Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu “kai” dan “zen” yang artinya perubahan baik, dengan kata lain perbaikan.

Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi.

Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan. Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang.

Kaizen dalam praktek

Pendekatan tradisional Kaizen:

  1. Menganalisis setiap bagian proses sampai pada perincian yang paling kecil.
  2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan.
  3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan.
  4. Melihat cara menghemat  waktu dan mengurangi limbah.

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup:

  1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
  2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya.
  3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui.
  4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan yang lebih besar dan visi yang luas.
  5. Manajemen tepat waktu (JIT: Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya yang tidak perlu.
  6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan.
  7. Proses pengontrolan secara statistic agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur kualitas.
  8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah.

Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang pada Kaizen yang holistic. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif.

Strategi Sumber Daya Manusia

Enam bidang yang berharga untuk dipertimbangkan oleh organisasi dalam usaha meraih tujuan peningkatan sumber daya manusia dengan menggunakan Kaizen adalah:

  1. Kebijaksanaan perekrutan dan seleksi yang melibatkan semua karyawan.
  2. Program yang melibatkan perusahaan, departemen, tim, dan anggota secara individual.
  3. Program pendidikan dan pengembangan yang terus berlangsung sehingga memberikan dorongan kepada semua karyawan untuk memiliki berbagai keahlian serta membantu mereka untuk sepenuhnya mewujudkan potensi.
  4. Sistem penilaian yang mengembangkan manusia dan meningkatkan kerjasama diantara mereka.
  5. Sistem penghargaan yang memotivasi dan tidak terpisah-pisah.
  6. Program tanpa henti untuk peningkatan yang terus-menerus (Kaizen) yang meningkatkan setiap bidang pekerjaan dan melibatkan semua orang.

Strategi sumber daya manusia harus merupakan gambar cetak biru yang bisa digunakan oleh direktur operasional organisasi untuk mengubah visi pengembangan perusahaan menjadi realitas praktis. Ini berarti mengakui pentingnya departemen Personalia dengan menghargai departemen ini dengan status operasional yang sama, dengan kata lain, fungsi Personalia harus harus melayani tujuan bisnis untuk membangun pasar dengan cara yang sama baiknya dengan seperti ketika melayani para karyawan.

Peranan fungsi Personalia dalam perencanaan strategis harus dilaksanakan melalui kerjasama fungsional-silang, hal ini akan memberdayakan Departemen Personalia untuk mendapatkan strategi yang logis dan terkoordinasi guna terus meraih kemajuan, sehingga selalu sepadan dengan perubahan kebutuhan akan daftar rencana bisnis.

KOMUNIKASI

Langkah pertama untuk mendapatkan komitmen tenaga kerja adalah mengubah strateginya melalui komunikasi. Komunikasi yang baik juga merupakan kunci penghubung bagi penerapan Kaizen dalam organisasi manapun.

Komunikasi adalah merupakan alat untuk memindahkan berbagai gagasan dan informasi. Komunikasi yang efektif bisa diciptakan jika transfer dari ide-ide tersebut jelas dan penerima mengerti pesannya sama dengan yang dikirimkan padanya.hal ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan proses dua arah, bahwa mendengar sama pentingnya dengan berbicara.cara apapun yang dilaksanakan guna meningkatkan efektivitas komunikasi suatu organisasi akan memberikan keutungan yang lebih besar. Komunikasi yang efektif berdasarkan persamaan hak dan saling menghargai diantara pihak-pihak yang berkomunikasi untuk memastikan penerimaan yang jelas

Komunikasi dalam Perusahaan

Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mencurahkan cukup banyak usaha untuk mempertimbangkan seberapa efektif komunikasi mereka dan bagaimana komunikasi dapat ditingkatkan.

Ketika suatu bisnis mengalami perubahan besar, maka strategi komunikasi internal yang jelas dan konsisten sangat penting artinya guna menerangkan manfaat positif dari adanya perubahan.

Komunikasi intern adalah salah satu unsur paling penting dalam resep berkomunikasi, pengarahan staf, paket informasi, majalah dan publikasinya, semuanya memainkan peranan yang berguna untuk membangun pengertian, salah satunya yang efektif yaitu dengan rapat tatap muka antara kelompok manajemen, tim kerjasama, dan karyawan kunci, sehingga dapat membantu pengembangan saluran komunikasi melalui organisasi untuk menyebarkan pesan penting.

Melaksanakan apa yng dikatakan

Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaaannya dan mudah ditemui oleh staff yang bekerja dengan mereka. Sungguh sulit bagi para staff untuk menghargai seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasannya dan mengapa mereka mengerjakannya.

Terlalu mudah bagi sindroma pemberdayaan yang “hanya dimulut saja” untuk menjadi kebingungan staff, kalau:

  1. Pengambilan keputusan tetap pada menajemen.
  2. Karyawan hanya diizinkan untuk menyarankan tetapi tidak melaksanakan.
  3. Karyawan tidak diberi kebebasan untuk memutuskan apa apa yang perlu mereka kerjakan.
  4. Manager masih melihat bagamaina memotivasi staff sebagai masalah.
  5. Pekerjaan dibiarkan tetap berulang dan tidak memuaskan.

Komunikasi keatas

Bagaimana semua organisasi bisa meningkatkan komunikasi ke atas? Satu metode yang terdapat dalam inti kaizen adalah system saran. Hasil terbaiknya adalaha bahwa system saran ini memberikan manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staff, rasa akan keterlibatan yang besar,  motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan, dan penghargaan yang meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. System (yang memiliki banyak variasi ini) bisa diterapkan secara individu atau sebagai bagian dari kegiatan kelompok kecil.sistem ini sering dipakai dalam program lingkaran mutu (Quality Circle—QC) dan kendali mutu total (Total Quality Control—TQC).

Komunikasi Fungsional—Silang

             Apa yang secara implicit  terdapat pada Kaizen adal praktek kerjasam antara departemen ( funsional—Silang). Dalam istilah yang sederhana ini berarti bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesepian ini akan memudahkan implementasi kualitas dan proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Kerja fungsional—silang ini tidak boleh merupakan sesuatu yang istimewa. Interaksi yang tepat dari tahap-tahap yang berbeda harus merupakan bagian dari kebijaksanaan dan strategi perusahaan, dengan alokasi waktu tertentu untuk bekerja sama . interaksi antara fungsi – fungsi ini akan menambah kohesi perusahaan , dan tidak mengimplikasikan definisi pekerjaan yang kabur ,asalkan segala sesuatu yang di bantu secara tepat bisa menjelaskan lebih gamblang lagi tentang bidang – bidang yang tidak saling berurutan

PEREKRUTAN DAN INDUKSI

Persyaratan untuk tenaga kerja di masa yang akan datang diidentifikasikan sebagai hal yang baru:

  1. Kreatif
  2. Fleksibel
  3. Memiliki berbagai keahlian
  4. Bisa bekerjasama
  5. Berkeyakinan
  6. Memahami bisnisnya
  7. Berorientasi pelanggan
  8. Berarientasi kualitas

Europa Japan Center mengambil dugaan bahwa hampir setiap orang mampu mengembangkan sikap Kaizen. Kalau suatu organisasi memiliki komitmen untuk mengoperasikan dan mengembangkan sikap kaizen, maka sustu saat mereka pasti mengembangkan sikap kaizen. Tetapi dengan menyeleksi orang yang sudah memiliki sikap Kaizen maka prosesnya bisa dipercepat. Semakin organisasi bisa menyiapkan suatu profil, apakah itu kebutuhan akan berbagai keahlian dan pengalaman, yang diimbangi dengan kebutuhan akan kepribadian dan kualitas, maka akan semakin banyak kemungkinan untuk menemukan kesesuaian yang baik.  Juga lebih banyak kecendrungan bahwa masukan kreatif bagi tim bisa ditemukan, yaitu masukan yang sesuai dengan kesempatan yang sama dengan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan.

Organisasi inovatif di seluruh penjuru dunia memikirkan kembali iklan mereka dalam mencari karyawan baru. Dalam hal bentuk lamaran pekerjaan yang mereka gunakan, mereka lebih menekan nilai dan kualitas yang mereka butuhkan. Pertama –tama sangat penting artinya untuk memiliki criteria yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dalam suatu posisi. Posisi ini harus dibicarakan sebelum  lowongan diiklankan.

Induksi adalah proses terus-menerus dan merupakan bagian dari proses yang jauh lebih luas untuk menciptakan organisasi yang inovatif dan kompetitif. Proses tersebut sebenarnya justru dimulai sebelum induksi, yaitu dimulai dari perekrutan, serta dilanjutkan dengan latihan di tempat kerja. Strategi perekrutan dan induksi perlu dianalisis secara terus- menerus guna memastikan bahwa pendekatan Kaizen tentang peningkatan terus-menerus mendapatkan jaminan, kalau kesan pertama tentang pekerjaan tidak memuaskan, maka kecil kemungkinannya bahwa karyawan baru akan mampu menghasilkan prestasi kerja yang memenuhi harapan organisasi.

BIMBINGAN DAN KERJASAMA TIM

            Apa yang di temukan oleh banyak organisasi adalah bahwa proses bimbingan yang lebih formal ikut membangkitkan sikap Kaizen bagi karyawan baru yang masih kurang berpengalaman dengan berdasarkan:

l  Penghargaan kepada individu

l  Mendorong penghargaan yang terus-menerus

Organisasi yang memiliki komitmen kepada prinsip Kaizen pasti ingin berkembang dan melibatkan setiap orang pada pekerjaan mereka masing-masing, dan perusahaan tidak akan menyimpang peralatan yang sangat efektif seperti bimbingan hanya umtuk sedikit orang terpilih.

Manfaat bimbingan mencakup:

  1. Pengembangan berdasarkan hubungan satu lawan satu menurut kecepatan dan tingkat yang sesui dengan individu.
  2. Mengirimkan pesan berupa perhatian yang tulus, dukungan dan penghargaan kepada individu.
  3. Menjalin hubungan yang baik diantara departemen dan tingkat senioritas.
  4. Memperbolehkan mereka yang dibimbing untuk menyatakan tujuan dan ambisi yang mereka temukan ternyata berbahaya dalam departemen mereka.
  5. Menbantu staff mengakui kesalahan dengan cepat belajar dari kesalahan.
  6. Memberikan dorongan bahwa tujuan Kaizen akan meningkatkan yang terus-menerus terbukti sukses di barat, menerima dan mengembangkan individu.

Komitmen manajemen senior

Manajemen senior perlu memiliki komitmen kepada gagasan untuk mencapai bisnis penggunaan tim yang efektif, karena kalau tidak demikian maka hanya akan sedikit memanfaat kerjasam tim. Setelah tim ditetapkan dengan baik dan memiliki focus yang jelas maka tim terbukti akan menghasilkan:

–       Produktifitas yang lebih tinggi

–       Lebih banyak gagasan baru Motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.

–       Prestasi kerja yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

KEPEMIMPINAN TIM

Kepemimpinan adalah seni untuk secara sadar tanggap terhadap tuntutan pekerjaan, tim, dan individu di dalam tim tugas tersebut berubah, dan kebutuhan manusia juga berubah, keahlian kepemimpinan yang berbeda harus dipraktekan secara fleksibel dengan perhatian yang tepat pada operasi dan kebutuhan manusia. Pemimpin tim Kaizen memahami keunggulan keahlian mereka dan hubungan antara manusia di bandingkan dengan keterampilan atau keahlian teknis. Tanggung jawab mereka sebagai pengarah, Pembina, pendidik, pelatih, pemberi motivasi, dan manjemen tim mebedakan mereka dengan pengawas tradisional , yang lebih tanggap dan bersemangat karena hasil kuantitatif di bandingkan dengan mutu dari proses , hubungan ,dan lingkungan kerja . pemimpin yang percaya diri , percaya kepada timnya , dan mampu mengatur timnya . pemimpin tim harus mampu mendelekasikan banyak wewenang dan pengendalian kepada tim itu sendiri , sehingga mendorong tim yang mengarahkan diri sendiri , tim tanpa pemimpin . ini membuat pemimpin mampu mengembangkan peranan mereka sebagai manajer pembatas , mengurus dengan perkecualian , dan merencanakan tugas guna memenuhi peran dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan memperhitungkan kecakapan dan kebutuhan individu . factor tertentu seperti kepemilikan , berbagi , manajemen diri , manajemen konsensus , dan hubungan antartim yang dekat menjadi cirri khas tim kaizen , dan secara lansung mengimplikasikan peranan pemimpin tim Kaizen

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Meskipun latihan bisa bermanfaat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, keahlian, atau sikap peserta secara individu, sangatlah mudah kemajuan ini hilang segera setelah kembali menekuni pekerjaan sehari-hari. Berbagi metode bisa digunakan untuk mencoba dan”menenamkan” latihan:

l  Mintalah agar peserta memberikan kepada anggota lain ringkasan tentang latihannya, atau ambil satu atau dua butir spesifik yang bisa memberikan manfaat kepada orang lain.

l  Pastikan bahwa manager/pimpinan tim mendengarkan tentang hasil latihan dan berusahalah menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk memperaktekkan keahlian baru mereka.

l  Monitor apakah dan keahlian baru digunakan ketika diperlukan, kalau tidak, periksalah alasannya dan selidiki apakah diperlukan latihan yang lebih jauh.

Organisasi yang mampu mendapatkan komitmen dari karyawan melalui latihan dan pengembangan yang terus menerus, berhasil menciptakan iklim kreatifitas dan semangat, akan berbeda dalam posisi yang baik untuk memimpin sektor mereka, bukan hanya di Eropa atau Amerika Serikat, tapi di seluruh dunia.

PENILAIAN DAN MENGHARGAI MANUSIA BERKUALITAS

Budaya dalam organisasi Kaizen yang terbuka, konsulatif, dan berdasarkan tim—tempat  strategis personalia dan Sumber Daya Manusia digabungkan dengan strategi pengembangan bisnis—membutuhkan adanya adanya pendekatan kepada penilaian prestasi kerja sama-sama bisa dilihat dan dibagi, pendekatan yang menggabungkan prestasi kerja individu dengan tujuan strategi. CPM (Continous Formance Management)/prestasi kerja bisa mengikutsertakan peserta yang berbeda dalam system konfigurasi yang berbeda:

Karyawan——-àKaryawan : Penilaian rekan sejawat.

Tim—-àKaryawan : Penilaian tim

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian Pemimpin

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian 360 derajat.

Karyawan—–àPemimpin Tim/Manager : Penilaian ke atas.

Setiap system harus mendorong kemauan untuk bekerja secara gabungan menuju peningkatan yang terus-menerus.

Cara menghargai karyawan:

  1. Gaji perlu disesuaikan dengan nilai yang dinyatakan oleh organisasi.
  2. Sistem penghargaan perlu sesuai dengan kebutuhan organisasi.
  3. Karyawan perlu mengambil bagian dalam  proses memutuskan system penghargaan yang sesuai.
  4. Latihan dan pengembangan tidak boleh menjadi bagian dari paket penghargaan; tetapi harus melengkapinya.
  5. Para karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai secara adil atas setiap sumbangan mereka.

 Sumber :

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia) , Bagaimana Menciptakan Program Sumber Daya Manusia untuk Memenangkan Persaingan & Keuntungan, Sheila Cane, Interaksara, Jkarta, 1998.

————-00000————-