Satsuma-samurai-during-boshin-war-period

PENDAHULUAN

1. Sikap Kesungguh-sungguhan Salah Satu Sumber Sukses Jepang

Rakyat Jepang sejak dahulu kala mempunyai satu sikap hidup yang dinamakan “ Makoto “ atau dapat diterjemahkan menjadi kesungguh-sungguhan atau dalam bahasa Inggris “ Sincerety “. Yang dimaksudkan dengan sikap “ Makoto “ adalah sikap yang menjunjung tinggi kemurnian dalam batin dan motivasi, dan yang menolak adanya tujuan yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri. Apakah dilakukan dengan penuh kejujuran dan kesungguh-sungguhan.

Oleh sebab itu yang menjadi titik pusat perhatian bukanlah hasil perbuatan, melainkan perbuatannya itu sendiri. Dengan begitu, buat orang Jepang sukses atau gagal dalam usaha tidak merupakan perhatian utama. Sebab orang Jepang senantiasa dirangsang bathin maupun lahir. Sehingga apapun yang mereka kerjakan senantiasa dilakukan dengan penuh kesungguh-sungguhan.

Menurut beberapa ahli sosiologi Jepang, sikap kesungguh-sungguhan ini adalah akibat dari ajaran agama Buddha di Jepang. Berdasarkan ajaran ini orang Jepang mempunyai anggapan bahwa untuk menuju kesempurnaan hidup, sebagaimana dikehendaki agama Buddha, seseorang tidak hanya dapat memilih hidup sebagai seorang pendeta, melainkan juga dengan cara hidup bersungguh-sungguhan dalam pekerjaan apapun yang dihadapi.

Itu sebabnya mengapa sikap hidup orang Jepang tidak menjadi materialistis, sekalipun mereka hidup dalam lingkungan yang serba kebendaan. Tidak sedikit pengusaha-pengusaha Jepang Jepang yang termasuk jutawan atau milyarwan yang hidupnya tetap. Salah seorang diantara mereka yang sekarang masih hidup dan aktif dalam usia 85 tahun adalah Toshiwo Doko, penasehat dan bekas ketua Keidanren, dan yang dinamakan “ King maker of Japan “ Toshiwo Doko adalah orang yang memperoleh respek dari seluruh masyarakat Jepang, bukan karena ia pengusaha besar tetapi kehidupannya yang penuh kesungguh-sungguhan, kesederhanaan dan kejujuran.

Kalau di Jepang agama Buddha dapat menghasilkan ajaran yang kemudian membentuk manusia Jepang yang “ Makoto “ apakah agama-agama yang dianut di Indonesia tidak berbuat serupa ? Meskipun agama mempunyai kekuatan terbesar untuk menimbulkan sikap hidup, namun tidak ada salahnya pula kita mengusahakan tumbuhnya sikap kesungguh-sungguhan melalui jalur-jalur lain. Jalur pertama yang penting adalah melalui pendidikan umum, baik di dalam lingkungan keluarga disekolah maupun di luar sekolah. Jalur kedua adalah kepemimpinan di tiap-tiap tingkatan maupun sektor kehidupan.

Ciri-ciri Manajemen Jepang
Pada permulaan Restorasi Meiji ada pemimpin-pemimpin Jepang yang sekembalinya dari Eropa atau AS berpendapat bahwa Jepang pun harus menganut sikap individualisme.Selain itu kita harus menyadari keberhasilan utana Jepang terletak pada pengembangan sumber daya manusia,sehingga dapat mengatasi kelemahnnya dalam ketiadanya sumber-sumber energi dan bahan mentah.

Persamaan sifat masyarakat Indonesia dengan Jepang.Hal-hal yang perlu ditonjolkan adalah :

1.Hubungan antara pemimpin dan kelompok
Hubungan pemimpin dan anggota di Jepang lebih banyak dipengaruhi oleh faktor emosional dibandingkan dengan dunia barat.Sikap kepemimpinan di Jepang banyak dipengaruhi oleh etik bushido yang diwariskan oleh samurai.Kesedrehanaan,patriotisme,keberanian bertindak, kesungguh-sungguhan dalam bekerja,semuanya berpengaruh pada pemimpin dalam segala sektor. Sebagai contoh,di pabrik Komatsu yang memproduksi alat-alat besar ,para anggota setiap minggu mengadakan musyawarah selama 1 jam dalam kelompok kerjanya.

Dalam musyawarah itu mereka membicarakan hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan produktifitas.Perhatian pemimpin yang besar kepda anggota tidak hanya terbatas pada pekerjaan,tetapi juga di luar pekerjaan.Sampai perkawinanpun diatur oleh perusahaan.Karena itu perasaan “turut memiliki” amat besar pada seluruh anggota,termasuk kaum buruh.Jdi dedikasi orang Jepang pada pekerjaannya pada hakekatnya merupakan suatu self-interest.

Kaum buruh di Jepang tidak takut kehilangan pekerjaanya,karena mereka yakin pimpinan kan menemukan pekerjaan baru bagi mereka.Dan memang demikian adanya,dimana pimpinan menganggapkaum buruh tidak sekedar sebagai faktor produksi,mealinkan manusia atau kelompok atau organisasi yang hraus diberikan solidaritasanya.

2. Proses pengambilan keputusan
Proses pengambilan keputusan di Jepang berdasarkan “Buliding Block’’yaitu adanya seksi yang dikepalai seorang Kacho atau kepala seksi. Seksi ini adalah kelompok dalam organisasi yang pertama menghimpun solidaritas anggotanya,jumlah anggotanya berkisar antara 10 sampai 20 orang. Dari seksi ini lahirlah “ringi”, yaitu konsep keputusan”. Ringi sendiri yaitu mencari informasi (inquiry). Cara pengambilan keputusan seperti ini dikritik bahwa terlalu lama dan bertele-tele.Untuk mengurangi waktu perdaran ringi ,maka sekarang dimanfaatkan mesin foto kopi.

3. Management personil
Sistem pekerjaan di Jepang adalah seumur hidup ini berarti bahwa seorang bekerja dalam lingkungan kementrian atau perusahaan tertentu sampai usia pensiun.Ia tidak akan dikeluarkan dan umumnya ia juga tidak pindah ke kementrian atau perusahaan lain.

Ada orang mengatakan orang yang mendapatkan pekerjaan dalam perusahaan Jepang pada hakekatnya dalah memsuki suatu kelompok tertentu (to joint a group).

4. Informasi mempunyai tempat penting
Sebenarnya keunggulan Jepang dalam produksi mobil sekarang ini bukan karena hebatnya Indusru mobil Jepang,tetapi adalah hasil analisa Jepang atas informasi yang dikumpulkan mengenai kedaan minyak bumi ,selera masyarakat AS dan Eropa dan teknologi baru.Karena daya saing tiap-tiap perusahaan tinggi dan selalu berusaha mengalahkan perusahaan sejenis,termasuk yang ada di Jepang,maka pengumpulan informasi dan pemanfaatannya harus sangat intensif.Jepang sering diolok-olok ,bahwa ia hanya pandai meniru hasil orang lain.Ini tidak sepenuhnya benar,pada kenyataanya ketika masih berada di bawah memang ia masih meniru,kemudian ia kemudian mulai menyempurnakan produksinya shingga mengalahkan pihak yang tadinya ditiru.

Berikut ini hendak kami paparkan mengenai manajemen Jepang. Perhatian pokok dalam pembahasan kami adalah manajemen Jepang modern, dan bukan manajemen Jepang tradisional.

a. Sosok yang paling menonjol dari manajemen Jepang adalah sifat.
Bentuk khas dari manajemen Jepang adalah organisasi Gemeinschaft. Terdapat iklim di mana hubungan antar pribadi antara manajer dan karyawan di satu pihak dan antar karyawan di pihak lain bersifat hangat, dan semua pihak bekerja sama berdasarkan keyakinan bersama bahwa kesemuanya merupakan bagian dari perusahaan yang sama.

b. Keteknikan Modern dan Manajemen Modern Diperkenalkan Secara Agresif dan Diintegrasikan dalam “ Gemeinschaft “

c. Inovasi dalam manajemen Jepang
Pertama, setelah pengendalian perekonomian oleh Pemerintah dihapuskan, kompetisi bebas mulai berlaku. Dalam manajemen berdasarkan kelompok bebas mulai berlaku. Kedua, inovasi melalui demokratisasi manajemen sesudah perang.Manajemennya adalah kombinasi dari pelbagai unsur seperti penghapuan konservativisme kolot dari manajemen tradisional dipertahankannya “ Gemeinschaft “ yang adalah hakikat manajemen tradisional dan manajemen modern-progresif yang memanfaatkan keteknikan modern serta konsep dan teknik manajemen modern dalam mendekati masalah industrialisasi dalam perekonomian dan masyarakat modern. Misalnya, fasilitas produksi perkaryawan dalam manufaktur di Jepang terus meningkat dari tahun ke tahun.

d. Konsep- konsep Manajerial Manajemen Jepang.
Perusahaan adalah paduan dari modal ( uang dan barang ) dengan manusia-manusianya. Sasaran perusahaan Jepang bukan maksimalisasi keuntungan, tetapi terjaminnya kelangsungan dan perkembangan perusahaan sendiri. Mengejar untung hanyalah sarana, bukan tujuan.

e. Manajemen Oleh Manajer Profesional

f. Ikatan perburuhan
Serikat-serikat buruh di Jepang bergabung secara kolektif dalam merunding masalah upah dan lain-lain yang berkaitan, dengan manajemen. Serikat buruh Jepang juga diorganisasikan menjadi federasi-federasi dalam industri sejenis.

g. Sistem Manajemen Pengintegrasian
Manajeman barat kuat dalam tanggung jawab individual, tetapi lemah dalam tanggung jawab kelompok. Maka dari itu, kalau keduanya diintegrasikan, manajemen modern akan mampu untuk mencapai hasil maksimal yang mungkin. Salah satu contoh integrasi. “ Pengambilan – keputusan – kelompok adalah salah satu hal dimana kelompok terlibat secara intim dalam pengambilan keputusan.

Ciri Khas Praktek Bisnis Jepang

Will Durant, dalam tulisannya, pernah mengatakan bahwa bangsa Jepang adalah bangsa yang kompleks dengan berbagai kontradiksi : penuh perasaan dan realis, peka dan bersikap sosial, periang dan pendiam, mudah tergerak hati dan dapat menahan diri, penuh humor dan menyukai kenikmatan, ramah menyenangkan, tetapi kadang-kala juga kejam.

Kenyataannya, dengan areal kurang dari 0,1 persen luas seluruh muka bumi dan 3,0 persen penduduk dunia; seluruh penghasilan nasional Jepang bisa mencapai tiga kali lipat dari penghasilan Asia Tenggara. Dedikasi demikian tinggi terhadap pekerjaan dan perusahaan yang dimiliki oleh setiap orang Jepang telah membentuk para pengusaha Jepang menjadi “ manusia-manusia organisasi”. Mereka segan menentang orang lain dan yang penting, mereka mau membaurkan diri ke dalam lingkungannya. “ Bertindak bersama atau aksi kolektif “

Beberapa ciri menyolok dari perilaku kehidupan bangsa Jepang dan praktek-praktek bisnis para pengusaha Jepang. Diharapkan agar pengetahuan dan pengertian tentang ciri-ciri khusus ini sedikit banyak bisa membantu orang-orang asing mencapai persetujuan :

  1. Bangsa Jepang segan memamerkan kekuatan bisnis dan keahlian istimewanya secara terus terang dalam menyelesaikan perselisihan hukum lewat perundingan, tanpa melalui saluran pengadilan.
  2. Pada umumnya orang Jepang segan memaksakan hak-haknya.
  3. Ciri-ciri lain yang dipaksakan pada zaman feudal adalah paham bahwa kaum awam tidak boleh memiliki harta kekayaannya.
  4. Bangsa Jepang cenderung menyembunyikan perasaannya.
  5. Jangan beranggapan bahwa setiap orang Jepang yang anda jumpai bisa berbahasa Inggris.
  6. Pada tahun 1970 Jepang memiliki sejumlah besar kaum muda yang, menurut professor Kazuo Noda dari Universitas St. Paul, dianggap sebagai orang asing – bangsa dari kebudayaan lain.

 orang Jepang adalah bangsa yang kompleks : dengan jiwa dan kesombongan orang Perancis, darah panas dan sifat seni orang Itali, semangat dan sifat dagang orang Amerika, kepekaan dan kekikiran orang Yahudi. Semua ini diramu jadi satu menciptakan orang Jepang. Singkatnya orang Jepang adalah bangsa yang sulit dimengerti, tetapi perlu dipelajari. Jepang adalah negeri yang memiliki sejarah dan budaya sangat menarik untuk dipelajari.

Perencanaan Perusahaan Dalam Lingkungan Kebudayaan Jepang

Perencanaan perusahaan adalah proses bertahap dari tindakan yang terorganisasi untuk menjembatani perbedaan antara kondisi yang ada dan aspirasi organisasi satu perusahaan. Merumuskan tujuan-tujuan mencakup pengembangan program untuk mencapai sasaran, pelaksanaan program dan mengorganisasi proses perencanaan itu sendiri.

Faktor-faktor Sosio-Budaya yang Bertentangan dan Penyesuaian Manajerial.

1. Perumusan dan Penilaian Sasaran
Ada dua faktor sosio-budaya penting yang dapat menjelaskan mengapa di dalam proses perencanaan penilaian atas kemungkinan tercapainya sasaran kurang ditekankan. Faktor pertama adalah sifat paternalistis dari pimpinan tertinggi , sedang faktor yang kedua adalah proses pengambilan keputusan yang berorientasikan pada Ringi.

Dengan demikian proses perumusan strategi menjadi suatu hubungan timbal-balik yang penuh rasa sungkan antara pemimpin informal da n pemimpin formal. Yang biasanya juga ditekankan adalah orientasi pada consensus yang diakui dalam proses sebelum usul-usul diajukan yang ditandai oleh pengambilan keputusan kolektif dan pembagian tangung-jawab.

Usul-usul Ringi biasanya diajukan oleh para manajer eselon menengah dengan orientasi pandangan yang lebih bersifat terkotak-kotak daripada pandangan organisasi menyeluruh. Kedua, pada dasarnya Ringi merupakan ancangan bagian demi bagian yang dimaksudkan untuk mengatasi kesukaran khusus. Maka usul-usul Ringi cenderung ditujukan pada persoalan-persoalan jangka pendek. Ketiga, kerangka usaha mencari alternative dalam Ringi mungkin terbatas.

2. Konsistensi Program

Sosiolog Jerman Tonnies dalam awal abad 20 ini membuat dua kategori organisasi sosial yaitu Gesellschafts dan Gemeinschafts. Webster mendifinisikan Gesellschafts tipe-tipe hubungan sosial mekanistis rasional yang ditandai oleh himpunan kontrak impersonal antara dua orang, sedang Gemeinschafts adalah hubungan sosial spontan yang ditandai oleh ikatan perasaan yang kuat dan timbal balik, dan hubungan persaudaraan dalam satu tradisi umum.

Sejajar dengan efisiensi, sbagai sasaran perusahaan. Sifat Gemeinschafts mungkin tidak dengan sendirinya bertentangan dengan sifat Gesellschafts yang menekankan konsep “ rasionalitas dan efisiensi dan akan tetap bertahan di masa mendatang tetapi hal ini sudah umum sekarang ini dalam banyak kelompok sosial di Jepang. Klik-klik yang terjadi ini merintangi hubungan diantara bagian-bagian fungsional yang saling “ bersaing “

3. Legitimasi pengendalian perencanaan

Kurang ditekannya penilaian prestasi individu mengaburkan perumusan pekerjaan dalam organisasi-organisasi Jepang. Meskipun kebanyakan perusahaan besar telah mengembangkan perumusan pekerjaan, ketentuan yang ada jarang dapat menjadi aturan yang mengikat.

Maka rencana merupakan perangkat peraturan yang sudah ditetapkan untuk bertindak. Tetapi Nakane menegaskan bahwa orang Jepang tidak mengikuti aturan melainkan pemimpin.

Ketiga, lebih disukainya komunikasi informal daripada komunikasi formal bukanlah sesuatu yang khas hanya bagi orang Jepang saja. Lebih disukainya komunikasi informal erat berhubungan dengan konflik antara honne dan Tatemae. Honne atau motivasi asli yang terdalam dan nyata memprioritaskan kelompok informal. Demikian perencanaan perusahaan cenderung berjalan tanpa legitimasi Honne.

4. Organisasi Perencanaan

Perusahaan- perusahaan Jepang dikatakan “ man centric “ (berkiblat pada manusia) dalam hal perkembangan struktur. Dalam keadaan demikian sukar mengambil alih bidang 1 dan 2 dari tuan A dan menyerahkannya kepada tuan B demi menciptakan struktur yang lebih baik, sebab tuan A bukan semata-mata hanya diserahi tugas itu saja. Jika tidak ada orang yang cocok untuk tugas baru itu dan yang sudah bekerja dalam perusahaan, seorang terpaksa dilatih untuk tugas baru tersebut, entah orang dari pegawai yang sudah ada entah dari para lulusan baru, sebab kemungkinan ketiga yaitu mempekerjakan orang yang sudah mempunyai pengalaman untuk tugas tersebut tidak lazim dalam praktek sosial Jepang.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang.

Aspek-aspek itu ialah kecenderungan para pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ Kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat Konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan, bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut.

Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian. “ Kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka.

Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang. Sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit dari pada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat. Secara tepat ia mengingatkan institusi hara-kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tanggungjawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan konsensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus di dasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang revelan (asas dokumentasi).

Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya – tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek konsensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral maupun legal. Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan. Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “

Dari sisi pandang orang Barat, Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi (menyempurnakan) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya. Anak lelaki, sebagai anak, hanya dapat berkembang menjadi ayah melalui ibunya. Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sbagai tokoh keibuan (maternal) dari pada kebapaan (paternal). Masih ada lagi suatu konteks lain dimana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

5. Mengapa Orang Barat Harus Belajar Dari Jepang

Aspek- Aspek itu ialah kecenderungan para pelaku pelaku ekonomi untuk berperilaku sebagai kelompok ( biasanya disebut “ kelompokisme “ ), kebiasaan mereka mengambil keputusan yang bersifat konsensus, dan keyakinan mereka yang lebih bertumpu pada pertumbuhan daripada keuntungan , bahkan dengan mengorbankan keuntungan tersebut. Bagi para pengusaha Barat, “ kelompokisme “ berarti bahwa para majikan Jepang dapat mempercayai armada tenaga kerja mereka yang patuh dan pemerintah yang banyak menaruh perhatian.

Hampir tak dapat dihindarkan lagi para cendekiawan Barat cenderung mempertentangkan “ kelompokisme “ Jepang dengan “ alienasi “ Barat. Mereka menguraikan “ alienasi “ disebabkan oleh kurangnya kontak sosial, lawannya mereka menjelaskan “ kelompokisme “ disebabkan oleh banyaknya kesempatan dan kemungkinan untuk mengadakan hubungan sosial yang menghasilkan kecenderungan bangsa Jepang mengadakan hubungan tatap muka. Komunikasi sosial di Barat biasanya verbal dan terus terang . sedang kita diberi tahu bahwa komunikasi Jepang biasanya lebih bersifat implisit daripada eksplisit dan jarang bersifat verbal serta terus terang. Jepang yang keabsahannya diragukan oleh para pengamat Barat.

Secara tepat ia mengingatkan institusi hara kiri Jepang : yaitu kesediaan menerima tangung jawab dengan atau tanpa kesalahan. Ia menyimpulkan bahwa di Jepang pengambilan keputusan dengan consensus dan kesediaan menerima tanggungjawab yang mengarah pada penerimaan pujian ataupun celaan, diatur oleh prinsip-prinsip yang sepenuhnya berbeda.

Kedua patokan pokok dari teori-teori pengambilan keputusan Barat adalah pertama, bahwa keputusan itu harus didasarkan atas pengetahuan seluas mungkin mengenai fakta yang relevan (asas dokumentasi). Kedua, bahwa keputusan harus diambil atas dasar keahlian orang-orang yang kompeten sebanyak mungkin (asas partisipasi). Tradisi penunjuknya daripada dasar pemikiran tentang pengambilan keputusan yang partisipatif. Orang-orang Jepang mencapai keputusan tertentu tanpa membuat pertimbangan ya tidak. Kazuo Noda, cendekiawan Jepang, menjelaskan bahwa jalan keluar yang jelas dibiarkan muncul sendiri dari diskusi-diskusi panjang lebar. Jika demikian aspek-aspek consensus dalam proses pengambilan keputusan di Jepang, yang secara berat sebelah diperhatikan Barat, bersifat marjinal dan hampir-hampir incidental terhadap esensinya. Mereka menyesuaikan diri dengan kecenderungan untuk membiarkan keputusan-keputusan tersebut muncul dengan sendirinya.

Aspek ketiga dalam perilaku bisnis Jepang, yang menarik perhatian orang Barat, ialah menempatkan prioritas pada keuntungan yang sungguh-sungguh rendah. Rupanya dia lupa bahwa penjualan dengan harga yang lebih murah dari para pesaing merupakan suatu strategi bisnis Amerika yang sudah kuno, walaupun sekarang sudah dilarang baik secara moral dan legal. Pada pertumbuhan daripada keuntungan seperti di Amerika, sepenuhnya mengubah permisivitas yang relative berkaitan dengan kode moral.

Barangkali uraian yang lebih meyakinkan tentang tekanan bisnis Jepang yang lebih pada pertumbuhan daripada keuntungan harus ditemukan dalam ciri kebudayaan Jepang yang sudah banyak dikenal umum, yaitu orientasi ke masa depan.

Memang peranan seks baik dalam masa kanak-kanak maupun dewasa dalam kehidupan orang Jepang mungkin memainkan peranan penting terhadap orientasi masa depan dan juga “ kelompokisme “. Ia tak pernah menjadi seorang pencinta ; karena sewaktu dia secara formal menjadi seorang isteri, dia sungguh-sungguh seorang ibu, dan bila dia memenuhi ( menyempurnakan ) diri, dia berbuat demikian sebagai ibu mertua dari anak menantunya.

Hal ini telah membuat banyak pengamat Barat, dari sisi pandang Barat, memberikan pemimpin Jepang lebih sebagai tokoh keibuan ( maternal ) daripada kebapaan ( paternal ). Masih ada lagi suatu konteks lain di mana seorang Jepang yang sudah dewasa beralih ke dalam peran wanita yang lemah : yaitu dalam hubungan dengan ibu mertuanya.

6. Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

Manajemen Jepang pada dasarnya adalah suatu komunitas dan karenanya memiliki ciri-ciri pengambilan keputusan kelompok, pemekerjaan seumur hidup dan sistem senioritas. Di pihak lain manajemen Jepang juga bergantung pada pertumbuhan ekonomi yang pesat, dan justru perkembangan ekonomi yang pesat inilah yang memungkinkan manajemen Jepang berjalan dengan baik dan bahkan amat menentukan keberhasilan manajemen. Di persimpangan jalan ini Jepang jelas mengalami beberapa perubahan sosial ekonomi.

7. Integrasi dalam manajemen Jepang

Dengan kata lain salah satu ciri khas dari pada manajemen Jepang adalah adanya saling hubungan dan jalinan erat antara bentuk fungsi ekonomis dan komunitas orang. Sekarang ini masalah-masalah yang berkaitan dengan pertumbuhan ekonomi yang semakin lamban, internasionalisasi dan keserasian antara perusahaan dengan kebutuhan-kebutuhan masyarakat makin mendesak dan menuntut pemecahan segera: dan masalah pokok adalah bagaimana perpaduan antara aspek komunitas dari perusahaan Jepang dan aspek fungsi ekonomisnya diwujudkan.

Dengan melihat kembali sejarah perpaduan dua aspek tersebut dalam perusahaan-perusahaan Jepang termasuk revolusi industry di Jepang yang mulai dari restorasi Meiji, dapat disimpulkan bahwa munculnya Jepang sebagai satu-satunya Negara industry di Asia, Negara industri terkuat di luar peradaban Eropa Barat, disebabkan oleh keberhasilan manajemen Jepang memadukan sifat-sifat khas Jepang dengan tuntutan teknologis dari kebudayaan modern Eropa Barat.

Dengan sistem perpaduan baru ini ternyata teknologi manajemen modern berkembang pesat dalam lingkungan perusahaan Jepang, sehingga manajemen Jepang lebih hebat dari pada jaman sebelum perang. Sebab, manajemen Jepang berhasil mencapai kemajuan justru karena Jepang secaraselektif menerapkan dan menggunakan teknik manajemen modern dengan cara praktis, intuitif dan empiris, sesuai aspek komunitas perusahaan Jepang.

Manajemen Jepang di Persimpangan Jalan

1. Manajemen Jepang dalam masa pertumbuhan ekonomi yang lamban.

Satu sistem perpaduan yang khas dalam Manajemen Jepang
Dalam periode pertumbuhan yang pesat, banyak orang mengatakan bahwa manajemen Jepang telah diorganisasikan dengan baik untuk industrialisasi, yang ditandai produksi massa dan bisnis yang besar, yang selanjutnya didukung oleh sikap yang berorientasi kelompok.

Pengintegrasian sistem senioritas dengan meritokrasi dan pemakaian sistem status. Baik secara teoritis maupun factual ada banyak cara untuk mencapai integrasi demikian dalam manajemen Jepang. Integrasi sistem kelompok dan tanggungjawab individual .Masalah lain yang penting dalam manajemen Jepang, di samping hubungan antara sistem kemampuan dan senioritas serta masa kerja adalah hubungan antara sistem kelompok dan tanggungjawab individu.

2. Internasionalisasi dan Manajemen Jepang

Di samping menghadapi masalah pertumbuhan ekonomi yang lamban, manajemen Jepang juga dihadapkan pada masalah internasionalisasi. Masalahnya, apakah manajemen Jepang mampu menghadapi tuntutan internasionalisasi.

3. Manajemen Jepang dan tuntutan untuk mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan masyarakat
Manajemen Amerika Serikat, yang dihadapkan dengan tuntutan perubahan mendasar, menunjukkan perhatian besar pada sistem manajemen Jepang. Mengenai hubungan baik antara pemerintah dan perusahaan maupun di antara perusahaan-perusahaan sendiri, orang mulai meragukan ideologi manajemen Amerika Serikat dan mulai menaruh minat pada ideology manajemen Jepang, sekurang-kurangnya sejauh diharapkan dapat memberikan sumbangan positif bagi manajemen Amerika Serikat.

Sepintas lalu memang kedengaran aneh bahwa perusahaan Jepang memakai teknologi mutakhir yang berasal dari Barat, atau dalam beberapa sector bersaing atau melebihi teknologi Barat tetapi dalam manajemen personalia mempraktekkan kurang logis , birokratis dan tidak masuk akal,

Faktor Personalia dalam Produktivitas Jepang.

Prestasi Bandingan
Suatu bagan yang menggambarkan rerata persentasi perubahan keluaran pembikinan per jam sekolompok Negara pilihan, dalam jangka waktu 15 tahun menunjukkan keberhasilan usaha produktivitas Jepang. Produktivitas telah meningkat dengan 6,8 % setahun antara 1960 dan 1977. Meskipun laju pertumbuhan itu luar biasa, haruslah diingat bahwa pertumbuhan itu telah dimulai dari tingkat yang lebih rendah daripada pertumbuhan di A.S. pada tahun 1977 keluaran per karyawan di Jepang kira-kira 62% dari tingkat produktivitas di A.S dibandingkan dengan 25% pada tahun 1960. Kemajuan itu banyak diperoleh dari teknologi asing karena perjanjian paten dan lisensi dan melalui usah-usaha sistematis untuk memperoleh informasi bebas ( non proprietary information ).

Ikatan Perburuhan
Bentuk itu ialah sikap kerjasama, koordinasi dan komunikasi yang didasarkan pada kebudayaan, yang dapat menciptakan suasana yang baik bagi ketenangan industri.  Hubungan majikan-karyawan bersifat kolaboratif. Suatu corak yang menonjol ialah pengaturan penarikan tenaga kerja seumur hidup yang meliputi hampir sepertiga dari seluruh angkatan tenaga kerja Jepang. Kesetiaan yang dilahirkan karena pekerjaan tetap membangkitkan kesediaan menerima akan tindakan penghematan sementara, seperti yang dikenakan terhadap galangan kapal Sasebo. Contoh lainnya ialah partisipasi dari kira-kira 6 juta pekerja dalam lingkaran pengendalian mutu.

Asal-usul WA
Kemajuan itu telah menuntut lebih dari hanya tenaga kerja yang murah, meniru teknologi yang dikembangkan di Negara lain, dan pemasukan modal dari A.S kemajuan itu telah meminta cara berusaha yang khas yang senada dengan lingkungan Jepang yang khas. Para pengikut Konfusius percaya bahwa semua hubungan manusia diatur oleh suatu hukum alam yang ada di kayangan. Dengan demikian, tujuan pokok dari suatu masyarakat ialah untuk hidup dalam keserasian.

WA dalam manajemen
Dengan mengakui pentingnya Wa, dapatlah dimengerti bahwa keputusan –keputusan Jepang harus diambil memalui suatu proses kelompok yang ingin melestarikan keserasian. Dari sudut pandangan dunia Barat, proses ini disebut ketiadaan tanggungjawab kolektif, dan sampai batas tertentu uraian ini tepat.

Persoalan-persoalan yang berhubungan dengan asas membujuk orang-orang yang menyusahkan ( squeaky-wheel-gets-the-grease ) dihindarkan dengan usaha-usaha sistematis dalam menjamin kepuasan semua pihak.

Cara-cara Barat dalam WA
Industry Jepang mungkin memberikan nilai yang lebih tinggi daripada Wa, akan tetapi para manajer Barat berusaha mengembangkan kerja kelompok. Meskipun ancangan berbeda, hal mana disebabkan karena perbedaan budaya, banyak juga yang serupa. Jaminan adanya penghasilan tahunan, masa jabatan, tunjangan tambahan tertentu dan perlindungan kerja dalam pamong praja merupakan langkah-langkah kea rah jaminan kerja seumur hidup.

8. Harmoni Tempat kerja : Suatu “ keajaiban “

Gaji yang rendah tidak lagi meruapakan keuntungan utama dari perusahaan-perusahaan Jepang di arena internasional, masukan-masukan pemerintahan yang berguna seperti koordinasi, bimbingan, dan penanaman modal juga tidak lagi merupakan monopoli sistem industri Jepang.

Kerelaan Menerima Perubahan Teknologi

Pada masyarakat yang berorientasi pada perubahan, seperti di Jepang dan di A.S, ada sedikit tekanan pada apresiasi dan tunjang-terima terhadap metode dan teknologi baru. Akan tetapi kemungkinan kehilangan kerja, apakah itu nyata atau khayal, menghalangi kesediaan tunjang-terima dari suatu perubahan, terutama apabila tata hubungan pekerja-manajemen ada pada taraf menahan diri. Dalam hal-hal seperti itu, kemajuan teknologi dapat memupuk penentangan aktif pada pihak para pekerja dan pimpinan serikat buruh mereka.

Bagi banyak pekerja Jepang pekerjaan jenjang-karyalah yang menjadi normanya. Namun, di A.S jaminan kerja merupakan fungsi senioritas yang khas, di mana mereka yang “ terakhir masuk” selalu khawatir akan menjadi “ yang pertama ke luar “.

Dalam penelitian 1960-1962, dukungan aktif terhadap “ mesin-mesin dan metode-metode penghematan-kerja baru” tercatat sebesar 39% dari pekerja Jepang dan 22% dari pekerja A.S. Di pihak lain, dalam proporsi yang hampir sama besarnya di antara para penanggap di Jepang dengan di A.S. masing-masing 17% dan 18%, menunjukkan bahwa mereka secara aktif menentang perubahan itu.

Malah, mereka terutama memikirkan agar pelepasan pekerja diperkecil sebanyak mungkin, dan agar mereka yang dipindahkan diberi kesempatan pelatihan bagi jabatan-jabatan pilihan. Mereka yang menentang perubahan itu dengan aktif merosot dari 17% sampai sejumlah 3% antara 1960 dan 1976. Lagipula menggabungkan kedua hal yang “ negative “ itu hanya akan menghasilkan 11% dari keseluruhan jumlajh para penanggap.

Kebanyakan wakil serikat buruh pun makin menunjang-terima kebutuhan dasar perusahaan untuk tetap dapat bersaing dengan baik di pasar dalam negeri maupun di luar negeri. Perusahaan yang berhasil bukan saja dapat lebih memastikan perlindungan jaminan kerja yang lebih besar, tetapi juga dapat membayar gaji dan bonus yang lebih baik dan memberikan kesempatan maju yang lebih baik.

Juga ia ingin membantu rekan-rekannya apabila ia telah menyelesaikan tugas yang telah ditentukan baginya. Tentu saja usaha-usaha kooperatif seperti itu merupakan fakta nyata dari internalisasi yang kuat dari pada sasaran-sasaran organisasi. Sebagai kontras, posisi terakhir dalam skala digambarkan oleh seseorang pekerja yang merasa terdorong untuk hanya berproduksi secara minimal, sekedar diperlakukan untuk dapat mempertahankan pekerjaannya.

Makin berkurangnya tenaga kerja cukup memberikan alas an bagi para manajer Jepang untuk menerapkan tindakan imbangan terhadap biaya tenaga kerja yang meningkat, termasuk program penghematan kerja yang ketat. Misalnya, suatu langkah yang penting ialah pengurangan kenaikan automatis upah dan gaji para senior.

Memang benar bahwa selama permulaan tahun 1970an suatu kampanye “ Ganyang PNB ( produk Nasional Bruto )” telah mendapat pengaruh. Ini mencerminkan tumbuhnya penentangan terhadap apa yang oleh banyak orang dikenal sebagai “ candu kerja “ industry yang mengganggu.

Di Amerika Serikat sudah sejak lama ada kesediaan para pekerja untuk menempatkan pemberian keputusan itu dalam kategori hak-hak istimewa manajemen. 71 % penanggap Jepang yang sekarang menyetujui delegasi semacam itu dibandingkan dengan 47% yang tidak menyetujuinya pada tahun 1960. Gugus pengedalian Mutu dan kelompok-kelompok Jishukanri.

Pada waktu survai tahun 1960 penolakan Jepang ini tidak saja kami tafsirkan sebagai pencerminan perasaan keterlibatan pribadi yang mendalam mengenai soal itu tetapi juga sebagai kecurigaan yang besar terhadap manajemen sebagai badan yang mempunyai wewenang sanksi. Sekarang setiap pekerja dapat dinilai atas tiga dimensi : prestasi (hasil), proses (ancangan), dan potensi (kemungkinan-kemungkinan yang akan datang). Perkembangan “ kekuatan jasa “ (meritocracy), misalnya bukan merupakan gerakan Amerikanisasi.

Singkatnya, dengan penghargaan yang bertambah terhadap penilaian prestasi oleh manajemen, pekerja Jepang menuju kepada tunjang-terima yang lebih banyak terhadap posisi dan tujuan manajemen. Berbeda sekali dengan mereka, para pekerja A.S. menyatakan makin menolak prioritas-prioritas manajemen itu. Ancaman akan kehilangan pekerja Amerika lebih nyata daripada di kalangan pekerja Jepang. Akan tetapi bagi pekerja Jepang yang lebih terbiasa pada jabatan jenjang-karya, suatu ajakan saja untuk “ mengundurkan diri dengan sukarela” sudah merupakan suatu pukulan.

Keikatan pekerja di Jepang dan Amerika Serikat telah menurun selama 15 tahun terakhir ini. Sebahagian hal ini disebabkan oleh luka berat akibat resesi sedunia. Tetapi yang menarik dari data kami ialah bahwa berkurangnya keikatan itu di Jepang tidak begitu parah dibandingkan dengan di Amerika Serikat.Di Jepang, persentasi mereka yang mengatakan bahwa mereka akan tetap tinggal diperusahaan dan bersama-sama menerima nasib masa depan karena keyakinan mereka pada manajemen, merosot dari 46% menjadi 38%.

Data kami menunjukkan bahwa kesediaan yang berkurang untuk tetap tinggal pada perusahaan yang sedang menghadapi tekanan keuangan, di Amerika Serikat lebih besar daripada di Jepang. Sementara kedua Negara itu menderita kerugian, lagi-lagi perusahaan-perusahaan Jepang lebih maju daripada rekan-seimbangnya di Amerika Serikat. Bagi banyak pekerja pria dan wanita, pekerjaan itu sendiri tidak lagi mempunyai arti yang besar. Malahan pekerjaan makin dianggap sebagai alat- sebagai cara untuk mencapai suatu tujuan lainnya. Dengan latar belakang seperti, di Amerika Serikat berkembang suatu tradisi bahwa kehidupan bekerja dan kehidupan pribadi terpisah samasekali.

Pada tahun 1960, kami melihat bahwa para pekerja Jepang cenderung untuk lebih banyak memadukan peranan perusahaan dan kehidupan kerjanya dengan pengalaman hidup mereka daripada para pekerja Amerika-Serikat. Sebaliknya, para pekerja yang telah menikah dan mempunyai anak tidak akan menolak kerja lembur jika ada dan juga tidak akan menolak bersama-sama minum sake dengan rekan-rekan mereka apabila diminta untuk itu sesudah jam-jam kerja.

Di Amerika Serikat ada kenaikan yang jelas dalam pandangan instrument bahwa perusahaan seseorang merupakan “ tempat untuk bekerja semata-mata dan samasekali terpisah dari kehidupan seseorang.

SISTEM PENGGAJIAN JEPANG

Sesudah perang, perburuhan di Jepang tidak berdasarkan kontrak (hukum), melainkan lebih didasarkan pada hubungan manusiawi. Norma dari tata hubungan ini ialah apa yang disebut hubungan kerja seumur hidup (shushin koyo) dan progress upah “ jasa tahunan (nenko joretsu).

Dalam hubungan perburuhan Jepang, norma adalah karyawan dipekerjakan langsung sesudah tamat sekolah dan tetap pada majikan yang sama sampai masa pension pada usia 55-60 tahun. Seumur hidupnya ia diberikan gaji yang bertambah secara teratur menurut progress jasa tahunan nenko. Dalam peraturan ini, sistem penggajian biasanya diatur dalam berbagai bagian, satu untuk upah dan gaji, lainnya untuk “ bonus “ dan lainnya lagi untuk pension dan tunjangan pension.

a. Corak Khusus

Ada tiga corak khusus yang menjadi dasar.
1. Harus ada segi “ seumur hidup “
2. Sistem itu tidak berlaku bagi seluruh tenaga kerja.
3. Sistem itu sekaligus bersifat umum dan khusus.

b. Komponen Gaji
Secara terperinci dapat dikemukakan empat komponen.
1. Gaji Pokok
2. Tunjangan Bulanan
3. Tunjangan musiman
4. Tunjangan pensiun

Tamatan sekolah lanjutan pertama menjadi buruh kasar; tamatan sekolah lanjutan atas menjadi buruh halus; dan tamatan perguruan tinggi ( yang pria ) mulia sebagai karyawan kantor dan dapat mencita-citakan suatu kedudukan manajemen. Namun, perusahaan dapat dihadapkan pada keharusan untuk mempekerjakan orang-orang dengan pengalaman kerja ditempat lain sebelumnya ( chuto saiyo, perekrutan pintas ).

Secara umum gaji dasar itu merupakan bagian yang paling besar dari penghasilan bulanan ( gekkyu ), kira-kira 80%. Suatu corak fundamental ialah bahwa gaji dasar bertambah pada jangka-jangka waktu tertentu dengan teratur, biasanya 12 bulan, dengan cara yang hampir automatis ( teiki shokyu ).

a. Tabel Gaji Dasar

Bagi karyawan pemerintah ada beberapa table untuk berbagai golongan staf : administrative, pendidikan, kesehatan, maritime, penelitian, dan lain-lain.

Khususnya ada empat “ patokan ” dalam tingkat gaji dan bukan berdasarkan pertimbangan yang langsung berhubungan dengan jumlah yang bersangkutan.
1. Gaji permulaan
2. Gerak maju otomatis
3. Gerak maju automatis dengan promosi
4. Promosi gaji

b. Ancangan seumur hidup
Jadi, gaji dasar menggabungkan gerak-maju automatis dengan memperhatikan prestasi. Mengenai pertimbangan yang pertama, yakni gerak-maju gaji, kelangsungan dan keautomatisan adalah pencerminan aspek mata pencaharian dari penghasilan atas suatu pekerjaan.

Tunjangan Bulanan

Tunjangan itu dapat digolongkan sebagai berikut :

  1. Biasanya tunjangan bulanan dapat dijelaskan dengan tegas dari gaji dasar.
  2. Ada berbagai macam tunjangan bulanan, meskipun diberikan nama yang berbeda-beda untuk beberapa jenis yang serupa
  3. Dari jumlahnya, tunjangan bulanan, tidak termasuk pembayaran lembur, berjumlah kira-kira 20% dari penghasilan bulanan dan dalam prakteknya dinyatakan dalam jumlah tertentu.

Secara mudahnya saja, berbagai tunjangan bulanan itu dapat dikelompokkan dalam empat kategori: tunjangan yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja, dengan pekerjaan itu sendiri, dengan tanggungjawab, dan dengan kehidupan

1. Yang berhubungan dengan syarat-syarat kerja
– Tokushu sagyo teate ( tunjangan operasi khusus )
– Tokushu kimmi teate ( tunjangan tugas khusus )

2. Yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri
– Choka kimmu teate ( tunjangan lembur )
– Gino teate ( tunjangan keterampilan )
– Sei-kaikin teate ( tunjangan hadir )

3. Yang berhubungan dengan tanggungjawab

4. Yang berhubungan dengan “ kehidupan “
Kebanyakan tunjangan kehidupan yang bersifat umum itu adalah :
– Tunjangan keluarga ( kazoku teate )
– Tunjangan tempat tinggal ( jutaku teate )
– Tunjangan daerah ( chiiki teate )

Tunjangan Musiman

a. Perhitungan

Yang terakhir ini biasanya 20% lebih tinggi daripada yang semula.
Selama tahun fiscal 1979 ( april 1979 – Maret 1980 )
– Pada musim panas, 1.93 bulan dan 2.26 bulan
– Pada musim dingin, 2.18 bulan dan 2.78 bulan
– Jumlah seluruh tahun, 4.11 bulan ( 621,453 ) dan 5.04 bulan ( 942,001).

b. Keluwesan
Pengecilan rumus bonus adalah jalan lain yang luar biasa; semuanya dilakukan untuk paling sedikit mempertahankan nilai tahun sebelumnya. Di sinilah “ manipulasi “ mulai memainkan peranannya. Misalnya, terutama bagi para manajer, tunjangan itu dibayar dengan cek bank yang diberi tanggal mundur, katakanlah, dua atau tiga bulan kemudian.

Tunjangan Pensiun.  Itu sebab ada dua macam sumbangan :
1. Pada waktu perpisahan “ sukarela “ ( jiko tsugo ) dalam hal prakarsa itu datang dari karyawannya, apapun alasannya: penerima kerja ditempat lain yang lebih baik,alas an keluarga, kesehatan dan sebagainya dan
2. Karena perpisahan yang dipaksakan ( kaisha-tsugo ), bila terjadi kematian atau terisinya semua jabatan ( occupational incapacity ) atau dalam hal diprakasai oleh perusahaan.

a. Perhitungan. Nilai yang pertama biasanya 20% lebih rendah daripada yang terakhir ; namun, sesudah kmasa kerja 20 tahun atau lebih mungkin akan diterapkan nilai yang sama.

b. Keluwesan . Perusahaan-perusahaan prihatin mengenai pertanggungjawaban yang makin bertambah dengan cepat dari tunjangan perpisahan, terutama yang dibayar pada waktu dicapainya batas usia.

Kenaikan Dasar Tahunan
Kenaikan dari gaji dasar memberi pengaruh pada jumlah permulaan dalam table itu. Jumlah yang akan datang mungkin akan ditentukan oleh pertimbangan lain daripada persentasi yang telah disepakati. Misalnya, gaji dasar dari karyawan-karyawan yang lebih tua akan merata, terutama apabila batas usia itu telah diperpanjang; gaji dasar mereka yang setengah tua akan dapat mengalami suatu kelambatan dalam kenaikan automatisnya jika, katakanlah, tunjangan perumahan bulanan dinaikkan atau suatu pemercepatan jika tunjangan ini dianggap terlalu rendah, dan sebagainya.

Antara tahun 1973 dan 1979, tunjangan-tunjangan jabatan meningkat sebagai berikut :
– Kepala Departemen ( bucho )
– Kepala seksi ( kacho )

Tunjangan musiman itu berkurang dengan mengikuti rumus tertentu, tetapi jumlahnya banyak sekali bertambah :
– Buruh kasar
– Buruh Halus

MANAJEMEN PRODUKSI

Mengapa Pabrik Jepang Berjalan Lancar

Jepang adalah pabrik jaman sekarang, beroperasi seperti seharusnya. Para manajer Jepang tidak pernah berhenti menekankan hal-hal yang pokok. Bagi mereka, tiap tahap dari proses pembikinan – dari konstruksi produk sampai distribusi – sama pentingnya. Mereka terus-menerus bekerja untuk memperbaiki konstruksi alat-alat, sistem pengendalian sediaan, dan keterampilan pekerja melalui kerjasama pada semua tingkat. Bahkan sediaan barang olahan sedikit sekali. Bahan mengalir terus secara teratur, dibantu oleh orang-orang yang menangani bahan, oleh peralatan automatis, dan oleh para pekerja sendiri.

Seorang manajer Amerika yang dengan cermat mempelajari perusahaan Jepang dalam industrinya menaksirkan bahwa, walaupun mereka menggunakan peralatan serupa yang terdapat di Amerika Serikat, peralatan itu tahan 2 sampai 3 kali lebih lama. Seorang manajer lainnya menyimpulkan perbedaan sebagai berikut : “ Mereka mempergunakan mesin mereka ; kami menyalagunakan mesin kami”.
– Sistem monitor
– Suasana tidak ada krisis

Manajemen dan Pembikinan

“Mencari butir nasi yang terakhir”
Produk Jepang di seluruh dunia terkenal karena kecermatan, keterandalan, dan daya tahannya. Banyak orang Amerika masih mengganggap reputasi ini tidak pantas, karena “ Dibikin di Jepang “ dulu berarti produk murah dan kasar.

“ Memikirkan mutu in “

Perencanaan : Para manajer memikirkan mutu, pertama, dengan perencanaan cermat dalam tahap desain produk. Diadakan pembicaraan yang tidak habis-habisnya antara personalia teknik, produksi, jaminan mutu, dan penjualan, sebelum rencana terakhir ditentukan.

Pelatihan : Jika produksi sudah dimulai, para manajer berkonsentrasi untuk mematuhi standar itu. Maka, mereka memikirkan mutu produk dengan melatih para pekerja agar menyerahkan produk yang selalu bermutu tinggi, sambil mengembangkan pada mereka harapan untuk menghasilkan mutu tinggi.

Umpan balik: para manajer mendorong para pekerja produksi dan pemeriksa mutu untuk mengindentifikasikan dan memperbaiki tiap masalah mutu yang timbul ( bahkan jika begitu kecil sehingga produk itu masih lolos dari pemeriksaan akhir).

Kesadaran akan waktu
Dalam perjalanan saya, berkali-kali saya dihadapkan dengan bukti konkret adanya perhatian para manajer Jepang terhadap keikatan jangka panjang. Para karyawan seumur hidup, menurut pandangan hidup orang Jepang, merupakan “ modal manusia “ dan modal yang mahal. Kenapa demikian ? satu sebab ialah bahwa mesin yang direncanakan oleh perusahaan sendiri lebih murah karena tidak memerlukan marjin keamanan dan jaminan desain yang para pembikin peralatan bangun dalam mesin untuk keperluan umum mereka.

Mengatasi “ masalah produksi “
Sikap perusahaan Jepang “ kita semua bersama-sama menghadapi hal yang sama juga mengingatkan kita pada tradisi manajemen Amerika mengenai “ marilah kita menyingsingkan lengan baju dan menyelesaikan ini. Tidak adanya elistisme manajerial di Amerika Serikat dulu merupakan sumber ketakjuban bagi orang-orang Eropa, yang tradisi manajerialnya mencerminkan pembagian secara mendalam antara kelas-kelas sosial.

Gugus pengendalian Mutu

– Kemajuan Jepang tidak kebetulan
– Inggris Dibandingkan Dengan Jepang
– Keberhasilan tidak berkaitan dengan kebudayaan
– Harga Inggris yang terlupakan
– Eksperimen Jepang

Sehubungan dengan ini, menurut orang Jepang sistem manajemen Amerika sudah tidak berlaku dan tangungjawab yang jauh lebh besar dapat diberikan kepada para mandor kepala dan para operator. Akibatnya, dikembangkan berbagai program pelatihan luas untuk meningkat keterampilan memimpin para mandor kepala.

– Pelatihan Gugus Pengendalian Mutu
Pelatihan para pemimpin kelompok menjadi faktor penentu bagi keberhasilan kegiatan Gugus Pengendalian Mutu. Proses inilah yang akan menegakkan kembali peranan mandor kepala atau penyelia, dan mutu kepemimpinannya yang akan menentukan tingkat prestasi berikutnya.

– Teknik Dasar Gugus Pengendalian Mutu
Adalah penting untuk menghindarkan pelatihan Gugus yang tidak dapat langsung dicernakan dan digunakan. Gugus Pengendalian Mutu itu akan lebih sering tertegun-tegun, sebagai akibat program pelatihan yang terlalu ambisius, daripada sebaliknya.

– Analisis Pareto
Pareto, seorang ahli ekonomi Italia, di antara dua perang dunia, menemukan hubungan yang hampir universal antara nilai dan kuantitas. Misalnya, dalam suatu toko perusahaan biasanya 20% dari beraneka ragam barang bertanggungjawab atas 80% dari nilai seluruh sediaan.

Pada pokoknya ada 4 langkah dalam pembuatan suatu diagram Sebab dan Akibat.
• Mengenali akibatnya
• Menentukan target
• Membuat diagram
• Merenungkan ide-ide yang dikemukakan oleh diagram itu.

– Anjungan Kepada Manajemen
– Keputusan Pelaksanaan Oleh Manajemen
– Di mana Gugus Dapat Beroperasi ?
– Ukuran Keberhasilan
– Hasil Kegiatan Gugus

Sistem Kanban, membantu penanganan Produksi Tepat Waktu

Sistem Kanban adalah suatu sistem informasi yang secara harmonis mengendalikan “ produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan” dalam tiap proses suatu pabrik dan juga di antara perusahaan. Ini dikenal sebagai produksi “ tepat-waktu“.

Jenis-jenis Kanban

Kanban adalah suatu alat untuk mencapai tujuan terakhir produksi “ tepat waktu “ yakni tujuan untuk memproduksi jenis-jenis produk yang diperkirakan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan. Mulai dengan proses berikutnya, berbagai langkah yang menggunakan Kanban adalah :

  1. Langkah 1) kendaraan pengangkut komponen proses berikutnya pergi ke gudang proses sebelumnya dengan jumlah Kanban penarikan yang diperlukan dan kotak-kotak kosong di atas mesin pengangkat barang atau jeep.
  2. Langkah 2) Jika kendaraan pengangkut komponen ke proses berikutnya mengambil komponen-komponen, ia lepaskan kanban-kanban pemesanan-produksi yang dikaitkan kepada unit-unit fisik dalam kotak
  3. Langkah 3) untuk tiap Kanban pemesanan-produksi yang ia lepaskan, ia memasang salah satu dari kanban penarikannya sebagai penggantinya.
  4. Langkah 4) ketika pekerjaan dimulai dalam proses berikutnya, Kanban penarikan harus diletakkan dalam kotak Kanban penarikan.
  5. Langkah 5) dalam proses sebelumnya, Kanban pemesanan produksi harus diambil pada suatu titik waktu tertentu dari tempat penerima Kanban, dan harus ditempatkan ditempat Kanban pemesanan-produksi dalam urutan sama seperti waktu dilepaskan
  6. Langkah 6) memproduksi komponen-komponen sesuai dengan urutan Kanban pemesanan-produksi dalam tempat.
  7. Langkah 7) unit-unit fisik dan Kanban harus bergerak sebagai pasangan ketika diproses.
  8. Langkah 8) ketika unit-unit fisik telah selesai dalam proses ini, barang-barang itu dan Kanban pemesanan-produksi ditempatkan, sehingga pengangkut komponen dari proses berikutnya dapat mengambilnya sewaktu-waktu.
  9. Sistem Kerja Penuh
    Di antara proses mesin yang diautomatisasi di mana tidak ada pekerja, bagaimana mungkin mesin sebelumnya hanya memproduksi unit-unit dalam jumlah yang telah ditarik? Ada berbagai perbedaan kemampuan dan kecepatan produksi antara berbagai mesin, dan mesin sebelumnya mungkin akan melanjutkan pemrosesannya tanpa mempertimbangkan persoalan apapun yang akan terjadi dalam proses mesin berikutnya.

KONSEP PEMASARAN

Logika Sistem Distribusi Jepang

Yang lebih penting lagi ialah bahwa lebih 60% pedagang besar Jepang mempekerjakan kurang dari Sembilan karyawan dan 70% pengecer kurang dari 4 orang staf. Adanya berbagai tingkat dan lapisan mencirikan saluran-saluran distribusi barang-barang konsumsi massa di Jepang seperti : barang makanan, barang bungkusan, obat-obatan, perhiasaan wanita, alat perkakas serta perkakas kecil lainnya.

Pemasaran Barang Konsumsi

Bagi para manajer pemasaran dan penjualan Amerika yang telah dilatih dalam sistem hubungan yang kering dan mudah diputuskan dengan para pedagang besar dan para pengecer, tugas pertama-tama dari pemasaran adalah apa yang saya sebut “ manajemen permintaan” (demand management) atau secara popular disebut stratg tarik (pull strategy). Bagi para manajer pemasaran di Amerika, pengendalian permintaan akhir melalui manipulasi harga dan periklanan merupakan tugas yang menantang, sedang memanajemeni para pedagang besar dan pengecer merupakan tugas yang sekunder.

Manajemen Suplai Jepang

Sebaliknya salah satu tugas yang paling sulit bagi para manajer pemasaran Jepang adalah memanajemeni gugus wiraniaga dan saluran distribusi yang sering disebut “ manajemen suplai atau strategi dorong. Manipulasi harga yang merupakan ciri pemasaran produk konsumsi di Amerika bukan cara atau taktik yang sering digunakan di Jepang.

Pemasaran Produk Industri

Penting nya para manufaktur menjadi satu bagian vital dari hubungan organic antara pensuplai dan pelanggan dimana pun juga, tidak digambarkan secara gambling daripada dalam pemasaran produk industry di Jepang. Di Amerika, para manajer pemasaran industry bersama dengan manajer pembelian dari pelanggan-pelanggan industrinya, mencoba untuk menjual barang industry secara cepat dengan mengubah tiga faktor variavelnya: harga, pengiriman barang serta kualitas. Ketiga faktor ini dianggap sebagai faktor pertawaran yang ekonomis. Karena pada saat pengiriman barang dengan kualitas barang yang telah ditentukan atas ukuran standar yang memadai, harga sering menjadi pokok penawaran tunggal yang sangat penting antara pensuplai dengan agen pembelian.

SIstem Pembikinan Produk di Jepang

Pabrik-pabrik di Jepang baik yang besar maupun yang kecil, selama tiga puluh tahun terakhir ini telah mengembangkan sistem pembikinan produk mereka sendiri. Sistem ini sering menantang kebijaksanaan teknik industry yang lazim berlaku, seperti operasi pembikinan produk dan riset operasi sebagaimana dipikirkan oleh para pensuplai di Amerika.

MANAJEMEN PRODUKSI
Para pensuplai Jepang dengan sistem waktu yang tepat ( sistem kanban ) dalam jadual pabrik memberikan kepuasan terhadap permintaan pelanggan atas jadual pengirim yang tepat. Jadual produksi sering diubah-ubah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan penyesuaiannya secara praktis harus dilakukan tidak dalam proses produk atau dalam mensuplai inventarisasi barang.

Perbedaan antara sistem Jepang dan sistem Amerika sudah jelas. Misalkan rata-rata arus produksi dari jenis mobil utuh di Jepang adalah dua hari, dan di Amerika, sebaliknya dengan produser yang sama di Jepang hanya memakan waktu 5 menit. Juga “ sistem waktu yang tepat “ dapat menyebabkan penghematan operasional yang subtansial lewat pengurangan jumlah sediaan.

Pengendalian Kualitas dan peningkatan kualitas

Pada umumnya, sistem produk di Amerika baru mencoba memenuhi kualitas produknya, sedangkan sistem pembikinan produk di Jepang sudah menentukan kualitas produknya. Tuntutan Jepang akan barang bebas cacat bukan hasil dari keadaan sulit masa lalu sebagaimana diyakini oleh para manajer dan insinyur teknik Amerika. Pada dasarnya orang Jepang gandrung akan kualitas produk yang prima berikut ketekunan terus-menerus menelaah sistem produksi yang efisien. Mereka selalu berusaha memperbaiki mutu dan meningkatkan produktivitas usahanya.

Saluran distribusi Jepang: Rintangan tak nyata untuk memasuki pasar Jepang

Mereka yang menghadapi sistem distribusi Jepang mengatakan bahwa sistem itu mungkin merupakan sistem yang paling tidak efisien, paling rumit, dan paling mahal dari sistem di dunia industry manapun.

Sementara efisien industrial Jepang yang banyak diberitakan itu tumbuh, sistem distribusinya tetap merupakan suatu anakronisme aneh yang susah dihilangkan . Jepang masih mempertahankan suatu sistem distribusi kuno yang rumit yang dikembangkan untuk produk pertanian. Secara historis, kebijakan pemerintah yang dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi diarahkan kepada sektor pembikinan, bukan sektor distribusi dan pemasaran.

Ketika para pengusaha pabrik yang disurvai ditanya secara intensif tentang mengapa mereka memberikan potongan, ternyata jawaban yang diberikan beranekaragam. Jawaban ini dapat dimasukkan dalam 5 kategori besar : untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar, untuk memperbaiki distribusi, untuk mendapatkan kerjasama penyaluran, untuk tujuan pengendalian dan untuk sasaran keuangan. Berikut adalah perinciannya :

Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar
1. Memberikan jalan masuk ke pasar
2. Memperluas penjualan produk baru
3. Memperluas penjualan lini produk lemah
4. Menjual sediaan dengan cepat
5. Memperoleh pelanggan baru

Untuk memperbaiki distribusi
1. Memberikan motivasi kepada para distributor
2. Supaya para distributor menangani sediaan
3. Mengusahakan saluran-saluran baru
4. Mengusahakan rute-rute penjualan baru
5. Memberikan marjin yang stabil kepada para distributor
6. Mendapatkan partisipasi dalam sistem penyaluran seorang pengusaha pabrik.

Untuk mendapatkan kerjasama penyaluran
1. Ruangan untuk pemajangan ( display )
2. Lokasi baik untuk produk
3. Kerjasama dalam kampanye penjualan
4. Pemasangan pajangan khusus
5. Kerjasama dalam periklanan
6. Pameran di tempat yang paling ramai dikunjungi pembelanjanya.

Untuk tujuan pengendalian
1. Mempertahankan harga
2. Membatasi transaksi produk pesaing
3. Membatasi pengembalian barang yang telah dijual

Untuk sasaran keuangan
1. Memajukan pembayaran dini
2. Menganjurkan promes jangka pendek
3. Memajukan pembayaran tunai
4. Mendorong pembelian lebih besar
5. Mendorong pengiriman yang tidak terlalu sering

Dari A Ke Z:Tiga belas langkah ke arah Teori Organisasi Z

Teori Z bercirikan kerjasama antar karyawan dan keikatan pada sasaran perusahaan. Pemakaain teori Z mempunyai sasaran untuk mengembangkan kemapuan organisasi orang,bukannya teknologi untuk mencapai produktivitas.

Hal-hal yang harus Anda lakukan agar perusahaan Anda mencapai produktifitas adalah :

  1. Tipe organisasi Z dan peran Anda.
  2. Audit Falsafah Perusahaan Anda.Suatu perumusan yang jelas mengenai sasaran perusahaan dan falsafahnya akan mendorong minat bekerja dan kesetiaan karyawan.
  3. Falsafah dan Pejabat Eksekutif Puncak.
  4. Ciptakanlah struktur dan perangsang.
  5. Kembangkan keterampilan antar pribadi
  6. Ujilah diri Anda sendiri dan Sistem Anda
  7. Libatkan Serikat Buruh
  8. Menstabilkan Pemekerjaan
  9. Perlambat evalusi dan Promosi
  10. Memperluas Jalur Karir
  11. Penerapan pada Tingkat Yang Lebih Rendah
  12. Melihat Kenyataan yang Sebenrnya
  13. Tata hubungan Yang Menyeluruh

Kesimpulan

Dari pembahasan sebelumnya diatas dapat ditarik kesimpulan Jepang menjadi negara maju bukan hanya kebetulan,melainkan kerja keras,disiplin yang tinggi dan manajemen kepemimpinan yang begitu luwes dan bijaksana.Dewasa ini ,pasar Jepang sangat terbuka untuk perusahaan asing,sejauh mereka mau belajar untuk berkelakuan sebagaimana para pesaing mereka orang Jepang.

Perusahaan Amerika dapat mengambil keuntungan dalam hal ini.Malahan lebih penting lagi,bila perusahaan Amerika beroperasi tidak secara nyata di Jepang,mereka akan memperoleh euntungan yang bermanfaat untuk memonitor sikap orang Jepang dan pesaing asing di sana.Pengalaman konsumen yang bersaing masih ada dan pasar industri di Jepang malahan dapat memberikan tambahan dan lapisan persaingan di Amerika.Pengenalan akan praktek pemasan Jepang di samping praktek pemasaran di Amerika dapat membantu manjemen mengenai sistem saluran distribusi.

Dalam setiap pasar yang bersaing sebagaimana di Amerika,alat pesaran tambahan ini akan membuktikan manfaat yang besar.Perusahaan Jepang telah berjuang keras selama seabad untuk mengatasi macam-macam kekurangan dunia yang makin bertambah dan saling bergantung.Memang sistem pesaran Jepang dibentuk dengan upaya perusahaa-perusahaan Jepang untuk mengelola perkembangan perusahaan mereka sebagai akibat kelangkaan sumber daya mereka.Sebagai hasilnya perusahaan Amerika akan mendapatkan pelajaran aktual dlam mengatasi cara-cara untuk dapat bertahan dlam pasar Jepang.

DAFTAR PUSTAKA

  • Abegglen, James, C; Management and Worker,the Japanese Solution,Tokyo Shoie University,Tokyo/Kodasha Int.LTD.c.1973
  • Aso,Makoto & Amano,Ahuo,Education and Japan’s modernization, (Tokyo ),Ministry of Foreign Affairs,1972.
  • Ballon,Robert J.(Hrsg),The Japanese Employee,Tokyo,1969.
    Clark,Rodney,The Japanese Company,New Haren,Yale University press,1979.
  • Nakane,Chie Japanese society (REV.ED ),Harmondsworth,Middlesey,1979.
    Okochi,Kazuo; Karch,Barnard ;Levine,Solomon B (Hrsb.),Workers and Employers in Japan.The Japanese employment relations system,Tokyo 1973.
  • Sasaki,Naoto,Management and Industrial Structure in Japan,Oxford Pergamon Press,1981.
  • Norbury,Paul & Bownes,Geofforey (editor),Business in Japan : a Guide a Japanese BusinessPractice and Procedure –rev. Ed ; London Mac Millan Press,Ltd.1980
  • Yamazaki,Mitsuru Japan’s Community based industries : a Case Study of Small Industry,Tokyo,Asian Productivity Organization,1980.
  • Yakobe,Katsumi (ed. ) ,labour relations in Japan : Fundamentals Characteristics (Tokyo ) Int.Society for education information Inc,1974.
    Defense Agency,The Defense Of Japan 1979
  • Japanese Confederation Of Labour,Introducing Domei.
    Nakane,Chie,The Japanese Society ( L ondon : Weidenfeld And Nicholson,1970)
  • Oriental Economist,Japan Economics Yearbooks 1980/1981 (Tokyo : University of Tokyo Press,1979)