1. Dunia telah memasuki babak perekonomian baru, Dari Kondisi Normal ke Turbulensi

Kesejahteraan adalah guru yang hebat; kesengsaraan lebih hebat.

William Hazlitt (1778 – 1830)

 Dunia telah memasuki babak perekonomian baru. Secara ekonomi, negar – Negara semakin erat berhubungan dan tergantung satu sama lain. Perdagangan dilakukan dengan arius informasi yang bergerak secepat cahaya lewat internet dan telepon seluler. Babak baru ini menawarkan peluang luar biasa dalam bentuk penghematan biaya dan percepatan proses produksi serta penyerahan barang dan jasa. Akan tetapi, ada juga sisi gelapnya, sisi yang secara substansial menaikkan ambang resiko dan ketidakpastian yang menghadang produsen serta konsumen. Kejadian atau perubahan keadaan di suatu Negara tertentu _ entah itu kegagalan perbankan atau pasar modal, rontoknya pasar perumahan, pembunuhan politis, atau gagal bayar utang luar negeri _ dapat menular cepat ke Negara lain dan menciptakan turbulensi besar, yang membawa seluiruh sistem ke akibat – akibat yang sama sekali tidak teramalkan.

Turbulensi selalu berarti meningkatnya resiko dan ketidakpastian. Resiko dipakai untuk menggambarkan ketdakpastian yang dapat diprakirakan dan oleh karena itu dilindungi dengan asuransi. Akan tetapi, selalu ada resiko yang tidak dapat diasuransikan, ketidakpastian nyata yang harus dihadapi para pengambil keputusan dalam perusahaan.

Apa Itu Turbulensi Pasar?

Turbulensi yang terjadi di alam dicirikan oleh perilaku kekerasan atau agitasi. Topan, badai angin, tornado, siklon, dan tsunami. Ciri khas semua kejadian tersebut adalah kekerasan, keacakan, dan ke-takterdugaan.

Turbulensi selalu membuat fisikawan khawatir karena begitu sulit dicari polnya dan diramalkan, meski sekarang sudah ada super computer canggih serta mutakhir dengan kemampuan mencengangkan. Ilmuwan telah mengembangkan Teori Kaos untuk meneliti bagaimana suatu peristiwa terjadi berdasrkan kondisi awal dan asumsi deterministic. Mereka dapat membuktikan bahwa dampak awal tak berarti dapat memicu berkembangnya kekacauan secara luar biasa. Perilaku sistem dinamis – sistem yang selalu berubah bersama waktu – terlihat acak meski keacakan tidak didesain ke dalam sistem tersebut.

Tahun 1972, Edward Lorenz, bapak Teori Kaos, dalam salah satu pidatonya mengajukan pertanyaan, “Apakah kepakan sayap seekor kupu – kupu di Brazil memicu terjadinya tornado di Texas?”

Frasa pengaruh kupu – kupu (butterfly effect) merujuk pada pemahaman bahwa sayap seekor kupu – kupu menyebabkan perubahan kecil di udara yang dapat saja mengubah jalur sistem badai tertentu seperti tornado atau memperlambat, mempercepat, atau bahkan mencegah terjkadinya tornado di tempat – tempat tertentu.

Jadi, turbulensi adalah perubahan tak terduga dan cepat dalam lingkungan eksternal serta internal sebuah organisasi yang mempengaruhi kinerjanya. “pengaruh kupu – kupu” terjadi karena dunia kita sekarang ini saling terhubung, saling tergantung, yang mempercepat “peng – global- annya”.semua orang, pemerintah, bidang usaha _ setiap orang dan entitas di dunia _ sekarang berhubungan serta saling terhubung pada tingkatan tertentu, dan dampak turbulensi yang mereka masing – masing alami akan dirasakan juga oleh yang lain di dalam lingkungan yang terhubung secara global ini.

Ketika berbicara tentang turbulensi dalam konteks perekonomian normal versus perekonomian dengan kondisi normal baru, kita perlu mendefinisikan dengan lebih baik apa sebenarnya perekonomian normal itu. Sepanjang sejarah dunia usaha, ada berbagai tingkatan turbulensi pada level makro (perekonomian secara umum, baik local, regioanal, maupun global) juga pada level mikro, yakni pada perusahaan individu. Pemilik dan kalangan usaha selalu hidup bersama turbulensi pada tingkatan tertentu dalam dunia usaha.

Faktor – faktor yang Dapat Memicu Kaos

  1. 1.      Kemajuan Teknologi dan Revolusi informasi

Teknologi informasi (TI) adalah salah satu faktor kunci pendorong proses globalisasi. Kemajuan sejak 1990-an yang terjadi dalam teknologi perangkat keras, peranti lunak komputer, telekomunikasi, dan digitalisasi semakin mempercepat perpindahan data serta pengetahuan di seluruh dunia. Revolusi informasi mungkin merupakan satu – satunya kontributor terbesar pembentuk perekonomian global yang baru.

Tantangan lain terkait dunia usaha pada umumnya – khusus perusahaan besar atau keluarga – adalah eksekutif mereka umumnya lahir selama revolusi industry, tetapi memimpin perusahaan  selama revolusi digital.

Internet telah mengubah dan mengglobalkan perdagangan, menciptakan cara – cara yang sepenuhnya baru bagi pembeli serta penjual untuk bertransaksi, bagi perusahaan untuk mengelola arus masukan bagi produksi dan memasrkan produk mereka, serta bagi penyedia pekerjaan dan pencari kerja untuk saling berhubungan. Media baru bermunculan _ situs Web, e-mail, instant messaging, chatroom, electronic bulletin board, blog, podcast, webinar _ menciptakan sistem global yang semakin mempermudah orang dan perusahaan dengan kepentingan sama saling menemukan, bertukar informasi, serta bekerjasama.

Setelah teknologi informasi merangkul “awan” Internet global, semakin banyak aktivitas komputasi bergerak kea rah pusat data yang dapat diakses dari mana saja. TI sekali lagi menjadi semakin terpusat. Akan tetapi, bagaimana hal ini berpengaruh terhadap cara orang bertransaksi bisnis?

Karena bersifat global, komputasi awan akan menghasilkan ketegangan politis mengenai bagaimana sebaiknya hal tersebut diatur. Komputasi awan melibatkan sistem komputer dan layanan elektronik super maya yang tidak lagi mengenal batas. Pemerintah akan berusaha semaksimal mungkin menghindari hilangnya kendali lebih besar atas internet, yang pada gilirannya malah akan menghasilkan lebih banyak peluang terjadinya turbulensi dan kaos bagi sektor usaha yang semakin mengandalkan komputasi awan sebagai basis strategi IT.

  1. 2.      Teknologi dan Inovasi Pengganggu

Istilah teknologi pengganggu (disruptive technology) pertama kali diciptakan oleh Clayton M. Christensen, guru besar Harvard Business School dalam tulisan untuk Harvard Business Review pada tahun 1995.

Teknologi pengganggu, atau inovasi pengganggu, adalah istilah untuk menggambarkan inovasi, produk, atau layanan teknologi yang menggunakan strategi “tiba – tiba”, bukan strategi yang “evolusioner” atau “berkelanjutan”, untuk mendongkel teknologi teknologi lama yang dominan atau produk yang ada saat ini di pasar. Komunitas penelitian sudah lama secara sistematis mengatahui bahwa secara umum inovasi pengganggu tiodak seberapa diabnding inovasi evolusioner, yang memperkenalkan inovasi dalam bentuk kinerja lebih tinggi kepada pasar. Contoh inovasi pengganggu sejati sangat langka.

Inti inovasi pengganggu adalah terciptanya perubahan dramatis pada pasar yang menyebabkan teknologi saat ini segera dianggap ketinggalan zaman. Peristiwa semacam itu menimbulkan turbulensi yang cukup signifikan bagi semua pemain yang terlibat dalam teknologi lama (pre – existing) dan baru (changed) tersebut.dalam lima tahun ke depan, beberapa teknologi yang bersifat disruptif antara lain adalah komputasi awan dan tak kenal tempat (ubiquitous), komputasi kontekstual, kokputasi pemayaan dan fabrikasi, realitas augmentif, dan jejaring social serta peranti lunak social.

  1. 3.      Bangkitnya Kekuatan Baru

Yang oertama adalah bangkitnya dunia Barat, pada sekitar abad ke-15, yang menghasilkan dunia seperti saat ini _ ilmu pebgetahuan dan teknologi, perdagangan dan kapitalisme, revolusi industry dan pertanian. Kebangkitan ini juga bermuara pada dominasi politik berkepanjangan oleh bangsa Barat. Pergeseran kedua, pada penghujung abad ke-19, adalah bangkitnya Amerika Serikat. Setelah mengalami industrialisasi, Amerika menjadi Negara terkuat sedunia, lebih kuat disbanding semua Negara lain digabung. Sela 20 tahun terakhir, status adidaya Amerika serikat di setiap bidang kehidupan tak terkalahkan _ sesuatu yang belum pernah terjadi sepanjang sejarah, sejak Kekaisaran roma mendominasi dunia 2.000 tahun lalu. Selama “Pax Americana” ini, perekonomian dunia ber-akselerasi secara dramatis. Nah, ekspansi adalah motor di balik pergeseran kekuatan besar ketiga ini _ bangkitnya kekuatan baru.

Perusahaan – perusahaan super ambisius dan agresif akan melakukan apa sajayang perlu untuk mengalahkan para pesaing dari Negara maju, karena di Negara – Negara majulah laba terbesar berada. Perusahaan – perusahaan baru dari Negari jauh yang sedang menanjak membidik pasar global ini akan berbuat apapun untuk menimbulkan kaos yang diperlukan guna menyerimpung atau membeli pemain lama dari Negara maju untk menyeimbangkan arena permainan.

  1. 4.      Hiperkompetisi

Hiperkompetisi terjadi ketika teknlogi atau penawaran begitu baru sehuingga standard an aturan begitu cair sehingga menghasilkan keunggulan kompetitif yang tidak bertahan lama. Cirri khasnya adalah maneuver – maneuver kompetisi yang intens dan cepat, yaitu pemain mesti bergerak cepat untuk mengembangkan keunggulan kompetitif baru dan menghapus keunggulan – kenggulan para pesaing. Kecepatan turbulensi disruptif yang diakibatkan oleh hiperkompetisi disokong oleh globalisasi, produk baru yang lebih menarik, selera konsumen yang lebih ter-fragmentasi, deregulasi, dan penemuan model bisnis baru _ semua berperan menyebabkan ketidakseimbangan struktural, merobohkan penghalang untuk memasuki pasar, dan penggulingan para pemimpin industri.

Strategi hiperkompetisi untuk mencuiptakan Gangguan:

  1. Kepuasan konsumen, adalah kunci memenangi semua interaksi dinamis dengan kompetitor
  2. Ramalan Strategis, adalah proses mencari informasi baru untuk mem-prediksi apa yang konsumen inginkan di masa mendatang
  3. Kecepatan, sangat penting untuk memanfaatkan peluang dan merespons serangan balik kompetitor
  4. Kejutan, dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menyengat kompetitor, membangun posisi menang sebelum kompetitor menyeranbg balik.

Taktik Hiperkompetisi untuk Menciptakan Gangguan :

  1. Kirim Sinyal akan kepuasan konsumen mengumumkan niat strategis untuk mendominasi pasar, atau ramalan strategis memanipulasi strategi kompetitor di masa mendatang
  2. Goyang Aturan pasar untuk menciptakan gangguan luar biasa terhadap kompetitor
  3. Terobosan sekaligus atau bertahap lewat beberapa strategi untuk menyesatkan atau membingungkan kompetitor.
  1. 5.      Sovereign Wealth Funds

Sovereign Wealth Funds (SWF) adalah dana investasi milik pemerintah berbentuk asset finansial, seperti saham, obligasi, properti, logam mulia, atau instrumen keuangan lain. SWF sebenarnya sudah ada selama beberapa dasawarsa, tapi baru meningkat jumlahnya secara dramatis sejak 2000. Sebagian hanya dikuasai oleh bank sentral yang mengakumulasi dana tersebut dalam rangka mengelola sistem perbankan nasional. Dana jenis ini umumhnya memiliki nilai ekonomi dan fiskal yang penting. SWF lain hanya berupa tabungan pemerintah yang dibeli oleh beragam entitas.

  1. 6.      Lingkungan

Bagi banyak pemimpin bisnis, pembicaraan tentang lingkungan selalu bersinggungan dengan resiko dan peluang. Dalam mengelola resiko, sering kali tujuan utama sebuah perusahaan adalah menghindarai ongkos, yang berhubungan dengan kecelakaan industry, boikot konsumen, atau gugatan lingkungan _ yang kesemuanya telah menhjadi sesuatu yang sangat mungkin terjadi ketika iklim usaha semakin ber-turbulensi. Dalam mengelola peluang, perusahaan mesti mengutamakan imbal investasi dari berbagai peluang yang mereka lihat setiap hari.

Semua perusahaan terus – menerus ditekan untuk menghemat sumber daya alam yang semakin langka dan mengurangi polusi guna mencegah pemanasan global agar kehidupan di atas planet ini selamat dari kehancuran. Ketentuan – ketentuan ini meningkatkan ongkos bisnis secara umum, berapa pun imbal investasinya. “Gerakan Hijau” terus tumbuh, memperoleh momentumnya. Warga Negara dan perusahaan diimbau untuk mengerem konsumsi dan lebih memilih peralatan yang mampu menghemat udara, air, serta energi. Di samping dukungan yang diberikan sebagian besar perusahaan terhadap gerakan hijau, berkat kemajuan teknologi, semakin mudah saja membuktikan bahwa investasi pada program – program pelestarian lingkungan memang mendatangkan hasil, khususnya bagi para pemegang saham.

  1. 7.      Pemberdayaan Konsumen dan Pemangku Kepentingan

Di masa lalu, perusahaan mendominasi media informasi. Mereka menyiarkan ber-ton – ton pesan merek secara kuat lewat radio, TV, baliho, Koran, dan majalah. Ketika ingin mencari informasi lebih lengkap tentang sebuah merek atau produsen, konsumen hanya mengandalkan pengalaman atau sahabat dekat atau anggota keluarga. Informasi “Asimetris” semacam itu cenderung lebih menguntungkanprodusen.

Selama satu dasawarsa terakhir ini, sebuah revolusi terjadi. Saat ini, konsumen memang tetap menerima iklan dari produsen, tetapi juga dapat men-survei ratusan “sahabat” mereka di Twitter, Facebook, atau MySpace. Mereka dapat membaca laporan online lewat Angie’s List atau Zagat dan mengetahui apa pendapat perusahaan serta orang – orang atas produk atau layanan sebuah perusahaan. Setiap kawasan atau Negara di seluruh dunia kini memilki lebih banyak kelompok situs online interaktif yang menghubungkan perusahaan dan konsumen untuk berbagi pengalaman.

Economic intelligence Unit (EIU) melakukan sebuah studi pada tahun 2008 atas masukan dari lebih 650 eksekutif perusahaan, lebih dari separuhnya menyandang posisi C-suite. Studi ini menunjukkan bahwa kunci pendorong utama perubahan adalah interaksi yang dipermudah oleh teknologi antara karyawan, pemasok, investor, dan yang paling penting, konsumen. Data juga menunjukkan bahwa dalam lima tahun mendatang, e-mail lewat perangkat tak bergerak dan bergerak akan memantapkan posisi sebagai saluran komunikasi paling penting untuk membangun serta mempertahankan interaksi bisnis yang kuat lewat internet dengan audiens ini. Beberapa yanbg diosorot oleh studi EIU, yaitu:

  1. E-mail (menurut 93 % responden) serta World Wide Web (81%) akan terus memimpin sebagai saluran komunikasi bisnis yang paling disukai, dan akan terus begitu sampai 2013.
  2. Penggunaan di semua saluran “terjejaring” lain pada tahun 2013 secara umum akan meningkat untuk membantu perusahaan mengembangkan kompetensi baru secara internal dan berkolaborasi dengan mitra eksternal.
  3. Pemberdayaan konsumen lewat teknologi akan berdampak nyata dan positif terhadap dunia usaha. Lebih dari 76% responden percaya pemberdayaan ini akan berdampak positif terhadap pengembangan produk serta layanan baru, dan 73% lainnya berharap program ini berdampak positif terhadap penghasilan mereka.
  4. Organisasi percaya bahwa dampak paling penting terhadap model bisnis mereka antara sekarang sampai 2013 merupakan hasil perubahan operasional berbasis teknologi.
  5. Eksekutif menduga perubahan teknologi akan secara nyata mempengaruhi layanan pelanggan (40% responden) dan program penjualan serta pemasaran perusahaan (24%), yang sangat mengandalkan komunikasi lewat E-mail dan Web.
  1. Respons salah dari manajemen terhadap turbulensi sekarang menjadi berbahaya

Takutlah ketika orang lain serakah, dan serakahlah ketika orang lain takut.

Warren E. Buffett, CEO, Bershire Hathaway, Inc

Beberapa kekeliruan paling umum yang dilakukan para pemimpin bisnis ketika turbulensi melanda:

  1. 1.      Keputusan alokasi sumber daya yang menghancurkan strategi dan budaya inti

Setiap perusahaan menghadapi pilihan – pilhan sulit, khusunya ketika perekonomian mengetat, atau lebih buruk, macet. Akan tetapi, selama periode turbulensi, keputusan yang diambil seorang pemimpin akan berdampak lebih luas. Dampaknya tidak hanya berlangsung lama dan nyata terhadap keuntungan, tapi juga terhadap karyawan, moral, budaya, dan nilai inti perusahaan, khususnya jika keputusan tersebut merusak fundamental perusahaan dan gagal memenuhi harapan konsumen.

Pesan Moral : Jangan pernah menyepelekan nilai – nilai inti perusahaan Anda. Merusak budaya dan mengalokasi ulang sumber daya dapat menimbulkan efek jangka panjang yang merusak. Tindakan itu tidak hanya memperlemah fundamental perusahaan, tapi juga _ seperti kasus Home Depot _ mencoreng merek.

Kenyataan pahitnya adalah perusahaan akan perlu memangkas anggaran pada pos – pos tertentu ketika perekonomian melesu, dan adakalanya agar selamat perusahaan mutlak dipaksa melakukan penghematan secara dramatis. Akan tetapi, intinya adalah jangan sampai tindakan menghemat biaya semacam itu mengurangi kemampuan unik (unique quotient) perusahaan, membuat perusahaan gagal memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, atau membahayakan budaya serta nilai perusahaan. Akhirnya, kalimat bijak dari Shakespeare, “Jujurlah kepada diri sendiri,” berlaku bagi perusahaan – perusahaan modern yang sedang mengalami turbulensi.

  1. 2.      Penghematan di semua lini versus tindakan terfokus dan terukur

Semua orang mencari jawaban tunggal atas pertanyaan yang sebetulnya punya banyak sekali jawaban. Kami sebenarnya telah melakukan sejumlah riset atas topik (terkait). Sangat tergantung. Perusahaan yang memiliki apa yang saya sebut sebagai “kemampuan, kemauan, dan sumber dana” (the skill, the will, and the till) memang sebaiknya meningktakan belanja dan berfokus memperoleh pelanggan baru sambil mempertahankan pelanggan lama. “Kemampuan”, artinya mereka mempunyai keterampilan pemasaran. “Kemauan” artinya mereka punya budaya yang tampaknya menentang arus. Nah, “sumber dana” berarti mereka punya sumber daya sehingga mampu melakukan investasi. Analoginya adalah, atlet terbaik sering menyerang pada saat tak terduga. Bagaimana jika Anda tidak punya asset semacam itu? Sekarang saatnya berfokus mempertahankan pelanggan lama.

Sekali lagi, perusahaan perlu memandang diri semata sebagai penyedia layanan. Layanan sebuah perusahaan adalah kombinasi identitas perusahaan bersangkutan _ yakni merek, organisasi, dan produk itu sendiri. Jika salah satu dari ketiga identitas tersebut rusak, layanan juga rusak begitu pula proposisi nilai perusahaan. Jadi, ketika mempertimbangkan penghematan terukur dan terfokus, perusahaan perlu memperhatikan betapa setiap penghematan yang dilakukan mempengaruhi beragam aspek bisnis agar proposisi nilai tidak rusak.

Sekali lagi, semua berpulang pada kemauan manajemen untuk mengajukan pertanyaan sulit berikut : Kita ingin berada di posisi seperti apa saat perekonomian membaik? Apakah kita ingin masuk empat besar yang terus tumbuh dan meningkat pangsa pasarnya? Atau menjadi salah satu korban _ perusahaan macet dan berkinerja rendah yang mengambil semua keputusan salah?

  1. 3.      Trik cepat untuk mempertahankan arus kas sehingga membahayakanb para pemangku kepentingan

Kesalahan fatal dalam strategi mahal harganya ketika perusahaan memilih trik cepat untuk mempertahankan arus kas. Profitabilitas adalah tujuan permainan; efek setiap keputusan terhadap arus kas mesti dipertimbangkan. Akan tetapi, jika trik – trik cepat diambil untuk memecahkan masalah di sini dan sekarang juga, manajemen beresiko mengacaukan pertumbuhan masa depan perusahaan.

Mengurangi karyawan, tergesa – gesa menjuali asset, mengurangi aktivitas pemasaran dan iklan, dan memangkas investasi pada Riset dan Pengembangan dapat memaksa perusahaan mendarat darurat.

Mengurangi karyawan pada semua lini selalu merupakan kesalahan. Akibat UU akuntansi AS investasi pada bakat dianggap sebagian pengeluaran, bukan modal, jadi mengurangi jumlah orang, khususnya karyawan yang cerdas dan bergaji mahal adalah salah satu cara cepat untuk menghemat pengeluaran. Peraturan akuntansi ini hanya melukai perusahaan yang mematuhinya. Bakat adalah satu – satunya variabel paling penting dalam inovasi.

Ketika perusahaan memecat bakat, kemungkinan besar pesaing akan mempekerjakan bakat tersebut untuk membantu mereka mencari posisi ketika kondisi keuangan membaik dan sambil mendorong inovasi.

Ketika pemulihan tiba, sumber daya yang paling sulit ditemukan perusahaan adalah bakat, bukan modal. Banyak tim manajemen menganggap mereka dapat memenangi perang memperebutkan bakat selama booming perekonomian tahun 1990-an dengan menawarkan opsi saham dan fasilitas – fasilitas kepada karyawan serta membolehkan mereka ber-jins ke kantor. Ketika resesi datang, perubahan sikap mendadak terjadi dan, “Kami menghargai bakat” menjadi “ Anda adalah beban”. Opsi menguap, fasilitas dicabut, dan segera terjadi pemutusan hubungan kerja _ dalam kasus tertentu, secara brutal. Tindakan ini mengoyak jalinan sosial banyak perusahaan dan membuat karyawan bersikap sinis.

  1. 4.      Mengurangi anggaran pemasaran, merek, dan pengembangan produk baru

Selama periode turbulensi, yang paling perlu dilakukan adalah tetap waspada dan berfokus. Hindari tiga kesalahan terbesar dalam pemasaran yang sering dilakukan perusahaan pada umumnya :

  1. Berusaha keras menarik pelanggan baru sebelum sebelum mengamankan produk inti
  2. Memangkas anggaran pemasaran
  3. Mengabaikan gorilla seberat 900 pon

10 kesalahan terbesar dalam inovasi yang dilakukan perusahaan selama turbulensi perekonomian :

  1. Memecat bakat
  2. Memangkas anggaran teknologi
  3. Mengurangi resiko
  4. Menghentikan pengembangan produk
  5. Membiarkan direksi mengganti CEO berorientasi pertumbuhan dengan CEO yang mampu menghemat biaya
  6. Menarik diri dari globalisasi
  7. Membiarkan CEO mengganti inovasi sebagai strategi kunci
  8. Mengubah ukuran kinerja
  9. Lebih menekankan hirarki dibanding kolaborasi
  10. Mundur ke benteng
  1. 5.      Mengurangi rabat penjualan dan harga

Paradoks harga adalah salah satu perangkap terbesar yang harus dihadapi manajemen ketika perekonomian sedang berada pada puncak kinerja. Akan tetapi, penentuan harga dapat menjadi mimpi paling buruk bagi manajemen saat perekonomian memburuk dan penjualan mulai turun. Rabat / diskon harga adalah peluang, tapi jika dilakukan secara keliru dapat menghasilkan dampak yang mengancam dan melumpuhkan terhadap perusahaan

  1. 6.      Menjauhkan diri dari pelanggan dengan  mengurangi anggaran penjualan

Ketika turbulensi begitu labil, manajemen yang tidak secara terus – menerus mengavaluasi ulang biaya dan profitabilitas konsumen sesaat (transactional customer) akan mengalami rugi dan akhirnya kehilangan pangsa pasar.

Penelitian menunjukkan saat ini hanya 2 sampai 4 % dari populasi yang benar – benar membeli barang atau jasa yang ditawarkan di pasar. Artinya, 96 sampai 98 % tidak membeli apa pun sekarang, tapi pada akhirnya akan membeli juga.

Pada saat sulit,  wajar melayani konsumen sesaat yang siap melakukan pembelian saat ini. Akan tetapi, ingatlah bahwa konsumen sesaat yang mencari penawaran terbaik akan kembali karena harga murah yang Anda tawarkan; mereka juga meninggalkan Anda, dan dengan begitu cepat pula ke orang lain yang menawarkan harga lebih rendah.

  1. 7.      Menghilangkan anggaran pelatihan dan pengembangan selama krisis ekonomi

Ketika manajemen sedang berusaha bertahan dari badai, investasi pada pelatihan dan pengembangan bukanlah prioritas. Pelatihan dan pengembangan sering dianggap sebagai pengeluaran. Akan tetapi, memangkas aspek utama pertumbuhan ini juga dapat memangkas pangsa pasar Anda yang sudah mengecil.

Pelatihan memang tidak mempengaruhi laba perusahaan. Pelatihan memberi perusahaan peluang unbtuk menemukan kelemahan atas area – area yang perlu ditingkatkan sebelum karat di baju zirah terlihat oleh pesaing dan mengancam pertumbuhan. Dengan kata lain, pelatihan dan pengembangan membantu perusahaan mempertahankan para karyawan tetap siaga.

  1. 8.      Meremehkan pemasok dan distributor

Pemasok dan distributor membantu perusahaan memperoleh kemampuan menggerakkan inovasi. Manajemen yang tidak menyadari arti penting pemasok dan distributor sebenarnya membuat perusahaan kehilangan uang lebih banyak. Pemasok dan distributor dapat membantu menurunkan pengeluaran jangka pendek serta memperkuat kuda – kuda perusahaan ketika turbulensi mendera. Kaos selalu berusha merusak hubungan ini.

Model chaotics : “mengelola kerawanan dan peluang”

Membuang ilusi bahwa Anda dapat meramal masa depan adalah saat – saat yang membebaskan. Yang Anda lakukan adalah memberi diri Anda sendiri kemampuan merespons satu – satunya hal yang pasti dalam kehidupan yakni, ketidakpastian. Menciptakan kemampuan seperti itu adalah tujuan sebuah strategi.

Lord John Browne, Group Chief Executive BP

Sekarang dan kelak, menanyakan apa yang perusahaan miliki serta hasilkan tidak sepenting menanyakan kemampuan mereka mendeteksi turbulensi, mengantisipasi kaos, dan mengelola resiko. Mengidentifikasi dan mengelola resiko bukanlah sesuatu yang kaku. Para pemimpin bisnis perlu terlebih dulu membudayakan perilaku strategis dan disiplin baru dalam organisasi mereka untuk dapat menyusun skenario serta strategi mengatasi resiko terduga, dan sekaligus, memanfaatkan peluang yang muncul.

Setelah sikap baru dan perlu ini membudaya dalam proses pengambilan keputusan sehari – hari, terciptalah momentum dan budaya yang secara sistematis menjinakkan kaos yang ditimbulkan oleh turbulensi serta secara rutin mengalahkan para pesaing. Perusahaan semacam itu akan sukses di Era Turbulensi, tak peduli betapa kuat embusan angin badai yang menerpa.

Sistem manajemen kaotis tersusun atas tiga komponen berikut :

  1. Mendeteksi sumber turbulensi dengan mengembangkan sistem peringatan dini

Kita tahu turbulensi bisa datang kapan saja atau dari mana saja, dan beberapa bisa dideteksi sementara yang lain tidak. Turbulensi yang dapat dideteksi sebaiknya di-analisis dan direspons secepat mungkin agar kita mampu menemukan :

  1. Peluang yang mungkin terungkap dan dapat dimanfaatkan
  2. Kerawanan sehingga dapat diminimalkan atau dibuang sama sekali
  3. Menyusun Skenario Kunci

Mc Kinsey membagi ketidakpastian ke dalam 4 tingkatan, dengan cirri khas masing – masing:

Tingkatan I: Masa Depan yang cukup jelas dapat ter-identifikasi, saat ketidakpastian tidak berarti apa-apa terhadap pengambilan keputusan strategis sehingga para manajer dapat mengembangkan ramalan tunggal yang menjadi landasan akurat bagi strategi mereka. Oleh karena itu, hanya satu skenario yang disusun. Untuk mempermudah membuat ramalan masa depan seperti ini, manajer dapat menggunakan perkakas starategi standar seperti riset pasar, analisis atas biaya dan kapasitas pesaing, analisis rantai nilai, serta kerangka lima kekuatan ala Michael Porter.

Tingkatan II: masa depan alternative teridentifikasi, saat masa depan digambarkan sebagai satu dari bebrapa scenario terpisah. Analisis tidak dapat menentukan konsekuensi mana yang akhirnya akan muncul, tapi membantu memantapkan probabilitas, sebagian atau semua elemen strategi kunci akan berubah jika salah satu konsekuensi yang diramlkan terwujud. Di sini, para manajer menyusun sejumlah scenario dan memprakirakan probabilitas terwujudnya masing – masing scenario tersebut. Nilai suatu strategi sangat ditentukan oleh strategi pesaing, yang masih belum dapat diamati atau diprediksi.

Tingkatan III: Serangkaian masa depan yang mungkin dapat di-identifikasi dengan sejumlah variabel kunci saja. Tidak ada scenario yang saling terpisah dari sananya, dan sejumlah atau semua elemen strategi akan berubah bersama setiap scenario.

3 aturan umum dipakai untuk mempermudah perencanaan scenario:

  1. Kembangkan scenario alternative secara terbatas saja – tingkat kesulitan mengolah lebih dari 4 atau 5 skenario cenderung menghalangi pengambilan keputusan
  2. Hindari mengembangkan scenario berlebihan yang tidak membantu proses pengambilan keputusan strategis
  3. Kembangkan seperangkat scenario yang secara bersama – sama menjelaskan rangkaian masa depan yang agak mungkin dan tidak harus seluruh rangkaian yang mungkin terjadi

Tingkatan IV: Ambiguitas selalu ada, saat sejumlah dimensi ketidakpastian saling berinteraksi untuk menciptakan lingkungan yang sama sekali tidak mungkin diprediksi. Di sini, sama sekali tidak mungkin menyusun cukup banyak scenario untuk melakukan analisis secara akurat, jadi keputusan diambil secara intuitif dan saat itu juga.

  1. Memilih Skenario dan Strategi

Setelah menyusun scenario, para pemimpin bisnis perlu mencari dan memilih yang paling mungkin. Untuk setiap scenario, mereka harus menyusun respons strategi yang paling cocok. Akan tetapi, bukan berarti mereka harus memilihsatu dari tiga scenario dan strategi ini.

Mendesain sistem manajemen  untuk meningkatkan daya tahan

 

Mereka bukan tidak melihat adanya solusinya. Masalahnya yang tidak mereka lihat.

G.K. Chesterton, The Scandal of Father Brown

10 langkah agar perusahaan berhasil melewati turbulensi perekonomian dengan selamat :

  1. Bergerak cepat untuk menghemat biaya dan mengendalikan belanja dengan mempersempit fokus bisnis.
  2. Hindari melakukan pemangksan besar – besaran di semua lini.
  3. Pikirkan alternatif selain PHK
  4. Ber-investasi pada peluang
  5. Pertahankan dan kembangkan bakat utama
  6. Pastikan setiap orang ada di halaman yang sama
  7. Dorong pertanyaan dan ide baru
  8. Dinginkan keadaan
  9. Berkomunikasi secara tulus
  10. Ciptakan visi yang positif dan sikap yang mengakui realitas

Tujuan Chaotics adalah memberi pemimpin bisnis pedoman yang jelas untuk mewujudkan organisasi yang responsif, kokoh, dan tahan banting. Organisasi semacam ini memiliki kemampuan bereaksi secara cepat terhadap lingkungan yang terus – menerus berubah. Organisasi semacam ini mampu menahan tekanan dan impitan besar dengan kerusakan minimal. Mereka dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan yang tidak dapat diramalkan di dalam lingkungan dan mampu melenting saat masa – masa sulit lewat dan keadaan membaik. Perusahaan – perusahaan seperti itu akan sukses di lingkungan baru, dan di lingkungan apa pun.

Dengan secara gagah menerapkan perlindungan pencegahan, yakni, perilaku strategis kaotis, bagian per bagian, eksekutif bisnis akan bergerak maju untuk mengamankan masa depan perusahaan dari lingkungan yang makin tidak dapat diramalkan pada masa mendatang. Selain itu, penerapan perilaku strategis semacam itu akan mengawali proses panjang dan lama untuk menciptakan budaya baru, budaya saat semua anggota akan lebih selaras dengan lingkungan dan memiliki perkakas untuk menggapai kesuksesan di masa depan yang belum pasti, melindungi bisnis dari ancaman – ancaman di dalam lingkungan, serta memaksimalkan peluang baru yang mungkin muncul. Akhirnya, organisasi semacam itu akan memperoleh pengetahuan dan keterampilan kolektif untuk menciptakan budaya positif yang kuat mengakar guna mewujudkan Kesinambungan Usaha jangka apanjang pada masa mendatang.

Mendesain sistem pemasaran  untuk meningkatkan daya tahan

Mereka yang cukup gila menganggap diri mereka mampu mengubah dunia benar – benar akan mengubah dunia.

Steve Jobs, Rekan Pendiri, Chairman, dan CEO, Apple, Inc

Kami sudah menunjukkan bahwa periode turbulensi mengharuskan banyak perubahan – strategis serta taktis – dalam usaha pemasaran perusahaan. Yang paling buruk adalah sekadar memangkas anggaran pemasaran di semua lini. Kepala pemasaran dapat berusaha mempertahankan anggaran lama, khususnya sebagai cara terbaik untuk mempertahankan penjualan, tapi mungkin gagal meyakinkan CEO dan CFO. Bahkan CEO dan CFO cenderung akan mendorong pengurangan anggaran, khususnya belanja besar pada iklan 30 detik.

Dari perspektif strategis, perusahaan mesti tetap berfokus memuaskan konsumen target dengan memberi perhatian khusus pada konsumen terbaik. Di banyak sektor, persentase kecil pelanggan dapat menimbulkan kesenjangan persentase penjualan.

Perusahaan tidak dapat mulai memangkas anggaran sampai tahu apa yang sedang terjadi pada konsumen, pesaing, dealer dan pemasok. Apa masalah yang mereka hadapi? Langkah – langkah apa yang diambil konsumen tersebut? Apa yang dilakukan pesaing? Peluang apa yang terbuka saat ini? Seberapa besar resiko yang ingin perusahaan ambil? Tiap perusahaan mesti mengambil langkah terbaik yang akan mengamankan konsumen, kekuatan merek, dan tujuan jangka panjang.

Kita sudah mengkaji aktivitas utama pemasaran yang perlu ditinjau ulang dan potensi penghematan, seperti riset pemasaran, kombinasi produk, layanan, harga, serta distribusi. Semua aktivitas tersebut saling berinteraksi, dan oleh sebab itu, pemangkasan di satu area akan berdampak terhadap area lain. Yang jelas, perusahaan perlu mengembangkan visi tentang respons strategis dan taktis apa yang tersedia selama krisis – khususnya selam krisis yang lama dan berlarut – larut. Terakhir, perusahaan mesti mengembangkan ketajaman akan potensi skenario dan menyusun rencana respons yang tepat untuk menghadapi masing – masing skenario tersebut.

Tumbuh dan berkembang pada abad turbulensi Mewujudkan Kesinambungan Usaha

Pasukan yang bertahan mesti selalu berusaha menyerang balik; segera setelah pertahanannya mantap.

Carl Phillip Gottfried Von Clausewitz, On War

Harris Interactive menggunakan enam factor spesifik untuk menetukan rating reputasi perusahaan yang mereka survey setiap tahun, yakni :

  1. Daya tarik emosional
  2. Produk dan layanan
  3. Lingkungan kerja
  4. Kinerja financial
  5. Visi dan kepemimpinan
  6. Tanggung jawab sosial

6 prinsip Reinhheld untuk membangun loyalitas dapat diringkas sebagai berikut :

  1. Selalu bermain agar pemangku kepentingan serta perusahaan sama – sama menang
  2. Selektif dengan karyawan dan konsumen yang perusahaan ambil sera dorong untuk tetap bersama perusahaan sehingga meningkatkan system kerja sama perusahaan
  3. Mematuhi pendekatan perusahaan dalam bersikap loyal (dan memperoleh loyalitas sebagai timbale baliknya). Misalnya, “Lakukan dengan benar menurut konsumen” adalah motto yang dijalankan produsen lunak Intuit ketika peranti lunak pajak mereka penuh dengan masalah.
  4. Mengganjar hasil – hasil yang benar
  5. Menyimak, memahami, melaksanakan, dan menjelaskan (komunikasi adalah dialog; bukan monolog)
  6. Mulai dengan seperti apa perusahaan ingin dikenang, saat memutuskan apa yang harus dikatakan dan dilakukan hari ini, selanjutnya berkhotbah dengan kata-kata serta tindakan untuk mendukung tujuan tersebut

Kesamaan Ciri Perusahaan Kesayangan

  1. Mereka menyelaraskan kepentingan semua kelompok pemangku kepentingan
  2. Gaji eksekutif mereka tidak terlalu wah
  3. Mereka menerapkan kebijakan pintu terbuka yang memungkinkan akses ke manajemen puncak
  4. Kompensasi dan tunjangan karyawan mereka tinggi untuk kategori yang bersangkutan; pelatihan karyawan mereka lebih lama; dan keluar – masuk karyawan mereka rendah
  5. Mereka merekrut orang yang antusias terhadap konsumen
  6. Mereka memandang pemasok sebagai mitra sejati yang bekerja sama meningkatkan produktivitas dan kualitas serta menurunkan biaya
  7. Mereka percaya budaya perusahaan adalah keuntungan terbesar dan sumber utama keuntungan kompetitif mereka
  8. Anggaran pemasaran mereka relative rendah dibanding perusahaan sejenis lainnya, sementara kepuasan konsumen dan kemampuan mempertahankan konsumen tinggi

4 ciri khas perusahaan yang naik ke status “Perusahaan Hidup”:

  1. Kepekaaan terhadap dunia sekeliling. Perusahaan panjang umur meniru, belajar, dan beradaptasi dengan apa yang terjadi di sekitarnya
  2. Kesadaran akan identitasnya. Perusahaan sangan kohesif dan memiliki rasa identitas yang kuat berkat kemampuan membangun masyarakat bersama
  3. Toleransi terhadap ide – ide baru. Perusahaan sabar, umumnya tidak ter-sentralisir, dengan otoritas mengambil keputusan yang merata serta toleran terhadap aktivitas                                      “ non inti” di wilayahnya (yang besok mungkin saja menjadi inti)
  4. Konservatif dalam keuangan. Perusahaan konservatif dengan uangnya, yang digunakan untuk mengatur pertumbuhannya sendiri dan memberinya pilihan.

Perusahaan mesti menyeimbangkan pertimbangan jangka pendek dan jangka panjang dalam mengembangkan strategi; betapa perusahaan mesti mempertahankan dan meningkatkan faktor – faktor utama yang mempengaruhi reputasi; bagaimana mereka dapat mewujudkan perusahaan yang sangat disayangi serta dirindukan konsumen jika tidak ada; dan bagaimana menciptakan konsumen penyambung pesan adalah salah satu cara yang mantap untuk menyebarkan pesan positif dari mulut ke mulut yang akan menarik serta merangkul konsumen baru.

Andai tujuan yang kami sebutkan telah tercapai, Chaotics saat ini memberi pemimpin bisnis alat dan perkakas yang tepat untuk sukses melayari perairan tak menentu yang akan terus menghadang semua bisnis mereka pada era ini, Abad Turbulensi.

Sumber :

Chaotics : “Resep Jitu Bertahan di Abad Prahara dari Pakar Pemasaran dunia”, Philip Kotler & John A. Kaslione, Gramedia, Jakarta, 2011