Mengawali pada Saat Awal
“Anda tidak memilih  pelanggan berpotensi merekalah yang memilih anda” Ada kenyataan bahwa anda tidak dapat menerapkan manajemen yang paling berpotensi (key account management ) pda seorang pelanggan, si pelanggan harus menghendaki dan bersikap sukarela terhadap tujuan ekstra Anda. Praktik manajemen paling berpotensi ( key account managemet ) menuntut kesepahaman pemasok dan pelanggan dan pada tinggkat ini pelanggan memiliki kesempatan besar untuk memilih.

Ada dua masalah dengan pendekatan ini, dalam kegiatan persaingan yang ketat, para pelanggan mungkin tidak hanya sekedar berkeliling untuk memanggil Anda. Kedua, mereka yang memang memanggil mungkin bukan yang anda inginkan.

MENDAPATKAN SUMBER DAYA YANG TEPAT
Memperlakukan semua konsumen secara sama dalam hal waktu dan perhatian yang diberikan. Atau, ada pendekatan `pemburu pembunuh` yang lebih agresif memandang kesuksesan jangka pendek untuk menentukan masa depan Anda yang mungkin lebih baik bagi Anda.

MEMBUAT SEMUA ORANG MENYETUJUI
Key account management meminta fungsi silang, binis silang, pendekatan regional silang. Semuanya harus bebagi objek, semuanya harus memberikan kontribusi suber daya, dan semuanya harus menyalurkan keahlian fungsionalnya untuk mencapai tujuan utama, yaitu kepuasan pelanggan.

10 LANGKAH

Langkah 1. Ketahui objek Anda
Langkah 2.Pemahaman sumber daya Anda
Langkah 3. Bentuk tim seleksi
Langkah 4. Petakan kesempatan yang nyata
Langkah 5.Bentuk rencana segmentasi dan pasar
Langkah 6. Gunakan matriks seleksi pelanggan paling berpotensi
Langkah 7. Identifikasi faktor ketertarikan pelanggan
Langkah 8. Ketahui kekuatan relatif Anda
Langkah 9. Fokuskan pada seleksi dan komunikasi
Langkah 10. Kaji ulang

Langkah 1.Objektif Anda
Mengapa KAM penting, dan mengapa harus sekarang? KAM ( key account management )

  • Kematangan pasar, kompetisi semakin panas, dan ada kecendrungan para suplier meningkatkan komoditasnya.
  • Mendapatkan keuntungan kopetitif melalui produk atau teknologi menjadi semakin sulit, dan bagi banyak perusahaan hal tersebut tidak lagi menjadi pilihan.
  • Pelanggan tumbuh menjadi lebih besar, lebih menggelobal, lebih kompleks, dan lebih menuntut.
  • Makin tumbuhnya kecanggihan peran pembelian, terutama karena munculnya perangkat elektronik, maka layak mengeluarkan istilah `revolusi pembelian` ada
  • kebutuhan reaksi dari sisi suplier.

Dalam keseimbangan kekuatan, dan mengindikasikan bagaimana kekuatan KAM mungkin berfungsi untuk menatanya kembali.

Objektif Anda untuk KAM seharusnya
tentu saja mengikuti keseluruhan objektif bisnis Anda, dan yang lebih kritis lagi objektif itu seharusnya merespons tantangan dan kesempatan tertentu dari lingkungan bisnis Anda sendiri.

  •     Spesifik/ khusus
  •     Measurable/ terukur
  •     Achievable / dapat dicapai
  •     Relevant / berkaitan
  •     Timed/ terjadwal

Berikut ini ada enam objektif tertentu untuk KAM

  • Mempertahankan atau merentensi bisnis dan pelanggan yang telah ada dalam lingkungan yang kompetitif.
  • Bertumbuh dengan cara memenangkan jalan masuk kepelanggan baru.
  • Mengelola pelanggan global atau regionaol dengan gaya yang konsisten dan penempatan yang layak.
  • Mengelola layana pelanggan melalui multipel unit bisnis dari perusahaan kita sendiri, dengan gaya yang konsisten dan penempatan yang layak.
  • Membentuk suatu bisnis yang akrab pelanggan ( customer intimate ), yang di picu oleh key account-nya.
  •  Pencapaian keandalan operasional melalui pengelompokan dan pengelolaan pelanggan yang memiliki persyaratan yang sama –key account ( layanan penuh ), pelanggan yang pernah bertransaksi/ transactional account ( diberikan penawaran sederhana ), calon pelanggan/ opportunistic account dan sebagainya.

Langkah 2# Sumber Daya Anda
Dalam langkah 2 kita harus mengidentifikasikan apa sasaran kita dari penggunaan sumber daya tersebut. Mari kta pertimbangkan tiga pendekatan umum penjualan, mengindikasikan beberapa keuntungan dan kelemahan masing-masing, dan bagaimana semua itu dapat digunakan untuk menentukan strategi KAM. Tujuan kita dalam langkah dua unutk mengindikasikan bagaimana cara mengelola guna membantu kita dalam proses pemilihan.

TIGA MODE`PENJUALAN`

  • The Milk Round, Inti dari pendekatan Milk Round adalah bahwa dunia bertumbuh dari keteraturan dan efisiensi.
  • The Hunter
  1. Tenaga penjual hanya memiliki satu hubungan dengan pelanggan, yang berarti mereka dapat masu dan keluar kapan saja, dan karenanya harus mengelola sejumlah besar pelanggan. 
  2. Dalam satu pasar yang memiliki banyak pelanggan dapat bertumbuh pesat, pendekatan pemburu mungkin terjepit. 
  3. Pendekatan pemburu itu menyenangkan setidaknya pemburu yang sukses akan menerima yang layak.
  4. Sisi jelek dari pemburu adalah karena ini terliha jelek dalam ingatan atau retensi pelanggan. 
  5. Ada bebeapa masalah dengan pendekatan pemburu berkait dengan pengembangan hubungan dengan seorang pelanggan diluar transaksi sederhana penjualan produk pada harga tertentu. 
  6. Harga bertahan sesaat—investasi tersebut adalah sedikit konsekwensi bagi yang berkonsentrasi pada komisinya. 
  7. Ini tidak membeda-bedakan—membunuh bereti membunuh. Pikitkan seorang pemburu sejait, seorang berhait singa dihutan serengeti yang siap menerkam apapun yang bergerak. 
  8. Komunikasi dengan pelanggan disalukan melalui satu titik—bagus dalam kontrol, namun tidak cukup bagus unutk memahami bisnis pelanggan, objektif mereka, dan tantangan mereka secara menyeluruh.

Mode—3 The Farmer
Banyak hal yang dapat bertentangan dengan pendekatan petani, antara lain:

  • Target jangka pendek yang ditetapkan dari atas.
  • Komisi yang tidak layak atau tingkat penghasiolan yang didasarkan pada penjualan hari ini.
  • Manajemen yang lebih menyukai efisiensi dari pada efektivitas.
  • Keteguhan hati yang menyatakan bahwa pelanggan itu sama—Anda tidak dapat menuai mereka semua.

Langkah 3 Merakit Tim Pemilih
Mengapa Anda membutuhkan tim?
Pertama, Anda  tidak akan mungkin menjalankan langkah 3 sendirian. Kedua, dengan melakukan sendirian Anda mungki senang atas hasilnya, namun segera akan Anda ketahui bahwa ada lusinan orang lain yang tidak setuju.

TIM YANG IDEAL
Tim yang ideal hanya kan ideal untuk tujuan mengapa tim itu dibentuk. Itulah kenyataan dari dua tujuan di bawah ini:

  • Untuk mengidentifikasi dan memilih Key Account ( pelanggan paling berpotensial ) berdasrakan kombinasi pengetahuan keakrapan dengan pelanggan dan pedagang yang jernih mengenai strategi dan sasaran masa depan.
  • Untuk memberikan kekuasan yang sepantuasnya kepada tim tersebut agar tim tersebut memiliki arti dalam bisnis ( memilih tanpa menginplementasikan tidak ada rugunya ).

Tiga persyaratan umum

  •    Pastika bahwa ada wewenang yang cukup mengambil keputusan.
  •    Pastikan kombinasi visi dan pengetahuan yang benar.
  •    Semua fungsi yang akan dilibatkan dalam melayani pelanggan ini harus terwakili.

TIM DALAM PRAKTIK
Koordinator 

 Ini merupakan tugas yang kompleks yang membutuhkan pengetahuan dan keahlian lintas fungsi, bisnis dan wilayah. Seseorang yang memiliki keahlian diplomatis, fasilitator, dan pembujuk yang bagus dapat menjadi koordinator.
Investigator sumber daya
Ia—adalah orang yang keluar mencari sesuatu—informasi, para ahli dan asisten. Tanpa peran seperti ini dalam tim hasilnya mungkin sangat introspeksi, belum lagi jika harus memusatkan perhatian.
Monotor evaluator
Dipandang oleh beberapa orang sebagai penyebab kelambatan dan terlalu berhati-hait. Namun orang ini adalah orang yang menjaga kejujuran Anda. Mereka memeriksa dan menyeimbangjkan dan tidak akan membiarkan anda mengambil keputusan yang terburu-buru berdasarkan bukti yang tidak memadai.
Implementer
Langkah yang diajukan dalam buku ini mewakili suatu poses, dan kemampuan si pelaksana tau implementer untuk merangkum dan mengelola proses tersebut akan sangat penting artinya tanpa mengabaikan peran Shaper, Completer Finishing, Plant, Spesialis, dan Team Work.

UKURAN TIM
Pengaruh tim pada keseluruhan bisnis dibali proses ini. Tim tersebut ada disana tidak hanya
untuk melakuakan pilihan, namun harus memiliki wewenang yang layak untuk melakukan seleksi yang punya arti bagi bisnis secara keseluruhan.

KEJELASAN TUJUAN
Pelaku ( tim ) harus memahami masalah dan tantangan yang ada di dalam KAM.

TIME TABLE
Penetapan waktu yang tetap hanya dapat didasarkan pada lingkungan Anda sendiri—ukuran perusahaan Anda, sifat alami bisnis Anda, komplesitas pasar, tingkat pengetahuan Anda, penghasilan—namun jangan berharap akan selesai dalam seminggu dan cobalah untuk tidak molor sampai lebih dari sekitar enam bulan.

Langak 4 Memetakan Kesempatan
Ada satu bahaya yang besar saat bisnis memiliki Key account-nya berdasaerkan pelanggan yang paling sukses belakangan ini. Kita mengambil resiko jika hanya menghidupkan Klise ini, yang sanagt disukai para konsultan manajemen, karena kita seperti mengemudi mobil sambil terus melihat kaca spion.

PETA PASAR
Gunakan peta
pasar untuk melihat kesempatan hair esok—kesempatan mendatang.ketika membuat peta, key account tidak harus merupakan pelanggan langsung si suplier—key infuencer juga harus dipertimbangkan sebagai salah satu kandidat, meskipun beberapa orang mungkin lebih suka membedakan mereka dengan pengggunaan istilah key infuencer ( pemberi pengaruh paling berpotensial ) dari pada key account (pelanggan paling berpotensi ). 

The battle of the first call`—Pertempuran pada jumpa pertama Masih banyak yang perlu ditambahkan pada peta ini.  Rantai kesempatan Ini adalah contoh khas mengenai sekumpulan pilihan yang dihadapi oleh seorang suplier dalam pasar seperti ini, dengan membuat peta dari keseluruhan pasar kita dapat mulai unutk melihat apa yang disebut `rantai pasar`—alur pengaruh dan pendapatan tertentu yang dapat menjadi sasaran kita dan kita eksploitas. Rantai ini saharusnya selalu diikuti sampai kepelanggan akhir, karena seringkali diakhir rantai itulah terhampar kesempatan besar.

Dimanakah key account-nya sekarang ?
Siapakah sebenarnya key account-nya dalam semua rangkaian itu? Pertanyaannya adalah: rantai atau rantai-rantai kesempatan yang mana yang memberikan mas depan paling baik bagi kta? Distribuor, yang secara hitoris merupakan pilihan terbaik, telah mundur kebagian balakang segera setelah keseluruhan peta pasar tersebut selesai dianalisis.

Langak 5 Rencana Pemasaran dan Segmentasi Pasar
Di dalam bisnis ada rencana bisnis, dan bisnis juga memiliki rencana pemasaran, bahkan mungkin lebih dari satu. Bisnis akan memilih satu rencana pemasaran untuk setiap pasar tempat Anda beroperasi, dan mungkin anda juga rencana segmentasi sebagai bagian dari rencana pemasaran tersebut.

SEGMEN PASAR
Segmen pasar adalah pengelompokan pelanggan yang memiliki kebutuhan, sikap, dan perilaku membeli yang sama. Adalah penting untuk menekankan daya kata,` Perilaku` dan `Sikap1` jika kita hanya melihat kebutuhan, berati kita membatasi pilihan kita. Kita semua membutuhkan makanan dan jika hanya itu satu-satunya pertimbangan kita berati hanya satu segmen dipasar makanan—yaitu makanan! Tentu saja, ada banyak segmen karena diluar sekedar kebutuhan kita menunjukkan banyak sikap yang menakjubkan pada barang, dan mempertonotnkan banyak cara untuk membeli dan menggunkannya. Setiap bentuk perilaku dan sikap tersebut menggambarkan segmen pasar potensial.pikirkan saja beberapa segmen dibawah ini dalam pasar makanan.

  •  Makanan yang dibawa pulang—restoran, kafe, cepat saji, warung…
  •  Makanan di dalam—sarapan, makan siang, makan malam, menjamu, pesta daging panggang…
  •   Bisnis—kantin, hotel, institusi, catering, penerbangan…
  •   Ritel—supermarket, grosir, cash and carry, toko…
  •   Pemberian merk—merk, merk sendiri, tanpa merk…
  •   Kesehatan—sodium rendah, diet, rendah lemak, serat tinggi…
  •   Diet—vegetarian, organik, vegan…
  •   Etnis—India, Cina, Italia, Maroko…
  •   Keluarga—2hingga 4 anak, orang tua tungagal, pensiunan, bujangan…
  •   Pengalaman—cordon blue, makanan yang segar, profesional…

Tambahkan dalam daftar tersebut makanan kegemaran, cita rasa lokal, tradisi, tingakt penghasilan, waktu memasak, gaya hidup, dan lebih banyak lagi, dan daftar itu pasti akan sangat besar. Begitu besar sehigga kita harus mencari jalan untuk menyatukan semua segmen mikro tersebut, untuk mendapatkan apa yang kita sebut  sebagai segmen yang ‘viable’—yang dapat hidup.

Segmen yang ‘viable’
Segmen yang viable harus dapat menjawab pertanyaan sebagai berikut:
* Apakah cukup besar untuk menyesuaikan fokus pikiran?
* Apakah kebutuhan, sikap, dan perilaku pelanggan kurang lebi sama jika dikumpulkan?
* Mingkinkah merancang bauran pemasaran yang layak bagi segmen tersebut?
* Apakah segmen tersebut dapat diraih, dapatkah diidentifikasikan, diukur, dianalisis, dikomunikasikan, dan dijual, dibandingkan dengan segmen yang lain?

SEGMENTASI DAN BAURAN PEMASARAN
Segmentasi
terdiri atas tiga proses
1. menentukan apa dasar ‘potongan (slice)’ pasar segmen tersebut.
2. memilih segmen yang ingin Anda masuki.
3. menetapakan sasaran pada setiap segmen yang aktif dengan bauran pemasaran yang unik.

KEUNTUNGAN SEGMENTASI
Ada banyak keuntungan yang diperoleh dari segmentasi yang baik.
* Pemahaman yang semakin baik mengenai dinamisasi pasar, terutama mengenai rantai kesempatan yang mengalir sampai ke pelanggan akhir.
* Pemahaman yang lebih baik mengenai kekuatan pesaing 9 persaingan akan berbeda dalam setiap segmen ) dan juga kesempatan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
* Pemahaman yang makin baik mengenai kebutuhan, perilaku, dan sikap pelanggan.
* Merupakan suatu dasar mengorganisasi dan membentuk strutur bisnis.
* Memperbaiki kemampuan Anda unutk mengelola bauran pemasaran, dari sudut pandang pelanggan.
* Meningkatkan kesempatan anda untuk menambah nilai,. Meraih keunggulan kompetitif, dan membangun penghalang bagi masuknya pesaing atau penganti.
* Meningkatkan peluang Anda untuk menciptakan, memelihara dan untuk mempertahankan premi harga.

Tujuan dari segmen ini adalah meletakkan sumber daya Anda yang terbatas pada kesempatan tersebut yang akan membawa Anda ketempat tujuan bisnis yang Anda inginkan dan menggambarkan kesempatan terbaik untuk mendapatkan keunggulanmkompetitif.

SEGMENTASI DAN KEY ACCOUNT
Tanpa segmentasi, key account cendrung salah dalam ‘ukuran ( sizeism)’.tanpa segmentasi, kebanyakan pasar terlalu besar dan terlalu beragam, sehingga sulit di garap—apa yang tampak menarik pada bagian suatu pasar ternyata tidak begitu penting dibagian lainnya—dan karenanya skala usaha menjadi satu-satunya factor yang dapat diperbandingkan—yaitu ‘sizesm” atau ukuranisme.

Setiap pelanggan punya segmen sendiri Secara teori, suatu segmen dapat seukuran dengan ( sekecil) seorang pelanggan individual dengan kebutuhan,sikap, dan perilakunya yang unik. Daalm praktik, ini mungkin melalui KAM.

CARA MELAKUKAN SEGMENTASI PASAR
Untukpenangana yang tepat dan menyeluruh dalam tantangan ini Anda dapat membaca Key Marketing Skillls karya Peter Cheverton. Pada tingkat ini, ada beberapa faktor penting yang harus dipertimbangkan, antara lain; Apakah keptusan yang dilakukan secara global, regional, atau lokal?Apakah pengecer dan distributor memilih untuk menampilkan produ anda di pasar, ata apakah mereka hanya melayani permintaan? 

Dengan kata lain apakah produk Anda ‘didorong’ masuk kepasar dengan usaha meningkatkan penjualan atau menetapkan harga secara agresif, atau apakah mereka ditarik masuk kepasar oleh permintaan pelanggan akhir?
Apakah saluran yang membuat keputusan penting ataukah pelanggan akhir?
Di manakah pesaing berlangsung amat keras?
Siapa yang membeli, apa, bagaimana, kapan dan dimana? Ingatlah kebenaran sederhana ini—pasar tidak membeli apa-apa—oranglah yang membeli setiap saat!
Apakah sikap dan perilaku kuncinya—apakah ini keputusan yang didasari oleh uang, keputusan mengenai prestasi, ataukah keputusan berdasarkan kesa?

Langak 6 Matriks Penyeleksi dan Pengidentifikasi
Pelanggan Paling Berpotensi
Ada satu masalah sangat penting yang harus dicatata ketika memilih key account. Ini telah dilakukan sebelumnya, tetapi karena masalah ini teramat penting harus diulangi.

Seorang key account adalah seorang pelanggan tempat kita menyiapkan sejumlah investasi sumber daya perusahan kita yang signifikan ( waktu, orang, uang ) dengan keyakinan bahwa pwlanggan tersebut mewakili jalur terbaik untuk mencapai ambisi jangka panjang.

PENJELASAN KAISM
Tujuan dari matriks penyelesaian dan pengidentifikasian key account—KAISM adalah untuk memberikan suatu peproses penanganan dilema.
KAISM tidak menjelaskan siapa key account Anda—pada kenyataannya ini merupakan alat yang amat jauh lebih penting.

TUJUAN DAN MAFAAT KAISM

  •  Untuk mengindikasikan dimana kemungkinan letak key account Anda—Anda dapat memilih unutk berbeda
  •  Untuk menimbulkan perdebatan mengenai kriteria dalam mengidentifikasikan key account
  •  Untuk mengidentifikasikan kriteria yang berkaitan dengan ambisi bisnis jangka panjang Anda
  • Untuk mendapatkan persetujuan bisnis yang luas atas kriteria tersebut
  • Untuk mengidentifikasikan pelanggan potensial sebagaimana saat ‘mengategorikan’ yang ada sekarang
  • Untuk memahamim persepsi pelanggan mengenai kekuatan kopetitif Anda
  • Untuk mengidentifiukasi riset apa yang dibutuhkan tenteng kekuatan pesaing
  • Unutk mengidenmtifikasi penelitian apa yang diperlukan pada kebutuhan dan persepsi pelanggan
  • Untuk mendapatkan dukungan bisnis yang luas mereka yang dikategorikan sebagai key account
  • Untuk mendorong munculnya perdebatan mengenai cara mengelola dan melayani pelanggan kategori lain
  • Untuk menyediakan metodologi yang memungkinkan munculnya analisis dan pembaharuan yang sederhana dan berkala

MENGELOLA EMPAT KATEGORI—SEBUAH PERTOFOLIO INVESTASI
Mengidentifikasikan pelanggan dalam empat kategori tidak berakibat menolak bebrapa pelanggan. Juga, ini tidak merekomendasikan suatu pendekatan elit yang dapat mellihat perkembangan dari suatu padangan ‘masuk dam keluar’ yang merusdak tim penjualan.

RENCANA YANG TEPAT
Key account
Orang dan waktu merupakan unusur yang penting, dimana tin key account dituntut untuk memperbaiki pemahaman mereka mengenai kebutuhan pelanggan dan menyesuaikan bisnis agar bertindak sesuai dengan mereka
Key development
account Inti dari tugas adalah eksplorasi—meneliti kebutuhan dan persepsi, dan mendapat jalan-jalan masuk
Maintenance account
Dalam bentuk apapun ini merupakan kategori yang sulit. Mereka adalah konsumen yang baik,
mungkin mereka loyal selama bertahun-tahun, hampir pasti mereka menjadi favorit dari kebanyakan anggota timanda. Keputusan yang sulit namunu benar, adalah menarik sumber daya dan energi dari para pelangan semacam ini—karena sumberdaya itu dibutuhkan di tempat lain.

Opportunistic account
Mereka adalah pelanggan secara sukarela Anda layani jika cocok dengan prioritas Anda.
Yang
paling penting jangan biarkan pelanggan ini mencuri sumber daya Anda..

PAKET PERANGKAT LUNAK
Ada sistem yang sederhana dan ada yang kompleks, yang berbiaya rendah dan tinggi. Pada akhirnya yang paling baik adalah menerima perangkat lunak ( software) sebagai alat yang pandai berhitung yang dapat membantu anda proses data secara lebih profesinal. Nilai sebenarnya masi terletak pada kerja otak, bukan pada perengkat lunaknya.

Langkah 7 Daya tarik pelanggan
Jenis faktor daya tarik, Ada banyak daya tarik, dan kita mungkin dapat terbantu mencarinya dengan mendekati daya tarik tersebut melalui lima pertimbangan yang berbeda namun saling berkaitan.

  • Mewakili daya tarik yang merniMengindikasikan kemungkina sukses yang besar
  • Berkaitan dengan objek jangka panjang bisnis Anda—kemana anda akan pergi dalam x tahun kedepan?
  •  Membantu mengindikasikan peluang tertentu—apa yang dapat kita peroleh?
  •  Berdasarkan pendekatan realitis sumber daya dan kemampuan kita.

PROSES
Langkah 7 akan membawa kita pada prosedur berikut ini
 

  1. Identifikasikan serangkaian kriteria daya tarik pelanggan.
  2. ringkas menjadi enam faktor daya tarik pelanggan.
  3. Beri bobot faktor tersebut untuk mengidentifikasikan tingkat kepentingannya.
  4. beri peringkat semua pelanggan berdasarkan faktor-faktor tersebut.
  5. Lipat gandakan peringkatnya dengan pemberian bobot unutk mengidentifikasi peringkat relatif dair daya tarik pelanggan.
  6. Posisikan pelanggan di sepanjang sumber vertikal KAISM, berdasarkan daya tarik mereka.

Tujuan dalam proses ini adalah unutk mengidentifikasikan enam faktor yang dapat diterapkan
sama rata pada semua pelanggan dalam segmentasi yang dijadikan pertimbangan. Ada beberapa alasan mengapa harus enam:

  •  alat ini adalah alat yang digunakan dalam mengomunikasikan keputusan yang dibuat mengenai managemen dan pelayanan pelanggan keseluruh organisasi—kebanyakan orang tidak ingin diganggu dengan daftar kriteria yang banyak dan terperinci—enam faktor saja lebih mudah diingat.
  •  Alat itu digunakan dalam membuat beberapa keputusan yang vital namun sulit—lebih sedikit dari enam faktor mungkin terlalu berbahaya.
  •  Alasan lain yang lebih banyak berkaitan dengan proses dibandingkan dengan hasilnya. Ingat-lah bahwa dalam 6-lah yang menyebutkan bahwa proses lebih penting daripada hasil. Ini akan menjadi latihan bagi tim, dan tim tersebut akan mulai denga satu daftar yang lebih besar. Menjadikannya enam adalah teknik yang baik dalam menciptakan debat mengenai masalahy tersebut.

MENJELASKAN PROSES

  1. Mulailah dengan membuat tim.
  2. Minta setiap anggota untuk mencatat kreteria favorit mereka.
  3. Tempatkan tim Anda kedalam posisi bagian yang Anda inginkan.
  4. Kemudian tempatkan kolega anda saling berpasangandan mintalah saling membuat daftar masing-masing.
  5. kemudian kumpulkanlah tim Anda dan kriteria yang mereka buat. Lalu lakukanlah kriteria yang tebaik yang ada.
  6. Sekarang masukkanlah bagian yang sulit—menjabarkanya menjadi enam.

MEMILIH ENAM FAKTOR
Kapanpun ada keraguan, berpalinglah pada kriteria yang paling berorientasi pada masa depan.
Penghasilan hair ibni memang penting, namun tidak sepenting penghasilan masa depan.
1. Key account
2. Hunter ( tim pemburu)
3. Profit opportunity (kemungkinan laba )
4. Given (pemberian )
5. Diffeentiator ( perbedaan—Kriteria)
6.
Orientasi masa depan

BENCHMARKING
Dakam proses ini anda memberi nilai pada setiap pelanggan berdasarkan seberapa atraktif (menarik) mereka, dibandingkan dengan daya tari Anda. Untuk setiap faoktor daya tarik tetapkan satu tanda atau benchmark tentang apa yang baik, apa yang rata-rata, dan apa yang jelek sebelum mulai memberi peringkat pada pelanggan.

RATING, WEIGHTING, DAN RANKING

  1. Masukkan pelanggan pilihan Anda pada bagian atas tabel.
  2. Masukkan faktor daya tarik pelanggan yang telah dipilih dan disetujui.
  3. Masukkan pemberian bobot yang telah disetujui untuk setiap faktor.
  4. Urutkan (Rate) setiap pelanggan berdasarkan setiap faktor, kalilkan dengan setiap       ratingyang diberikan.
  5. lakukan secara horizontal pada setiap fakotor..
  6. kerjakan secara vertikal sekarang.
  7. Hitunglah nilai rata-rata.

Langkah 8 Kekutan Relatif
Tentukan apa yang pelanggan pikirkan tentang Anda;

  • Menempatkan diri Anda secara nyaman pada posisi pelanggan merupakn suatu hal yang penting.
  • Anda tidak diperkenankan mengira-ngira.
  • Jika tidak tahu, akuilah.
  • Segera setelah mengakuinya, tentukan bagaimana cara menemukannya.
  • Gunakan ti—anda
  •  Tanyailah pelanggan—Anda
  •   Jangan biarkan langkah ini membuat anda putus asa karena ketidaktahuan Anda.

rating vendor (penjual) mencari tahu mengenai rating banyak gunanya. Pada dasarnya keputusan bisnis diambil karena alasan yang lebih kompleks.

Langkah 9 Pemilihan dan Komunikasi
Ketika melakukan pemiolihan terahir Anda harus memperhatikan beberapa hal penting dalam benak Anda

  • KAISH adalah alat untuk membantu dan bukan untuk memaksa Anda menghadapi masalah.
  • Ya, tentu saja Anda dapat mengabaikan aturan dan defenisinya—selama Anda dapat menjelaskan mengapa.
  • Kembalilah kesumner daya Anda—berepa banyak key account yang dapat benar-benar Anda kelola secara layak ( layak berarti demikian rupa sehingga mencerminkan perbedaan).
  • Pemilihan atau seleksi adalah salah satu hal, membuat setiap orang setuju dan mendukung tindakan yang diminta jauh lebih penting.

Langkah 10 Review, Review, review

Langkah 10 memerlukan penjelasan paling sedikit dari semua langkah dalam proses ini;

  • Teruslah melangkah
  • Fokuskan untuk mengulangi keseluruhan proses ini paling tidak sekali setahun, dan lebih sering jika Anda berada dalam industri dengan pasar yang cepat sekali berubah—seperti telekomunikasi.

Langkah 11 Langkah berikutnya…

  • Rencana pemasaran dan segmentasi
  • Paket software
  • Mengelola key account
  • Pelatihan dan konsultasi

    1. in-house work
2. performance map© dari kay account
3. masterclass
4. seminar IYBS

Resume :“HOW COME YOU CAN’T IDENTIFY YOUR KEY CUSTOMERS?”,   PETER CHEVERTON