• Sumber Daya Manusia

Orientasi studi manajemen pendidikan masih cenderung melihat sesuatu yang tampak di mata (tangible), kurang memperhatikan sesuatu yang tidak kelihatan (intangible) seperti nilai, tradisi dan norma yang menjadi budaya organisasi, dan ada di dalam sebuah organisasi. Beberapa tahun terakhir orang banyak beranggapan bahwa strategi, struktur, dan sistem adaah fokus dan faktor yang menjadi pendorong kusuksesan organisasi. Namun menurut Ouchi (1983) dan Key (1999) menyatakan bahwa kesuksesan organisasi justru terletak pada budaya organisasi yang meliputi nilai, tradisi, norma, yang direkat oleh kepercayaan, keakraban dan tanggung jawab yang menentukan kesuksesan organisasi.

  1. Kebudayaan itu dipelajari bukan bersifat instigtif
  2. Kebudayaan itu ditanamkan
  3. Kebudyaan itu bersifat gagasan (ideational), kebiasaan-kebiasaan kelompok yang dikonsepsikan atau diungkapkan sebagai norma-norma ideal atau pola perilaku
  4. Kebudayaan itu sampai pada suatu tingkat memuaskan individu, memuaskan kebutuhan biologis dan kebutuhan lainnya.
  5. Kebudayaan itu bersifat integrative, selalu aka nada tekanan kea rah konsistensi dalam setiap kebudayaan

Kualitas manusia dapat dilihat dari beberapa hal, salah satunya adalah dari maturitas atau kematangan kepribadiannya. Maturitas tidak tergantung pada usia atau gelar yang disandang, dan tidak dapat dimiliki secara otomatis tetapi harus diciptakan dan dipelihara dengan baik. Agar mampu menjadi tenaga yang aktif, produktif dan berkualitas maka ia harus memiliki kematangan kepribadian karena seseorang yang berkepribadian matang akan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

  1. Mampu beradaptasi dengan setiap stresor yang dihadapinya. Mempunyai pengertian tentang motivasi orang, cepat tanggap, dan mampu mengendalikan dirinya sehingga tidak memaksakan kehendak. Sikap dan tingkah lakunya tampak sebagai orang yang sabar.
  2. Mempunyai pikiran dan pandangan yang luas, bertindak berdasarkan pelajaran dan pengalaman masa lampaunya, dengan demikian ia akan selalu dapat mengubah bahkan mengubah kehidupan masa depan yang lebih baik.
  3. Mampu menerima kesalahannya dengan penuh rasa tanggung jawab. Ia menyadari bahwa manusia adalah makhluk yang lemah yang bisa lalai dan lupa sehingga ia harus dapat menerima kelemahan yang ada pada dirinya, dan selalu dapat belajar dari kesalahannya yang lalu.
  4. Mampu dan mengerti akan kehidupan di masa-masa yang akan datang. Ia akan bersedia berkorban pada masa kini untuk masa datang yang lebih baik. Tidak terpaku pada masa sekarang tetapi mampu melihat jauh ke depan sehingga hidupnya akan selalu dibekali dengan keinginan untuk selalu memperbaiki kehidupannya. Ia mampu berpikir bahwa sesuatu yang kurang dapat diperbaiki dan yang telah baikpun masih bisa diperbaiki lagi.
  5. Memiliki sifat altruistik yang menonjol dan mantap sehingga ia mampu dan mau berkorban untuk kepentingan orang lain, baik berkorban kesenangan, waktu, pikiran, tenaga, bahkan harta kekayaan. Memiliki integritas yang tinggi sehingga mudah bekerja sama dengan baik dan tidak egois karena ia jauh dari sifat mementingkan diri sendiri.
  6. Mampu bersikap terbuka sehingga ia berani mengatakan yang benar adalah benar, dan yang salah adalah salah. Ia akan mampu menerima realita yang dihadapinya.
  7. Mampu dan dapat bertanggung jawab pada segala tindakannya. Ia sadar bahwa hidup ini harus dihadapinya dengan sungguh-sungguh dan dengan persiapan yang baik. Ia akan selalu berpedoman bahwa hari esok harus lebih baik dari hari sekarang.
  • Kebutuhan Manusia

Teori Hiraki Kebutuhan (Hierarchy of Needs) yang dirumuskan oleh Abraham H. Maslow, 1970. Maslow mengatakan bahwa manusia memiliki hierarki kebutuhan yang berkisar mulai dari kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah (seperti bertahan hidup dan keamanan) sampai kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi (untuk pencapaian prestasi intelektual sampai self-actualization). Semakin tinggi tingkat kebutuhan manusia akan menuntut motivasi yang lebih tinggi pula.

Hierarchy of Needs – Maslow, 1970

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut dibagian pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder.

  1. Fisiologis (Physiological) yaitu meliputi udara, makanan, minum, sex, tidur (istirahat), dll.
  2. Rasa aman (Safetyandsecurity)  meliputi lingkungan aman, pekerjaan, kesehatan, perumahan (dll, tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual).
  3. Rasa memiliki atau Social (Belonging nessand love) meliputi cinta, persahabatan, hubungan, keluarga, dll
  4. Penghargaan (Esteem) meliputi keyakinan, percaya diri, prestasi, penghormatan, simbol, status, dll
  5. Aktualisasi diri (Self actualizatin) dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata, meliputi moral, kreativitas, pemecahan masalah, dll
  1. Teory X dan Y

Dalam perkembangannya dengan kepemimpinan, terdapat beberapa teori motivasi yang muncul dan berkembang seperti teori hierarki kebutuhan Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor, teori motivasi Higiene, teori kebutuhan McClelland, teori harapan Victor Vroom, Teori Keadilan dan motivasi dan Reinforcement Theory. Tujuan penelitian ini yaitu untuk menjelaskan kesesuaian antara gaya kepemimpinan dengan perilaku individu, oleh karena itu dipilihlah teori X dau Y yang berkaitan dengan perilaku yang dimiliki pegawai/ karyawan dalam organisasi tersebut.

●Teori X

Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Oleh karena itu, teori X memberikan petuah manajer harus memberikan pengawasan yang ketat, tugas-tugas yang jelas, dan menetapkan imbalan atau hukuman.

Proposisi utama teori X, yaitu:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir;
  2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi; dan
  3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Tidak menyukai bekerja;
  2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah;
  3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi;
  4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja; dan
  5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.

Menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y.

●Teori Y

Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja (www.organisasi.com).

Proposisi utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:

  1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi berakhir.
  2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi. Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.
  3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.
  4. Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan metode operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.

Lebih lanjut menurut asumsi teori Y, orang-orang ini pada hakikatnya menganggap bahwa:

  1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
  2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
  3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
  4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.
  5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan kesempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

  • BERINVESTASI KARYAWAN

Sebagai produk, pasar, dan organisasi menjadi lebih kompleks, nilai pengetahuan masyarakat dan keterampilan meningkat. Pekerja undertrained menyakiti organisasi dalam berbagai cara: kualitas buruk, layanan buruk, biaya lebih tinggi, dan kesalahan mahal. Sebagai contoh, sebagian besar kecelakaan industri petrokimia melibatkan karyawan kontrak. Namun banyak organisasi enggan berinvestasi dalam pengembangan sumber daya manusia. Biaya pelatihan langsung dan mudah mengukur, manfaat sulit dipahami dan jangka panjang. Pelatihan pekerja sementara atau kontrak membawa disinsentif ditambahkan. Namun, banyak perusahaan melaporkan laba  besar atas investasi pelatihan mereka.

Organisasi sumber daya yang berorientasi manusia juga mengakui bahwa belajar harus terjadi pada pekerjaan maupun di kelas. Sebagai contoh, Carnaud et Logam Box di Perancis, perusahaan kemasan ketiga terbesar di dunia, menempatkan penekanan besar pada penciptaan organisasi pembelajaran: “Belajar dalam suatu organisasi terjadi ketika tiga elemen berada di tempat: mentor yang baik  mengajar orang lain, sistem manajemen memungkinkan orang mencoba hal baru sebanyak mungkin, dan pertukaran yang sangat baik dengan lingkungan. CEO Carnaud, Jean-Marie Descarpentries, merasakan kelemahan terbesar dalam manajer adalah kegagalan mereka untuk menjadi agresif dan sistematis tentang belajar karena mereka perlu.

  • PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Organisasi progresif memberdayakan karyawan serta berinvestasi dalam pembangunan. Pemberdayaan termasuk membuat informasi yang tersedia, tetapi tidak berhenti di situ. Hal ini juga mendorong otonomi dan partisipasi, mendesain ulang pekerjaan, mendorong tim, mempromosikan egalitarianisme, dan memberikan makna kerja.

Menyediakan Informasi dan Dukungan

Sistem dibangun sekitar tiga prinsip dasar :

  1. Semua karyawan di setiap tingkatan harus melihat dan belajar untuk memahami langkah-langkah keuangan dan kinerja.
  2. Semua karyawan didorong untuk berpikir seperti pemilik melakukan apa pun yang mereka bisa meningkatkan angka.
  3. Setiap orang mendapat bagian dari tindakan dalam keberhasilan keuangan perusahaan.

Manajemen bekerja pada beberapa alasan, Pertama, manajemen benar-benar mempercayai orang. Kedua,  memberikan insentif bagi karyawan yang berkontribusi. Jika efisiensi menurun, memo meningkat, atau produk tertentu berhenti menjual, karyawan tahu segera. Karyawan dapat melakukan sesuatu sesuai dengan posisinya.

Mendorong Otonomi dan Partisipasi

Informasi yang diperlukan tetapi tidak cukup melibatkan karyawan sepenuhnya. Hal ini perlu menawarkan kesempatan untuk otonomi, pengaruh, dan penghargaan intrinsik. Penelitian partisipasi menunjukkan salah satu cara yang paling menjanjikan untuk meningkatkan baik moral dan produktivitas. Partisipasi dapat meningkatkan produktivitas melalui dua mekanisme: meningkatkan efektivitas pekerja individu dan meningkatkan pembelajaran organisasi meningkatkan. Upaya untuk menumbuhkan partisipasi telah gagal karena dua alasan utama: (1) kesulitan dalam merancang sistem partisipatif dikerjakan dan (2) ‘manajer ambivalensi mendukung partisipasi bawahan tapi takut menyalahgunakannya.

Desain Ulang Kerja

Pada sekitar waktu yang sama, dalam sebuah studi di Amerika perintis, Frederick Herzberg (1966) meminta karyawan untuk berbicara tentang pengalaman terbaik dan terburuk mereka bekerja. “Baik perasaan” cerita menampilkan prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pembelajaran; Herzberg menyebut motivator.  “perasaan jelek” cerita berpusat di sekitar kebijakan perusahaan dan administrasi, pengawasan, dan kondisi kerja

Motivator paling sering berurusan dengan pekerjaan, faktor yang baik bertumpu  di sekitar konteks kerja. Upaya untuk memotivasi pekerja dengan upah yang lebih baik dan tunjangan, kondisi kerja yang lebih baik, program komunikasi. Herzberg melihat pengayaan pekerjaan sebagai pusat motivasi, tetapi dibedakan dari hanya menambahkan lebih banyak tugas membosankan untuk pekerjaan yang membosankan. Pengayaan berarti memberikan pekerja lebih banyak kebebasan dan otoritas, umpan balik yang lebih, dan tantangan yang lebih besar. Itu membuat mereka lebih bertanggung jawab dan membiarkan mereka menggunakan keterampilan lebih. Tiga faktor penting dalam mendesain ulang pekerjaan, setiap orang membutuhkan (1) melihat pekerjaan mereka bermakna dan berharga, ketika pekerjaan menghasilkan terlihat dan berguna ‘Seluruh,’ (2) menggunakan kebijaksanaan dan penilaian sehingga mereka dapat merasakan secara pribadi bertanggung jawab atas hasil, dan (3) untuk menerima masukan tentang upaya mereka sehingga mereka dapat meningkatkan.

Kebanyakan pekerja memilih pekerjaan didesain ulang, meskipun beberapa masih mendukung cara-cara lama. Perlu ditekankan bahwa karyawan dengan “kebutuhan pertumbuhan yang tinggi” akan menyambut pengayaan pekerjaan, sementara yang lain dengan “kebutuhan pertumbuhan yang rendah”.

Kendala berarti menghalangi kemajuan pengayaan pekerjaan, dan pekerjaan monoton tidak akan segera menghilang. Hambatan pertama adalah asumsi bahwa pekerjaan tersisa harus diorganisir dan pengulangan yang membuat orang lebih efisien. Penghalang kedua adalah kepercayaan abadi bahwa para pekerja menghasilkan lebih di lingkungan Teori X, penghalang ketiga adalah ekonomi, banyak pekerjaan tidak dapat diubah secara signifikan tanpa investasi besar dalam merancang ulang bangunan fisik dan mesin. Penghalang keempat digambarkan dalam percobaan pembuatan boneka. Ketika berhasil, pengayaan pekerjaan menyebabkan tekanan untuk perubahan system mendasar.

Mengasah Diri mengatur Tim   

Sejak awal, sistem perspektif menekankan dekat koneksi antara desain pekerjaan dan kerja sama tim. Setiap tim akan sangat efektif dalam dirinya sendiri dan terkait dengan tim lain melalui individu yang menjabat sebagai “menghubungkan”. Setiap orang yang bekerja di Whole Foods Market merupakan Anggota Tim. Hal ini mencerminkan mitra dalam misi bersama memberikan pelanggan yang terbaik dalam produk dan jasa. Setiap orang mengorganisir diri mengelola tim kerja yang bertanggung jawab dan harus mempertanggungjawabkan kinerja. Beberapa percobaan telah dilakukan di fasilitas yang ada, yang lain di fasilitas dirancang dari awal untuk mengakomodasi tim kerja.

Konsep Tim jarang bekerja kecuali disertai dengan pelatihan yang cukup. Pekerja perlu belajar keterampilan kelompok dan lebih luas dari keterampilan teknis sehingga setiap orang di bawah-berdiri dan dapat melakukan pekerjaan orang lain. “Bayar untuk keterampilan” sering memberikan tim insentif untuk terus memperluas jangkauan kompetensi.

Promosikan Egalitarianisme

Manajemen partisipatif sering dipandang sebagai masalah gaya dan iklim dari pada sebagai cara untuk berbagi kekuasaan. Manajer partisipatif atau bukan,  membuat keputusan-keputusan kunci. Berbagi egaliter kekuasaan yang menolak seluruh dunia. Manajer menolak demokrasi organisasi, gagasan untuk membangun partisipasi pekerja dalam struktur formal dan melindungi dari kebijaksanaan manajerial. Upaya yang lebih formal untuk mendemokratisasikan tempat kerja telah dicoba di beberapa bagian.

Organisasi demokrasi telah dilihat dalam dua cara: sebagai ide tepat waktu sangat kuat atau sebagai iseng, realistis berlebihan. hampir setiap perubahan organisasi yang signifikan, transisi menuju demokrasi yang lebih besar seringkali sulit dan berantakan. Namun hasil jangka panjang menunjukkan baik keuntungan dalam produktivitas atau pemeliharaan status quo. Meskipun bukti umumnya positif, banyak manajer dan pemimpin serikat buruh terus menentang ide. Manajer menolak demokrasi karena takut kehilangan hak istimewa yang ada mereka nikmati dan percaya penting untuk keberhasilan. Pemimpin serikat terkadang melihat demokrasi sebagai taktik pengelolaan untuk mendapatkan pekerja. Beberapa pemimpin serikat juga khawatir bahwa demokrasi organisasi dapat melemahkan serikat jika hal itu menyebabkan terlalu banyak pekerja-manajemen kolaborasi.

Organisasi yang sedikit berhenti dari demokrasi formal masih bisa menjadi lebih egaliter dengan mengurangi perbedaan status baik yang nyata maupun simbolik. Sangat mudah untuk membedakan tempat individu di perusahaan dari isyarat. Perusahaan yang berinvestasi pada orang, sebaliknya, sering memperkuat partisipasi dan desain ulang pekerjaan dengan mengganti simbol dari hirarki dengan simbol kerjasama dan kesetaraan. buat fotokopi sendiri.

MEMPROMOSIKAN KEANEKARAGAMAN

Sebuah tempat kerja yang baik serius memperlakukan semua orang dengan baik-pekerja serta eksekutif; perempuan serta laki-laki, Asia, Afrika Amerika, Hispanik dan kulit putih serta, gay serta lurus. Kadang-kadang mereka melakukannya karena mereka pikir itu benar. Seringkali, mereka melakukannya karena mereka dipaksa oleh publisitas buruk, gugatan, atau tekanan pemerintah. Perusahaan mempromosikan keragaman terutama karena masuk akal bisnis yang baik. Mempromosikan keragaman sebagian besar datang ke fokus dan ketekunan. Organisasi harus menganggapnya serius dan membangunnya menjadi sehari-hari manajemen. Mereka merekrut menyesuaikan praktek-praktek. Mengembangkan berbagai internal keragaman prakarsa, seperti mentoring program untuk membantu orang mempelajari segala sesuatu dan maju. Mereka mengikat bonus eksekutif untuk sukses dalam diversifikasi tenaga kerja.  diversifikasi dewan direksi. Organisasi masih tidak mendapatkannya. Tetapi banyak yang akan mengalami kesulitan keragaman telah membuat langkah yang mengesankan.

MENEMPATKAN IT SEMUA BERSAMA: TQM DAN NUMMI

Jika strategi manajemen sumber daya manusia yang diuraikan dalam dilaksanakan dengan cara, setengah hati sedikit demi sedikit, menyebabkan gagal diprediksi. Sukses memerlukan strategi yang komprehensif dan organisasi komitmen jangka panjang yang mendukung tetapi sedikit memberikan. Salah satu contoh dari strategi komprehensif yang menggabungkan elemen struktural dan sumber daya manusia adalah manajemen mutu total (TQM). kualitas guru seperti W. Edwards Deming (1986), Joseph Juran (1989), Philip Crosby (1989), dan Kaoru Ishikawa (1985) berbeda di spesifik, tetapi mereka semua menekankan keterlibatan tenaga kerja, partisipasi, dan bekerja sama sebagai komponen penting dari suatu upaya kualitas yang serius. Hackman dan Wageman (1995) menganalisis teori dan prakteknya dari gerakan kualitas dan menyimpulkan bahwa itu merupakan sebuah filosofi yang koheren dan khas, yang konsisten pada keseluruhan dengan penelitian yang ada pada manajemen sumber daya manusia yang efektif. Hackman dan Wageman (1995) diringkas empat asumsi inti dalam TQM:

  1. Kualitas tinggi sebenarnya lebih murah daripada kualitas rendah
  2. Orang-orang ingin melakukan pekerjaan yang baik
  3. Masalah kualitas adalah cross-fungsional
  4. Manajemen puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas kualitas

Kekuatan pendekatan terpadu untuk TQM diilustrasikan dalam kasus New Serikat Motors Manufacturing, Inc (NUMMI), General Motors-Toyota patungan. Di 1985, NUMMI membuka kembali pabrik GM tua di Fremont, California, dan mulai membangun mobil. Ini menarik tenaga kerja dari lima ribu karyawan diberhentikan oleh GM tahun sebelumnya. Para pekerja memiliki reputasi di GM untuk militansi, miskin kehadiran, alkohol dan penyalahgunaan obat, dan bahkan perkelahian di jalur perakitan. Dua tahun kemudian, absensi telah menurun dari 20 persen di bawah GM untuk 2 persen di bawah NUMMI, dan pabrik itu memproduksi mobil berkualitas tinggi pada biaya tenaga kerja lebih rendah daripada pabrik GM lainnya. Chevrolet NUMMI itu peringkat kedua di antara semua mobil yang dijual di Amerika Serikat pada kepuasan pemilik awal, tidak ada mobil GM lainnya bahkan dalam lima belas atas.

Keberhasilan NUMMI yang dibangun pada filosofi sumber daya manusia yang komprehensif. Ada egalitarianisme simbolik: pekerja dan eksekutif mengenakan seragam yang sama, diparkir di banyak yang sama, dan makan di kantin yang sama. Dikelompokkan dalam kecil, mengelola tim, mempekerjakan berpartisipasi dalam merancang pekerjaan mereka sendiri dan diputar melalui pekerjaan yang berbeda. Moto NUMMI adalah “Tidak ada manajer, tidak ada supervisor, hanya anggota tim.”

Baik serikat pekerja dan manajemen menekankan kolaborasi. Jika seorang pekerja mengambil keluhan kepada serikat, perwakilan serikat pekerja itu kemungkinan akan disertai oleh anggota staf hubungan manusia com-pany ini. Ketiga akan mencoba untuk bekerja keluar masalah di tempat. NUMMI bukanlah surga bebas masalah. Seperti kasus NUMMI menggambarkan, sukses aplikasi sumber daya manusia yang tidak idilis sebagai idealis mungkin berharap atau selembut sebagai manajer lama. Percobaan NUMMI gabungan manajemen sumber daya kreatif manusia dengan menuntut standar kerja untuk menghasilkan sebuah mobil yang sangat kompetitif baik dari segi biaya dan kualitas. Kombinasi tersebut telah menjadi lebih dan lebih umum dalam beberapa dekade terakhir.

ADA YANG MENDAPATKAN PELATIHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

Mengapa begitu banyak organisasi gagal untuk menerapkan praktek-praktek sumber daya manusia yang mulia dukung? Satu masalah adalah keengganan manajerial dan ambivalensi. Progresif praktek-praktek biaya uang, dan banyak manajer yang skeptis tentang mendapatkan laba atas investasi. Mereka juga mengubah hubungan antara atasan dan bawahan, yang banyak orang dalam peran otoritas menemukan menggelisahkan. Hambatan utama lain adalah bahwa proses implementasi membutuhkan keterampilan dan pemahaman sering dalam pasokan pendek. Selama beberapa dekade terakhir sejumlah pendekatan telah dikembangkan untuk membantu mengkonversi niat untuk realitas.

Kelompok Intervensi

Salah satu contoh provokatif dan berpengaruh adalah “pelatihan sensitivitas” Apa yang di kemudian dikenal sebagai T-group (T untuk pelatihan) adalah penemuan kebetulan oleh para psikolog sosial di akhir 1940-an “T-kelompok.”. Selama konferensi tentang hubungan ras, peserta bertemu dikelompok. Para peneliti ditempatkan di setiap kelompok untuk mencatat. Pada malam hari, re-pencari melaporkan pengamatan mereka untuk staf program. Ketika peserta mendengar tentang sesi, mereka diminta untuk dimasukkan. Mereka terpesona mendengar hal-hal tentang mereka diri dan perilaku mereka, mereka tidak pernah belajar sebelumnya. Para peneliti segera menyadari bahwa mereka telah menemukan sesuatu yang penting dan mulai program yang lebih sistematis “laboratorium hubungan manusia.” Pelatih dan peserta yang tergabung dalam kelompok-kelompok kecil bekerja sama dan belajar dari pekerjaan mereka pada waktu yang sama.

Sebagai menyebar kata, T-kelompok diganti kuliah sebagai cara untuk mengembangkan keterampilan hubungan manusia. Tetapi bukti dampak sistemik yang terbatas mendorong T-kelompok pelatih untuk bereksperimen dengan pendekatan baru. “Konflik laboratorium” yang dirancang untuk situasi yang melibatkan gesekan antara kelompok-kelompok dan unit organisasi. “Tim-bangunan” program diciptakan untuk membantu kelompok bekerja lebih baik. “Masa Depan pencarian”, “ruang terbuka” dan kelompok besar lain membawa bersama-sama sejumlah besar orang dari berbagai konstituen untuk bekerja sama pada masalah-masalah penting atau tantangan.

Survei Umpan Balik

Sebagai pelatihan laboratorium mendapatkan mulai di akhir 1940-an, mengembangkan survei untuk mengukur pola sumber daya manusia. Mereka berfokus pada motivasi, komunikasi, gaya kepemimpinan, dan iklim organisasi. Pola Baru Manajemen, menjadi klasik dalam tradisi sumber daya manusia. Survey data untuk menunjukkan bahwa “karyawan-berpusat” supervisor, yang lebih terfokus pada orang-orang dan hubungan, biasanya dikelola lebih tinggi-menghasilkan unit dari “job-centered” supervisor, yang mengabaikan masalah manusia, keputusan yang dibuat sendiri, dan didiktekan kepada bawahan.

Penelitian survei membuka jalan bagi umpan balik survei sebagai pendekatan untuk perbaikan organisasi. Proses ini dimulai dengan kuesioner ditujukan untuk masalah sumber daya manusia. Hasilnya ditabulasikan dan kemudian ditampilkan kepada manajer. Hasilnya mungkin menunjukkan, sebagai contoh, bahwa informasi dalam unit mengalir dengan baik tapi itu keputusan yang dibuat di tempat yang salah menggunakan informasi yang salah. Anggota unit kerja, mungkin dengan bantuan dari konsultan, akan membahas hasil dan menjelajahi bagaimana untuk meningkatkan efektivitas mereka.

Evolusi OD

T-kelompok dan penelitian survei melahirkan bidang pengembangan organisasi (OD), satu set strategi perubahan, seperti intervensi kelompok dan penelitian survei, yang menekankan pengumpulan data, komunikasi terbuka, dan pengalaman belajar, biasanya dengan asisten konsultan atau agen perubahan. Sejak awal, OD terus berkembang sebagai suatu disiplin. manajer telah mendengar tentang OD;

KESIMPULAN

Jika individu menemukan kepuasan dan makna dalam pekerjaan, keuntungan organisasi dari penggunaan yang efektif bakat individu dan energi. Jika tidak, individu menarik diri, menolak, atau pemberontak. Pada akhirnya, semua orang kehilangan. Organisasi progresif menerapkan berbagai “keterlibatan tingkat tinggi” strategi untuk meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia. Beberapa pendekatan memperkuat ikatan antara individu dan organisasi dengan membayar dengan baik, menawarkan keamanan pekerjaan, promosi dari dalam, pelatihan tenaga kerja, dan berbagi buah dari organisasi keberhasilan. Lainnya memberdayakan pekerja dan memberikan pekerjaan lebih penting melalui partisipasi, pengayaan pekerjaan, bekerja sama, keragaman demokrasi, egalitarianisme, dan menghargai. Tidak ada strategi tunggal yang efektif dengan sendirinya. Sukses biasanya memerlukan strategi yang komprehensif di bawah-disandang oleh filosofi sumber daya jangka panjang manajemen manusia

 

Iklan