HIDUP LEBIH BAIK DENGAN LISTRIK

Tahapan pertama dipimpin oleh Thomas Alva Edison yang legendaries.Edisonadalah seorang pengusaha yang disiplin dan gemar mengambil resiko serta tujuan utama yang ini dicapainya adalah memecahkan permasalahan  besar dan dalam prosesnya menciptakan pasar serta industri baru.

KEPEMIMPINAN EDISON 1879 – 1939

Strategi Edison

  • Berfokus pada permasalahan riil dan secara sistematis berusaha menyelesaikannya.
  • Mematenkan dan melindungi hak cipta dari semua hal.
  • Mengendalikan elemen kunci dari rantai nilai.
  • Membiayai dan mengembangkan perangkat sendiri.
  • Melisensi dan membentuk lisensi.
  • Mengibarkan merek dengan nama Edison.
  • Menjual dan mempertahankan solusi teknologi secara agresif, bahkan walaupun hal tersebut bukanlah solusi terbaik.

Edison hanya menyakinkan masyarakat untuk lebih memilih listrik dibandingan gas sebagai tenaga penerang, namun ia juga bersaing melawan teknologi lain yang didesain untuk melakukan hal yang sama. Sayangnya, Edison tidak memilih solusi yang lebih disukai pelanggan, sehingga harus mempertahankan tekhnologi yang kalah.

Edison, walaupun memiliki banyak kekurangan, dapat dilihat sebagai contoh yang sangat baik tentang pengusaha yang berani mengambil resiko timggi. Edison berfokus pada apa yang ia yakini sebagai solusi terbaik, dan tidak mudah dialihkan dari jalan yang ditempuhnya. Edison adalah seorang pemimpin “ pemimpin misionaris”, sesuai untuk memimpin tantangan bisnis baru. Namun, contohEdisonjuga mengilustrasikan keterbatasan dari pemimpin jenis ini ketika situasi berubah dan perusahaan terlanjur bertaruh dikuda pacuan yang salah. Untungnya, bagi kesejahteraan jangka panjang GE, investor perusahaan menyadari keterbatasanEdisondan mereka bergerak maju ke arah pemimpin dan strategis baru.

Edisonberfokus pada pemecahan masalah untuk mendapat keuntungan. Hal ini (dan sudah seharusnya) menjadi fokus dari seluruh usaha bisnis. Mari kita lihat elemen strategi ini dan lihat bagaimana dapat memanfaatkannya.

  • Evaluasi dan penelitian disiplin.Edisonbersedia mengevaluasi gagasan dan konsep orang lain – bahkan walaupun konsep tersebut gagal, untuk menentukan adalah cara membuat hal-hal tersebut berhasil diterapkan. Berkebalikan dari mitos historis, ia tidak menemukan bola lampu, namun memperbaiki gagasan orang lain, dan dengan sedikit bantuan dari orang-orang terlatih dibidangnya, mampu menjawab tantangan penyediaan sumber cahaya yang tahan lama. Karena itu,Edisonmengembangkan produk dan bisnis yang sangat sukses. Ia juga mendokumentasikan semuanya secara signifikan, bahkan catatan kegagalannya. Satu abad kemudian, ekseskutif bisnis Amerika sangat terkesan dengan system dokumentasi Jepang dalam mencatat kegagalan mereka dalam bidang teknik dan desain.Edisonmelakukan hal ini lebih dulu.
  • Lindungi hak paten dan catatkan hak cipta semuanya. Edison adalah pendaftar hak paten yang agresif. Edison juga mengalami lebih dari 500 penolakan bersama dengan 1000 paten yang berhasil didapatnya. Harus memiliki kemauan untuk mempertahankan hak paten dan wajib untuk tidak mengijinkan pihak lain memanfaatkan investasi yang sudah ditanam. Hal ini sesungguhnya sangat relevan, terutama saat ini, dimana banyak orang bahkan seluruh negara yang tidak segan-segan mencuri gagasan dan menggunakan tanpa mengakui kepemilikan atau membayar sebagai imbalan memanfaatkan gagasan tersebut. Pembajakan musik, film, dan peranti lunak adalah contoh sangat jelas tentang pencurian gagasan ditengah perekonomian global saat ini.
  • Buatlah teknologi menjadi standar industri. Edison menyadari adanya kebutuhan untuk mendominasi pasar dan mengontrol seluruh bagian yang penting dalam system. Edison melakukan hal ini melalui kepemilikan modal, lisensi, kemitraan, dan bantuan untuk membiayai pelanggannya. Sangat penting untuk memperoleh pangsa pasar yang besar darI pasar baru, khususnya jika terdapat produk lain atau tekhnologi pesaing.
  • Bantulan pelanggan untuk sukses. Edison membiayai banyak perusahaan listrik pelanggannya, dan menyediakan segala bantuan yang mereka butuhkan agar berhasil. Ia memberikan ijin kepada pelanggannya untuk menggunakan nama Edison, sehingga memberikan kredibilitas kepada mereka dan saat ini yang sama memperkuat merek ” Edison”. Membuat perusahaan pelanggan anda mampu menghasilkan keuntungan dan menjadikannya pemenang jangka panjang merupakan hal yang umum dan penting dilakukan dalam industri baru.
  • Jika tebakan salah, perbaiki masalah yang timbul. Edison memilih tekhnologi yang keliru dan tidak mau menerima keyataan ini. Bahkan, ia mencoba menggunakan keamanan sebagai isu untuk menekan kompetisi, namun gagal. Ia menunggu terlalu lama untuk menerima realitas yang ada dan akibatnya kehilangan perusahaan.

KEPEMIMPINAN 1892 – 1921 COFFIN

Coffin adalah seorang pemimpin partisipatif dan konsultatif yang bersedia berbagi kepeminpinan dan kekuasaanya. Hal ini sangat penting agar perusahaan yang baru melakukan merger tersebut terintegrasi secara penuh. Coffin diangkat menjadi president dan CEO pada tahun 1892. Ia seorang pria sejati dan sahabat yang menyenangkan. Gaya kepeminpinan konsultatifnya memperlihatkan perbedaan yang tajam di antara pemimpin bisnis di jamannya, yang cenderung sedikit banyak bersikap otokratik. Ujian terbesar Coffin muncul pada tahun pertama sebagai direktur yang mengalami masa panik tahun 1893. Perusahaan yang terbebani oleh pinjaman Edison untuk membeli saham dibanyak perusahaan yang dimiliki pelanggan utama mereka. Saat inilah Coffin menunjukkan keahlian negosiasinya yang kuat, melalui tercapainya kesepakatan penting dengan J.P Morgan. Morgan setuju untuk mengucurkan dana dimuka sebagai pembayaran atas saham – saham investasi yang dimiliki GE. Nyaris bangkrutnya  perusahaan membuat Coffin dan timnya menyadari bahwa mereka harus menghindari resiko inheren yang timbul dari pembiayaan pelanggan–pelanggan utama mereka. Perusahaan akhirnya membentuk sistem keuangan dan akutansi yang transparan dan arus kas sebagai patokan utama.

Coffin menyadari adanya kebutuhan untuk merengkrut orang-orang terbaik dan membuat mereka tetap loyal. Coffin menciptakan sejumlah program dan pelatihan utama yang masih ada hingga saat ini dan merengkrut orang – orang berkualifikasi tinggi terlepas dari ras, agama, maupun pandangan politik mereka. Coffin merupakan seorang pemimpin konsultatif dan partisipatif dan penerusnya, yaitu Swope dan Young, meneruskan komitmen ini ke tingkat yang lebih tinggi melalui penusunan cara yang dapat digunakan para manajer dan karyawan untuk memberi kontribusi pada strategi dan kebijakan perusahaan. Swope dan Young serta penerusnya bersedia berbagai keuntungan perusahaan diantara para pemangku kepentingannya dan tidak hanya memaksimalkan tingkat pengembalian untuk sebagian kecil orang. Swope dan Young juga menjamin bahwa program –program sumber daya manusia mereka lebih dari sekedar pelatihan, meliputi manfaat, pensiun dan sistem penghargaan lainya yang memberi kemampuan bagi karyawan untuk tumbuh sejahtera serta memandang masa pensiun mereka dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Jelas terlihat bahwa Swope dan Young bertindak melampui tugas-tugasnya, yang ditunjukkan melalui bantuan mereka dalam menyelesaikan permasalah besar di bidang ekonomi, sosial dan politik.

KEPEMIMPINAN 1922 – 1939 SWOPE/YOUNG

Strategi Pertumbuhan Swope dan Young

  • Strategi ” Siklus Terselubung ”
  • Waralaba secara ritel
  • Mengontrol harga jual ritel; penjualan secara konsinyasi
  • Membiayai pedagang titel dan konsumen; GE Kredit
  • Periklanan dan promosi yang agresif
  • Penjualan berdasarkan hubungan yang baik
  • Usaha memanfaatkan kompetensi utama untuk berdiversifikasi
  • Menggunakan modal dan lisensi untuk melindungi pasar domestik

Jelaslah bahwa Swope dan Young memelihara bisnis mereka “ mereka mengembangkan strategi yang lengkap dan efektif untuk menumbuhkan industri listrik dan tetap menjadi yang terdepan. Seperti Coffin, mereka juga mengambil keuntungan dari apa yang diijinkan oleh undang-undang dan secara efektif memperoleh manfaat dari undang-undang untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Seluruh strategi ini merupakan model yang layak ditiru oleh pasar dan industri berkembang.

KEPEMIMPINAN 1940 – 1950 WILSON/ READ

Pada tahun 1940, Swope dan Young melimpahkan kepemimpinan kepada tim baru. Chralie Wilson ditunjuk sebagai president meneruskan kepemimpinan Swope, dan Reed menjadi chairman.  Wilson merupakan ahli dalam bidang produksi dan manufaktur. Di awal masa jabatannya, Wilson dan Reed menjabat sebagai direksi GE untuk kurun waktu selama 2 tahun. Di tahun 1942 , Wilson ditunjuk pemerintah menjadi wakil president Dewan Produksi di Perang Dunia. Sedangkan Reed menjabat sebagai karyawan yang digaji $1 pertahun di Kantor Manajemen Produksi sekaligus anggota Misi Urusan Perekonomian AS. Oleh karena itu Swope dan Young dipanggil kembali dari masa pensiun untuk memimpin GE selama tiga tahun, perang telah menciptakan situasi tak terduga sehingga Swope dan Young diminta kembali.

Pada masa akhir perang, di tahun 1945, Wilson dan Reed kembali ke posisi mereka sebelumnya; Wilson sebagai president dan Reed sebagai Chairman. Wilson hanya menjabat selama lima tahun dan kembali meninggalkan perusahaan untuk mengabdi pada negara. Reed meneruskan tanggung jawabnya sebagai chairman hingga tahun 1959.  Wilson adalah seorang yang membentuk dirinya sendiri dan contoh tentangnya menggambarkan pro sekaligus kontra atas pengembangan atas kepemimpinan. Pemimpin dapat berupaya untuk mengubah dunia, namun mereka terlebih dahulu harus cocok dengan lingkungan dunia yang sesungguhnya disekitar mereka.  Jika tidak, mereka harus diganti, sisi baik Wilson adalah menyadari fakta ini dan berhenti atas kemauannya sendiri. Perang telah mempengaruhi kemampuan GE dalam melatih dan mengembangkan sumber dayanya, namun hal tersebut juga memperlihatkan bahwa GE memiliki jajaran SDM yang cukup kuat untuk melakukan tugas-tugasnya, bahkan ketika manajemen muda dan seniornya harus bertugas melayani rakyat. Ini merupakan bukti kuat atas efektifitas dari program SDM dari hulu ke hilir yang dipelopori oleh Coffin, Swope, dan Young.

Walaupun Wilson menghadapi unjuk rasa besar yang mungkin dapat bersifat komtarproduktif dan tidak perlu, ia dengan jelas memperlihatkan kemauan untuk berhadapan dengan permintaan serikat pekerja dan pemerintah yang tidak masuk akal. Filosofi ini, jika bukan merupakan hasil yang khusus, menjadi fondasi dari respons GE di masa depan terhadap kebijakan tenaga kerja dan pemerintah. Selain itu, hal ini telah membuat perusahaan mampu menghindari trauma yang dialami banyak perusahaan AS saat ini, yang dimasa lalu memberi angin kepada serikat pekerja dan pemerintah, serta menaikkan harga jual untuk menutup biaya atas tindakan ini. Kinerja GE dalam memberdayakan talentanya untuk membentuk sistem dan produk baru kebutuhan perang merupakan hal yang sangat mengagumkan. Ini menunjukkan seberapa dalam dan teimplementasinya sistem manajemen GE dimasa lalu.

KEPEMIMPINAN 1950 – 1963 CORDINER / REED

Pada tahun 1950, Charlie Wilson menunjuk assisten eksekutifnya, Ralph Cordiner sebagai penerus GE, sementara Philip Reed tetap menjabat sebagai chairman. Cordiner mengawali karirnya sebagai penjual peralatan listrik yang meniti tangga karier melalui divisi penjualan dan produk Edison General Electric Appliance Company. Di tahun 1939, ia meninggalkan GE dan menjadi direktur Schick Razor. Tiga tahun berikutnya, ia bergabung kembali dengan mantan atasannya Charlie Wilson, di Dewan Produksi Perang. Di tahun 1950, Wilson yang sedang berada dibawah tekanan memutuskan untuk kembali ke sektor publik. Ia mengalihkan kepemimpinan kepada Cordiner, yang menjabat sebagai president pada tahun  1950 – 1958 , dan sebagai chairman pada tahun 1958 – 1963. Cordiner memilih untuk mengembangkan bisnisnya sendiri dan tidak tergantung pada akuisisi dan merger. Ia mendirikan sebuah sistem untuk mengenali dan memanfaatkan kemampuan, keahlian, dan pengetahuan untuk bertumbuh.

Dengan sejumlah cara, Cordiner membuat manajemen profesional seolah menjadi agama sekuler:

  • Menyusun daftar berisi orang-orang dengan pemikiran terbaik untuk menemukan dan mendokumentasikan prinsip-prinsip terbaik dari manajemen.
  • Mendirikan “kuil “ ( Crontonvile) untuk melakukan penelitian, pengembangan, dan pengajaran.
  • Menerbitkan kitab suci sendiri, yang kemudian terkenal dengan nama “Buku Biru” dan delapan perintah.
  • ” Menahbiskan ”pastur dan misionaris ala GE.
  • Mengaudit dan mereview kinerja manajer untuk memastikan bahwa prinsip dan tekhnik manajemen yang disusunnya akan diaplikasikan dengan baik.
  • Memberi penghargaan dan sanksi bagi manajer berdasarkan kepatuhan (implementasi) mereka atas delapan perintah.

Isi dari delapan perintah :

  • Profitabilitas
  • Pangsa Pasar
  • Kinerja
  • Kepemimpinan produk
  • Pengembangan Karyawan
  • Perilaku Karyawan
  • Tangung jawab publik

Cordiner dan timnya menyadari bahwa jika terus berdiversifikasi, mereka tidak dapat terus memimpin dengan pola dari atas ke bawah. Faktor penting dari keberhasilan desentraliasi adalah semua tersedianya manajer yang ahli, terlatih, dan kompeten di semua tingkatan. Hal ini membutuhkan pelatihan yang intensif dan berkesinambungan. Kekurangan besar dari kerangka kerja konseptual ini adalah bahwa manajer dapat dipindahtugaskan dengan mudah dan melalui pelatihan dapat berhasil di situasi atau industri apapun. Bisnis membutuhkan upaya tim. Sebuah tim harus memiliki talenta yang tepat disetiap fungsi utamanya. Pendekatan ini relatif sukses, namun membutuhkan waktu lama dan mahal. Hanya sedikit perusahaan yang mampu menanggung ukuran dan kedalaman program GE. Cordiner mengidentifikasi apa yang dianggapnya sebagai alat ukur atau hasil kunci. Sayangnya alat ukur ini tidak setara, beberapa diantaranya saling berbenturan.

Di antara pemimpin bisnis di Amerika, Cordiner dan timnya memiliki perspektif yang sangat berbeda tentang peran serikat pekerja dan pemerintah. Cordiner percaya bahwa kedua kelompok ini berkonspirasi mengambil alih kekuasaan untuk mengontrol nasib mereka sendiri, sehingga ia mengambil alih tindakan tang agresif untuk melawan mereka. Hal ini termasuk perekrutan dan pemanfaatan talenta dari Ronald Reagan, yang kemudian menjadi president AS.

KEPEMIMPINAN 1963 – 1968 BORCH

Fred Borch mengawali kariernya di General Electric sebagai auditor keuangan, menghabiskan sebagian besar karier profesionalnya dibagian penjualan dan pemasaran, dan pernah menjadi staf Layanan Konsultasi Manajemen yang berbasis di Crotonville, wakil direktur Layanan Pemasaran Korporat dan tahun 1959 ditunjuk memimpin kelompok produk konsumen. Pada bulan Desember 1963 , ia ditunjuk menjadi president dan CEO GE. Kesalahan terbesar GE terletak pada kepercayaan yang terlalu tinggi bahwa perusahaan dapat mengelola semua unit bisniss ini saat ini yang sama dan memiliki sumber daya keuangan dan manusia untuk menyukseskan semuanya.Tidak diragukan lagi, Borch menumbuhkan perusahaa: pendapatan meningkat lebih dari $3 milyar dalam tiga tahun. Pertumbuhan ini tanpa laba. Jelas memperlihatkan bahwa GE harus menemukan sebuah cara baru dalam hal perencanaan dan penentuan prioritas.

Asumsi Borch adalah bahwa ia dapat mengurangi staff dengan membuat mereka bekerja banting tulang adalah hal yang salah. Gagasan untuk memiliki staf tidak tetap yang digaji berdasarkan jasa yang mereka berikan merupakan hal yang layak diberikan. Pendekatan ini memiliki sejumlah kentungan. Pertama sesuai dengan teori Darwin: Hanya yang cocok yang mampu bertahan. Kedua , hal ini memaksa staff berkontribusi untuk mempertahankan klien dan dengan demikian memaksa mereka berusaha sekuat tenaga. Bahay besar timbul jika sejumlah orang teryata mampu bertahan hanya karena mereka memiliki rekan dalam perusahaan dan jika staf menjadi berpikiran terlalu sempit.

Untunglah bagi Borch, meyadari kesalahan ini, dan pada separuh akhir masa jabatannya, ia mengubah sistem manajemen perusahaan untuk menjamin bahwa kesalahan seperti ini tidak akan terulang kembali. Kemampuan untuk mengakui kesalahan dan membuat perubahan besar jelas merupakan salah satu dari kontribusi utama yang diwariskan Borch untuk GE.

Pada tahun 1968, Borch mendirikan sistem manajemen portofolio strategis yang sangat inovatif. Konsisten dengan tradisi perusahaan yang menyediakan pelatuhan yang intensif, seluruh manajer dan profesional kunci diharuskan menghadiri seminar dan pelatihan kerja guna memastikan bahwa mereka dapat menaplikasikan pemikiran dan proses pengambilan keputusan baru. Keunikan Borch tampak dari kesediaannya untuk menyadari apa yang dilakukannya secara berlebihan dan hasilnya ia mau berubah. Borch berkomitment untuk memberi pengaruh dan agar GE memberi pengaruh pada masyarakat dan dunia yang berubah. Karena itu ia memutuskan membentuk aliansi eksekutif bisnis untuk memainkan peran aktif dalam mempengaruhi masyarakat dan kebijakan pemerintah. Hasilnya adalah berdisrinya Meja Bundar Dinas ( Business Roundtable ) di tahun 1972.

KEPEMIMPINAN 1972 – 1981 JONES

Seorang Jones adalah mempunyai kemauan untuk menyisihkan waktu dalam mempelajari staretegi dan respon inisiatif oleh dirinya sendiri serta memanfaatkan staf untk memberikan pandangan lain. Ia melakukan analisis yang mendalam, melontarkan pertanyaan yang baik, dan mendengarkan. Ia mengambil keputusan sendiri, mengkomunikasikan berita baik dan buruk secara pribadi. Jones adalah ahli dalam menyusun ekspektasi yang realitis untuk semua pemangku kepentingan utamanya. Ia memenuhi sebagian besar janjinya dan ketika tidak, ia jelaskan alasannya.

KEPEMIMPINAN 1981 – 2001 WELCH

Penunjukan Jack Welch cukup mengejutkan banyak pihak luar dan didalam perusahaan. Welch adalah contoh eksekutif muda, bersemangat dan mungkin menjadi yang sangat tidak tradisional. Reg, Jones menyadari GE membutuhkan ide baru dan gaya kepemimpinan yang berbeda, dan ia menyimpulkan bahwa Welch merupakan orang terbaik untuk menggerakkan perusahaan menuju arah baru.  Welch  menjabat sebagai CEO di tahun yang sama dengan komunikator besar GE, Ronald Reagan menjadi president Amerika Serikat. Inflasi menjadi tantangan besar. Jones memprediksi elektronik mikro mulai mengubah produk, prosedur tempat verja, dan sistem manufaktur.

Kemimpinan Jones membuahkan hasil , GE saat ini sangat kaya secara keuangan berhasil memulihkan kepercayaan Wall Street. Sandaran SDM yang kokoh telah dibentuk dan perusahaan mampu melakukan perubahan untuk menjamin penghargaan bagi para eksekutif muda, manager dan profesional yang paling berbakat sekaligus memotivasi agar mereka tetap loyal pada perusahaan. Saat ini GE dianggap sebagai salah satu perusahaan yang paling baik pengelolaannya didunia, dan Jones yang disegani oleh comunitas bisnis dan pemerintahan  dan dianggap sebagai pemimpin industri.

Ada perbedaan yang siginificant antara Jones dan Wlech. Jones adalah pemimpin yang sangat sopan, diplomatis, didalam maupun diluir perusahaan.  Welch memiliki sifat kebalikannya. Ia sangat terbuka akan memberikan tantangan, kritik, dan bahkan mempermalukan orang jika ia percaya bahwa dengan melakukan hal tersebut ia akan dapat memotivasi mereka. Welch sangat menikmati dalam memberi dan menerima tantangan. Perbedaan antara Jones dan Welch tidak terbatas hanya pada gaya pribadi mereka. Perbedaan besar antara Jones dan Welch terletak pada perilaku mereka terhadap pemanfaatan rantai komando untuk berkomunikasi dan memperoleh informasi. Jones hanya bekerja melalui tingkatan organisasi yang resma, ia tidak mencari informasi tentang bisnis dan isu – isu utama dari orang-orang dibawah para bawahannya langsung.

Sebaliknya, Welch memanfaatkan Crotonville dan pertemuan manajemennnya untuk mengidentifikasikan orang-orang diunit bisnis strategis yang dapat ia hubungi, untuk memperoleh pandangan lain mengenai hal yang sedang terjadi pada unit bisnis dan mengidentifikasikan sejumlah isu untuk strategis atau sesi sumber daya manusiannya.

KEPEMIMPINAN ERA IMMELT 2001 – HINGGA SEKARANG

            Meneruskan seorang legenda dan peristiwa 11 September , Jeff Immelt baru menjabat empat hai ketika teradi tragedi 11 September 2001. Immelt menekankan perlunya tim verja dengan secara teratur menemui karyawan, mengirimkan email yang tulus dan menggunakan humor untuk menurunkan tekanan. Immelt harus merespon peristiwa 11 September dengan cepat dan meminimalkan dampaknya bagi GE.

Strategi Immelt :

  1. Kembali ke warisan teknologi GE dalam skala global
  2. Globalisasi
  3. Bertaruh pada tiga bidang

Masing-masing bagian ini untuk proses penciptaan kembali dan untuk menjadi BESAR.  Pada tahun 2006 Jelf Immelt, “ Kita harus mengubah perusahaan jadi lebih inovatif dan kuat sehingga mampu menghadapi lingkungan baru.

Kesuksesan General Electric dapat disimpulkan dengan akronim LATIN, yang merupakan singkatan darilimafactor kesuksesan berikut :

  • Leadership ( kepemimpinan )
  • Adaptability ( kemampuan beradaptasi )
  • Talent ( SDM berbakat )
  • Influence ( pengaruh )
  • Network ( jaringan kerjasama )

SUMBERRAHASIA KESUKSESAN GE, “Pengungkapan mantan orang dalam mengenai strategi dari perusahaan paling kompettitf didunia, William R. Rothschild, penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2008.