keputusan dapat juga dibedakan atas dua tipe yaitu terprogram (struktured) dan tidak terprogram (unstructured).

  • Keputusan terprogram ialah keputusan yang selalu diulang kembali. Contohnya: keputusan kenaikan kelas pesera didik, keputusan pengangkatan, keputusan penetapan gaji pegawai baru, keputusan pensiun, dan sebagainya.
  • Keputusan tidak terprogram ialah keputusan yang diambil untuk menghadapi situasi rumit dan atau baru. Gambar berikut ini menggambarkan keterkaitan proses pengambilan terprogram dengan  pengambilan keputusan tidak terprogram dalam model pengambilan keputusan rasional.
  • Model Pengambilan Keputusan Klasik. Model pengambilan keputusan klasik berasumsi bahwa keputusan merupakan proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengan model klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis seperti yang ditunjukkan gambar berikut ini.
  • Model Pengambilan Keputusan Perilaku.Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).
  • Model Pengambian Keputusan Carnegie.Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi. Perbedaan antara pengambilan keputusan rasional dengan Carnegie ditunjukkan oleh tabel berikut ini :

Perbedaan Model Rasional dengan Model Carnegie

  • Model Rasional
  1. Banyak informasi yang tersedia
  2. Murah
  3. Bebas nilai
  4. Alternatif banyak
  5. Keputusan diambil dengan suara bulat
  6. Keputusan dipilih yang terbaik bagi organisasi
  • Model Carnegie
  1. Sedikit informasi yang tersedia
  2. Mahal, karena masih mencari informasi
  3. Terikat nilai
  4. Alternatif sedikit
  5. Keputusan dengan kompromi, persetujuan, dan akomodasi antara koalisi organisasi
  6. Keputusan dipilih yang memuaskan organisasi (Jones,1995)
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat.  Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan. Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).
  • Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa. Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.Dipilih lagi satu penyebab yang prioritas misalnya pelaksanaan tidak tepat. Penyebab pelaksanaan tidak tepat adalah rendahnya motivasi kerja guru, lemahnya kepemimpinan pendidikan, lambatnya memecahkan masalah, kurang baiknya komunikasi, dan kurang baiknya koordinasi. Penyebab pelaksanaan tidak tepat tidak boleh sama maknanya misalnya lemahnya kordinasi, yang lain lagi kurang baiknya koordinasi atau koordinasi belum efektif.
  • Tipe Keputusan Manajerial

Chung & Megginson (1981) memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah yaitu: (1) komleksitas masalah, dan (2) dampak ketidakpastian. Kompleksitas masalah Tinggi

  1. Keputusan judgmental. Contoh: marketing, Investasi, dan masalah Personil
  2. Keputusan terprogram. Contoh: masalah rutin,Dan kegiatan terjadwal kompleks, dan Pasti
  • Tipe Keputusan Manajerial Rendah
  1. Keputusan Tidak pasti.Contoh: penelitian pengembangan, dan perencanaan jangka panjang organisasi
  2. Keputusan analisis. contoh keseharian, Masalah keteknikan Gambar
  3. Tipe keputusan tak terprogram

(Chung & Megginson,1981)

  • Metode Keputusan,a.l.:1) Keputusan yang Kurang Tanggapan, 2) Keputusan dengan Otoritas, 3) Keputusan Minoritas, 4) Keputusan Mayoritas, 5) Keputusan konsensus 6) Keputusan Bulat.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem pengambilan keputusan klasik yaitu pada sistem pemerintahan di pedesaan seperti contoh kepala desa. Kepala desa dalam mengambil keputusan melalui proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Misalnya ada suatu permasalahan dalam instansi tersebut kemudian kepala desa melakukan menurut suara terbayak misalnya dengan cara system voting dan kemudian mengambil keputusan dari hasil voting tersebut.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem teori klasik yaitu pada isntansi DPRD. Dimana DPRD bertindak atas suara masyarakat. Apabila tidak ada keluhan dan kritikan dari masyarakat anggota dewan akan diam saja. Seperti contoh dalam perbaikan jalan. Apabila masyarakat hanya diam saja anggota dewan pun juga diam saja. Tetapi apabila masyarakat berbicara barulah pemerintahan melakukannya. Pemerintah pun melakukannya atas berdasarkan model-model dibawah ini :

  • Model Pengambilan Keputusan Perilaku.

Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).

  • Model Pengambian Keputusan Carnegie.Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan. Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).
  • Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa. Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.

Daftar Pustaka

  • Jones, G.R. 1995. Organization Theory Text and Cases. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.
  • Anonim. 1986. Peningkatan Mutu Terpadu. Jakarta: Pusat Produktivitas Nasional Departemen Tenaga Kerja.
  • Chung, K.H. & Megginson, L.C. 1981. Organizational Behavior Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row, Publishers.
  • Drucker, P.F. (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practice. New York: Harper Collins.
  • Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. 2000. Educational
  • Administration Concepts and Practices, 3rd Edition. Belmont, C.A.: Wadsworth Thomson Learning.
  • Simon, H.A. 1997. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 4th Edition. New York: Free Press.
  • Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, A. (1976). The Structure of Unstructureed Decision Process. Administrative Science Quarterly, 21, pp. 246-275.

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN


SALAH satu yang sulit dalam hidup ini dalah memilih untuk mengambil keputusan, keputusan memilih kuliah, pekerjaan, pasangan hidup, memilih strategi disaat organisasi mulai menurn kinerjanya, sehingga kita membutuhkan kemampuan kepemimpinan yang kuat, penuh pertimbangan intuitif dan mampu memilih yang terbaik.

 Proses pengambilan keputusan

Herbert A. Simon, Proses pengambilan keputusan pada hakekatnya terdiri atas tiga langkah utama, yaitu :

  • Kegiatan IntelijenMenyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.
  • Kegiatan Desain. Tahap ini menyangkut pembuatan pengembangan dan penganalisaan berbagai rangkaian kegiatan yang mungkin dilakukan.
  • Kegiatan Pemilihan.Pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia.

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

  • Proses pencarian/penemuan tujuan
  • Formulasi tujuan
  • Pemilihan Alternatif
  • Mengevaluasi hasil-hasil

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisis sistem, menurut ELBING ada lima langkah dalam proses pengambilan keputusan :

  • Identifikasi dan Diagnosa masalah
  • Pengumpulan dan Analisis data yang relevan
  • Pengembangan dan Evaluasi alternative alternative
  • Pemilihan Alternatif terbaik
  • Implementasi keputusan dan Evaluasi terhadap hasil-hasil

Model-model Pengambilan keputusan

  • Model Ekonomi, yang dikemukakan oleh ahli ekonomi klasik dimana keputusan orang itu rasional, yaitu berusaha mendapatkan keuntungan marginal sama dengan biaya marginal atau untuk memperoleh keuntungan maksimum
  • Model Manusia Administrasi, Dikemukan oleh Herbert A. Simon dimana lebih berprinsip orang tidak menginginkan maksimalisasi tetapi cukup keuntungan yang memuaskan
  • Model Manusia Mobicentrik, Dikemukakan oleh Jennings, dimana perubahan merupakan nilai utama sehingga orang harus selalu bergerak bebas mengambil keputusan
  • Model Manusia Organisasi, Dikemukakan oleh W.F. Whyte, model ini lebih mengedepankan sifat setia dan penuh kerjasama dalam pengambilan keputusan
  • Model Pengusaha Baru, Dikemukakan oleh Wright Mills menekankan pada sifat kompetitif
  • Model Sosial, Dikemukakan oleh Freud Veblen dimana menurutnya orang seringb tidak rasional dalam mengambil keputusan diliputi perasaan emosi dan situsai dibawah sadar.
  • Model Preskriptif dan Deskriptif

Fisher mengemukakan bahwa pada hakekatnya ada 2 model pengambilan keputusan, yaitu :

  • Model Preskriptif. Pemberian resep perbaikan, model ini menerangkan bagaimana kelompok seharusnya mengambil keputusan.
  • Model Deskriptif.Model ini menerangkan bagaimana kelompok mengambil keputusan tertentu.Model preskriptif berdasarkan pada proses yang ideal sedangkan model deskriptif berdasarkan pada realitas observasi.

Disamping model-model diatas (model linier) terdapat pula model Spiral dimana satu anggota mengemukakan konsep dan anggota lain mengadakan reaksi setuju tidak setuju kemudian dikembangkan lebih lanjut atau dilakukan “revisi” dan seterusnya.

Teknik-teknik Pengambilan Keputusan
1.Teknik Kreatif
BrainstormingBerusaha untuk menggali dan mendapatkan kreatifitas maksimum dari kelompok dengan memberikan kesempatan para anggota untuk melontarkan ide-idenya.
Synectics. Didasarkan pada asumsi bahwa proses kreatif dapat dijabarkan dan diajarkan, dimaksudkan untuk meningktakan keluaran (output) kreatif individual dan kelompok.

2. Teknik Partisipatif
Individu individu atau kelompok dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.

  • Teknik Modern
  • Teknik Delphi
  • Teknik Kelompok Nominal

contoh kasus
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika kelompok tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.

Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota kelompok terhadap keputusan yang  ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.
Tipe-tipe proses pengambilan keputusan
Tipe Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe :

  1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.
  2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.
  3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pemecahan masalah antara lain :

  1. Trial & error : Coba dan salah. Cara ini merupakan metode yang paling rendah tingkatannya, dilakukan oleh orang yang belum pernah mengalami/ mengenal dan belum tahu sama sekali. Dalam keperawatan ini sangat berbahaya dan tidak boleh dilakukan. Contohnya : ada klien panas, dicoba diurut, dicoba diberi makan, dicoba ditiup, tdk berhasil dicoba diberi minum, dibuka baju, diberi kompres sampai berhasil panasnya turun, dll.
  2. Intuisi : penyelesaian masalah dengan intuisi atau naluri/ bisikan hati. Penyelesaian dengan cara ini kurang dianjurkan dalam metode ilmiah, karena tidak mempunyai dasar ilmiah.   Kadang-kadang metode ini juga dapat memberikan jalan keluar bila intuisi ini berdasarkan analisis atau pengalaman, dan pengetahuan yang dimiliki.
  3. Nursing process : Proses keperawatan merupakan suatu langkah penyelesaian masalah yang sistematis dan didukung oleh rasionalisasi secara ilmiah meliputi : pengkajian, perencanaan, implementasi dan evaluasi yang merupakan suatu siklus untuk mengatasi masalah yang terjadi pada klien.
  4. Scientifik methode/Research Process  : Proses riset/ penelitian merupakan suatu penyelesaian masalah berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan logika, dengan pendekatan yang sistematis

SUMBER :
http://lista.staff.gunadarma.ac.id
http://sugenk.staff.gunadarma.ac.id
http://riend88.wordpress.com
http://www.wattpad.com/4248480-pengertian-perilaku-konsumen-tipe-tipe-proses
http://maryamspkom.wordpress.com/2012/09/27/ho-hub-pemecahan-masalah-dgn-berpikir-kritis/

PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MAKING)


Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil, terdapat terjadi perubahan-perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi. Dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang terjadi maka diperlukan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Proses pengambilan keputusan yang cepat dan tepat dilakukan agar roda organisasi beserta administrasi dapat berjalan terus dengan lancar

Pengambilan keputusan tersebut dilakukan oleh seorang manajer atau administrator. Kegiatan pembuatan keputusan meliputi pengindentifikasian masalah, pencarian alternatif penyelesaian masalah, evaluasi daripada alternatif-alternatif tersebut, dan pemilihan alternatif keputusan yang terbaik. Kemampuan seorang pimpinan dalam membuat keputusan dapat ditingkatkan apabila ia mengetahui dan menguasai teori dan teknik pembuatan keputusan. Dengan peningkatan kemampuan pimpinan dalam pembuatan keputusan maka diharapkan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang dibuatnya, sehingga akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.

     Pembuatan keputusan diperlukan pada semua tahap kegiatan organisasi dan manajemen. Misalnya, dalam tahap perencanaan diperlukan banyak kegiatan pembuatan keputusan sepanjang proses perencanaan tersebut. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam proses perencanaan ditujukan kepada pemilihan alternative program dan prioritasnya. Dalam pembuatan keputusan tersebut mencakup kegiatan identifikasi masalah, perumusan masalah, dan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan perhitungan dan berbagai dampak yang mungkin timbul. Begitu juga dalam tahap implementasi atau operasional dalam suatu organisasi, para manajer harus membuat banyak keputusan rutin dalam rangka mengendalikan usaha sesuai dengan rencana dan kondisi yang berlaku. Sedangkan dalam tahap pengawasan yang mencakup pemantauan, pemeriksaan, dan penilaian terhadap hasil pelaksanaan dilakukan untuk mengevalusai pelaksanaan dari pembuatan keputusan yang telah dilakukan.

     Hakikatnya kegiatan administrasi dalam suatu organisasi adalah pembuatan keputusan. Kegiatan yang dilakukan tersebut mencakup seluruh proses pengambilan keputusan dari mulai identifikasi masalah sampai dengan evaluasi dari pengambilan keputusan yang melibatkan seluruh elemen-elemen dalam administrasi sebagai suatu sistem organisasi. Artinya dalam membuat suatu keputusan untuk memecahkan suatu permasalahan yang ditimbulkan dari adanya perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi dibutuhkan informasi yang cukup baik dari internal maupun eksternal organisasi guna mengambil keputusan yang tepat dan cepat.

     Pada akhirnya, kegiatan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat merupakan bagian dari kegiatan administrasi dimaksudkan agar permasalahan yang akan menghambat roda organisasi dapat segera terpecahkan dan terselesaikan sehingga suatu organisasi dapat berjalan secara efisien dan efektif.

Definisi

            Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai ‘apa yang harus dilakukan’ dan seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.

            Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada human relations.

            Setelah pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan  pengertian tentang “pengambilan keputusan”. Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).

            Menurut Siagian pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

            Dari kedua pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.

Tujuan Pengambilan Keputusan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan dapat dicapai dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dasar Pengambilan Keputusan

1. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi

            Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain. Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu :

1. Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk memutuskan.

2. Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat kemanusiaan.

            Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.

 

2. Pengambilan Keputusan Rasional

            Keputusan yang bersifat rasional  berkaitan dengan daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai masyarakat yang di akui saat itu.

 

3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

            Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.

 

4. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman

            Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul.

            Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.

 

5. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang

            Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.

            Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan. Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain : banyak diterimanya oleh bawahan, memiliki otentisitas (otentik), dan juga karena didasari wewenang yang resmi maka akan lebih permanent sifatnya.

Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.

 

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam Pengambilan Keputusan

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan menurut Terry, yaitu :

a)      Hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.

b)      Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.

c)      Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih mementingkan kepentingan organisasi.

d)     Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah altenatif-alternatif tandingan.

e)      Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan ini harus diubah menjadi tindakan fisik.

f)       Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama.

g)      Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

h)      Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.

i)        Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan mata rantai berikutnya.

 

Keputusan Individual dan Kelompok

Pengambilan keputusan dapat dilakukan secara individual atau kelompok, tergantung bagaimana sifat dan corak permasalahannya. Keputusan individual dibuat oleh seorang pemimpin sendirian, sedangkan keputusan kelompok dibuat sekelompok orang. Keputusan kelompok dibedakan dalam :

a)      Sekelompok pimpinan

b)      Sekelompok orang-orang bersama pimpinannya.

c)      Sekelompok orang yang mempunyai kedudukan sama dan keputusan    kelompok

  1. Keputusan yang dibuat oleh seseorang

Kebaikannya antara lain :

1.      Keputusannya cepat ditentukan atau diambil, karena tidak usah menunggu persetujuan dari rekan lainnya.

2.      Tidak akan terjadi pertentangan pendapat

3.      Kalau pimpinan ya ng mengambil keputusan itu  mempunyai kemampuan yang tinggi dan berpengalaman yang luas dalam bidang yang akan diputuskan, keputusannya besar kemungkinan tepat.

Kelemahannya antara lain :

1.      Bagaimana kepandaian dan kemampuan pimpinan tetapi pasti memiliki keterbatasan.

2.      Keputusan yang terlalu cepat diambil dan tidak meminta pendapat orang lain seringkali kurang tepat.

3.      Jika terjadi kesalahan pengambilan keputusan merupakan beban berat bagi pimpinan seorang diri.

  1. Keputusan yang dibuat oleh Sekelompok Orang

Kelebihannya antara lain :

1.      Hasil pemikiran beberapa orang akan saling melengkapi

2.      Pertimbangannya akan lebih matang

3.      Jika ada kesalahan pada pengambilan keputusan tersebut, beban ditanggung secara bersama.

Kelemahannya antara lain :

1.      Ada kemingkinan terjadi perbedaan pendapat

2.      Biasanya memakan waktu lama dan berlarut-larut karena terjadi perdebatan-perdebatan

3.      Rasa tanggung jawab masing-masing berkurang, dan ada kemungkinan saling melemparkan tanggung jawab jika terjadi kesalahan.

Mengenai pembuatan keputusan individual dan kelompok Siagian menyatakan bahwa ada tiga kekuatan yang selalu mempengaruhui suatu keputusan yang dibuat. Tiga kekuatan itu :

1.      Dinamika individu di dalam organisasi

Pengaruh individu dalam organisasi sangat terasa terutama dalam hal ini adalah

pemimpinnya. Seorang pemimpin yang mempunyai kepribadian yang kuat, pendidikan yang tinggi, pengalaman ynag banyak akan memberi kesan dan pengaruh yang besar terhadap bawahannya

2.      Dinamika kelompok orang-orang di dalam organisasi

Dinamika kelompok mempunyai pengaruh besar, oleh karena itu pemimpin hendaknya mengusahakan agar kelompok lebih cepat menjadi dewasa.

3.      Dinamika lingkungan organisasi

Pengaruh lingkungan juga memegang peranan yang cukup penting untuk diperhatikan. Antara organisasi dan lingkungan itu saling mempemgaruhi.

 

 Proses Pengambilan Keputusan

Setiap keputusan yang diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu, analisis proses pengambilan keputusan pada hakikatnya sama saja dengan analisis proses kebijakan. Proses pengambilan keputusan meliputi :

  1. Identifikasi masalah

Dalam hal ini pemimpin diharapkan mampu mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam suatu organisasi.

  1. Pengumpulan dan penganalisis data

Pemimpin diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat membantu memecahkan masalah yang ada.

  1. Pembuatan alternatif-alternatif kebijakan

Setelah masalah dirinci dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara pemecahannya. Cara pemecahan ini hendaknya selalu diusahakan adanya alternatif-alternatif beserta konsekuensinya, baik positif maupun negatif. Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus dapat mengadakan perkiraan sebaik-baiknya. Untuk mengadakan perkiraan dibutuhkan adanya informasi yang secukupnya dan metode perkiraan yang baik. Perkiraan itu terdiri dari berbagai macam pengertian:

    • Perkiraan dalam arti Proyeksi

Perkiraan yang mengarah pada kecenderungan dari data yang telah terkumpul dan tersusun secara kronologis.

    • Perkiraan dalam arti prediksi

Perkiraan yang dilakukan dengan menggunakan analisis sebab akibat.

    • Perkiraan dalam arti konjeksi

Perkiraan yang didasarkan pada kekuatan intuisi (perasaan). Intuisi disini sifatnya subjektif, artinya tergantung dari kemampuan seseorang untuk mengolah perasaan.

  1. Pemilihan salah satu alternatif terbaik

Pemilihan satu alternatif yang dianggap paling tepat untuk memecahkan masalah tertentu dilakukan atas dasar pertimbangan yang matang atau rekomendasi. Dalam pemilihan satu alternatif dibutuhkan waktu yang lama karena hal ini menentukan alternative yang dipakai akan berhasil atau sebaliknya.

  1. Pelaksanaan keputusan

Dalam pelaksanaan keputusan berarti seorang pemimpin harus mampu menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika menerima dampak yang negatif, pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang lain.

  1. Pemantauan dan pengevaluasian hasil pelaksanaan

Setelah keputusan dijalankan seharusnya pimpinan dapat mengukur dampak dari keputusan yang telah dibuat.

 

Kesimpulan

Dari penjelasan yang telah kami paparkan dalam makalah ini dapat kami simpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah suatu tindakan yang sengaja, tidak secara kebetulan dan tidak boleh sembarangan dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapi suatu organisasi. Dimana pengambilan keputusan ini ditanggung dan diputuskan oleh pimpinan organisasi yang bersangkutan dan untuk menghasilkan keputusan yang baik itu sangat dibutuhkan informasi yang lengkap mengenai permasalahan, inti masalah, penyelesaian masalah, dan konsekuensi dari keputusan yang diambil.

            Selain informasi, dalam penyelesaian masalah pun dibutuhkan perumusan masalah dengan baik. Kemudian dibuatkan alternatif-alternatif keputusan masalah yang disertai dengan konsekuensi positif dan negatif. Jika semua hal itu dapat dikemukakan dan dicari secara tepat, masalah tersebut akan lebih mudah untuk diselesaikan.

            Dalam makalah ini kami mengambil contoh kasus  yang menimpa Bibit-Chandra, yang pada intinya Presiden Republik Indonesia mengambil keputusan untuk membentuk Tim Pencari  Fakta (TPF). Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Presiden berdasarkan pada wewenang yang dimiliki, rasional , dan fakta yang terjadi. Hal tersebut sesuai dengan dasar teori pengambilan keputusan.

DAFTAR PUSTAKA

  • Kasim, Azhar. Teori Pembuatan Keputusan. Jakarta : Lembaga Penerbit FE UI. 1995
  • Syamsi, Ibnu. Pengambilan Keputusan (Decision Making). Jakarta : Bina Aksara. 1989
  • http://www.antaranews.com diakses Senin, 16 November 2009

SPIRIT KEPEMIMPINAN DARI NAPOLEON


  • Napoleon on Project Management, Jerry Manas, terj.Rini Moestopo, Pionir Jaya, Jakarta, 2009.

 KETERAMPILAN-KETERAMPILAN UNTUK BERHASIL

Tujuanku adalah untuk berhasil, dan aku ahli dalam hal ini. Aku menciptakan puisiku dengan tindakan-tindakanku, dan menciptakannya hari demi hari – Napoleon

Napoleon Bonaparte mungkin telah mencapai sasaran-sasarannya dengan keberhasilan yang mengagumkan jauh lebih banyak dibandingkan dengan siapapun dalam sejarah. Ia mengusahakan suatu upaya untuk mendatangkan ketertiban pada Prancis dalam masa kekacauan pasca revolusi. Ia memimpin sejumlah besar peperangan dan terus-menerus mengalami kemenangan, bahkan kerap kali melawan angkatan-angkatan perang musuh yang jumlahnya lebih besar. Ia bangkit dari keadaanya yang relative tidak dikenal kemudian menjadi penguasa di seluruh Eropa barat hanya dalam beberapa tahun saja, dengan cara menggunakan angkatan perang yang sebelumnya tak pernah mencapai kejayaan yang seperti itu. Ia mengimplementasikan upaya-upaya untuk menggalang sekutu-sekutu yang akhirnya meningkatkan angkatan perangnya dengan kekuatan enam ratus ribu, kekuatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ia menciptakan civil code (hukum perdata) yang masih digunakan sampai kini dan yang telah memberikan ilham bagi banyak hokum-hukum perdata di seluruh dunia.

Alat-alat napoleon yang abadi bagi manajemen proyek

Gelar resmi sebagai manajer proyek tidak diperlukan guna mendapatkan manfaat dari pelajaran-pelajaran manajemen proyek. Sebaliknya, siapapun yang harus memimpin suatu prakarsa – apakah sebagai seorang CEO, pelatih suatu cabang olah raga, sutradara film, atau jenis-jenis kepemimpinan lainnya – dapat memperoleh manfaat dari pelajaran-pelajaran yang universal ini. Jadi, ketika kita menyebutkan istilah manajer proyek, sebenarnya kita sedang menunjukan kepada semua pemimpin yang memilih untuk mengelola usaha mereka sebagai “proyek”. Dan, menurut para pakar zaman kini, mulai dari Tom Peters sampai pada Gartner Group, manajemen-berdasarkan-proyek merupakan jalan yang terpasti untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional (dan ya, bahkan tujuan pribadi sekalipun).Pelajaran-pelajaran dari kebangkitan maupun kejatuhan Napoleon bisa menunjukkan pada kita bagaimana bisa mencapai keberhasilan dengan pendekatan ini baik dalam organisasi kita maupun dalam kehidupan pribadi kita.

Berikut ini adalah kutipan dari biografi Napoleon yang ditulisnya saat ia merenungkan kemampuan-kemampuan dan nilai-nilai yang dirasa membuatnya berhasil : mengembangkan keterampilan yang solid, seperti ingatan yang kuat dan pengetahuan tentang matematika, menjunjung nilai-nilai penting, seperti bersikap tenang dan pasti (predictability) sosok kita terlihat oleh mereka yang berada dibawah kepemimpinan anda, dam memahami sifat-sifat politik.

Ingatan yang baik

Hal yang menonjol dalam diriku adalah ingatanku. Ketika aku masih kecil, aku tahu logaritma dari tiga puluh atau empat puluh bilangan di Prancis, aku tidak hanya tahu nama-nama dari perwira-perwira dari semua resimen, tetapi, aku juga tahu di mana korps-korps  itu direkrut, apa yang membedakan mereka masing-masing, aku bahkan tahu spirit mereka. NAPOLEON

Napoileon tahu sebagaimana yang juga diketahui oleh orang-orang yang bergerak dalam bidang penjualan dizaman modern, bahwqa ingatan yang baik adalah hal yang penting dalam membangun hubungan. Orang yang berprofesi sebagai penjual yang terbaik tidak hanya tahu nama-nama dari pelanggan mereka namun, mereka juga tahu nama-nama dari anggota keluarga mereka, hal-hal apa yang mereka sukai atau tidak sukai, hobi mereka dan berbagai informasi kecil pendekatan yang bisa mendorong suatu hubungan.

 Kekuatan dari matematika

 Untuk menjadi seorang jendral yang baik, seseorang harus mengetahui matematika. Karena itu bisa menolong memperjelas gagasan-gagasan seseorang, Mungkin aku mendapatkan keberhasilanku Karen konsepsi-konsepsi matematikaku, seorang jendral jangan hanya menerka-nerka hal-hal saja. Itu adalah hal yangt paling fatal. Bakatku yang menonjol, hal yang paling mencirikanku adalah bahwa aku melihat hal-hal dengan jelas, sma halnya dengan kefasihanku berbicara, karena aku bisa membedakan apa yang esensial dalam suatu pertanyaan dari setiap sudut pandang.

 Matematika mungkin bukan kemahiran penting yang ditempatkan dalam daftar teratas untuk dikembangkan oleh kebanyakan manajer proyek dan para pemimpin. Meski demikian, hampir semua fase dari suatu proyek- penyeleksian proyek, perkiraan tugas, analisa resiko, pengambilan keputusan selama pelaksanaan proyek dan lain-lainnya membutuhkan semacam keteranpilan matematis.

Tetap tenang dan menguasai diri

 Syarat pertama dalam diri seorang panglima jendral adalah berkepala dingin- yaitu kepala yang menerima hanya kesan-kesan dan menilai hal-hal serta obyek-obyek berdasarkan nilai yang sebenarnya. Ia tidak boleh membiarkan dirinya melambung terlalu tinggi oleh berita-berita baik, ataupun terlalu tertekan saat mendengar berita-berita yang tidak menggembirakan. Penilaian-penilaian yang diterimanya…haruslah diklasifikasikan sehingga itu hanya memenuhi suatu tempat yang tepat didalam pikirannya yang memang layak untuk ditempati. Karena adanya kesan-ksan yang berbeda maka kekuatan bernalar dan melakukan penilaian yang benar bergantung pada perbandingan dan pertimbangan yang adil dari substansinya…

            Aku bisa mendengar berita mengenai kematian istriku, anakku, atau semua keluargaku, tanpa ada perubahan roman muka. Tak ada sedikitpun hal-hal yang menunjukkan emosi, atau perubahan air muka, yang bisa terlihat. Segala sesuatu akan tampak seperti biasa saja dan tenang. Tetapi ketika aku berada sendirian di kamarku, pada saat itulah aku merasa menderita. Kemudian perasaan-perasaan itu meluap keluar.

 Secara mengejutkan ternyata Napoleon kerap kali berterus terang tentang perasaannya dalam otobiografinya seperti dalam kasus ini Ia menyingkapkan bagaimana ia merasa menderita dalam batin meskipun di hadapan orang-orang lain ia terlihat tenang dan tegar. Kerap kali ia berbicara mengenai hal-hal ini sebagai suatu sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin yang berjiwa besar. Ini merupakan contoh yang ekstrim dan mungkin terlalu dibesar-besarkan. Namun intinya adalah bahwa seorang pemimpin tidak bisa terlihat begitu rapuh dihadapan bawahan-bawahannya atau yang lebih buruk lagi terlihat sebagai orang yang berubah-ubah atau tidak bisa ditebak. Orang-orang tidak akan mempercayai seorang pemimpin yang tidak konsisten, yang irasional, atau yang lemah.

Berada di tengah-tengah para prajurit

Alam membentuk semua manusia itu sama derajatnya. Sudah merupakan kebiasaanku berada di tengah-tengah para prajurit dan rakyat jelata, untuk bercakap-cakap dengan mereka, mendengarkan kisah-kisah mereka, dan berbicara secara bersahabat dengan mereka hal ini ternyata memberikan manfaat yang terbesar bagiku.

Salah satu hal yang membuat Napoleon begitu terkenal di antara para pasukannya adalah bahwa sosoknya selalu bisa dilihat. Ia kerap kali pergi ke garis depan dan berbaur dengan pasukannya, yang pertama-tama adalah untuk menyemangati mereka, namun yang kedua adalah untuk memahami bagaimana perasaan mereka dan apa yang ada di dalambenak mereka. Ini berkaitan dengan membina hubungan dengan cara mendapatkan hal-hal detail dari kehidupan anggota tim andfa. Banyakperusahaan dalam atmosfir dunia usaha masa kini memiliki kebijakan “be visible” yang ditujukan bagi para manajer mereka. Sebagian perusahaan menyebutnya “management by wandering around” atau MBWA (manajemen berkeliling) suatu istilah yang digunakan di perusahaan Hewlett-Packard dan dipopulerkan dalam buku yang terkenal In search of Exellence yang ditulis oleh Tom Peters dan Robert Waterman. Sebagaimana korelasinya dengan teori-teori Napoleon bisa menunjukkan ini merupakan suatu pendekatan yang baik untuk diadopsi.

Ada tiga hal tujuan utama yang tercakup dalam tindakan pembauran dengan tim anda :

  1. Untuk membuna hubungan dengan tim, yang pada gilirannya akan membangun kepercayaan.
  2. Untuk melihat bila ada penghalang-penghalang yang bisa anda hilangkan bagi tim tersebut
  3. Untuk mendapatkan pengertian dari semangat juang tim tersebut.

Popularitas

Apa itu popularitas? Apa itu kelemahanku? Seseorang haruslah mengabdi kepada bangsanya dengan cara yang terpuji, tetapi jangan berusaha keras untuk merayu rakyatnya. Untuk memenangakan hatinya, anda harus melakukan apa yang baik nagi mereka, Karena tak ada hal-hal yang lebih berbahaya selain menirukan pendapat orang dan mengatakan hanya apa yang ingin mereka dengar. Ketika sesudahnya, mereka tidak mendapatkan semua yang mereka inginkan, mereka menjadi resah dan merasa yakin bahwa anda telah ingkar janji. Dan bila anda menentang mereka, mereka membenci anda sebanding dengan penipuan yang mereka piker dilakukan kepada mereka.

Sekilas pandang mengenai gagasan-gagasan Napoleon kelihatannya bertentangan satu dengan yang lainnya menyadari akan suara rakyat atau opini public tetapi jangan hanya menirukannya di dalam keputusan-keputusan anda. Putuskannlah apa yang kelihatannya terbaik bagi rakyat dan jangan sekedar mendengarkan saja apa yang mereka katakana. Napoleon mengakui bahwa menyadari suara rakyat adalah hal yang vital, namun Ia mengingatkan bahwa supaya jangan mengikutinya secara membabibuta. Hanya karena mayoritas merasakan hal itu. Meski demikian, Napoleon mengatakan bahwa kebijakannya adalah untuk berkuasa menurut mayoritas.

Visi yang meyakinkan

 Muncul dari masyarakat kelas bawah, aku menjadi kaisar, karena situasi, dan suara rakyat, mendukung aku- Napoleon

 Napoleon Mendapatkannya dengan mudah. Ia memiliki visi yang ambisius tentang yang merdeka dan bersatu, tidak dibatasi oleh kerajaan dan visi itu menjadi satu secara sempurna dengan keinginana rakyat Perancis. Dalam kekacauan menyusul terjadinya Revolusi Perancis dengan para pemberontak dan kaum royalis yang masih saling berperang, rakyat sudah sangat siap untuk menerima seseorang yang bisa memberi mereka kesan adanya ketertiban serta harapan dan yang juga masih bisa memenuhi kebutuhan mereka akan persamaan hak. Ini adalah hal yang ditawarkan Napoleon. Bagaimanapun juga Napoleonlah yang berkata, “Seorang pemimpin adalah penyalur harapan.”

Perintah untuk bergerak

Mendefinisikan permasalahan

Selalu mulai dengan mendefinisikan masalah atau kebutuhan yang sedang ditangani.

  • Menggunakan Five Why’s (pertanyaan Mengapa sebanyak lima kali) tanyakanlah “Mengapa?” lima kali sampai anda mendapatlkan akar dari permasalahan tersebut.
  • Mempertimbangkan business case yang formal sebagai bagian dari proses request/governance. Ini menolong mengkonfirmasi seberapa penting dan validnya permasalahan tersebut.
  • Menuliskan pernyataan misi yang menyatakan permasalahan yang sedang ditangani alas an keberadaan proyek tersebut.

Mengembangkan strategi

Teratur agar sukses

  • Membentuk tim inti dan pemimpin-pemimpin sub-tim sebanyak yang diperlukan
  • Berbicara langsung dengan para stakeholder sedini mungkin dan sering
  • Mendefinisikan dan menyampaikan prinsip-prinsip pedoman
  • Menentukan proses, system dan alat-alat
  • Mempertahankan momentum, mencari sumber-sumber untuk memotivasi

Membuat strategi pada solusi

  • Menentukan kebutuhan-kebutuhannya
  • Menganalisa situasi dengan memfokuskan pada isu-isu yang penting. Ini mungkin membutuhkan analisa preliminary risk.
  • Merumuskan strategi-strategi alternative dan memilih yang terbaik.

Menciptakan visi

Menyusun visi yang jelas dan komprehensif.

  • Bila anda bukan dalam posisi untuk menciptakan visi, pastikanlah bahwa anda mengerti dan bisa mengartikulasikan visinya.
  • Ingat SMART- Specific, Measurable, Aligned, Realistic, Time- Bound (Spesifik, Terukur, Selaras, Realistis, Terikat waktu)
  • Membangun visi yang dirasakan dan diciptakan atau ketakutan yang ditangani oleh proyek. Bagikan visi itu dengan contoh-contoh dan kisah-kisah yang jelas menunjukkan kebutuhan.
  • Bila pengurangan biaya harus menjadi strategi yang positif, tujuan-tujuan serta milestones lainnya yang membesarkan hati.

Memerikasa visi anda dengan pemeriksaan visi secara periodic

  • Tanyakanlah apakah visi tersebut berada pada jalurnya dan masih tepat
  • Sesuaikanlah visi seperlunya
  • Bila anda bukan pemegang kendali dari visi tersebut, pikirkanlah untuk mengajukan permintaan perubahan lingkup proyek seperlunya.

DIPLOMASI DAN MENGEMBANGKAN JARINGAN

Dalam operasi-operasi militer aku tidak berkonsultasi kepada siapapun, dalam berdiplomasi aku berkonsultasi kepada setiap orang- Napoleon

Ketika orang mendengar nama Napoleon, diplomasi biasanya adalah hal terakhir yang muncul dalam pikiran kita. Meskipun demikian, dibandingkan dengan keahliannya bertempur, diplomasi dan networking-lah yang membuatnya naik ke jabatan Konsul Pertama seumur hidup dan pada akhirnya posisi kaisar.

Begitu ia menjadi Konsul Pertama, focus Napoleon dipusatkan pada perdamaian. Ini nyata dalam pertemuan-pertemuannya dengan Dewan Negara, surat-surat diplomasinya yang tak ada akhirnya, dan perjanjian-perjanjian dengan Gereja dan bahkan dengan lawan utamanya Inggris. Perdamaian memang dicapainya untuk beberapa waktu lamanya. Itu bukan prestasi kecil bila dilihat bahwa kekaisarannya mengubah cara hidup hampir seluruh Eropa.

Perintah untuk bergerak

Mempersiapkan diri untuk keberhasilan diplomasi

Manfaat perubahan

  • Bila organisasi anda sedang bergerak kea rah tertentu, dengan asumsi ke arah yang berpegang pada prinsip-prinsip yang baik, manfaatkanlah. Ceburkan diri anda ke dalamnya.
  • Jangan takut untuk melakukan prakarsa besar yang mungkin kelihatannya sangat sulit bagi anda. Gunakan sebaik-baiknya para pakar dalam bidang yang menjadi pokok bahasan.

Bergaul dengan orang-orang di setiap tingkatan.

  • Banyak pekerjaan  berhasil diselesaikan atau tidak, didasarkan pada hubungan dengan rekan-rekan sejawat, bawahan dan manajemen.
  • Cobalah melakukan networking dengan berbagai kelompok di dalam dan di luar organisasi anda. Ini bisa dalam bentuk kelompok-kelompok formal atau pertemuan-pertemuan sosial informal.
  • Banyak hubungan yang positif dibangun selama berada dalam suatu kelas atau kelompok.

Berbicaralah menyuarakan pendapat

  • Jangan takut menyampaikan pandangan untuk sesuatu yang anda yakini akan membuat atau menghancurkan keberhasilan proyek anda, khususnya ketika penyampaian itu mengikuti prinsip-prinsip yang baik. Namun terlebih dahulu dengarlah pihak-pihak lain untuk memastikan anda memiliki gambaran yang utuh.
  • Fokuskanlah pada hl yang positif berbicaralah dari pengalaman dan slalu datang siap dengan suatu solusi.

Berusaha slalu mencapai kesatuan komando guna menghindari perselisihan-perselisihan yang tidak perlu.

  • Tentukan siapa yang memegang komando keseluruhan ketika ada berbagai operasi yang saling bergantung satu sama lainnya. Secara ideal, sebaiknya pada akhirnya hanya ada satu manajer proyek saja.
  • Pikirkanlah untuk mengelompokkan proyek-proyek yang saling terkait di bawah satu program di mana setiap proyek bisa mempunyai manajer proyeknya sendiri-sendiri tetapi pengawasan tingkat program mengkonsolidasikan upaya-upaya yang berlebihan dan memastikan penyesuaian.

MENCIPTAKAN SEKUTU-SEKUTU

Carilah apa yang penting bagi orang-orang

  •  Kumpulkan para stakeholder sedini mungkin untuk mendapatkan pendanan yang luas akan kebutuhan tersebut.
  • Lakukan proses tertulis untuk mewawancarai para stakeholder dan mengkonfirmasikan tujuan-tujuan dari proyek anda.

Dengarkan para stakeholder anda

  • Mengkategorikan para stakeholder berdasarkan pada pandangan atau kebutuhan
  • Membuat prioritas dari daftar permintaan keseluruhan berdasarkan pada tingkat kepentingan dari stakeholder
  • Membuat prioritas elemen-elemen rancangan anda berdasarkan permintaan-permintaan tersebut.
  • Cobalah menggunakan pendekatan House of Quality untuk mengaitkan elemen-elemen rancangan dengan permintaan-permintaan.

MELAKSANAKAN PERTEMUAN-PERTEMUAN DENGAN EFEKTIF

Libatkan orang-orang yang tepat pada waktu yang tepat

  • Jangan libatkan ribuan orang bila mereka tidak semuanya perlu dilibatkan sekaligus.

Libatkan orang-orang dengan cara yang benar.

  • Sebagian orang mungkin hanya diundang ke suatu pertemuan yang lain mungkin cukup diberi informasi terbaru melalui e-mail saja
  • Cobalah membuat perencanaan berkomunikasi untuk mendaftarkan semua jenis komunikasi, juga pendengarnya untuk tiap-tiap jenis frekuensinya dan metodanya.
  • Cobalah table peran dan tanggung jawab RACI yang bisa menolong memberikan masukan dalam perencanaan komunikasi. Untuk setiap deliverable utama ini merincikan siapa yang bertanggung jawab, siapa yang berakuntabilitas, dan siapa yang diberi informasi.

 PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI-AKSI MILITER YANG HEBAT

 Anak laki-lakiku harus sering membaca dan merenungkan sejarah, itu adalah satu-satunya filosofi yang sejati. Dan Ia harus membaca dan merenungkan aksi-aksi militer dari Kapten-kapten Besar. Ini adalah satu-satunya cara untuk mempelajari seni berperang- Napoleon

 Kita telah menyaksikan pembentukan Koalisi Ketiga, naiknya Napoleon menjadi kaisar, struktur Grande Armrr-nya, dan prestasi-prestasinya yang terbesar di Ulm dan Austerlitz, yang semuanya telah memberi kita pelajaran-pelajaran yang bisa digunakan dalam kehidupan kita sehari-hari. Khususnya dari Ulm, kita telah melihat bagaimana gabungan antara kesiagaan dan bergerak cepat, tim yang fleksibel, namun menyatu dan sumber-sumber daya yang difokuskan pada pekerjaan yang paling utama bisa menghasilkan keberhasilan yang luar biasa. Dari Austerlitz, kita telah belajar bagaimana berkomunikasi dengan efektif yang dimulai sebelum pelaksanaan proyek kepada tim kita bisa memberi kesan pertama yang baik dan bagaimana mengumpulkan sumber-sumber daya kunci kita ke dalam tim-tim yang mobile bisa memberi kesan bahwa kita memiliki lebih banyak orang dari yang sebenarnya. Tentu saja, pelajaran-pelajaran ini bisa diterapkan pada masa kini sama seperti zaman Napoleon dulu dan menang banyak diantaranya sudah diringkaskan dalam terobosan-terobosan masa kini seperti Theory of Constraints dari Eli Goldratt dan Critical Chain Project Management. Meski demikian masih ada beberapa pelajaran yang bisa dipetik dari aksi-aksi militer ini dan dari segala sesuatu yang telah kpahami sejauh ini.

PERINTAH UNTUK BERGERAK

 PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI MILITER ULM

Tetap siaga bertindak dengan cepat

  • Pergunakan tim anda dan atau kolega-kolega anda untuk memperoleh masukan mengenai peristiwa-peristiwa yang baru terjadi
  • Dengan cepat menentukan resikonya atau biaya bila tidak melakukan proyek tersebut. Ini bisa digunakan dalam business case.
  • Putuskan dengan cepat bila tindakan memang diperlukan, karena penundaan-penundaan kecil sekalipun bisa mengakibatkan implikasi yang luas.

Memungkinkan penyusunan rencana dan administrasi yang terpusat

  • Pastikan penyusunan rencana dan administrasi yang terpusat serta doktrin tungal untuk semua upaya yang saling berkaitan.
  • Dimana memungkinkan kelompokkanlah upaya-upaya yang saling terkait dalam satu proyek.
  • Cobalah membentuk tim inti untuk menangani komunikasi terpusat perencanaan, operasi, manajemen risiko dan pokok permasalahan, serta kepemimpinan keseluruhan pada semua upaya-upaya yang terkait.
  • Cobalah mengelola upaya-upaya yang terkait sebagai proyek-proyek yang sendiri-sendiri di dalam suatu program, khususnya ketika ada kebutuhan memfasilitasi untuk memulai dan mengakhiri proyek-proyek yang beragam di sepanjang siklus pelaksanaan upaya tersebut, atau bila proyek-proyek yang sendiri-sendiri itu memerlukan kepemimpinan dan perencanaan yang intensif did lam diri mereka sendiri dan hanya memiliki touch point yang sedikit di antara mereka.

Memungkinkan pengambilan keputusan yang desentralisasi

  • Berikan arahan-arahan yang luas tetapi jelas
  • Komunikasikan tujuan, sasaran, dan nilai serta prinsip yang menjadi pedoman
  • Memungkinkan komunikasi yang teratur untuk memastikan agar tim-tim mendapat informasi terbaru mengenai kejadin yang berubah

Memfokuskan sumber-sumber daya anda pada hal yang penting.

  • Konsentrasikan sumber daya anda pada pekerjaan yang paling penting
  • Libatkan semua sumber daya anda namun gunakan kelebiha-kelebihan sumber daya secara strategis baik itu untuk menambahkan pekerjaan yang non-kritis atau untuk keburuhan strategis nantinya di dalam proyek

PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI MILITER AUSTERLITZ

Membuat pidato untuk memulai proyek yang membangkitkan semangat.

  • Sampaikan pendekatan proyek dan kehandalan dari pendekatan tersebut.
  • Nyatakan kepercayaan anda terhadap tim
  • Jangan takut untuk meminta bantuan tim
  • Tekankan pentingnya proyek dan komitmen anda akan berhasil proyek tersebut
  • Lukiskan gambaran kesuksesan yang akan terjadi
  • Diskusikan hasil-hasil dari proyek tersebut apa yang akan terjadi begitu proyek ini selesai yang berkaitan dengan hal-hal yang akan ditindaklanjuti segala sesuatu yang akan menjadi manfaat untuk para anggota tim dan sebagainya.

Memaksimalkan sumber-sumber daya anda

  • Identifikasi sumber-sumber daya anda yang penting khususnya sumber-sumber daya yang tidak banyak tersedia
  • Salurkan sumber-sumber daya kunci ke semua proyek
  • Jangan berusaha untuk memberi terlalu banyak tugas pada waktu yang sama kepada sumber daya kunci- jadwalkan tugas-tugas proyek di sekitar ketersediaan mereka.
  • Gunakan sumber daya kunci sebagai unit yang mobile, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya untuk tugas yang memerlukan jasa pelayanan mereka
  • Tanganilah proyek-proyek yang dimulai dari tanggal target penyelesaian yang paling dahulu
  • Kembangkan atau beli suatu system untuk memberikan visibilitas yang luas di keseluruhan proyek yang sedang berjalan.

PENGENALAN PADA ENAM PRISIP KEMENANGAN

Buatlah prinsip-prinsip anda dengan jelas. Sisanya hanyalah mengenai masalah detail.- Napoleon

 Meskipun sangat penting untuk mengkaji hal-hal yang telah dipelajari dari proyek-proyek yang terdahulu, hal yang pada akhirnya membuat kita berhasil adalah untuk secara teratur kita menggunakan prinsip-prinsip fundamental dan abadi yang bisa diterapkan pada keahlian kita dengan peringatan bahwa mungkin dengan sengaja kita menyimpang dari prinsip-prinsip tersebut bila keadaan menentukannya. Dan prinsip-prinsip ini tidak bisa dijumpai di mana pun selain dalam penelaahan mengenai kenaikan Napoleon ke tampuk kekuasaan.

Berita baiknya adalah bahwa pelajaran-pelajaran yang utama yang secara umum bisa diterapkan pada siapapun yang memimpin orang, prinsip-prinsip yang bisa digunakan sebagai pedoman bagi kita agar secara konsisten mengarahkan proyek-proyek kita ke tempat berlabuhnya dengan aman.

ENAM PRINSIP KEMENANGAN NAPOLEON

  1. Keakuratan, kesiagaan, penelitian dan perencanaan yang kontinyu
  2. Bergerak cepat- mengurangi perlawanan/resistansi, meningkatkan urgensi dan memberikan focus
  3. Fleksibilitas- membangun tim-tim yang bisa menyesuaikan, mempunyai daya juang dan menyatu
  4. Kesederhanaan- jelas, sasaran-sasaran yang sederhana, pesan-pesan dan proses-proses
  5. Karakter- Integritas, ketenangan, dan tanggung jawab
  6. Kekuatan moral- memberikan perintah, tujuan, penghargaan,dan imbalan

 KETEPATAN

 Bila aku selalu tampak siap, itu karena sebelum memulai tugas, aku lama bermeditasi dan telah memperkirakan apa yang mungkin akan terjadi. Bukan roh halus yang menyingkapkan kepadaku dengan tiba-tiba dan secara rahasia mengenai apa yang harus aku lakukan dalam situasi-situasi yang tak diperlukan oleh orang-orang lain. Itu melalui pikiran dan meditasi. _Napoleon

 Pada awal pasal ini, kita menetapkan untuk memperlihatkan bagaimana kita bisa mencapai ketepatan- menunjukkan presisi- melalui peningkatan kesiagaan, penelitian yang ekstensif dan perencanaan yang kontinyu, termasuk manajemen resiko. Nyata sekali bahwa gabungan unsure-unsur ini membentuk toolbox yang luar biasa untuk membuat proyek kita tetap pada targetnya. Sebelum kita beranjak ke prinsip berikutnya, marilah kita mengulang kembali unsure-unsur ini.

Pertama, dengan kesiagaan, kita maksudkan visibilitas terhadap proyek, peristiwa organisasional, orang dan informasi eksternal, pengamatan dan analisa informasi itu, pengalaman yang cukup untuk mengetahui apa yang relevan, dan melaui semua itu, intuisi strategis agar mampu membuat keputusa secepatnya- apa yang kita sebut dengan kesiagaan situasional atau coup d’oeil.

Selain itu, apada kesiagaan yang luas ini, kita perlu melakukan penelitian yang spesifik dan memiliki target untuk proyek yang menjadi pokok bahasan. Ini membawa kita lebih dekat pada tujuan kita mengenai presisi yang tepat. Dengan penelitian, kita maksudkan penelitian detail terhadap “Medan” itu- istilah-istilahnya, orang dan budaya-budaya yang akan kita hadapi.

PERINTAH UNTUK BERGERAK MAJU

MEMBANGUN KESIAGAAN

Visibilitas- mempertahankan visibilitas pada proyek kejaian organisasional, orang, dan kejadian-kejadian eksternal.

  • Untuk proyek, gunakan tempat penyimpanan yang umum dan enterprise project management / portofolio management software.
  • Untuk kejadian organisasional, lihat intranet sites dan tingkatkan jaringan hubungan.
  • Untuk orang, gunakan software manajemen sumber daya di samping kontak temu muka yang lebih banyak
  • Untuk kejadian eksternal, berlangganan majalah perdagangan, publikasi-publikasi bisnis dan ikut PMI.

PENGAMATAN DAN ANALISA

  • Untuk proyek, gunakan petunjuk-petunjuk yang memiliki makna, jangan hanya indikator-indikator merah, kuning, hijau
  • Untuk peristiwa organisasional, masalah-masalah yang berkaitan dengan orang dan informasi eksternal, pengalaman diperlukan agar mampu memisahkan apa yang relevan dan atau apa yang perlu ditangani.

Pengalaman menimba pengalaman, karena hanya pengalaman yang dapat mengatakan pada kita informasi apa yang relevan. Dan hanya pengalaman yang bisa memungkinkan kesiagaan sesungguhnya intuisi strategis.

  • Gunakan prinsip-prinsip itu. Cobalah untuk menerapkan “pemeriksaan prinsip” secara berkala untuk memastikan prinsip-prinsip tersebut benar-benar digunakan.

Kesiagaan Situasional (coup d’oeil) tingkatkan intuisi strategis diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat dalam waktu yang cepat. Lakukan hal ini melalui visibilitas yang luas, pengamatan dan analisa yang tajam, pengalaman dan komunikasi dua arah yang teratur.

  • Tetap memperhatikan peristiwa-peristiwa terbaru yang relevan.
  • Jagalah agar tim dan para stakeholder anda tetap memperhatikan kejadian-kejadian yang berubah-ubah.
  • Mintalah pemberitahuan secara teratur mengenai penyelesaian tugas yang terbaru dari anggota tim
  • Frekuensi laporan tim bergantung pada sifat proyek dan budaya organisasi tetapi, paling tidak harus dilakukan mingguan
  • Untuk setiap tugas, mintalah pada ti anda untuk melaporkan waktu yang sudah dipakai sampai saat ini (untuk mencatat anggaran) wktu yang tersisa untuk persentase penyelesaian (untuk perencanaan) dan berbagai pokok permasalahan(untuk hal-hal yang tak terduga dan penanganan resiko)

LAKUKAN PENANGANAN YANG EKSTENSIF

Meneliti medan.

  • Baca dengan seksama tentang bisnis dan atau teknologi yang sesuai
  • Mencari tahu siapa para stakeholder yang akan terlibat dan hal-hal yang mereka sukai atau tidak sukai
  • Cobalah menyusun suatu rencana politis, uraikan budaya organisasi peran-peran stakeholder, pokok-pokok permasalahan yang harus ditangani dan pendekatan-pendekatan yang diambil
  • Baca dengan seksama mengenai budaya fungsional atau geografis dari orang-orang yang akan kita hadapi

Pelajari proyek-proyek terdahulu

  • Pelajari proyek-proyek yang hampir sama dan juga yang melibatkan pemain-pemain yang sama. Keduanya bisa memberi pelajaran-pelajaran yang unik.
  • Cobalah membuat database untuk pelajaran pelajaran yang didapat, yang bisa dicari berdasarkan kategorinya.

Mengidentifikasi resiko-resiko awal

  • Cobalah menggunakan checklist resiko atau kuesioner
  • Waspadalah terhadap kelumpuhan analisa. Jangan bermaksud untuk mengetahui segala sesuatu ketika mencapai 60 sampai 80 persen dari informasi yang anda butuhkan mulailah kerjakan.

PRAKTIKKAN PERENCANAAN YANG KONTINYU

Gunakan metoda penjadwalan rolling wave dengan merencanakan setiap horizon saat itu mendekati tindak pelaksanaannya.

  • Mulai dengan Work Breakdown Structure daftar berhierarki dari semua pekerjaan yang membentuk proyek itu dan sebuah rencana induk kerangka waktu dan milestone tingkat tinggi. Kemudian buatlah jadwal induk.
  • Bagilah proyek anda ke dalam tahap-tahap(umumnya masing-masing sembilan puluh hari)
  • Sejak awal rencanakan tahap pertama secara rinci dan tahap-tahap berikutnya pada tingkat yang lebih tinggi.
  • Pada setiap pertengahan tahap, sempurnakan tahap berikutnya dengan lebih detail.
  • Bila penyempurnaan menyebabakan penyimpangan dari waktu, biaya, atau lingkup yang telah dijanjikan, cobalah memecahkan permasalahan tersebut dengan menumpangtindihkan tugas-tugas atau menambah sumber-sumber daya.
  • Bila itu tampaknya terlalu beresiko, rundingkanlah perubahannya dalam hal lingkup, waktu atau biaya dengan pesponsor proyek.

Masukkan deliverable dalam setiap tahap ke dalam rencana proyek anda.

  • Ini memungkinkan manfaat-manfaat bisa dicapai lebih awal dan mengurangi resiko penyelesaian yang tanpa hasil bila secara tak terduga proyek dibatalkan.
  • Cobalah untuk menggunakan Earned Value Management untuk mengukur nilai dari pekerjaan yang telah dilaksanakan (deliverable yang telah dicapai) versus waktu dan biaya yang telah dikeluarkan. Ini memberikan gambaran yang lebih akurat mengenai kesehatan proyek tersebut.

Praktikkan risk management yang kontinyu.

  • Gunakan titik-titik pengecekan (checkpoint) yang telah ditentukan sebelumnya di sepanjang proyek anda.
  • Identifikasi resiko-resiko yang baru, nilailah probabilitas dan dampaknya dan kembangkan respons-respon yang sesuai penghindaran, mitigasi, transfer, menerima tanpa ada rencana insidental.

KECEPATAN

 Hilangnya waktu adalah hal yang tak bisa digantikan dalam peperangan. Alasan-alasan yang diberikan orang selalu buruk, karena operasi-operasi militer bisa berjalan tak semestinya hanyakarena terjadinya penundaan-penundaan. Seninya terdapat dalam mempercepat waktu ketika orang hanya memiliki kekuatan-kekuatan yang lebih lemah (dari lawan) Napoleon

Sangat jelas bahwa Napoleon selalu menjaga kesiagaan yang luas terhadap kejadian-kejadian yang digabungkan dengan penelitian terhadap target dan perencanaan yang kontinyu serta manajemen resiko, sehingga memungkinkannya untuk membuat keputusan-keputusan yang tepat  dan dengan demikian bisa mencapai ketepatan yang sering dibicarakannya. Namun, ketepatan hanyalah bagian dari persamaan matematis tersebut. Napoleon mampu mengejutkan jendral Mack di Ulm karena Grand Armee bergerak dengan cepat dan bergerak melintasi Eropa Barat. Gerakan cepat seperti inilah yang memungkinkan pasukan Napoleon untuk mendapatkan keuntungan dari keterlambatan pasukan Rusia. Demikian pula, gerakan yang cepat ke Austerlitz yang dilakukan oleh pasukan cadangan Napoleon menjadi bagian yang penting dari rencana Napoleon.

Kecepatan berarti jauh melebihi hanya sekedar mengejutkan kompetisi, seperti yang sangay disadari oleh Napoleon. Banyak hal bisa berjalan tidak semestinya karena penundaan-penundaan proyek baik dalam peperangan atau pun dalam bisnis:

  • Keadaan lingkungan politik, ekonomi, atau organisasional bisa berubah
  • Jendela kesempatan bisa hilang
  • Tim bisa kehilangan fokus
  • Oposisi bisa membangun diri
  • Minat stakeholder bisa memudar
  • Resiko-resiko baru lama-kelamaan bisa muncul
  • Tenggang waktu yang penting bisa terlewat sehingga menyebabkan efek domino

 FLEKSIBILITAS

Rencana-rencana aksi militer mungkin bisa dimodifikasi tanpa batas bergantung pada situasi-situasi, kecerdasan sang jenderal, karakter pasukan, dan cirri khas Negara itu. Napoleon

John Lennon berkata, “Hidup adalah apa yang terjadi pada anda ketika anda sibuk membuat rencana-rencana lain.” Napoleon mengetahui benar hal ini dan menganggap penting untuk selalu siap terhadap situasi-situasi yang berubah-ubah. Mengetahui bahwa rencana-rencana tidak berguna kecuali dibiarkan berubah-ubah, ia membuat rencana secara kontinyu dan tetap waspada terhadap situasi di sepanjang waktu. Kita telah melihat buktinya. Namun, hal yang sama pentingnya, ia memastikan agar pasukannya tersruktur untuk fleksibel yang maksimum. Ia memastikan agar mereka bisa dengan cepat beraksi dalam berbagai situasi, namun masih bertindak sesuai dengan rencana yang strategis. Ada beberapa cara yang dilakukan dalam hal ini:

MEMASTIKAN TIM ANDA MAMPU BERADAPTASI

Pastikan bahwa sumber-sumber daya anda digunakan bersama dan mobile (bisa cepat dan mudah bergerak)

  • Mulailah dengan menyatukan sumber-sumber daya yang digunakan bersama yang berlawanan dengan memiliki sumber daya yang sepenuhnya diperuntukkan untuk departemen-departemen khusus.
  • Buatlah tingkat kepentingan dari proyek-proyek dalam kaitannya. Dengan tujuan lainnya ini mungkin membutuhkan tingkat tata pamong/ governance tertentu.
  • Melakukan negosiasi untuk sumber-sumber daya yang anda butuhkan dan menjadwalkan proyek-proyek di sekitar ketersediaan waktu mereka, bebaskan mereka dari segala tugas saat pekerjaan mereka tuntas.
  • Cobalah menggunakan kelompok-kelompok sumber daya yang saling berkaitan sebagai mobile unit (unti yang cepat dan mudah bergerak) berpindah dari satu proyek ke proyek lain secara berurutan untuk melakukan pekerjaan mereka.

 PASTIKAN TIM ANDA DIBERDAYAKAN

Sampaikan konsep proyek seawal mungkin dalam proyek itu.

  • Masukan situasi atau masalah yang tengah ditangani, apa yang diharapkan dari peristiwa-peristiwa yang terjadi, sasaran-sasaran misi dan pendekatannya, bagaimana menangani berbagai kemungkinan scenario, dan prinsip-prinsip pedoman yang dipegang.

Sampaikan arahan-arahan yang jelas, bukan rincian instruksi how to

  • Cobalah menggunakan paket-paket kerja deliverable pada tingkat tinggi di mana pemegang paket kerja mengelola tugas-tugas yang detail di luar jadwal induk.
  • Pastikan pemegang paket kerja bisa memahami konsep dan kebutuhan secara keseluruhan dan bisa menjalankan paket kerja menuju penuntasan.
  • Pastikan paket kerja memiliki pedoman-pedoman dan instruksi-instruksi yang dibutuhkan untuk menuntaskan deliverable secara akurat.
  • Mintalah masukan dari pemegang paket kerja mengenai bagaimana melaksanakan deliverable.
  • Mintalah pada pemegang paket kerja untuk memberi informasi terbaru mengenai kemajuan pekerjaan dan hal-hal yang harus diwaspadai ketika suatu perubahan akan mempengaruhi rencana proyek keseluruhan milestone atau deliverable.

PASTIKAN TIM ANDA BERSATU

Tentukan seperangkat proses dan pedoman yang umum pada tingkat-tingkat organisasional, program dan proyek yang sesuai.

  • Cobalah menggunakan suatu PMO untuk menentukn metodologi manajemen proyek yang umum.
  • Untuk berbagai proyek yang berkaitan , cobalah mengelompokkan proyek-proyek itu sebagai suatu program dengan prinsip-prinsip umum di seluruh proyek dalam program tersebut.
  • Untuk proyek-proyek yang menjangkau berbagai batas-batas geografis atau organisasional, pastikan untuk menentukan terminology dan protocol yang umum termasuk zona waktu, unit ukuran, dan lain-lain.

Pastikan kesatuan komando.

  • Tentukan siapa penanggung jawab tertinggi dari berbagai proyek yang saling berkaitan dan bila perlu bawa pihak-pihak tersebut bersama-sama untuk memfasilitasi kesepakatan pada satu pemegang wewenang.
  • Bila diminta untuk bersama-sama memimpin suatu proyek, dengan sopan mintalah agar satu orang diberi tanggung jawab atau wewenang untuk penanganan konflik dan akuntabilitas tertinggi.

Kesederhanaan

 Seni berperang tidak membutuhkan maneuver-manuver yang rumit, yang paling sederhana adalah yang terbaik, dan akal sehat hal yang mendasar. Berdasarkan akal sehat orang mungkin bertanya-tanya bagaimana jenderal-jenderal bisa membuat kekeliruan, itu karena mereka berusaha untuk menjadi pintar. Napoleon

Kekuatan dari keseluruhan bersifat eksponensial. Kesederhanaan menghilangkan kebingungan, meningkatkan moral, dan secara umum mendorong kemajuan. Kecenderungan Napoleon terhadap sasaran-sasaran yang mudah dimengerti, pesan-pesan yang jelas dan terfokus serta proses-proses yang efisien membuat hidup lebih mudah, tidak hanya bagi tentara dan stafnya, tetapi juga untuk dirinya sendiri. Kitapun bisa menuai banyak hasil dengan mempraktikkan kesederhanaan pada proyek-proyek, pesan-pesan dan proses-proses kita.

Kita bisa mencapai sasaran-sasaran yang sederhana dengan berfokus pada akar dari permasalahan dan berusaha mencapai cara termudah untuk memecahkannya yang kerap kali berarti berbicara kepada mereka yang telah melakukan hal ini sebelumnya. Kita bisa menyederhanakan komunikasi dengan memastikan agar pesan-pesan kita jelas, singkat dan terfokus satu demi satu secara berurutan. Dan pada akhirnya, kita bisa menyederhanakan proses kita dengan tetap menempatkan rencana-rencana kita pada tingkat tinggi, berfokus hanya pada aturan-aturan dan prinsip-prinsip yang pokok, mengefisiensikan metodologi-metodologi kita, dan menerapkan manajemen waktu yang baik dengan administrasi dan system personal yang teratur.

PERINTAH UNTUK BERGERAK

 SASARAN-SASARAN YANG SEDERHANA

Berusaha mencapai pendekatan yang paling sederhana.

  • Ingatlah masalah yang sedang berusaha dipecahkan, dan pikirkan cara yang paling sederhana untuk memecahkannya.
  • Jangan lupa bertanya kepada orang-orang lain yang pernah “berada pada posisi itu dan pernah melakukannya.”

PESAN-PESAN YANG SEDERHANA

Pastikan pesannya jelas.

  • Bila pesan itu bisa salah dimengerti, kemungkinan besar memang akan menjadi salah dimengerti.
  • Jangan mencampur-campuradukkan antara ‘ringkas’ dengan ketidakjelasan. Singkat namun jelas.

Berfokus pada satu pesan demi satu pesan secara berurutan.

  • Detail-detail yang mendukung bisa digunakan, tetapi jangan detail-detail yang terlalu berlebihan.
  • Ingat prinsip Beckwith: Berkata banyak biasanya tidak mengkomunikasikan apa pun.

 PROSES YANG SEDERHANA

Tetap membuat rencana pada tingkat tinggi

  • Gunakan paket kerja untuk mendelegasikan hal-hal detail pada orang lain yang menjadi pengemban tugas atau pemimpin tugas.

Karakter

 Seorang pemimpin militer harus memiliki karakter yang sama besarnya dengan kecerdasannya. Orang yang luar biasa cerdas namun karakternya lemah adalah orang yang paling tidak cocok, lebih baik orang yang memiliki karakter kuat meski kurang cerdas. Napoleon

 Sifat-sifat seperti berintegritas, tenang dan bertanggungjawab kerap kali dihubungkan dengan pemimpin-pemimpin besar di sepanjang sejarah. Napoleon bukan pengecualian. Didorong oleh ambisinya untuk memberikan pengaruh positif di dunia ia selalu mempertahankan kehormatan dan integritasnya. Ia tahu bahwa setiap penjarahan atau perampasan yang dilakukan oleh tentaranya akan meninggalkan noda yang permanent pada citra dirinya, dan ia berupaya keras untuk mendorong rasa hormat terhadap latar belakang budaya yang berbeda. Kesetaraan selalu menjadi hal utama dalam pikirannya dan nilai yang menjadi pedoman bagi pemerintahannya. Setiap perlakuan buruk terhadap individu atau kelompok yang didasarkan pada warisan budaya akan tidak selaras dengan nilai itu-itu akan menunjukkn tidak adanya integritas. Ia selalu berpegang pada prinsip-prinsipnya, melakukan hal yang benar sekalipun mendapat tekanan untuk melakukan hal yang sebaliknya. Ia cukup berpikiran terbuka untuk meminta opini dari orang-orang lain secara umum, namun ia tegas ketika itu menyangkut tindakan-tindakan yang melanggar inti dari prinsip kesetaraan.

 PERINTAH UNTUK BERGERAK

 INTEGRITAS

Pastikan bahwa tindakan-tindakan anda dan tindakan-tindakan tim anda sejalan dengan nilai-nilai utama anda.

  • Libatkan tim anda dalam mengembangkan nilai-nilai utama. Cobalah membuat tenggang rasa dan rasa hormat sebagai bagian penting dari nilai-nilai itu.
  • Sering-seringlah mendengungkan nilai-nilai anda, sehingga budaya yang benar menyebar melaui tim anda.
  • Ambil tindakan kolektif bila seseorang dalam tim anda menyimpang dari nilai-nilai utama ingatkan orang itu akan nilai-nilai dengan sikap yang tenang namun tegas.

KETENANGAN

Jangan terlalu bersikap berlebihan ketika mendengar berita yang baik atau menjadi panic mendengar berita buruk.

  • Secara logis pikirkan situasinya matang-matang dan dampaknya.
  • Jangan pikiran anda teralihkan oleh kejadian-kejadian yang tidak relevan. Pandangan terhadap gambaran besar (big picture) bisa menolong untuk tetap menempatkan hal-hal pada perspektifnya.
  • Kaji fakta-fakta sebelum mengembangkan teori-teori
  • Pertahankan sikap yang tenang, mengambil nafas dalam-dalam bisa menolong.
  • Jangan menjadi terlalu percaya diri setelah memperoleh prestasi-prestasi yang sifatnya sementara, rasa puas diri bisa menghancurkan semua hal baik yang telah di peroleh. Tanganilah segala sesuatu dengan sikap yang tenang.

TANGGUNG JAWAB

Bertanggung jawablah atas tindakan-tindakan anda.

  • Terimalah akuntabilitas yang penuh terhadap hasil-hasil proyek anda.
  • Lakukan hal yang benar, lakukan lobi bila memang diperlukan.
  • Bertekadlah untuk menguibah apa pun yang akan memberikan proyek anda peluang kesuksesan yang kurang dari 50%
  • Upayakan kesejahteraan tim anda.
  • Mempraktikkan empati dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh ketika berkomunikasi.

Kekuatan Moral

 Dalam peperangan, segala sesuatu bergantung pada semangat juang, dan semangat juang serta opini publik membentuk sebagian besr realita- Napoleon

 Menirukan pernyataan Napoleon bahwa “perbandingan antara moral dan fisik adalah tiga berbanding satu,” tidak diragukan lagi bahwa rencana terhebat di dunia pun akan sia-sia kalau kita tidak memiliki tim yang termotivasi di belakang kita. Kita bisa memberikan motivasi ini dengan memberikan tim kita perasaan adanya stabilitas, menanamkan perasaab memiliki tujuan pasti dan hal banyak mengandung arti, memberi pengakuan atas upya-upaya mereka di depan publik, dan memberikan penghargaan-penghargaan yang abadi.

            PERINTAH UNTUK BERGERAK

 KETERTIBAN

Memberikan lingkungan kestabilan

  • Buatlah peraturan-peraturan, ketentuan-ketentuan dasar, kebijakan
  • Pastikan tim anda terlatih dengan baik dan terampil
  • Tunjukkan karakter yang baik dan memimpin dengan memberikan contoh.
  • Tetap selalu berada pada posisi satu langkah di muka.

TUJUAN

Pastikan orang-orang merasa pekerjaan mereka bermanfaat dan penting.

  • Ingatlah MMFI (Make me feel important: Buat saya merasa penting)
  • Gunakan ketakutan hanya dalam cara “mengumpulkan pasukan” contohnya, untuk mengidentifikasi alternative yang lebih suram bila proyek tidak selesai, bukan dengan cara “lakukan ini, kalau tidak…”

Mengobarkan massa dari bawah.

  • Bangkitkan minat pada orang-orang yang paling antusias terlebih dahulu, kemudian kepada mereka yang berpengaruh yang memiliki agenda yang didukung proyek kita dan berikutnya kepada para stakeholder pada umumnya.
  • Bacalah tulisan Geoffry Moore, Crossing the Chasm untuk memformalisasikan pendekatan ini.

Timbulkan kesadaran akan tujuan yang dirasakan bersama.

  • Libatkan para stakeholder kunci sebelum proyek dimulai.
  • Promosikan kekuatan tim anda, tingkatkanlah ini dengan masuk akal, dan karenanya mereka akan bertindak sesuai citra itu.

PENGAKUAN

Membuat pujian anda efektif

  • Menyatakan pujian untuk tim dalam bentuk tulisan yang memaparkan prestasi-prestasi mereka secara spesifik dan menyatakan pentingnya hasil-hasil yang telah mereka capai.
  • Berikan mereka pujian penuh atas prestasi-prestasi itu.
  • Tegaskan imbalan-imbalan apa yang akan diberikan selanjutnya.
  • Umumkan prestasi-prestasi itu secara umum.
  • Ingatlah memberi pengakuan akan menanamkan keyakinan pada kemampuan diri, memberikan perhatian yang memang layak dan dibutuhkan dan membangkitkan ambisi.

 IMBALAN PENGHARGAAN

Jangan lupa untuk memberi imbalan kepada tim anda untuk pekerjaan yang telah diselesaikan dengan baik.

  • Imbalan dalam bentuk uang itu baik, tetapi harus disertai dengan sesuatu bentuk penghargaan yang nyata, bisa dilihat dan abadi.
  • Rincian-rincian yang bisa dipromosikan dengan nama organisasi dan proyek biasanya dalam hampir semua kasus bisa berjalan dengan baik.
  • Imbalan-imbalan seharusnya sebanding dengan ukuran proyek, proyek-proyek  besar harus diberikan imbalan lebih signifikan lagi.
  • Individu-individu bisa diberikan imbalan dengan diberikan promosi atau posisi pada proyek yang didambakan, bila cocok.

Apa yang Salah?

 Kesalahan terbesar dalam karierku adalah campur tangan dalam urusan-urusan di Spanyol…semua kesalahanku bersumber di sini. Napoleon

PERINTAH UNTUK BERGERAK

WASPADA DENGAN SEKUTU-SEKUTU YANG DIPAKSAKAN

Jangan menggunakan mentalitas yang cenderung menuruti kata orang.

  • Jangan abaikan perspektif mereka yang mungkin tidak kita anggap penting, mereka bisa datang kembali menghantui kita dikemudian hari.
  • Begitu suatu perubahan baru diimplementasikan, tindaklanjuti dengan menangani masalah-masalah dan frustasi yng muncul yang dialami orang-orang akibat perubahan.
  • Curahkan waktu dalam perubahan budaya sampai itu benar-benar bisa diterima jangan merasa bahwa itu pasti bisa diterima hanya karena mengatakan itu pasti bisa.

JANGAN MELAKUKAN SENDIRIAN

Jangan memisahkan diri dari tim anda dan tim kepemimpinan

  • Infrastruktur memang perlu, khususnya untuk proyek-proyek besar, tetapi tetaplah menjadi sosok yang bisa dilihat oleh tim anda dan mudah ditemui oleh tim kepemimpinan anda.
  • Ingatlah bahwa sentuhan pribadi sangat penting bagi semangat juang.
  • Jangan lupakan para pakar yang menolong anda berada pada posisi anda sekarang, semakin tinggi anda naik, semakin sering anda membutuhkan mereka.

PERHATIKAN SECARA KHUSUS BAHAYA-BAHAYA BERPOLiTIK

  • Opsi terbaik adalah berusaha memfasilitasi pihak-pihak tersebut untuk memecahkan masalah dengan pendekatan yang menguntungkan kedua belah pihak.
  • Bila pihak tersebut tidak mencapai kesepakatan dan mereka berada dalam lingkup pengaruh anda, maka tetap berpegang teguh pada prinsip-prinsip yang benar, yang mungkin nerarti mungkin memihak pada satu pihak atau membuat keputusan eksekutif.

JANGAN MEREMEHKAN PENTINGNYA ASPEK ORANG

Jangan biarkan ideal-ideal, asumsi-asumsi anda, atau keharusan untuk bertindak terburu-buru menyebabkan anda mengabaikan aspek manusia dalam upaya-upaya anda.

  • Supaya berhasil, kita harus waspada terhadap dampaknya pada orang, tidk hanya berfokus pda deliverable kita saja.

Jangan lupa pada kebutuhan untuk membina pemimpin-pemimpin yang efektif.

  • Lawanlah godaan untuk membuat orang yang berkinerja paling baik menjadi pemimpin. Kepemimpinan membutuhkan keahlian dalam berbagai aspek yang berkaitan dengan orng, kemampuan analitis dan perencanaan, kecerdasan dalam berfikir strategis, dan keahlian-keahlian lainnya.
  • Tanpa pemimpin-pemimpin yang efektif, kita tak bisa mengatur upaya-upaya yang lebih luas dan akhirnya kita mulai micromanaging agar tetap bisa mengendalikan.
%d blogger menyukai ini: