PENDAHULUAN

Pengalaman seorang perwira angkatan laut yang pernah bertugas di atas kapal kapal induk USS Kennedy. Kapal ini diatur dalam sembilan belas departements, termasuk operasi, teknik, suplai, navigasi dan udara yang mengontrol semua fungsi dari dek penerbangan. Sayap udara diatur dalam sembilan kelompok. Setiap kelompok memastikan bahwa kru penerbangan dan pesawat siap untuk melakukan misi yang ditugaskan setiap saat. Peran individu dalam kelompok tersebut jelas tugasnya yaitu dapat dilihat dari seragam mereka. Sang kapten memiliki perintah keseluruhan dari kapal, sementara komandan kelompok udara bertanggung jawab untuk sayap udara.

Dalam pertempuran, tujuan utama USS Kennedy adalah jelas: bom pada target. Untuk mencapai tujuan itu, semua fungsi harus bekerja sama. Setiap individu tahu pekerjaannya. Perang Teluk pada awal 1990-an dan satu dekade kemudian di Afghanistan dan kampanye 2003 di Irak adalah bukti bahwa kapal perang seperti Kennedy dapat melakukan pekerjaan mereka.

Tragisnya, keberhasilan kapal perang USS Kennedy tidak terjadi pada upaya menyelamatan serangan teroris di World Trade Center New York City 11 September. Pada peristiwa tersebut terlihat contoh yang begitu banyak kepahlawanan individu dan pengorbanan pribadi. Para penyelamat melakukan tindakan darurat sebagai upaya penyelamatan, namun banyak yang meninggal dalam upaya tersebut, karena terhambat oleh kerusakan dalam komunikasi, perintah kontrol. Kegagalan komunikasi dan koordinasi diperbesar korban-termasuk kematian 121 manusia. Tidak adanya struktur yang jelas dan tepat, menjadikan kuranganya efektivitas dalam menghadapi bencana yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Membandingkan situasi di dalam USS Kennedy dan upaya penyelamatan korban pada World Trade Center menunjuk kepada suatu landasan pemikiran inti tentang perspektif struktural: jelas, dipahami dengan baik peran dan hubungan dan koordinasi yang memadai merupakan kunci untuk seberapa baik sebuah organisasi bergerak. Dalam bab ini, akan menjelaskan isu-isu yang menggambarkan pilihan utama, dan mendiskusikan imperatif struktural untuk dipertimbangkan ketika menata lingkungan kerja atau organisasi.

Asumsi Struktural

Asumsi dari frame struktural tercermin dalam pendekatan saat ini untuk arsitektur sosial dan desain organisasi. Asumsi ini mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya mengubah orang (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Enam asumsi mendasari kerangka struktural:

  1. Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
  2. Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.
  3. Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan mesh unit.
  4. Orgnizations bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan asing.
  5. Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).
  6. Masalah dan kesenjangan Performace timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui analisis dan restrukturisasi

Dasar Perspektif Struktur

Pandangan struktural mempunyai dua cabang. Cabang pertama adalah pekerjaan dari analisa industri yang bertekad akan merancang organisasi-organisasi untuk memaksimalkan efisiensi. Pendukung yang paling berpengaruh dari teori ini adalah Frederick Winslow Taylor (1911), yang disebut sebagai manajemen ilmiah, dalam Manajemen ilmiah berbagi dengan teori administrasi dan teori birokrasi yang menekankan pada sisi logika, perintah dan hirarki dalam organisasi. Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

  1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
  2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
  3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
  1. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Cabang kedua dari ide-ide struktural berasal dari karya seorang ekonom sosiolog Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal dari organisasi yang di sebutnya sebagai suatu birokrasi. Perincian dari struktur birokratik ideal menurut Weber adalah: (1) Spesialisasi pekerjaan. (2) Hirarki wewenang. (3) Seleksi formal. (4) Hukum dan regulasi formal. (5) Impersonalitas. (6) Orientasi karir. Maka dapat disimpulkan birokrasi adalah suatu system yang dicirikan oleh pembagian kerja, dengan hiraki yang terdefinisikan dengan jelas, hukum peraturan yang rinci, serta hubungan antar pribadi.

Koordinasi Vertikal

Dengan koordinasi vertikal, tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi mengkoordinir dan mengendalikan pekerjaan bawahan, hal tersebut dilakukan melalui:

  • Kewenangan (authority)
  • Aturan dan kebijakan (rules and policies)
  • Perencanaan (Planning)
  • Pengendalian system (Control Systems)

Koordinasi Lateral

Meskipun efisien, koordinasi vertikal tidak selalu efektif. Perilaku orang adalah seringkali tidak tersentuh melalui perintah-perintah, aturan-aturan, dan system. Kordinasi Lateral dapat dilakukan melalui:

  1. Pertemuan-pertemuan; komunikasi informal dan pertemuan formal merupakan landasan koordinasi lateral. Semua organisasi memiliki pertemuan rutin, mereka berunding untuk membuat kebijakan. Komite eksekutif berkumpul untuk membuat keputusan strategis.
  2. Mengkoordinir peran-peran; untuk meningkatkan usaha-usaha dari kelompok formal, mengkoordinir peran-peran atau bertumbuh setiap unit-unit dengan menggunakan negosiasi untuk menolong yang lain mengintegrasikan usaha-usaha mereka.
  3. Struktur-Struktur Acuan/Matriks
  4. Networks

 STRUKTUR DAN RESTRUKTURISASI

Pada Bab Tiga, kita melihat struktur yang kontras antara McDonald dan Harvard University. Perbandingan akan segera dilakukan untuk pembaharuan. Larry Summers mengambil posisi sebagai presiden Harvard pada 2001. Seorang ekonom dan mantan menteri keuangan AS, Summers menyimpulkan bahwa universitas terhormatpun diperlukan perbaikan. Dari kantor presiden, ia mengeluarkan serangkaian arahan baru. Dia pertama kali menyerang sistem penilaian sarjana, di mana setengah dari siswa yang diterima, 90 persen lulus dengan pujian. Berikutnya ia bertanya kepada fakultas (terutama profesor senior) untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan mahasiswa. Ia melangkah melintasi batas-batas kurikuler untuk melakukan penekanan pada reformasi pendidikan dan kursus interdisipliner. Ia mengusulkan sebuah pusat obat-obatan dan sains untuk mendorong penelitian lebih diterapkan. Akhirnya, ia mengumumkan langkah berani untuk kampus tambahan di Sungai Charles untuk pertumbuhan baru dan pembangunan. Inisiatif Summers bertujuan untuk memperketat struktur Harvard yang terkenal dengan desentralisasi dan untuk mengilhami kantor presiden dengan kewenangan yang lebih. Bagaimana rencananya berhasil? Pengalaman sebelumnya dengan restrukturisasi tidak sepenuhnya meyakinkan. Inisiatif utama untuk merancang ulang struktur dan proses telah sering terbukti tidak tahan lama atau menguntungkan.

Reorganisasi, atau restrukturisasi, adalah pendekatan yang kuat, tetapi berisiko tinggi untuk perbaikan. Struktur organisasi setiap saat merupakan resolusi dari serangkaian ketegangan dasar atau dilema. Kita mulai bab ini dengan membahas dilema mereka. Kemudian, menggambarkan pada karya Henry Mintzberg dan sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa konfigurasi utama yang mempekerjakan sebagai organisasi mencoba untuk menyelaraskan struktur dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan dengan beberapa contoh-contoh kasus yang menggambarkan keduanya, oportunities dan tantangan ditemui ketika mencoba untuk membuat desain struktur yang lebih bisa diterapkan.

Dilema Struktural

Menemukan sebuah sistem yang memuaskan peran dan hubungan adalah perjuangan, berlangsung universal. Sebaliknya, mereka menghadapi dilema struktural bertahan, tanpa jawaban yang mudah.

Diferensiasi Versus Integrasi

Ketegangan antara mengalokasikan pekerjaan dan mengkoordinasikan upaya-upaya yang beragam menciptakan dilema klasik, seperti yang kita lihat dalam Bab Tiga. Struktur yang lebih kompleks (banyak orang melakukan banyak hal yang berbeda), semakin sulit untuk mempertahankan sebuah perusahaan, terfokus erat. Pikirkan tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers ketika ia mencoba untuk membawa tingkat yang lebih tinggi dari koordinasi untuk sebuah universitas yang secara historis telah sangat terdesentralisasi. Sebagai kompleksitas tumbuh, organisasi memerlukan lebih canggih dan lebih mahal-koordinasi strategi. Aturan, kebijakan, dan perintah harus ditambah dengan strategi lateral.

Gap Versus Tumpang tindih

Jika tanggung jawab utama tidak jelas ditetapkan, tugas-tugas penting jatuh melalui celah-celah. Sebaliknya, peran dan kegiatan bisa tumpang tindih, menciptakan konflik, usaha sia-sia. Seorang pasien di rumah sakit bergengsi, misalnya, memanggil suaminya dan memohon pada dia untuk menyelamatkan dia sebelum dia gila. Pada malam hari, dia tidak bisa tidur karena staf rumah sakit terus membangunkannya, sering untuk melakukan sesuatu yang orang lain telah lakukan. Sebaliknya, ketika ia menginginkan sesuatu, dia memanggil dengan tombol jarang menghasilkan tanggapan.

Kabinet baru tingkat departemen Homeland Security, dibuat dalam rangka bangun dari serangan teroris 11 September, dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih baik antara lembaga-lembaga yang bertanggung jawab untuk merespons ancaman. Kegiatan dimasukkan ke departemen baru termasuk imigrasi, perlindungan perbatasan, manajemen darurat, dan analisis intelijen. Namun dua lembaga antiterorisme paling menonjol, FBI dan CIA-dengan sejarah panjang mereka saling kesenjangan, tumpang tindih, dan birokrasi pertengkaran-tetap terpisah dari badan baru dan satu dari yang lain (Firestone, 2002). Waktu akan memberitahu seberapa baik struktur baru mencapai tujuan yang dimaksudkan.

Underuse Versus Overload

Jika pekerja bekerja terlalu sedikit, mereka menjadi bosan. Di kantor salah satu dokter, misalnya, staf administrasi mampu untuk menyelesaikan sebagian besar tugas-tugas mereka selama pagi hari. Setelah makan siang, mereka mengisi waktu mereka berbicara dengan keluarga dan teman. Akibatnya, saluran telepon kantor itu terus-menerus sibuk, sehingga sulit bagi pasien untuk menjadwalkan janji. Sementara itu, perawat dibanjiri dengan klien dan dokumen rutin. Terlalu sibuk untuk berbicara informal dengan pasien, mereka sering kasar dan kaku. Pasien mengeluh tentang perawatan impersonal. Agar keseimbangan struktural ini lebih baik, dilakukan dengan pemindahan banyak tugas-tugas administrasi perawat untuk staf kantor.

Kurangnya Kejelasan Versus Kurangnya Kreativitas

Jika karyawan tidak jelas tentang apa yang mereka seharusnya lakukan, mereka sering membentuk peran mereka di sekitar preferensi pribadi, bukan tujuan organisasi, sering mengarah pada masalah. Mereka kaku mengikuti uraian tugas terlepas dari berapa banyak layanan atau produk mereka. “Aku kehilangan tas saya!” Teriak seorang penumpang marah, menghadapi seorang manajer maskapai penerbangan. Tanggapan manajer adalah untuk menanyakan, “Bagaimana penerbangan?” “Aku bertanya tentang tas saya”, kata penumpang. “Itu bukan tugas saya,” jawab manajer.

Otonomi Versus Interdependensi berlebihan

Jika upaya individu atau kelompok terlalu otonom, orang sering merasa terisolasi dan tidak didukung. Guru sekolah merasa kesepian dan tanpa dukungan sebagai hasil dari bekerja mandiri di kelas, jarang melihat orang dewasa lainnya. Namun upaya untuk menciptakan kerja sama tim lebih dekat telah berulang kali kandas karena kesulitan guru dalam bekerja sama. Sebaliknya, jika unit dan peran terlalu erat, orang yang terganggu dari pekerjaan dan waktu berlebih pada koordinasi yang tidak perlu.

Terlalu longgar Versus Terlalu Ketat

Jika struktur terlalu longgar, orang-orang pergi dengan cara mereka sendiri atau tersesat, dengan sedikit rasa apa yang orang lain lakukan. Struktur yang terlalu ketat menghambat fleksibilitas dan menyebabkan orang untuk menghabiskan banyak waktu.

Kita bisa melihat beberapa bahaya struktur terlalu longgar dalam perusahaan akuntansi Andersen Worldwide, didakwa pada tahun 2002 untuk perannya dalam Skandal Enron. Andersen kantor Houston dokumen diparut dan memo diubah untuk menutupi perannya dalam prosedur akuntansi Enron dipertanyakan. Di markas Chicago tersebut, Andersen punya tim audit internal, Standar Profesional Group (PSG), yang diisi dengan meninjau pekerjaan kantor regional. Tapi tidak seperti perusahaan akuntan besar lain, Andersen biarkan garis depan mitra paling dekat dengan klien menolak PSG.

Banyak dokter mengeluh menghabiskan lebih banyak waktu di telepon dengan perwakilan asuransi daripada melihat pasien. Sebagai hasil dari kontrol yang ketat, penyedia asuransi terkadang menolak perawatan yang dokter mungkin melihat sebagai mendesak.

 Tanpa gol Versus Goalbound

Dalam beberapa situasi, beberapa orang tahu apa tujuan yang harus dilakukan, pada orang lain, orang bergantung pada tujuan lama yang telah menjadi tidak relevan atau ketinggalan zaman. Pada tahun enam puluhan, misalnya, polio hampir diberantas dengan vaksin baru. Hal ini menghilangkan tujuan dari Maret Dimes organisasi yang selama bertahun-tahun diperjuangkan menemukan obat untuk penyakit yang melumpuhkan. Organisasi memilih untuk mengalihkan tujuannya untuk fokus pada mencegah cacat lahir.

Tidak bertanggung jawab Versus Tidak Merespons

Jika orang melepaskan tanggung jawab mereka, kinerja menderita. Namun, terlalu kaku untuk mengikuti kebijakan atau prosedur bisa sama-sama berbahaya. Dalam lembaga-lembaga publik, yang berurusan dengan publik yang sering ditanya, “Bisakah Anda membantu saya ini?” Atau “Bisakah Anda membengkokkan sedikit aturan dalam kasus ini?”, menolak setiap permintaan, tidak peduli betapa masuk akal, mengasingkan publik dan melanggengkan citra kekakuan birokrasi. Tetapi badan pekerja yang terlalu akomodatif menciptakan masalah ketidakkonsistenan.

Konfigurasi Struktural

Menanggapi dilema struktural dengan konfigurasi struktural yang tepat adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat terkait erat dengan keadaan organisasi: lingkungan, tenaga kerja, teknologi, dan komitmen struktural masa lalu. Desain struktural jarang dimulai dari awal. Manajer pencarian pilihan antara cetak biru yang ada dari pengalaman mereka atau literatur populer. Henry Minzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsepsi pilihan struktural.

Mintzberg Fives

Sebagai dua-dimensi garis dan kotak dari sebuah bagan organisasi tradisional telah menjadi semakin usang, mahasiswa desain organisasi telah mengembangkan berbagai gambar struktur baru. Salah satu contoh berpengaruh adalah lima sektor Mintzberg “logo”. Di dasar gambar Mintzberg adalah inti operasi, yang terdiri dari orang-orang yang melakukan pekerjaan dasar. Inti terdiri dari pekerja yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa kepada konsumen atau klien: guru di sekolah, pekerja lini perakitan di pabrik, dokter dan perawat di rumah sakit, dan kru penerbangan di maskapai penerbangan.

Dari cetak biru dasar, Mintzberg (1979) berasal lima konfigurasi struktur: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy.

Struktur Sederhana. Sebuah struktur sederhana hanya memiliki dua tingkat: apeks strategis dan tingkat operasi. Koordinasi dilakukan terutama melalui pengawasan langsung. Sebuah perusahaan startup biasanya dimulai dengan struktur sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka di garasi, seperti yang dilakukan Apple Computer Steve Jobs dan Steve Wozniak; General Electric memiliki awal yang sederhana di laboratorium Thomas Edison. Kebajikan dari struktur sederhana adalah fleksibilitas dan adaptasi; satu orang mengarahkan seluruh operasi. Tapi kebajikan bisa menjadi keburukan.

Mesin Birokrasi. McDonald adalah sebuah birokrasi mesin klasik. Keputusan penting yang dibuat pada puncak strategis; sehari-hari operasi dikendalikan oleh manajer dan prosedur standar. Tidak seperti hirarki sederhana, mesin birokrasi memiliki staf dukungan besar dan technostructure yang cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan tingkat operasi.

Untuk tugas-tugas rutin, seperti membuat hambergers dan manufaktur komponen otomotif, mesin birokrasi adalah efisien dan efektif. Tantangan utama adalah bagaimana memotivasi dan memuaskan pekerja dalam inti operasi.

Birokrasi Profesional. Kontrol sangat bergantung pada pelatihan profesional dan indoktrinasi. Profesional terlindungi dari campur tangan resmi, membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka. Meskipun menghasilkan banyak manfaat, pengaturan ini menimbulkan masalah koordinasi dan kontrol kualitas pelayanan. Profesor tetap, misalnya, umumnya kebal terhadap sanksi formal. Akibatnya, universitas harus mencari cara lain untuk berurusan dengan inkompetensi dan tidak bertanggung jawab.

Divisionalized Formulir. Dalam struktur divisionalized, sebagian besar pekerjaan dilakukan di kuasi-otonom unit, seperti dengan kampus di sebuah universitas multicampus, spesialisasi di rumah sakit multispesialis besar, atau divisi di perusahaan fortune 500 (Mitzberg, 1979). Salah satu bisnis tertua di Amerika Serikat, Berwind, divisi rumah di sektor yang beragam seperti manufaktur, jasa keuangan, real estat, dan pengelolaan lahan. Setiap divisi melayani pasar yang berbeda dan mendukung unit-unit fungsional sendiri. Divisi presiden bertanggung jawab kepada kantor perusahaan di Philadelphia untuk hasil tertentu; laba, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi.

Struktur Divisionalized menawarkan skala ekonomi, sumber daya yang cukup, dan responsif tanpa risiko ekonomi yang tidak semestinya, tetapi menciptakan ketegangan lainnya. Salah satunya adalah permainan kucing dan tikus. Markas pengawasan ingin ketat, sementara manajer divisi mencoba untuk menghindari kontrol korporat.

Adhocracy. Adhocracy adalah, longgar, fleksibel, memperbaharui diri bentuk organik diikat bersama-sama sebagian besar melalui cara-cara lateral. “struktur otoritas ambigu, tujuan tidak jelas, dan tugas tanggung jawab bertentangan dapat melegitimasi kontroversi dan tantangan tradisional. Inkoherensi dan kebingungan dapat mendorong eksplorasi, evaluasi diri, dan pembelajaran “(Hedberg, Nystrom, dan Starbuck, 1976, hal.45).

Jaringan Inklusi (Web of Inclusion) Helgesen

Gambar Lima Sektor Mintzberg memberikan suatu dimensi baru terhadap grafik jalur staf organisasi namun masih menyisakan gambaran tradisional struktur seperti sebuah piramid (dari atas ke bawah). Helgesen berargumen bahwa ide tentang hirarki adalah sebuah ide yang didominasi oleh laki-laki. Hal ini sangat berbeda dengan gambaran yang dicitrakan oleh para eksekutif wanita: “Wanita yang saya kaji sangat memfokuskan pada bagaimana menjaga hubungan baik dalam organisasi dimana perbedaan dan kedudukan hirarkis kurang diperhatikan. Dalam kondisi yang demikian jalur komunikasi sangat beragam, terbuka, dan luas (tersebar). Saya menggaris bawahi bahwa wanita cenderung untuk memposisikan diri mereka dalam posisi tengah daripada dalam posisi puncak organisasi. Mereka menekankan baik aksesabilitas maupun persamaan. Mereka secara konsisten melibatkan orang-orang dalam pengambilan keputusan”. (Helgesen, 1995,p. 10).

Konsep Helgesen mengenai “Jaringan Inklusi” (Web of Inclusion) berusaha untuk menggambarkan bentuk yang melingkar daripada bentuk yang hirarkis. Jaringan tersebut dibentuk dari tengah seperti seekor laba-laba yang berusaha menyambungkan jaring-jaringnya secara melingkar. Bagian tengah dari jaringan dan ujungnya saling tersambung satu sama lain. Sedikit gerakan dari satu titik saja akan menggerakkan seluruh konstruksi jaringan (Fritjof Capra, quoted in Helgesen, 1995, p. 16). Sebagai konsekuensi, kelemahan baik di tengah maupun di ujung jaringan tersebut akan berpengaruh terhadap kekuatan jaringan.

Konsep Helgesen tersebut bermula saat dia menjadi asisten harian Village Voice, harian desa Greenwich di Kota New York. Dan Wolf, selaku editor, menjalankan perusahaan dengan personel yang minim. Tidak ada kepala departemen atau konsultsan dan hanya memiliki asisten dalam jumlah yang tidak banyak. Tidak banyak rapat dan instruksi-instruksi yang terstruktur. Sumber informasi yang dapat diakses ada papan plastik yang ditempatkan di tengah dimana para staf dapat mendapatkan pengumuman-pengumuman dan informasi-informasi. Proses komunikasi pada Village Voice sangat mengesankan. Wolf merupakan sentral penghubung informasi yang dapat dengan mudah ditemui. Siapapun dapat masuk ke ruangannya tanpa ada perjanjian sekalipun. Penjadwalan agenda hampir-hampir tidak dibutuhkan, tinggal obrolkan saja mengenai apa saja yang ada dalam benak anda. Hal-hal teknis yang detil biasanya dilaksanakan oleh empat Editor Wolf. Wolf mengajak orang-orang tersebut untuk makan siang, diskusi, dan saling mengenal satu sama lain. Setiap orang terlibat dalam diskusi yang disebut dengan “fractious togetherness.” Bangunan organisasi Village Voice lebih merupakan jaringan daripada sebuah piramid. Hal tersebut ditemukan dalam perilaku keseharian para pekerjanya.

Jaringan dari luar semakin menambah tantangan ketika organisasi bertambah besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO eBay in 1998, dia bergabung dalam sebuah organisasi dengan pekerja dengan jumlah kurang dari 50 orang dengan pemilik Pierre Omidyar. Salah satu langkah pertamanya adalah ketika ia membuat janji dengan salah satu stafnya. Ia terkejut ketika mendapati bahwa jadwal rapat merupakan konsep yang asing dalam sebuah perusahaan dimana tidak seorang pun menggunakan kalender atau membuat janji terlebih dahulu. Omidyar telah membangun sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat namun tanpa strategi eksplisit, tanpa rapat-rapat pada umumnya, tanpa bagian pemasaran, dan hampir-hampir tidak ada elemen-elemen struktural yang dapat diidentifikasi. Whitman, berkesimpulan bahwa bahwa eBay berada dalam kondisi yang menguatirkan dimana tidak terdapat struktur dan kedisiplinan. Omidyar sepakat. Dia melihat bahwa pengalaman Whitman dalam manajemen perusahaan merupakan pengalaman yang sangat dibutuhkan eBay agar dapat bertahan(Hill and Farkas, 2000).

Isu-Isu Utama dalam Restrukturisasi

Sebagaimana telah digambarkan sebelumnya, cepat atau lambat, setiap struktur harus dibuat model kembali sebagai ekses dari perubahan-perubahan yang terjadi baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Ketika waktu untuk melakukan restrukturisasi tiba, manajer perlu untuk mengambil jeda waktu khusus untuk setiap proses struktural. Para konsultasn dan manajer kerapkali menerapkan prinsip-prinsip umum tanpa mengenali kunci utama dari masing-masing struktur tersebut. Merestrukturisasi adhocracy misalnya, sangat berbeda dengan merestrukturisasi sebuah mesin birokrasi.

Apa yang digambarkan Mintzberg’s memberikan masukan mengenai prinsip-prinsip umum yang mengantarkan pada proses restrukturisasi dalam kondisi yang berbeda-beda. Masing-masing komponen utama dalam model yang disampaikan Mintzberg memiliki penekanan yang berbeda. Restrukturisasi mengarahkan proses yang banyak bergantung pada bentuk strukturnya. Jika faktor pendorong dan pemicunya tidak ditangani dengan baik, maka hasilnya pun akan berantakan.

Strategi paling penting yang perlu dijalankan seringkali cenderung untuk membuat tekanan yang terpusat pada satu titik. Melalui perintah dan aturan, para manajer mencoba membangun misi atau strategi yang terpusat. Mereka memang mampu mengontrol sebuah struktur. Namun sebaliknya, para mid­dle managers tidak menyukai kontrol yang ketat dari atas dan cenderung untuk menarik diri dari organisasi dengan melakukan proses balkanisasi (balkanization). Kapten laut, Kepala Sekolah, Kepala Departemen, berkomitmen terhadap wilayah kerja mereka dan berusaha untuk melindungi dan meningkatkan minat bawahan-bawahannya. Antara kekuatan dari atas dan kekuatan dari middle management merupakan hal yang penting dalam struktur namun juga menjadi isu kritis dalam setiap proses restrukturisasi.

Para staf menarik diri dari perintah dalam proses kolaborasi yang lebih besar. Mereka biasanya merasa sangat bahagia tatkala otoritas diberikan kepada unit kerja yang kecil. Dalam kondisi seperti itu, mereka dapat memengaruhi dan mewarnai keputusan-keputusan yang dibuat. Mereka lebih memilih adhocracy. Sementara itu, aktor utama dalam perusahaan, berupaya melakukan kontrol sesuai dengan tugasnya dan meminimalisir pengaruh-pengaruh yang datang dari komponen-komponen lain. Mereka kerap mencari dukungan dari sebuah kelompok atau kolega-kolega mereka.

Upaya-upaya resturkturisasi harus menempatkan tensi-tensi alami dalam tiap komponen yang berbeda-beda. Dengan bergantung pada modelnya – struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, atau adhocracy— masing-masing komponen memiliki pengaruh yang berbeda dalam hasil akhirnya. Kemampuan kerja sebuah struktur bergantung pada lingkungan dan teknologi yang dipakai organisasi. Layaknya permainan poker, masing-masing pemain berupaya untuk membuat struktur yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing komponen organisasi.

Mengapa Restrukturisasi?

Restrukturisasi merupakan suatu proses menantang yang membutuhkan waktu dan sumber yang banyak tanpa adanya jaminan keberhasilan. Beberapa organisasi berkutat dalam kondisi tersebut ketika mereka menghadapi permasalahan-permasalahan. Beberapa hal dapat menjelaskan hal tersebut:

  • Pergantian Lingkungan (The environment shifts).
  • Perubahan-Perubahan Teknologi (Technology changes).
  • Pertumbuhan Organisasi (Organizations grow).
  • Perubahan-Perubahan Kepemimpinan (Leadership changes).

 

Miller dan Friesen (1984) melakukan studi mengenai contoh sukses perusahaan yang melakukan perubahan struktural. Mereka menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang ada dalam kondisi tersebut secara umum terbagi ke dalam tiga bentuk:

  1. The impulsive firm: yaitu sebuah organisasi yang berkembang pesat yang dikontrol melalui tangan satu orang atau beberapa atasan dimana struktur yang ada merupakan struktur yang terlalu primitif. Dalam kondisi yang demikian perusahaan menjadi tidak terkontrol.
  2. The stagnant bureaucracy: yaitu model lama dimana tradisi organisasi sangat dominan. Sebuah bentuk perusahaan yang dapat diprediksi dimana setiap orang memiliki kesempatan untuk tidur sementara top management menjalankan aktivitas dengan gaya lama. Sistem informasi sangat primitif untuk mendeteksi kebutuhan-kebutuhan akan perubahan sementera manajer-manajer di bawah mereka merasa tidak diperhatikan dan teralienasi.
  3. The headless giant yaitu perusahaan dengan sistem administrasi yang lemah. Dengan tanpa strategi atau kepemimpinan, perusahaan menjadi di luar kendali. Kerjasama dalam perusahaan sangat minim karena masing-masing departemen bersaing untuk mendapatkan sumber-sumber. Pengambilan keputusan dalam hal ini sangat reaktif dan berorientasi krisis.

Miller and Friesen (1984) menemukan bahwa perubahan struktural dalam organisasi berjalan secara bertahap: periode lama dalam perubahan kecil diikuti oleh tahapan-tahapan restrukturisasi. Beberapa perusahaan enggan untuk membuat perubahan karena struktur yang stabil dapat mengurangi kebingungan dan ketidakpastian, mempertahankan konsistensi internal, dan melindungi keseimbangan. Restrukturisasi, dalam kondisi yang demikian, merupakan hal yang berkaitan dengan proses menunggu sampai kondisi yang membuat restrukturisasi dibutuhkan.

Membuat Restrukturisasi Berjalan: Tiga Contoh Kasus

Kita akan mempelajari tiga contoh kasus restrukturisasi. Kita akan berfokus pada proses rekayasa yang pada tahun 1990an disebut sebagai konsep payung bagi tren-tren yang berkembang terkait pemikiran struktural. Ketika proses rekayasa berjalan, pekerjaan-pekerjaan yang semula sempit dan hanya terfokus pada tugas saja menjadi urusan multidimensi. Orang-orang yang dulunya melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diperintahkan mulai membuat keputusan sendiri. Departemen-departemen fungsional mulai kehilangan alasan mengenai keberadaan mereka. Para manajer berhenti berperan layaknya supervisor dan lebih banyak berperan layaknya pelatih. Para pekerja lebih berfokus pada kebutuhan konsumen daripada kebutuhan bos-bos mereka. Singkatnya, setiap aspek organisasi berubah, bahkan hampir-hampir tidak dikenali (Hammer and Champy, 1993, p. 65).

Proses restrukturisasi dan hasilnya berbeda-beda. Salah satu contohnya adalah perusahaan bus Amerika, Greyhound Lines. Ketika perusahaan mengalami kebangkrutan pada permulaan tahun 1990an, tim manajemen mengumumkan adanya reorganisasi yang berkaitan dengan penempatan staf dan rute serta pengembangan sistem pemesanan yang terkomputerisasi. Inisiatif baru tersebut berjalan dengan baik di Wall Street, namun tidak berjalan di Main Street ketika baik pelayanan dan sistem pemesanan yang baru gagal. Salah seorang peneliti pernah mengatakan bahwa “Mereka melakukan rekayasa agar yang menyeret perusahaan ke neraka” (Tomsho, 1994, p. A1).

Namun demikian ada beberapa contoh mengenai keberhasilan restrukturisasi. Yang pertama adalah Citibank pada tahun 1970 yang telah dengan begitu baik  menjalankan perubahan ketika istilah reengineering belum diterapkan.

Citibank’s Back Room

“Back Room” di Citibank—departemen yang memprose cek-cek dan instrumen-instrumen finansial lainnya—pada saat dipimpin oleh John Reed di tahun 1970 sedang menghadapi masalah (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Produktivitas mengecewakan dan kesalahan-kesalahan sering terjadi. Reed segera memutuskan bahwa perubahan struktural harus dilakukan. Reed memutuskan bahwa kondisi tersebut bukan merupakan kondisi yang memerlukan fungsi support melainkan layaknya pabrik dengan produksi yang tinggi. Untuk mengimplementasikan konsep tersebut, Reed mengadaptasi konsep indutsri otomobil yang dilakukan oleh Robert White dari perusahaan Ford. White didapuk untuk menjadi arsitek utama untuk Back Room. White adalah orang dengan keyakinan penuh terhadap top- down management. (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p.3).

White memulai dengan mengembangkan “rencana kerja fase satu” (phase one action plan) yang berupaya untuk memotong biaya yang dibutuhkan, membuat sistem komputer baru, dan mengembangkan sistem kontrol finansial yang mampu memproyeksikan dan mengukur performa. Sebagai hasilnya, strategi tersebut menyisakan birokrasi mesin, bahkan semakin mengokohkannya. Setelah fase satu diimplementasikan, White berkesimpulan bahwa “Kami belum benar-benar kembali ke awal sepenuhnya. Kami merasa bahwa kami belum benar-benar memahami proses yang sekarang berjalan sepenuhnya”(p. 8). Apa yang terjadi belakangan berjalan dengan intensif dan detil mengenai bagaimana Back Room menjalankan aktivitasnya. White dan teman-temannya mengembangkan bagan yang detil mengenai semua hal terkait Back Room. Mereka menyadari bahwa struktur yang selama ini berjalan adalah struktur yang sangat gemuk. Semuanya berjalan dengan proses yang rumit. Reed dan White akhirnya memutuskan untuk memecah jalur pipa menjadi beberapa jalur dengan masing-masing membawa “produk” yang berbeda-beda dan masing-masing diawasi oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas proses yang berjalan dari awal sampai akhir. Salah satu kunci utama dalam perubahan tersebut adalah perubahan dari birokrasi mesin menjadi bentuk yang lebih terspesialisasi.

Beth Israel Hospital

Boston’s Beth Israel Hospital dalah salah satu contoh upaya restrukturisasi yang berjalan dalam otonomi dan tim kerja. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur keperawatan di Beth Israel, ia menemukan struktur top-down yang lazim berjalan. Perawat adalah orang yang sangat dekat dengan pasien, namun mereka tidak memiliki otoritas dalam segala hal. Mereka harus meminta izin pengawas jika ada pasien yang membutuhkan aspirin. Pengawas kemudian menanyakan kepada kepala perawat mengenai siapa yang akan menanyakan hal tersebut kepada dokter. Dokter pun kemudian akan bertanya mengenai sampai kapan si pasien akan mengalami sakit. Sistem yang berjalan di rumah sakit sangat hirarkis(Helgesen, 1995, p. 134)

Dengan dukungan dari Mitchell Rabkin, CEO Beth Israel, Clifford melakukan perubahan struktur daru model piramid menjadi jaringan inklusi dimana perawat berada di tengah. Konsep tersebut disebut dengan primary nursing. Masing-masing perawat bertanggung jawab kepada pasien-pasien tertentu. Seorang perawat akan mengambil informasi pasien, mengembangkan rencana yang komprehensif, membangun kerja tim, dan membiarkan keluarga pasien mengungkapkan harapan mereka. Kepala perawat bertindak selaku pihak yang bertanggung jawab terhadap aktivitas para perawat.

Tidak ada seorang pun yang mengetahui apakah proses reorganisasi dapat berhasil atau tidak. Namun demikian prosentasi kegagalan memang tinggi. Upaya yang dilakukan oleh Kodak, Citibank, dan Beth Israel berhasil karena mengikuti beberapa prinsip mendasar terkait perubahan-perubahan struktural yang membawa keberhasilan, yaitu:

  • Pembuat perubahan mengembangkan sebuah konsepsi baru mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi organisasi.
  • Mereka mempelajari sturktur yang sudah ada sehingga mereka benar-benar mengetahui bagaimana struktur tersebut bekerja. Beberapa upaya perubahan struktural gagal karena berangkat dari gambaran yang tidak utuh mengenai proses yang sedang berjalan.
  • Mereka mendesain struktur baru yang terkait dengan perubahan-perubahan pada tujuan-tujuan, teknologi, dan lingkungan organisasi.
  • Terakhir, mereka bereksperimen dengan mengambil hal-hal yang berjalan dan membuang hal-hal yang tidak berjalan

KESIMPULAN

Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sekaligus menyelesaikan serangkaian dilema abadi organisasi: Apakah kita terlalu longgar, atau terlalu ketat? Apakah karyawan underworked, atau kewalahan? Apakah kita terlalu kaku, atau kita tidak standar? Apakah orang menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu berkoordinasi dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi bersaing klaim dari berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.

Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur organisasi; puncak strategis, manajemen menengah, inti operasi, technostructure, dan staf pendukung. Konfigurasi yang berbeda dari komponen ini menyebabkan bentuk-bentuk organisasi tertentu: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen menambahkan model yang kurang hierarkis, web inklusi.

Sebuah resolusi yang diberikan dari ketegangan struktural mungkin tepat untuk waktu tertentu dan keadaan, tapi perubahan dalam organisasi dan lingkungannya pada akhirnya membutuhkan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah alat yang kuat namun berisiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan penurunan dalam efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang tergantung pada seberapa baik model baru menyejajarkan organisasi dengan lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas proses untuk meletakkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan baik melihat mikroskopis dari masalah struktural yang khas serta rasa, keseluruhan topografi pilihan struktural.