Posts from the ‘MANAJEMEN SDM’ Category

Peran manajer lini kelola SDM


Urusan pengelolaan SDM dalam organisasi sejatinya tidak boleh hanya menjadi tanggung jawab manajer SDM. Para manajer lini non-SDM pun memiliki tanggung jawab dalam menjalankan fungsi SDM di departemennya masing-masing.

HAL INI  sangat penting karena beberapa alasan, seperti yang diisyaratkan oleh Larsen. Pertama, perlunya meningkatkan efektivitas interaksi antarkaryawan sehingga memudahkan pemantauan kinerja. Kedua, mempermudah para manajer lini dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan SDM dalam departemen yang mereka pimpin tanpa harus terlalu bergantung pada departemen SDM. Ketiga, semakin eratnya hubungan timbal balik antara pekerjaan dan pembelajaran. Artinya pembelajaran sering kali harus dilakukan sambil bekerja, demikian pula sebaliknya.

Namun sayangnya, hal ini sering kali kurang mendapat perhatian. Banyak manajer lini yang masih enggan untuk secara lebih optimal menjalankan fungsi-fungsi SDM bagi departemennya, seperti dalam perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, integrasi, serta pengembangan SDM.

Mereka menganggap bahwa urusan SDM sepenuhnya harus diserahkan kepada departemen SDM. Padahal, setiap departemen memiliki karakteristik tersendiri, yang untuk mengelolanya mensyaratkan kompetensi yang tidak selalu dimiliki oleh orang-orang yang duduk dalam departemen SDM. Hal ini tentu saja menambah beban dan inefisiensi, bukan saja bagi departemen SDM itu sendiri melainkan juga bagi organisasi secara keseluruhan.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi harus menyadari perilaku yang harus mereka tunjukkan demi tercapainya tujuan pengelolaan SDM setiap departemennya. Hal ini mencakup pemahaman menyangkut tugas-tugas SDM yang harus dilakukan, tingkat kepentingan relatifnya, serta perilaku yang diharapkan demi terselesaikannya tugas-tugas tersebut.

Kemudian, mereka harus mampu menjalin kerja sama dengan departemen SDM dalam merencanakan dan menyusun program, serta dalam rangka mendapatkan opini dari mereka yang kompeten dalam bidangnya (expert opinion).

Sedikitnya ada tiga peran penting yang harus dijalankan para manajer lini terkait dengan masalah SDM ini, yaitu sebagai pelaksana keseharian fungsi SDM, sebagai pelaksana program, dan juga sebagai penyedia feedback.

Para manajer lini ini sudah harus mulai menjalankan perannya pada saat perencanaan SDM dilakukan, di mana identifikasi dan analisis terhadap kebutuhan dan ketersediaan SDM dilakukan dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Khusus bagi para manajer lini, mereka harus melakukan hal ini pada departemen masing-masing.

Selain itu, mereka harus melakukan kaji ulang dan turut serta dalam diskusi seputar informasi perencanaan SDM dengan para spesialis SDM., mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemen, memantau perencanaan SDM guna mengidentifikasi perubahan yang diperlukan, serta melakukan review terhadap rencana suksesi karyawan dikaitkan dengan rencana SDM yang telah disusun.

Kesemuanya ini akan mendukung peran yang dijalankan oleh manajer SDM, yakni melibatkan diri dalam proses perencanaan strategis bagi organisasi secara keseluruhan, mengidentifikasi strategi SDM, merancang sistem data perencanaan SDM, mengumpulkan dan menganalisis data yang diperoleh dari para manajer lain seputar kebutuhan karyawan, serta mengimplementasikan perencanaan SDM yang telah disetujui oleh manajemen puncak.

Dalam proses integrasi, di mana seseorang harus mempelajari nilai-nilai, perilaku yang diharapkan, serta pengetahuan sosial yang diperlukan guna menjalankan peran yang ditugaskan, manajer lini memiliki tanggung jawab untuk bertindak sebagai wakil dari perusahaan untuk mengubah ‘outsider’ menjadi ‘insider’, memberi masukan penyusunan program orientasi, terlibat dalam pelaksanaan program orientasi (sebagai coach, mentor, trainer), melakukan penilaian kinerja masa percobaan, serta ikut mengambil keputusan kelulusan kandidat.

Para manajer lini dalam sebuah organisasi juga harus turut serta dalam proses pengembangan SDM dalam organisasi, yang berdasarkan beberapa hasil penelitian terbukti membawa serangkaian manfaat. Diantaranya adalah mendorong terciptanya lingkungan kerja yang kondusif bagi pembelajaran, yang mensyaratkan hadirnya perilaku positif. Seorang manajer lini diharapkan dapat mendorong karyawannya untuk bertanggungjawab terhadap bagaimana mereka mengelola proses pembelajaran mereka sendiri.

Manfaat lainnya berkaitan dengan masalah pengetahuan dan kompetensi seputar manajemen SDM, dua hal yang biasanya memang kurang dimiliki oleh para manajer lini. Keterlibatan manajer lini yang lebih besar dalam pengembangan SDM memungkinkan terwujudnya pengembangan dan transformasi bagi para manajer lini itu sendiri sehingga mereka akan lebih berkompeten dalam memanajemeni orang lain.

Keterlibatan para manajer lini dalam proses pengembangan SDM dalam departemen yang dipimpinnya, menurut Gibb dan MacNeil, juga diharapkan dapat mempersempit kesenjangan antara kinerja individual dan organisasi. Daripada para staf SDM, para manajer lini dalam sebuah organisasi biasanya lebih memahami konteks bisnis dan kebutuhan pembelajaran baik bagi individu maupun departemen yang dipimpinnya.

Adapun peran yang dapat dimainkan oleh para manajer lini terhadap pengembangan SDM, menurut analisis beberapa orang pakar adalah melakukan diskusi secara berkala menyangkut kinerja serta kebutuhan pengembangan dan pembelajaran bagi para bawahan, menjalin kemitraan dengan spesialis SDM seputar isu strategis SDM, menunjukkan ketertarikan dan dukungan bagi pembelajaran bagi orang-orang yang dipimpinnya, memberikan pelatihan terhadap para bawahannya, serta secara aktif berpartisipasi dalam proses pengembangan strategi SDM.

Kerja sama yang harmonis antara manajer SDM dan manajer lini dalam sebuah organisasi menjadi kunci bagi tercapainya tujuan strategi SDM yang telah ditetapkan, yang merupakan salah satu faktor penentu bagi kesuksesan sebuah organisasi.

Iklan

Mengenal teori Upah


Definisi Upah.

Imbal Jasa / Upah memiliki beragam definisi. Definisi yang umum dijelaskan dan digambarkan dalam buku-buku literatur dan kegiatan sehari-hari di dunia industri adalah :

1. Upah menurut Undang-Undang

“Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja / buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.” (Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30)

2. Upah menurut pengertiannya

Upah adalah sebuah kesanggupan dari perusahaan untuk menilai karyawannya dan memposisikan diri dalam benchmarking dengan dunia industri. Perusahaan wajib memiliki kerangka dasar System Pengupahan yang baku & standard untuk dijadikan acuan dalam pembicaraan negosiasi gaji. Tujuan utama dari ini adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi serta memuaskan karyawan agar tetap bertahan & berkarya di perusahaan kita.

Pada umumnya perusahaan sektor swasta (yang belum terbuka) memerlukan suatu filosofi upah yang kompetitif. Sedangkan untuk perusahaan terbuka (Tbk) umumnya memerlukan filosofi yang lengkap dengan berfokus pada benefit & kualitas pekerjaan.

Rangkuman dari Filosofi Upah adalah sebuah Maha Karya Perusahaan / Corporate Masterpiece (selain dari produk perusahaan) yaitu sebuah Total Kompensasi. Dimana dalam Total Kompensasi ini terdapat komponen yang saling menunjang satu dengan lainnya agar perusahaan dapat kompetitif di pasar industri. Komponen-komponen tersebut dapat berwujud langsung maupun tidak langsung diterima karyawan seperti gaji, insentif / tunjangan, saham, medical dsb. Kesemua ini merupakan bentuk kombinasi yang harus menarik, mengikat, dan memotivasi serta memuaskan karyawan.

Untuk lebih jelasnya bisa kita simak beberapa contoh strategi pengupahan di bawah ini :

  • Penawaran gaji yang kompetitif di pasar
  • Optimalisasi Turn Over pada penekanan strategi menarik karyawan baru
  • Fokus pada menahan karyawan tinggal (retain)
  • Struktur Penggajian yang sempurna (kompetitif, menarik, menahan dan mempertahankan serta mampu mempengaruhi pasar industri)

Tantangan yang kini dihadapi oleh perusahaan adalah “How To Create Effective Total Compensation System”. Hal ini bukanlah tugas yang mudah bagi para top management untuk merumuskannya.

Contoh mudah bisa kita gambarkan demikian :

Sebuah perusahaan kecil yang berkembang dengan memiliki cash flow & turn over yang rendah hendak menentukan system pengupahan yang baku. Filosofi yang mungkin bisa dilaksanakan adalah

  • Memberikan pengupahan dasar yang kompetitif dan bukan secara agresif, namun dapat dibandingkan dengan yang didapatkan di tempat lain
  • Menawarkan equity perusahaan (saham) sehingga mereka akan memperoleh hasil yang memuaskan apabila perusahaan tersebut profitable
  • Melakukan program pengupahan yang progresif melalui insentif sehingga high performance dapat merasakan perbedaannya
  • Melakukan strategi memimpin di awal tahun dan tertinggal di akhir tahun dan sebaliknya (strategi yang sama dapat juga diimplementasikan namun berbeda dalam interval waktu). Pada umumnya peninjauan gaji biasanya dilakukan 1-2 kali setahun dimana pasar industri terus menerus bergerak secara spontan. Penentuan peninjauan gaji harus dilakukan oleh perusahaan secara berkala tiap tahun untuk merefleksikan kondisi perusahaan di pasar industri apakah akan memimpin atau ditengah-tengah atau paling bawah di pasar industri

Skill  Performance merujuk harga pasar

Filosofi upah yang sekarang sudah mulai memberlakukan skill-kompensasi. Semakin tinggi kemampuan & performance yang dimiliki, maka kompensasinya akan mendekati standarisasi. Cara ini biasanya dilakukan untuk para spesialis khusus bidang tertentu dan bukan pada level managerial.

Berbeda halnya dengan Skill & Performance, Masa Kerja merupakan faktor yang kurang disenangi dalam perhitungan Upah. Namun hal ini tidak bisa dihilangkan begitu saja dan akan tetap abadi persoalan ini. Contoh sederhana adalah apabila seseorang yang memiliki gaji Rp.8.500.000 dan dia berada pada comparatio 85%, maka ia & perusahaan akan dihadapkan pada masalah loyalitas. Bisa saja si karyawan akan mudah meninggalkan pekerjaannya dan menuju ke kompetitor lainnya.

Sebenarnya perusahaan akan sangat mudah melakukan increament & adjustment hingga compa ratio 90-95% (Rp.9.000.000 – Rp.9.500.000). Namun pada prinsipnya perusahaan harus memutuskan apakah akan menaikkan sesuai dengan pasar 100% atau memang sengaja membiarkan agar karyawan tersebut meninggalkan perusahaan dan menggantinya dengan yang baru.

Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan Pay for Proficiency. Sebab upah dibakukan kepada nilai/harga pasar suatu pekerjaan. Karyawan tidak lagi terbentur pada masalah kenaikan gaji tahunan yang hanya berkisar sekian persen. Sebab nilai/harga pasar suatu pekerjaan merujuk kepada ketrampilan, maka pembicaraan & diskusi mengenai gaji dapat dimulai dari bermacam-macam tingkatan. Mulai dari tingkatan paling dasar (basic hingga advance). Penilaian ini didasarkan pada pengukuran sampai dimana tingkat kemampuannya pada pekerjaannya tersebut.

Keahlian tidaklah sama dengan performance.

Seseorang yang masih belum menguasai pekerjaannya tetaplah bisa memperlajari dari awal terutama setelah melalui masa promosi dan tidak bisa dinilai sebagai poor performance. Namun hasilnya sebaiknya melebihi dari harapan tersebut. Karyawan yang melebihi dari yang diharapkan tersebut sebaiknya dipertahankan dan dipacu untuk bergerak melampaui level selanjutnya. Jika tidak dilakukan akan menyebabkan karyawan menjadi stagnan & tidak termotivasi serta mulai mencari tantangan baru di tempat lainnya. Program ini harus dijalankan secara berkesinambungan.

Secara hukum, praktek penggajian harus konsisten, tidak diskriminatif, & sewenang-wenang. Namun filosofi penggajian dapat diberlakukan :

  • Sistem penggajian untuk posisi yang “sulit diisi” perlu diberlakukan secara progresif
  • Konsistensi untuk meniadakan labour dispute. Standarisasi perlu dilakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan dengan karyawan yang baru masuk dengan karyawan yang sudah lama.

Beberapa kasus yang bermula hanya berasal dari ketidak-konsistensian ini mengakibatkan terjadinya proses hukum dan hal ini dibiarkan berlarut-larut. Kasus ini dapat dibenahi namun membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jika perusahaan memiliki biaya, maka sebaiknya dilakukan langkah untuk “Lay People Off atau Freeze Salary”.

Komunikasi

1. Komunikasi adalah bagian dari mempertahankan karyawan unggulan

Beberapa perusahaan melakukan komunikasi tentang filosofi penggajiannya kepada karyawannya bahkan menjadikannya sebagai recruitment & retention strategy. Hal ini akan memudahkan recruitor dalam melakukan propose salary kepada kandidat dimana penawarannya akan mempunyai dasar. Begitupula halnya dengan kandidat, mereka akan mengetahui standard di perusahaan tersebut.Contoh yang bagus adalah misalnya sebuah perusahaan yang turn overnya tinggi di engineering department (sebuah departement yang sangat berperan penting dalam kesuksesan peningkatan profit perusahaan) memutuskan ingin mempekerjakan seorang technical & maintenance support yang diatas pasar. jabatan ini memperoleh kemudahan-kemudahan yang luar biasa di perusahaan tersebut. Komunikasipun dilakukan di lingkup karyawan oleh Top Management (CEO). hasilnya adalah beberapa karyawan menganggap bahwa hal ini tidak adil & tidak fair sehinga mereka meninggalkan perusahaan ke tempat lain. Sedangkan karyawan yang lainnya akan menganggap bahwa perusahaan telah berlaku adil, jujur dan memilih untuk berkarya di perusahaan. hal ini memudahkan perusahaan dalam menarik & menahan karyawan di engineering department agar tetap berkarya di perusahaan dan tidak pindah.

2. Komunikasi yang melibatkan top management

Lakukanlah dialog dengan HR Department mengenai kompensasi agar diperoleh informasi yang lebih akurat dan terstruktur. Filosofi perusahaan akan tercermin dan terimplementasi dalam struktur tersebut. Namun apabila di perusahaan belum mempunyai filosofi & struktur penggajian, maka ajukan saran kepada top management agar melakukan pembenahan dan evaluasi struktur kompensasi di internal dahulu lalu dilanjutkan dengan benchmarking pasar. Hal ini perlu dilakukan karena setiap karyawan berhak untuk memperoleh pengetahuan tentang jabatannya yang dikonversikan ke dalam struktur gaji.

Filosofi penggajian harus dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan kita itu underpay, overpay atau meet. Underpay & overpay akan menghasilkan masalah biaya dalam perusahaan (turn over maupun high salary). Biasanya HR Department sangat berperan dalam filosofi penggajian ini, namun dalam pelaksanaan & komunikasi, seluruh top management (senior manager) harus dilibatkan dan filosofi tersebut harulah in-line dengan objektif perusahaan.

Para Top Management haruslah saling mengerti dan menyetujui serta mendukung program pengupahan ini agar bisa dijalankan dengan sukses.
Filosofi Teori Kompensasi (Compensation Theory)
Kompensasi merupakan faktor yang sangat berpengaruh di dalam sebuah perusahaan.Tidaklah heran faktor yang satu ini menjadi salah satu pemicu utama bagi karyawan dalam menentukan langkah karirnya kedepan dan bagi perusahaan adalah penentuan langkah strategik perusahaan kedepan.

Sistem kompensasi dalam organisasi haruslah diselaraskan dengan strategi & tujuan dari organisasi serta asas kepatutan yang normatif di dalam lingkungan tersebut sehingga terjadi keselarasan antara perusahaan, karyawan serta komunitas di lingkungan tersebut (negara & masyarakat sekitarnya)

Di dalam kehidupan bernegara kita mengenal banyak macam ragam sistem perekonomian seperti : komunis, sosialis, dan kapitalis serta liberalis. Konsep-konsep ini sangat mempengaruhi kehidupan bernegara dan bermasyarakat serta berinvestasi. Karena hal ini akan saling terkait dengan beberapa faktor yang berlaku & berjalan di suatu daerah / negara.

Namun pada prinsipnya, meskipun berbeda sistemnya, strategi & program kompensasi tetaplah akan berguna & efektif apabila para pengambil keputusan (top manajemen) melakukan beberapa hal :

1. Asas Kepatuhan

Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum & peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara)

2. Asas Efektivitas & Efisiensi

Strategi yang dijalankan haruslah efektif & efisien, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasaran global ketika benchmarking dijalankan

3. Asas 3P Concept

Strategi Kompensasi harus sudah mengikuti konsep

  • Pay for Position, dimana perusahaan mengacu pada standar yang diberlakukan untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan tersebut
  • Pay for Person, dimana perusahaan mengacu pada budaya organisasi serta adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman bekerja
  • Pay for Performance, dimana perusahan memberikan peningkatan imbal jasa yang disesuaikan dengan kinerja

4. Asas Kinerja Organisasi

Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan global di industri. Peningkatan kinerja diperlukan guna memperbaiki kompensasi yang telah ada.

Produk kompensasi akan selalu berubah setiap masa karena pasar selalu bergerak dan berubah. Untuk itu diperlukan strategi & pendekatan kompensasi secara fleksibel.

Referensi :

Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Kerja bernilai dan bermotivasi ibadah


            Motif bisa diartikan sebagai dorongan kuat. Dorongan kuat berasal dari jiwa dan jasmani kita untuk melakukan sesuatu yang bisa bermanfaat dan sesuai dengan fitrahnya sebagai makhluk yang senantiasa bergerak dinamis.

            Dorongan bergerak awalnya hanya untuk mempertahankan hidup dengan menyesuaikan dengan kondisi alam, tapi dorongan itu berkembang seiring dengan perubahan kultur dan tingkat pemahaman manusia terhadap kehidupan. Motivasi yang bisa menciptakan driving force justru berasal dari nilai ilahiah yang begitu dahsyat bila dibandingkan dengan dorongan fisik semata yang bisa mencapai titik jenuh. Manusia makhluk lemah dan sering mudah bosan dalam melakukan aktiftas.

Apabila kita tinjau dari sudut bahasa,  motivasi berasal dari kata movere berati menggerakan dan banyak pengertian dasar dari motivasi ini. Ada yang mengatakan motivasi sebagai ”sesuatu yang mewakili proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu” (winardi, 2002:1). Bisa juga diartikan sebagai ”kekuatan yang terdapat pada diri seseorang individu yang menjadi penyebab timbulnya tingkat, arah, dan persestensi upaya yang dilaksanakan dalam hal kerja”.(R.Schermerhorn).

lain lagi pendapat Abraham maslow, sorang ahli motivasi yang berpendapat kalau manusia merupakan makhluk yang serba beringinan (man is a wanting being), bahkan sebuah kebutuhan yang dipenuhi bukanlah sebuah motivator prilaku sehingga kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan-suatu hirakhi menurut tingkat prioritas kepentingannya. Motivasi ini terkadang turun naik seiring dengan pola perubahan prilaku manusia yang senantiasa berubah-rubah sesuai dengan tingkat kepentingan dan kebutuhannya dan terkadang tidak bisa terbaca oleh orang lain karena motivasi ini berasal dari gejolak hati manusia. Hati yang menggerakan manusia untuk merubahnya. Terkadang motif ini juga tidak disadari perubahanya. Coba kita tengok kenapa banyak terjadi penurunan semangat kerja, penurunan semangat ibadah, penurunan semangat keimanan diakibatkan apabila kepentingan individu bertabrakan dengan situasi yang tidak menguntungkan. Manusia cenderung menekan dibawah sadarnya.

Dan kualiats motivasi seseorangpun berbeda dengan yang lainnya. Oleh karena motivasi bukan sebuah prilaku tapi sebuah konstruk hipotetikal yang menerangkan sebuah prilaku manusia selain kausa prilaku jauh lebih kompleks bila dinbandingkan denagan motivasi itu sendiri.

Motivasi kerja seorang muslim.

Sorang muslim bekerja bukan sekedar materi semata tapi didalamnya ada nilai terkandung yang lngsung berhadapan dengan pemilik dunia ini. Nilai kerja ini juga akan dipertnggungkan kelas di alam perhitungan amal manusia. Nilai kerja ini juga berhbungan dengan hati bahkan Ibnu Qoyim mengungkapkan betapa pengendalian hati sebagai motivasi instrinsik yang dimiliki manusia oleh karena hidup dan bersinarnya hati adalah modal segala kebaikan dan mati serta gelapnya hati adalah modal segala keburukan.(2004:20)

Artinya seorang muslim harus bekerja sesuai dengan hati bukan sekedar sebuah motivasi materi semata, alasannya secara logika bekerja dengan motivasi duniawi akan susut dan membosankan tapi dengan motivasi hati akan melahirkan sebuah disiplin dan loyaliatas kerja tanpa perlu adanya pengawasan dan merasa diawasi oleh manusia, karena ada pengawasan yang Maha tahu dan maha Melihat yang sulit manusia manapun berkelit. Banyak para penyelia SDM yang mencoba melatih para karyawannya bukan sekedar skill semata tapi lebih terpokus pada pembentukan hati dan nilai spritulanya dimana dalamnya lebih pada pemupukan pemahaman religiousitas. Sentuahan hati ini jauh lebih mendasar bila dibandingkan dengan terapi motivasi yang terkadang mereka menyadarinya saat pelatihan dan setelah keluar kembali kepada wujud asal kepribadiannya.

Coba kita tinjau pemahaman muslim terhadap nilai keimanannya selalu diawali dengan pembenaran dengan hati (tasdiqun bil qolbi) sebagai sautu motivasi kerja instrinsik kemudian, mengungkapkan dengan lisannya (iqrorun bil lisan) dalam berbagai perencanaan hidup sebagai sebuah dream life dan menggerakan hatinya dengan anggota badannya (amalun bil arkan)

Teknik untuk menghindari penundaan kerja


Siapakah penunda kerja? Bukanlah orang yang belum melakukan suatu kekerjaan karena dia terlalu sibuk. Penunda kerja adalah orang yang seharusnya telah melaksanakan suatu tugas namun membatalkannya dan menjadikannya suatu kebiasaan. Apa yang ia dapat ia kerjakan hari ini malah ia rencanakan untuk dilaksanakan besok atau minggu depan.

 Ini berpangkal dari caranya menilai waktu yang tidak realistis. Ia mempunyai wishful thingking. Dia tidak menyadari bahwa waktu itu terukur, tertentu dan terbatas dari jumlah pekerjaan yang tersedia. Dia mengharapkan waktu yang lebih panjang dari yang ada. Ketika tiba-tiba waktunya habis, dia kaget, kecewa dan marah; sebab tugasnya belum selesai. Akibatnya, banyak pihak lain yang dirugikan.

Menunda sebuah penyakit?

Benarkah menunda sebagai sebuah penyakit atau kebiasaan buruk semata. Ada dua konsekuensi yang dihadapi para penunda kerja : keluar dan kedalam. Konsekuensi keluar dapat bersifat ringan, seperti harus membayar denda karena terlambatnya pekerjaan atau konsekuensi berat : mungkin calon isteri menganggap dia orang yang tidak bertanggungjawab karena seringnya meleset dalam janji

Konsekuensi internal dapat berupa perasaan tidak enak atau penyesalan, sampai pada perasaan salah atau putus asa yang intens-sebagai akibat kehilangan kesempatan kerja karena terlambat datang untuk wawancara, misalnya.

Kebiasaan buruk ini ini bisa menjadi kendala bagi kemajuan hidupnya, apakah disekolah, dalam pergaulan sosial atau dalam pekerjaan. Banyak pekerjaan rumah yang tidak selesai; digudang penuh barang yang belum dibongkar sejak pindah 10 tahun yang lalu; sering pindah kerja karena dipecat dengan alasan selalu terlambat.

Tip untuk para pemimpin dan manajer

Kalau dikalangan karyawan anda ada penunda kerja, apa yang bisa anda lakukan? Kalau karyawan sering datang terlambat, menunda instruksi yang anda berikan atau selalu menabrak tenggat, perusahaan bisa dirugikan. Mungkin saja produktiftas secara umum akan terhambat.

Selain itu sebagai akibatnya mungkin akan bisa timbul maslaah personalia yang lebih luas. Dan andalah- sebagai seorang manajer atau eksekutif-yang akhirnya harus menyisihkan waktu anda yang berharga itu untuk mengatsi kesulitan-kesulitan yang timbul sebagai akibatnya. Selain salah perkiraan tentang waktu, karyawan menjadi penunda kerja mungkin karena alasan pribadi :

  • Cemas akan kemungkinan dimarahi atau dihakimi
  • Tidak suka dikontrol langsung oleh atasannya.
  • Tidak punya keyakinan pada diri sendiri

Tetapi penundaan kerja bisa juga ada kaitannya dengan struktur dan operasi organisasi yang anda pimpin. panggillah karyawan itu dan ajak bicara. Cara mengatasi masalahnya sangat bergantung pada alasan mengapa karyawan itu menjadi penunda pekerjaan. Kalau dia menunda pekerjaan karena dia tidak mampu menyusun laporan tertulis dan khawatir hasil pekerjaannya itu akan dicela oleh karyawan lain, jelaskan bahwa tidak ada hasil pekerjaan langsung bisa sempurna. Yang penting, laporan itu perlu selesai. Penyempurnaannya bisa dilakukan kemudian.Ada juga kemungkinan, karyawan tersebut tidak menyukai jenis pekerjaan. Tanggapan anda : Adakah jenis pekerjaan lain untuknya? Kalau tidak, apa alternatifnya?

Apapun alasan karyawan itu menunda pekerjaannya, menjadi tugas anda sebagai pimpinan untuk mengusahakan agar kebiasaan menunda pekerjaan itu dihapuskan atau paling tidak dikurang secara berangsur-angsur. Bagaimana caranya agar kedua pihak tidak frustasi? Bagaimanah caranya agar langkah-langkah mengatasi tidak menggangu hubungan baik yang ada selama ini antara anda dan karyawan anda?

Pencegahan.

Untuk mencegah agar keadaan tidak semakin parah, ada hal-hal yang harus dihindari :

  • Jangan mengatakan, ”Pokoknya, kerjakan !” mendengar ungkapan itu si penunda kerja langsung frustasi, cemas, menolak dan kehilangan rasa harga diri.
  • Jangan terus merepet dan mengawasi. Siapapun tidak akan senang jika terus menerus diomeli atau diawasi. Semakin anda memepet, semaikin lama menundanya. Mungkin dia akan memberikan janji-janji, tetapi karena dia sangat terganggu oleh pengawasan dan omelan anda, dia akan memperlamban pekerjaannya sebai ungkapan rasa tidak senangnya.
  • Jangan menggunakan kritikan, cemoohan dan ancaman. Walaupun kritikan atau ancaman berhasil membuat dia bertindak, sukses anda itu tidak bisa lama. Karena dalam hubungan selanjutnya dia akan terus ingat akan apa yang dirasakannya sebagai hinaan.
  • Jangan mengambil alih pekerjaanya. Usaha menyelamatkan penunda kerja hanya memperparah keadaanya. Lain kali dia akan menunda-nunda lagi karena dia mempunyai harapan atau fantasi bahwa anda atau karyawan lain akan menyelamatkannya. Yang perlu adalah, dia harus belajar melakukannya sendiri.
  • Jangan mengatakan, ”saya kan sudah bilang.” kalau apa yang anda khawatirkan akhirnya terjadi-sebagai akibat penundaannya, tentu anda ingin mengatakan bahwa andalah yang benar. Walaupun dia tidak mau mengakui, tetapi dalam hati kecilnya dia tahu, andalah yang benar. Dengan mengatakan, ” saya kan sudah bilang!”

Sikap positif

Tidak ada cara yang dapat menjamin bisa mengatasi masalah karawan penunda kerja. Tetapi ada langkah-langkah yang mungkin membuat kehidupan dan hubngan kerja menjadi lancar.

Jaga perspektif anda.

Anda mungkin merasa bisa mengerti masalah karyawan penunda kerja itu. Sebaiknya anda sadari, kekuasaan anda terhadap karyawan itu terbatas. Anda bisa mencoba mempengaruhi untuk melakukan apa yang anda inginkan, tetapi anda tidak akan mampu membuatnya bertindak.

Bersikaplah fleksibel dalam strategi anda.

Dalam semua interaksi pribadi, sikap fleksibel merupakankeharusan. Seringkali kalau suatu strategi gagal, kita cenderung mengulanginya lagi dan semikin intens.

Jika strategi pertama gagal, coba dengan cara lain, sekalipun anda merasa merasa strategi pertama lebih rasional. Misalnya kalau semula anda mendesak-desak agar dia melakukan tugasnya, coba hentikan dan biarkan dia. Mungkin anda ingin mengomel, tetapi tahanlah. Dan mungkin penunda kerja itupun akan menolak strategi anda yang baru. Mengubah kebiasaan lama memakan waktu. Kemudian perhatikan apa yang terjadi. Kalau masih tidak berhasil juga, coba cara lain lagi dalam berinteraksi.

Buatlah batasan, deadline, dan sebutkan konsekuensinya.

Panggil karyawan tersebut dan kemukakan apa yang harus dikerjakan dan kapan harus selesai. Kemukakan juga apa konsekunsinya jika terjadi penundaan. Katakan secara sfsifik dan kongkrit sehingga kedua pihak tahu apa yang diharapkan.

Sebaik mungkin berikan kesemptan pada karyawan itu ntuk menentukan sasaran, tenggat maupun konsekuensinya. Dengan demikian dia merasa ikut mengendalikan situasi dan mungkin ini dapat membantu kebiasaan menunda pekerjaan yang diperlukan adalah kesepatan.

Jika karyawan itu menolak mendiskusikan dengan anda atau tidak tercapai kesepakatan. Anda secara sepihak dapat menentukan konsekuensiny

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

  1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
  2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
  3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
  4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
  5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
  6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
  7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

  1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
  2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
  3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
  4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
  5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

  1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
  2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
  3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
  4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
  5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan’tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya”. Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

  1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
  2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

  1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
  2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
  3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
  4. Memiliki toleransi tinggi.
  5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
  6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

  • Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
  • Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
  • Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
  • Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don’t Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.

Enam faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja


Menurut Luthans (1998:144), terdapat tiga dimensi penting kepuasan kerja, yaitu :

1. kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap situasi kerja

2. kepuasan kerja diartikan sebagai seberapa baik hasil yang diperoleh memenuhi harapan

3. kepuasan kerja menyajikan perhatian atau attitude yang berkaitan dengan pekerjaan.

 

Smith, et. al. yang dikutip Luthans (1998:145-146) menunjukkan adanya 6 faktor penting yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu :

 

1) The work itself, the extent to which the job provides the individual with interisting task, opportunities for learning, and the chance to accept resposibility.

Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana karyawan memandang pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, memberikan kesempatan untuk belajar, dan peluang untuk menerima tanggung jawab.

 

2) Pay, the amount of financial remuneration that is received and the degree to which that is viewed aquitable vis-a-vis that of other in organization.

Upah atau gaji, merupakan jumlah balas jasa finansial yang diterima karyawan dan tingkat di mana hal ini dipandang sebagai suatu hal yang adil dalam organisasi.

 

3) Promotion opportunities, the chance for advancement in the hierarchy.

Kesempatan untuk kenaikan jabatan dalam jenjang karir.

 

4) Supervision, the abilities of the supervisor to provide tchnical assistance and behavioral support.

Supervisi, merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan secara teknis maupun memberikan dukungan.

 

5) Co-worker, the degree to which fellow worker are technically proficient socially suportive.

Rekan kerja, merupakan suatu tingkatan di mana rekan kerja memberikan dukungan.

 

6) Working condition, if the working condition are good (clean, attractive, surrounding, for instance) the personnel will find it easier to carry out their job.

Kondisi kerja, apabila kondisi kerja karyawan baik (bersih, menarik, dan lingkungan kerja yang menyenangkan) akan membuat mereka mudah menyelesaikan pekerjaannya.

 

Faktor-faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1) The work itself (Pekerjaan itu sendiri)

Menurut Luthans (1998:145), unsur ini menjelaskan pandangan karyawan mengenai pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, melalui pekerjaan tersebut karyawan memperoleh kesempatan untuk belajar, dan memperoleh peluang untuk menerima tanggung jawab. Menurut Robbins (2001:149) “karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja.…”. Adanya kesesuaian pekerjaan dengan ketrampilan dan kemampuan karyawan diharapkan mampu mendorong karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik.

2) Pay (Gaji)
Menurut Robbins (2001:149) bahwa para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan”. Semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, maka semakin tinggi pula tingkat kemungkinan karyawan tersebut melakukan perbandingan sosial dengan karyawan bandingan yang sama di luar perusahaan. Jika gaji yang diberikan perusahaan lebih rendah dibandingkan dengan gaji yang berlaku di perusahaan yang sejenis dan memiliki tipe yang sama, maka akan timbul ketidakpuasan kerja karyawan terhadap gaji. Oleh karena itu gaji harus ditentukan sedemikian rupa agar kedua belah pihak (karyawan dan perusahaan) merasa sama-sama diuntungkan. Karena karyawan yang merasa puas dengan gaji yang diterimanya, maka dapat menciptakan kepuasan kerja yang diharapkan berpengaruh pada kinerja karyawan.
Begitu pula Menurut Handoko (2001 : 6), yang menyatakan bahwa “Ketidakpuasan sebagai besar karyawan terhadap besarnya kompensasi sering diakibatkan adanya perasaan tidak diperlakukan dengan adil dan layak dalam pembayaran mereka”. Pendapat serupa dikemukakan Hasibuan (2001 : 121) bahwa dengan balas jasa atau kompensasi, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3) Promotion opportunities (Kesempatan promosi)
Menurut Luthans (1998:145) menyatakan bahwa “Kesempatan promosi mengakibatkan pengaruh yang berbeda terhadap kepuasan kerja karena adanya perbedaan balas jasa yang diberikan”. Menurut Nitisemito (2000 : 81) promosi adalah “Proses pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang lebih tinggi”. Dengan demikian promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang lebih tinggi daripada jabatan yang diduduki sebelumnya. Melalui promosi, perusahaan akan memperoleh kestabilan dan moral karyawanpun akan lebih terjamin. Sementara Robbins (2001:150) menyatakan bahwa promosi akan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Apabila promosi dibuat dengan cara yang adil diharapkan mampu memberikan kepuasan kepada karyawan.

4) Supervision (Pengawasan)
Luthans (1998:145) berpendapat bahwa tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan fungsi kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan bawahan melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu yang ditetapkan organisasi. Menurut Hasibuan (2001:169), kepemimpinan yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Oleh sebab itu aktivitas karyawan di perusahaan sangat tergantung dari gaya kepemimpinan yang diterapkan serta situasi lingkungan di dalam perusahaan tempat mereka bekerja. Perlunya pengarahan, perhatian serta motivasi dari pemimpin diharapkan mampu memacu karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya secara baik, seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2001:170) bahwa gaya kepemimpinan pada hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah kerja, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi, agar dapat mencapai tujuan organisasi yang maksimal.

5) Co-worker (Rekan kerja)
Luthans (1998:146) menyatakan bahwa “Rekan kerja yang bersahabat, kerjasama rekan sekerja atau kelompok kerja adalah sumber kepuasan kerja bagi pekerja secara individual. Sementara kelompok kerja dapat memberikan dukungan, nasehat atau saran, bantuan kepada sesama rekan kerja. Kelompok kerja yang baik mambuat pekerjaan lebih menyenangkan. Baiknya hubungan antara rekan kerja sangat besar artinya bila rangkaian pekerjaan tersebut memerlukan kerja sama tim yang tinggi. Tingkat keeratan hubungan mempunyai pengaruh terhadap mutu dan intensitas interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok. Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para pekerja lebih puas berada dalam kelompok. Kepuasan timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kurangnya kecemasan dalam kelompok dan karena lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pekerjaan.

6) Working condition (Kondisi kerja)
Menurut Luthans (1998:146), apabila kondisi kerja bagus (lingkungan yang bersih dan menarik), akan membuat pekerjaan dengan mudah dapat ditangani. Sebaliknya, jika kondisi kerja tidak menyenangkan (panas dan berisik) akan berdampak sebaliknya pula. Apabila kondisi bagus maka tidak akan ada masalah dengan kepuasan kerja, sebaliknya jika kondisi yang ada buruk maka akan buruk juga dampaknya terhadap kepuasan kerja.

 

Sumberhttp://jurnal-sdm.blogspot.com/

Proses Penyusunan Job Description


Pembuatan diskripsi jabatan (job description) yang wajar dilakukan melalui suatu analisis jabatan. Dari analisis jabatan yang dilaksanakan tersebut, maka akan dilakukan penelitian terhadap aspek-aspek jabatan melalui pengamatan dan/atau pengisian kuesioner baik secara tertutup maupun terbuka (wawancara) – oleh mereka yang menduduki suatu jabatan tertentu. 

Berdasarkan hasil pengumpulan data ini, kemudian akan dilakukan analisis jabatan yang selanjutnya dituangkan dalam bentuk diskripsi jabatan.Sering juga terjadi, diskripsi jabatan dibuat terlebih dahulu–tanpa melalui analisis jabatan terutama pada perusahaan (atau struktur organisasi) yang baru dibentuk. Dalam hal ini lebih tepat untuk dikatakan sebagai “disesuaikan” menurut kondisi ataupun kenyataan yang terjadi pada saat diimplementasikan.

Di dalam menyusun sebuah diskripsi jabatan, maka ada lima konsep dasar yang dasar dijadikan pertimbangan, yaitu:

• Diskripsi jabatan adalah suatu dokumen singkat dari informasi faktual yang merupakan tugas-tugas yang harus dilakukan dan merupakan pertanggungjawaban yang melekat erat pada sebuah jabatan tertentu.

• Dalam diskripsi jabatan akan teruraikan garis-garis besar lingkup jabatan tersebut dan jabatan-jabatan lainnya dalam organisasi/perusahaan dan prasyarat-prasyarat jabatan.

• Diskripsi jabatan selalu mendasarkan pada hakekat pekerjaan daripada individu yang melaksanakannya, dengan demikian orientasi yang termasuk di dalam skripsi jabatan akan menekankan pada aktifitas-aktifitas yang harus dilakukan oleh individu yang memegang jabatan itu.

• Diskripsi jabatan juga merupakan berbicara mengenai informasi-informasi yang selektif yang diperoleh dari laporan analisis jabatan. Oleh karenanya diskripsi jabatan akan menampilkan pernyataan-pernyataan (statements) yang relevan dengan jabatan tersebut.

• Data yang tercatat dalam diskripsi jabatan akan lebih ditekankan pada hakekat atau sifat dari jabatan yang bersangkutan.

Penyusunan diskripsi jabatan merupakan satu kebutuhan yang harus dipenuhi sebuah organisasi. Diskripsi jabatan sering mempunyai efek seperti cermin bagi manajemen. Di sini manajemen dapat menggunakan diskripsi jabatan tersebut untuk menemukan adanya ketidakseimbangan dalam organisasinya terutama yang menyangkut bidang tugas, wewenang, tanggung jawab dan sebagainya. Beberapa manfaat yang bisa ditarik dalam penyusunan diskripsi jabatan antara lain sebagai berikut:

• Sebagai bahan untuk mengadakan perbandingan antara tugas dan pekerjaan dalam suatu perusahaan dengan tugas dan pekerjaan pada perusahaan yang lainnya (termasuk sistem kompensasi yang berlaku).

• Sebagai dasar berpijak untuk penentuan sistem kompensasi di dalam perusahaan melalui proses evaluasi jabatan.

• Sebagai dasar untuk pembentukan performance appraisal system, penyusunan

program-program pengembangan sumber daya manusia, promosi jabatan, rekrutmen, dan sebagainya.

• Membantu seseorang untuk bisa lebih mengerti mengenai tugas wewenang maupun tanggung-jawab dari jabatannya. Dalam hal ini juga akan membantu dalam hal memberi bahan orientasi jabatan untuk penjabatan baru.

• Menjelaskan dan menjernihkan mengenai ruang lingkup jabatan dalam sebuah organisasi sehingga dapat dihindari kemungkinan salah interpretasi, overlapping, dan sebagainya.

• Membantu dalam program-program perencanaan dan pengembangan organisasi termasuk diantaranya program-program pelatihan, pengaturan kembali sistem dan prosedur kerja dan lain-lain.

Penyusunan diskripsi jabatan akan sangat terkait erat dengan struktur organisasi yang ada di perusahaan. Dengan demikian pembuatan diskripsi jabatan dalam sebuah perusahaan yang belum mendapat “ketenangan” dalam struktur organisasinya adalah sia-sia belaka, karena bersamaan dengan selesainya pembuatan diskripsi jabatan, maka struktur organisasi – serta jabatan-jabatannya – sudah akan berbeda dengan yang dinyatakan dalam deskripsi jabatan tersebut. Halini menunjukkan bahwa penyusunannya diskripsi jabatan juga akan berhubungan dengan masalah waktu (disamping biaya tentunya). Dari segi waktu, biasanya setelah beberapa minggu/bulan waktu harus dikeluarkan untuk penyusunan; maka masih diperlukan pula waktu beberapa minggu/bulan lamanya untuk memeriksa, mengevaluasi dan memperbaiki isi daripada diskripsi jabatan tersebut, sebelum hasil dapat diterima dan diputuskan oleh manajemen untuk diimplementasikan.

Kemudian hasil diskripsi jabatan ini masih harus pula dipelihara dan dievaluasi secara kontinyu supaya tetap up-to-date. Penyusunan diskripsi jabatan sebuah perusahaan seharusnya dilaksanakan sendiri oleh para pejabat-pejabat yang duduk dalam struktur organisasi yang ada. Dasar pertimbangan utamanya adalah hanya merekalah yang paling tahu dan paham mengenai tugas-tugas yang harus dilaksanakan, wewenang maupun

tanggung-jawab yang ada, dan sebagainya. Dalam hal ini, bila perusahaan tidak memiliki personil yang ahli (company specialist) untuk melaksanakan penyusunan diskripsi jabatan, maka penyusunannya dapat dilakukan dengan bantuan konsultan dari luar secara bersama-sama. Hanya saja di sini proses akan berlangsung jauh lebih lama berhubung konsultan tersebut harus mengenal dan mempelajari terlebih dahulu mengenai sesuatu yang ada dalam organisasi perusahaan (termasuk semua jabatan).

Proses penyusunan deskripsi pekerjaan akan diawali dengan kegiatan pengumpulan data baik melalui pengamatan lapangan, kuesioner, wawancara dengan para pemegang jabatan yang ada maupun lewat data sekunder (referensi, studi literatur, dsb). Bahan-bahan yang terkumpul tersebut kemudian harus diolah dan disusun kembali serta diseragamkan untuk setiap jabatan yang sama (dalam hal-hal yang berkaitan dengan pengawasan maupun persyaratan yang bersifat umum). Hasil penyusunan awal yang berupa draft diskripsi jabatan kemudian harus dievaluasi dan didiskusikan kembali dengan individu yang memegang jabatan untuk kemudian diteliti kebenarannya. Berdasarkan evaluasi dan koreksi yang dilaksanakan kemudian disusun “final job description” dan akhirnya bisa diimplementasikan. Diskripsi jabatan bukanlah sesuatu hal yang bersifat konstant (permanen) oleh karena itu tindak lanjut (follow up) berupa evaluasi secara kontinyu tetap diperlukan agar diskripsi jabatan selalu up-to-date.

Diskripsi jabatan pada dasarnya menggambarkan tentang bagaimana kenyataan suatu kegiatan/pekerjaan dilakukan. Secara komprehensif diskripsi akan berisi tentang:

1. Nama Jabatan : di sini akan disebutkan masa jabatan yang ada dan sesuai dengan struktur organisasi yang telah dirancang dalam proses pembuatan struktur organisasi sebelumnya. Sekaligus di sini akan disebutkan nomor kode dari jabatan tersebut untuk memudahkan dalam proses pendataan nantinya.

2. Kedudukan Jabatan : di sini akan disebutkan kedudukan jabatan tersebut dalam

struktur organisasi yang ada, misalkan berada di departemen/bagian/seksi apa. Dari pernyataan ini akan dapat diketahui dengan mudah tingkat/hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasinya.

3. Ikhtisar Jabatan : menjelaskan mengenai tujuan umum atau tujuan dasar dari suatu jabatan yang membedakannya dengan jabatan yang lain. Ikhtisar jabatan ini bisa pula dikatakan sebagai kesimpulan (summary) dari tugas-tugas pokok.

4. Tugas-Tugas Pokok : berisikan daftar tugas-tugas yang harus dilaksanakan; meliputi tugas rutin (harian), tugas berkala (periodik mingguan/bulanan), dan tugas insidentil/tambahan yang kejadiannya berlangsung secara random. Tugas-tugas yang dituliskan terutama sekali yang frekuensi kegiatannya cukup sering. Dari daftar tugas ini, maka tugas-tugas apa saja yang harus dilakukan suatu jabatan dan bagaimana tugas tersebut harus dilaksanakan akan dituliskan serinci mungkin.

5. Wewenang : menunjukkan “the right & power” dari suatu jabatan untuk memerintah, memutuskan, menegaskan aturan/prosedur yang harus ditaati, dan sebagainya. Wewenang biasanya akan lebih banyak ditujukan ke mereka yang memiliki kedudukan level/hirarki) yang berada langsung di lini-atas suatu jabatan. Selanjutnya diskripsi jabatan seringkali pula akan dilengkapi dengan spesifikasi dan kondisi kerja di mana jabatan/kegiatan tersebut akan diselenggarakan secara rutin. Dengan spesifikasi dan kondisi kerja, maka di sini akan diberikan gambaran umum mengenai spesifikasi dan kondisi kerja seperti posisi kerja, pengetahuan dan kecakapan teknis yang diperlukan, kondisi kerja (temperatur, suara, penerangan dan kondisi lingkungan fisik kerja lainnya) dan resiko-resiko kerja yang mungkin dihadapi. Penggambaran tentang spesifikasi maupun kondisi kerja ini prasyarat jabat dan sekaligus pula bisa dimanfaatkan untuk dasar penentuan kompensasi jabatan.

Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan memberikan suatu gambaran mengenai kualifikasi kepribadian yang dituntut dalam suatu jabatan. Spesifikasi jabatan tersebut akan memberi identifikasi dan formulasi secara jelas tentang syarat-syarat jabatan yang dituntut dari seseorang yang nantinya dipromosikan untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Prasyarat yang ditentukan seharusnya relevan dengan tugas-tugas pokok maupun spesifikasi/kondisi kerja yang akan dihadapi (baik yang menyangkut kemampuan fisik maupun mentalnya). Berdasarkan ketetapan mengenai prasyarat jabatan ini, maka manajemen akan bisa memiliki acuan dasar untuk melakukan program recruiting maupun training (pelatihan). Spesifikasi jabatan harus dibedakan dari analisis jabatan, karena spesifikasi jabatan pada hakekatnya disimpulkan atau didasarkan dari hasil analisis jabatan. Agar suatu jabatan bisa berhasil dilaksanakan dengan sebaik-baiknya maka disusun suatu prasyarat jabatan yang secara spesifik ditetapkan sebagi berikut:

1. Prasyarat Pengetahuan (Knowledge)

Meliputi pengetahuan yang dibutuhkan untuk tiap-tiap jabatan seperti pengetahuan teknis, profesional, administrasi/manajemen dan sebagainya.

2. Prasyarat Keterampilan (Skill)

Masalah keterampilan (skill) ini sulit untuk diidentifikasikan maupun didefinisikan, keterampilan merupakan bentuk-bentuk perilaku yang penting dalam memberikan identifikasi dan tolok ukur seseorang secara efektif. Ketrampilan dikembangkan dari proses latihan yang teratur, rutin disamping tentunya juga tergantung pada kemampuan mental bawaan dan atribut fisik seseorang.

3. Prasyarat Sikap (Attitude)

Prasyarat ini yang paling sulit untuk diukur. Sikap pada hakekatnya merupakan kecenderungan seseorang untuk bertindak yang sangat tergantung pada aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Agar tetap bisa berguna, maka spesifikasi jabatan harus selalu diperiksa – terlebih-lebih akan diterapkan dievaluasi dan dikoreksi kembali apakah spesifikasi / prasyarat suatu jabatan masih memadai (up-to-date) mengingat adanya perubahan/perkembangan yang mungkin terjadi.

%d blogger menyukai ini: