Posts from the ‘TOKOH MANAJEMEN’ Category

Sekilas tentang Peter Drucker


Tatkala Peter F Drucker mulai menyelami kedalaman-kedalaman manajemen puluhan tahun lalu, mungkin belum terbayangkan kalau manajemen akan berhadapan dengan turbulensi -turbulensi yang sedahsyat sekarang.

Tidak saja lingkungan yang mengalami turbulensi (sebagaimana menjadi perhatian para pemikir corporate planning dan strategic planning), tetapi manusia-manusia yang mengembangkan sekaligus mengamalkan manajemen juga mengalami turbulensi.

Dalam skala global, entakkan serangan teroris yang diikuti oleh serangan balik Pemerintah AS dan kawan-kawan ke Afganistan dan Irak tidak saja menggambarkan turbulensi global, tetapi juga mencerminkan turbulensi manusia dalam mengelola dirinya.

Dalam skala korporasi, terbongkarnya mega-skandal Enron, Worldcom, yang diikuti oleh runtuhnya sebuah firma akuntansi yang mendunia, tidak saja menunjukkan kelumpuhan manajemen (yang berdiri di atas fakta dan logika),melainkan juga mencerminkan ketidakmampuan manusia dalam mengelola keserakahannya.

Lebih-lebih kalau deretan kasus ini ditambah dengan skandal-skandal birokrasi. Tidak terhitung jumlah uang yang menguap lewat kasus-kasus korupsi, tidak terhitung juga jumlah manusia yang bersinar di luar birokrasi, kemudian disedot habis oleh vacuum cleaner birokrasi ketika mencoba membenahinya. Ini juga sebuah masukan bagi dunia

manajemen: birokrasi menjadi demikian rumit karena kerumitan-kerumitan dalam diri manusia.

Totalitas kerumitan ini sedang menyisakan pekerjaan rumah pada dunia manajemen, bagaimana keasyikan berlebihan membaca pertanda-pertanda lingkungan luar

mengakibatkan terlalu minimnya pemahaman manajemen akan dinamika internal manusia. Seperti seorang penunggang kuda, ia memahami kudanya, tetapi gelap sama sekali tentang siapa dirinya, di mana ia berada serta mau ke mana ia pergi. Dengan demikian, semua arah menjadi arah yang salah.

Terhalangnya pertumbuhan manajemen modern oleh kegelapan-kegelapan kecenderungan seperti inilah yang melahirkan pemikiran-pemikiran yang bermuara pada satu hal: the management of heart, the heart of management.

Konsekuensinya, terjadi pergeseran besar dari manajemen sebagai teknik menuju manajemen sebagai spirit. Apabila dulu teknik menjadi satu-satunya cahaya penerang keberhasilan, sekarang ada cahaya penerang keberhasilan yang kedua: heart capital.

Yang unik dari “modal” terakhir ini, manusia tidak menghabiskan seluruh waktunya untuk mempelajari segala teknik luar, tetapi memulai perjalanan ke dalam diri. Berbeda dengan manajemen sebagai teknik, di mana perbandingan dan persaingan dengan pihak-pihak luar adalah sumber energi keberhasilan. Dalam manajemen sebagai spirit, tugas manusia adalah merealisasikan hatinya dalam hidup sehari-hari.

Kerja di jalan ini adalah peluang untuk merealisasikan cahaya-cahaya hati. Dan, tatkala kerja diterangi cahaya hati, tidak ada lagi kegelapan-kegelapan yang mengkhawatirkan. Sukses-gagal, naik-turun, kaya-miskin, apabila dijalani secara mengalir, digunakan sebagai peluang pertumbuhan, maka hidup jadi terang-benderang.

Hampir semua kegelapan datang dari kemelekatan berlebihan; kalau sukses tidak boleh diganti gagal, naik tidak boleh diganti turun. Padahal, hukum kehidupan yang berumur tua bercerita kalau hidup serupa dengan membangun istana dari es. Lakukanlah seserius dan segembira mungkin. Dan, jangan pernah lupa, hanya persoalan waktu istana ini pasti meleleh. Hanya keikhlasan yang kemudian membebaskan. Apabila demikian cara manusia bekerja, di satu sisi kita tidak kehilangan semangat dan kegembiraan, di lain sisi tidak perlu dibikin gelap oleh kemelekatan-kemelekatan yang menakutkan.

Bagi setiap pejalan kaki di jalan-jalan, hati mengetahui, kehidupan serupa dengan berjalan ke puncak gunung. Semakin lama dan semakin tua kehidupan menjadi semakin sejuk dan teduh. Tanda-tanda kesejukan dan keteduhan ini tampak dalam hidup yang penuh rasa syukur. Lebih dari itu, tatkala usia menua, menoleh ke semua yang telah dilakukan, semuanya terlihat serba membimbing. Dalam bahasa Rumi, semuanya berisi pesan-pesan Tuhan. Dalam bahasa Bhikku Buddhadasa, di sini sekarang ini manusia bisa menemukan Nibbana (batin yang sejuk teduh karena bebas dari kemarahan, kebencian, sakit hati dan sejenisnya). Kalaupun ada godaan, halangan dan guncangan (meminjam pendapat Anthony de Mello), ia bagian dari langkah-langkah pembebasan.

Ini sebuah pendekatan dalam memandang manajemen sebagai spirit. Dan, tentu ada lagi sudut pandang yang lain. Dalam perspektif ini, patut dihargai hadirnya buku Paulus Bambang WS yang mau berkontribusi memperkaya wahana manajemen sebagai spirit.

Sebagai praktisi yang sudah lama malang melintang di dunia bisnis, Paulus Bambang WS tentu tahu batas-batas logika manajemen yang pernah dibangun orang-orang seperti Peter Drucker, Henry Mintzberg serta Michael Porter. Kalau ia kemudian ikut masuk dalam arus besar manajemen sebagai spirit, mungkin karena merasakan melalui tangan pertama, ada yang perlu diseimbangkan dalam manajemen yang melulu berisi teknik.

Perhatikan cara Paulus Bambang WS menguraikan idenya. Ia dimulai dengan setumpukan keyakinan, tidak saja kelicikan dan ketidakjujuran yang bisa membawa kekayaan materi. Kejujuran, kebaikan, keikhlasan pun bisa berujung pada kekayaan materi. Contohnya dalam buku ini ada banyak. Dari Miracle Production, Angkasa Tunggal Sukses, Garuda Food, sampai dengan Astra. Buku ini terurai rapi karena dipenuhi dengan heart in action in management. Akan berguna bagi mereka yang berniat melukis hati di dunia korporasi.

Pagar-pagar kemajuan yang dicoba dibuat buku ini menjadi relevan dalam kekinian karena dunia korporasi tidak lagi sekadar pembuat barang dan jasa kemudian memasarkannya. Lebih dari itu, korporasi secara meyakinkan sedang menentukan masa depan (kecenderungan pengaruhnya bisa mengalahkan negara). Terutama karena ada pergeseran besar kalau pusat inovasi dan penciptaan masa depan bergeser dari universitas ke dunia korporasi.

Perhatikan kecenderungan-kecenderungan yang terjadi di dunia teknologi informasi yang mengubah nyaris semua gaya hidup. Tidak saja cara manusia bekerja dan berbelanja diubah, cara negara dan rakyat berinteraksi pun berubah. Dan, nama-nama yang ada di belakang ini siapa lagi kalau bukan korporasi seperti Microsoft dan perusahaan lain.

Apabila ini acuannya, tidak terbayang wajah peradaban ke depan kalau energi kemajuan dunia korporasi semata-mata hanya didorong oleh keserakahan. Oleh karena itulah kehadiran karya yang mau menerangi korporasi dengan hati seperti buku ini diperlukan. Sekecil apa pun cahaya yang dihasilkan, ia berpotensi menyalakan lilin-lilin lain yang belum menyala.

Sebagaimana karya manusia umumnya yang tunduk pada hukum ketidaksempurnaan, buku ini juga serupa. Aroma Kristianitas terasa sedikit dominan. Halaman depannya ditandai dengan “The 10 Commandments” (Sepuluh Perintah Allah). Cerita kasih menghiasi banyak halaman buku ini. Serangkaian hal yang tidak selalu negatif tentunya. Namun, bisa menjadi penghalang bagi pembaca yang masih mengubur dirinya dalam “penjara” agama.

Tidak banyak orang yang berkarya di dunia spirit yang bisa sejernih Karen Amstrong dan Lex Hixon. Karen Amstrong yang kelahiran Inggris bisa bercerita sama jernihnya ketika ia menulis otobiografi Muhammad sekaligus Buddha. Lex Hixon (kelahiran AS) dalam Coming Home bisa bertutur sama indahnya, baik ketika bercerita tentang Heidegger, Ramakrishna, Ramana Maharshi, Zen, Advaita Vedanta, sampai dengan guru sufi Bawa Muhaiyadden.

Dan, kekurangan ada bukan sebagai awal kehancuran, bukan juga sebagai bahan untuk dijelek-jelekkan. Kekurangan ada sebagai bahan-bahan pertumbuhan berikutnya. Bukankah kesempurnaan semakin mendekat tatkala ada sahabat yang dengan penuh ketulusan mau menunjukkan kekurangan-kekurangan kita?

(Gede Prama, Bekerja di Jakarta, Tinggal di Desa Tajun, Bali Utara)

Masaaki Imai: Maestro Kaizen


Adam Smith-Bapak Ekonomi Dunia


Tokoh terkemuka di bidang teori pembangunan ekonomi, Adam Smith, lahir di kota Kirkcaldy, Skotlandia, tahun 1723. Waktu remaja dia belajar di Universitas Oxford, dan dari tahun 1751 sampai 1764 dia menjadi mahaguru di Universitas Glasgow. Selama di situlah dia menerbitkan buku pertamanya, Theory of Moral Sentiments, yang mengangkat dirinya ke tengah-tengah masyarakat intelektual. Tetapi, puncak kemasyhurannya terutama terletak pada buku karya besarnya An Inquiry Into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, yang terbit tahun 1776. Buku ini segera sukses dan merebut pasar, dan sisa hidup Smith menikmati kemasyhuran dan penghargaan berkat karya itu. Dia mati juga di Kirkcaldy tahun 1790. Tak seorang anak pun dia punya, lagi pula tak pernah kawin.

Adam Smith bukanlah orang pertama yang mengabdikan diri pada teori ekonomi, dan banyak gagasan-gagasannya yang terkenal bukanlah asli keluar dari kepalanya. Tetapi, dialah orang pertama yang mempersembahkan teori ekonomi yang sistematik dan mudah dicerna yang cukup tepat sebagai dasar bertolak buat kemajuan bidang itu di masa depan. Atas dasar alasan itu, layaklah dianggap bahwa The Wealth of Nations merupakan pangkal tolak dari penelitian modern politik ekonomi.

Salah satu hasil besar yang disuguhkan buku ini adalah karena ia meluruskan dan menghalau pelbagai anggapan yang jadi anutan orang sebelumnya. Smith adu pendapat dan menentang teori lama ekonomi perdagangan yang menekankan arti penting perlunya negara punya persediaan batangan emas dalam jumlah besar. Begitu pula, bukunya menolak pandangan para physiokrat yang mengatakan bahwa tanah merupakan sumber utama dari nilai. Sebaliknya Smith menekankan arti pokok yang paling penting adalah tenaga kerja. Smith dengan gigih menekankan bahwa peningkatan produksi dapat dicapai lewat pembagian kerja dan dia menyerang habis semua peraturan pemerintah yang usang dan campur tangannya berikut hambatan-hambatan yang menghalangi perkembangan dan perluasan industri.

Ide sentral The Wealth of Nations adalah pasar bebas yang bergerak menurut mekanisme pasar yang dianggapnya secara otomatis bisa memprodusir macam dan jumlah barang yang paling disenangi dan diperlukan masyarakat konsumen. Misalnya, persediaan barang yang justru disenangi merosot, dengan sendirinya harga akan naik dan kenaikan harga ini akan mendatangkan untung banyak bagi siapa saja yang memproduksinya. Karena untung banyak, pabrik-pabrik lain tergerak untuk memproduksi juga. Akibat dari kenaikan produksi tidak bisa tidak akan menyingkirkan keadaan kekurangan barang. Lagi pula, kenaikan suplai dalam kaitan dengan kompetisi antar pelbagai perusahaan akan cenderung menurunkan harga komoditi pada tingkat harga yang “normal,” misalnya ongkos produksinya. Tak ada pihak mana pun yang membantu melenyapkan kelangkaan, tetapi kelangkaan itu akan teratasi dengan sendirinya. “Tiap orang,” kata Smith “cenderung mencari keuntungan untuk dirinya, tetapi dia “dituntun oleh tangan gaib untuk mencapai tujuan akhir yang bukan menjadi bagian keinginannya. Dengan jalan mengejar kepentingan dirinya sendiri dia sering memajukan masyarakat lebih efektif dibanding bilamana dia betulbetul bermaksud memajukannya” (The Wealth of Nations, Bab IV, pasal II).

“Tangan gaib” ini tak dapat melakukan pekerjaan sebagaimana mestinya jika ada gangguan terhadap persaingan bebas. Smith karena itu percaya kepada sistem perdagangan bebas dan menentang keras harga tinggi. Pada dasarnya dia menentang keras hampir semua ikut campurnya pemerintah di bidang bisnis dan pasar bebas. Campur tangan ini, kata Smith, hampir senantiasa akan mengakibatkan kemerosotan efisiensi ekonomi dan ujungujungnya akan menaikkan harga. (Smith tidaklah menciptakan semboyan “laissez faire,” tetapi dia lebih dari siapa pun juga menyebarkan konsep itu).

Beberapa orang peroleh kesan bahwa Adam Smith tak lain dari seorang yang cuma “menari menurut bunyi gendang” demi kepentingan ekonomi. Pendapat ini tidaklah benar. Dia berulang kali dan dengan kata-kata keras, mengecam habis praktek-praktek monopoli ekonomi dan menginginkan penghapusannya. Dan Smith bukannya orang naive dalam hubungan ekonomi praktek. Ini bisa dibaca dari pengamatannya yang khas dalam buku The Wealth of Nations: “Orang dalam dunia dagang barang yang sama jarang bisa ketemu bersama, tetapi pembicaraan akan berakhir pada pembentukan komplotan yang bertentangan dengan rakyat, atau dalam bentuk lain menaikkan harga.”

Begitu sempurnanya Adam Smith mengorganisir dan mengedepankan sistem pemikiran ekonominya, sehingga hanya dalam jangka waktu beberapa puluh tahun saja mazhab-mazhab ekonomi sebelumnya tersisihkan. Nyatanya, semua pokok-pokok pikiran mereka yang bagus telah digabungkan dengan sistem Smith, sementara Smith dengan sistematis mengungkapkan kekurangan-kekurangan mereka yang ada. Pengganti Smith termasuk ekonom-ekonom kenamaan seperti Thomas Malthus dan David Ricardo, mengembangkan dan menyempurnakan sistemnya (tanpa mengubah garis-garis pokoknya) menjadi struktur yang kini digolongkan kedalam kategori ekonomi klasik. Sampai pada suatu tingkat penting tertentu, bahkan teori ekonomi Karl Marx (meski bukan teori politiknya) dapat dianggap sebagai kelanjutan dari teori ekonomi klasik.

Dalam buku The Wealth of Nations, Smith sebagian menggunakan pandangan-pandangan Malthus tentang kelebihan penduduk. Tetapi, jika Ricardo dan Karl Marx keduanya bersikeras bahwa tekanan penduduk akan mencegah upah naik melampaui batas keperluan (apa yang disebut “hukum baja upah”), Smith menegaskan bahwa kondisi kenaikan produksi upah dapat dinaikkan. Amatlah jelas, kejadian-kejadian -membuktikan bahwa Smith benar dalam segi ini, sedangkan Ricardo dan Marx meleset.

Tak ada sangkut-pautnya dengan ketetapan pandangan Smith atau pengaruhnya terhadap para teoritikus ekonomi yang datang belakangan, yang terpenting adalah pengaruhnya terhadap perundang-undangan serta politik yang diambil pemerintah. The Wealth of Nations ditulis dengan keulungan yang tinggi serta kejernihan pandangan yang tak bertolok banding dan terbaca amat luas. Argumen Smith menghadapi campur tangan pemerintah dalam bidang bisnis dan dunia perdagangan dan demi rendahnya harga serta perekonomian bebas, telah mempengaruhi secara pasti terhadap garis kebijaksanaan pemerintah di seseluruh abad ke-19. Sesungguhnya, pengaruhnya dalam hal itu masih tetap terasa hingga sekarang.

Sejak teori ekonomi berkembang pesat sesudah masa Smith, dan beberapa gagasannya tergeser oleh pendapat-pendapat lain, sangatlah mudah mengecilkan makna penting Adam Smith. Mesti begitu, fakta menunjukkan, dialah pemula dan pendiri tokoh ekonomi sebagai suatu studi yang sistematis,dan dia sesungguhnya tokoh terkemuka dalam sejarah pemikiran manusia.

ADAM SMITH 1723-1790

Diambil dari:
Seratus Tokoh yang Paling Berpengaruh dalam Sejarah
Michael H. Hart, 1978

Michael Eugene Porter


Bagi orang-orang yang mempelajari Strategic Management pasti sering mendengar Nama Porter. Saya sendiri yang kuliah di IT sering mendapat konsep-konsep Strategic Management hasil pemikiran Porter.  Iseng-iseng saya googling mengenai tokoh yang satu ini.

Michael Eugene Porter (lahir 1947) adalah Profesor Universitas di Harvard Business School, dalam bidang manajemen dan ekonomi.. Dia adalah pendiri organisasi nirlaba yang disebut Initiative for a Competitive Inner City dan salah satu pendiri dari The Monitor Group.

Tujuan dari kegiatan akademik Porter berfokus tentang bagaimana sebuah perusahaan atau suatu daerah dapat membangun keunggulan kompetitif dan mengembangkan strategi kompetitif. Dia juga merupakan Fellow Member of the Strategic Management Society. Porter lulus dari Universitas Princeton pada 1969, dia juga pegolf yang handal juga lho, dia bermain di level antar universitas. Kontribusinya yang paling terkenal yaitu Porter’s Five Forces Analysis.

Beberapa strategi sistem yang dikeluarkan oleh Porter antara lain:

  1. Porter’s Five Forces Analysis
  2. Strategic groups (also called strategic sets)
  3. Value chain
  4. The generic strategies of cost leadership, product differentiation, and focus
  5. The market positioning strategies of variety based, needs based, and access based market positions.
  6. Porter’s clusters of competence for regional economic development

Semoga akan lahir Porter-Porter dari Indonesia yang akan memberikan kontribusi bagi dunia management.

KENICHI OHMAE


Described as “Mr. Strategy” worldwide, Dr. Kenichi Ohmae is regularly sought out as a public speaker and management consultant. Ohmae, according to the Financial Times of London, is “Japan’s only management guru.”

In 1994, The Economist selected him one of five management gurus in the world. As an author he has published over 100 books, many of which are devoted to business and socio-political analyses.

Ohmae has bigger concerns on his mind than business. He worries about the governance of the new continent, about a new sort of Cold War, fought by businesses rather than governments, and about the education of our citizens for this new world.

Who is Kenichi Ohmae

Kenichi Ohmae (born February 21, 1943) is one of the world’s leading business and corporate strategists. He is known as Mr. Strategy and has developed the 3C’s Model.

For a period of twenty-three years, Dr. Ohmae was a senior partner in McKinsey & Company, Inc., the international management consulting firm. As a co-founder of its strategic management practice, he has served companies in a wide spectrum of industries, including industrial and consumer electronics, financial institutions, telecommunications, office equipment, photographic equipment, industrial machinery, food, rubber, and chemicals.

Born in 1943 in Kitakyushu, he earned a BS from Waseda University, an MS from the Tokyo Institute of Technology, and a doctorate in nuclear engineering from the Massachusetts Institute of Technology, and subsequently worked as a senior design engineer for Hitachi.

He then joined McKinsey & Company, becoming a senior partner, developing and running the company’s Japan operations for a number of years. He gained an unrivaled knowledge and sensitivity to developments in a wide range of business sectors.

Ohmae has written a number of books, including The End of the Nation State and The Borderless World.

Kenichi Ohmae now lives in Tokyo with his wife and two sons.

Contribution of Kenichi Ohmae to Strategy

Kenichi Ohmae made his mark twenty years ago with his book on corporate strategy. It is still a collection of good sense and clear advice, even though some of the examples may now seem a bit dated.

Successful business strategies, he says in “The Mind of the Strategist”, do not come from rigorous analysis but from a thought process which is basically creative and intuitive rather than rational.

Having written what many people regarded as the bible of corporate strategy, Kenichi Ohmae moved on to the changing shape of the world of business.

His thinking on these issues has been nicely brought together in his latest book, which he has called ‘The Invisible Continent’. The Invisible Continent is the world in which businesses now operate, which is like a new, just discovered continent.

In the Invisible Continent there are four Dimensions:

  • 1) the Visible Dimension – physical things to buy and
  • make

  • 2) the Borderless World – inevitable globalization
  • 3) the Cyber Dimension – the Internet, mobile phones
  • 4) the Dimension of High Multiples – exaggerated values put on some stocks by the stock market
  • But Ohmae has bigger concerns on his mind than business. He worries about the governance of the new continent, about a new sort of Cold War, fought by businesses rather than governments, and about the education of our citizens for this new world.

    The 3C’s model of Kenichi Ohmae

    The 3C’s Model is a strategical look at the factors needed for success. It was developed by Kenichi Ohmae, a business and corporate strategist.

    The 3C’s model points out that a strategist should focus on three key factors for success. In the construction of a business strategy, three main players must be taken into account:

    • A. The Corporation
    • B. The Customer
    • C. The Competitors

    Only by integrating these three C’s (Corporation, Customer, Competitors) in a strategic triangle, a sustained competitive advantage can exist. Ohmae refers to these key factors as the three C’s or strategic triangle.

    Hito-Kane-Mono

    A favorite phrase of Japanese business planners is hito-kane-mono, standing for people, money and things.

    They believe that streamlined corporate management is achieved when these three critical resources are in balance without surplus or waste.

    For example: Cash over and beyond what competent people can intelligently expend is wasted. Of the three critical resources, funds should be allocated last.

    The corporation should firstly allocate management talent, based on the available mono (things): plant, machinery, technology, process know-how and functional strength.

    Once these hito (people) have developed creative and imaginative ideas to capture the business’s upward potential, the kane (money) should be given to the specific ideas and programs generated by the individual managers.

    Books and Articles by Kenichi Ohmae

    He has also contributed numerous articles to major publications (e.g., Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs, New York Times).

    Kenichi Ohmae at Our Bookshop

    • The Mind of Strategist (McGraw-Hill),
    • Triad Power (Free Press),
    • Beyond National Borders (Dow Jones Irwin),
    • The Borderless World (Harper Business),
    • The End of the Nation State (Free Press),
    • The Evolving Global Economy (editor, Harvard Business School Press),
    • The Invisible Continent
    • Four Strategic Imperatives of New Economy(HarperCollins/Nicholas Brealey Publishing).

    William Edwards Deming


    William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) adalah seorang Amerika statistik , profesor , penulis , dosen , dan konsultan . Deming secara luas dikreditkan dengan meningkatkan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin , meskipun ia mungkin paling dikenal untuk karyanya di Jepang .

    William Edward DemmingSejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak bagaimana memperbaiki desain (dan layanan), kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sesuatu pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya.

    Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . In 1925, he received an MS from the University of Colorado , and in 1928, a Ph.D. from Yale University . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale . Both graduate degrees were in mathematics and mathematical physics . Kedua gelar sarjana itu dalam matematika dan fisika matematika . Deming worked as a mathematical physicist at the United States Department of Agriculture (1927–39), and was a statistical adviser for the United States Census Bureau (1939–45). Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). He was a professor of statistics at New York University ‘s graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University ‘s graduate School of business (1988–1993). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan s ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.

    Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian:
    1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);
    2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;
    3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );
    4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.

    Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. “

    Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.

    Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.

    Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi.

    Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean.

    Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming:
    1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja.
    2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.
    3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama.
    4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.
    5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun.
    6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan.
    7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.
    8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.
    9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.
    10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja.

    11. a. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.
    12. a. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas.
    b. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan”
    13. Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.
    14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang.

    “Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses” – Edward Demings

    7 Deadly Diseases mencakup
    1. Kurangnya Kehadiran tujuan
    2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek
    3. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja
    4. Mobilitas manajemen
    5. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian
    6. Biaya medis yang berlebihan
    7. Biaya yang berlebihan garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi

    Kategori Lesser Terhadap Hambatan termasuk
    1. Mengabaikan perencanaan jangka panjang
    2. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah
    3. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi
    4. Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”
    5. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas [24]
    6. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi
    7. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja
    8. Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk
    Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses .

    Internet Raksasa Ekonomi Baru Sebuah Inspirasi Peter Drucker


    “There is no new economy. The internet greatly extends the old economy,” ujar Peter Drucker. Hal ini diucapkan Drucker pada saat para venture capitalist sedang menciptakan hype dan janji-janji baru bahwa new economy adalah bisnis internet. Saat itu prediksi-prediksi yang tak masuk akal sedang menjejali para pebisnis yang sedang terkagum-kagum pada keajaiban yang dijanjikan bisnis dotcom. Namun, Peter Drucker-lah, pakar manajemen kelahiran 1909, yang berhasil memberikan penjelasan yang lebih memadai tentang the new way of doing business.

    Hebatnya, Drucker telah berpikir tentang dahsyatnya teknologi komputer akan mengubah dunia bisnis secara radikal sejak tahun 1950-an. Bayangkan, bos Microsoft Bill Gates—yang secara riil banyak mengubah cara berbisnis dengan teknologi komputernya—saja baru dilahirkan pada tahun 1955. Bahkan, pada saat itu juga Drucker telah melahirkan istilah “knowledge worker”. Tak heran kalau dia sempat dijuluki “Pakar bisnis yang pendapatnya tetap segar dan mampu mendahului zamannya”.

    Yang istimewa, Drucker mampu memahami dunia bisnis tanpa pernah sekali pun dia terlibat dalam dunia bisnis itu sendiri. Walaupun cukup banyak perusahaan yang pernah mencoba mengontraknya, Drucker dengan halus menolak, untuk mempertahankan objektivitas dan kredibilitasnya. Ketidakmauannya terlibat secara langsung ke dalam dunia bisnis inilah yang menyebabkan pada akhirnya Drucker berkembang menjadi guru manajemen kelas dunia.

    Pemahaman manajemen Drucker sendiri dimulai pada saat cara kerja di perusahaan masih ditandai oleh mandor-mandor yang galak versus serikat buruh yang kuat. Di mana saat itu banyak perusahaan AS yang mencoba meningkatkan produktivitas dengan cara menakut-nakuti dan mengintimidasi. Di era “kegelapan manajemen” inilah Drucker mulai memetakan pentingnya manajer, bagaimana memotivasi orang, dan, ujung-ujungnya, bagaimana meningkatkan value perusahaan.

    Perubahan terbesar Drucker terjadi pada tahun 1942, ketika ia—yang saat itu menjabat sebagai profesor politik dan filosofi di Bennington College di Vermont—mengeluarkan buku The Future of Industrial Man. Saat itu bukunya banyak dikritik karena dianggap mencampuradukkan masalah ekonomi dengan social science. Untungnya bos General Motors (GM), Alfred P. Sloan, tertarik dengan buku Drucker. Lebih dari itu, Sloan malah kemudian mengundang Drucker untuk mempelajari GM dari sisi dalam GM itu sendiri. Hasilnya adalah sebuah buku legendaris, Concept of Corporation (1946), yang edisi aslinya tetap dicetak sampai tahun 1993. Buku ini juga membuka pasar baru bagi dunia perbukuan, yakni buku-buku yang khusus membahas bisnis, yang sebelumnya tak mendapat tempat di toko buku.

    Apa yang relevan bagi dunia bisnis masa kini tentang pemikiran Drucker? “Dunia bisnis pada dasarnya tidak eksis untuk ‘membuat dan menjual benda’, tetapi untuk ‘memenuhi kebutuhan manusia’”. Banyak perusahaan besar yang tetap berjalan hingga sekarang yang memegang teguh prinsip ini. Sebuah prinsip dasar yang kelihatannya gampang, tetapi akan cukup susah membayangkan bahwa dari prinsip yang penuh penghayatan inilah lahir CSR (Corporate Social Responsibility) yang justru “banyak membuang uang” untuk kepentingan perusahaan jangka panjang.

    Lebih dari itu, Drucker juga masih mengajarkan bagaimana meningkatkan produktivitas bagi knowledge worker. Inilah cara-cara baru berbisnis di mana “Anda tidak lagi memegang komando seperti seorang jenderal, tetapi harus bekerja melalui aliansi, partnership, kontrak, dan outsourcing”. Bagi seorang penulis seperti saya, barangkali mudah untuk memahaminya. Namun, percayalah, bagi praktisi eksekutif di lapangan, tanpa pelatihan yang memadai, akan susah menjalankan prinsip-prinsip ini pada anak buah Anda.

    Tak heran, di tengah banyaknya praktek the new way of doing business akibat revolusi informasi ini, banyak pebisnis yang cemas melihat situasi chaos ini. Padahal, seperti berkali-kali diucapkan oleh Andy Groove, chairman Intel, kecemasan ini bersifat global. Jadi, justru di sini banyak peluang bagi para pemain baru yang berani. Tidak percaya? Ikut saja e-auction di BUMN yang sekarang banyak ditawarkan. Kalau Anda berani menawarkan harga bersaing, perusahaan-perusahaan raksasa asal AS pun bisa Anda kalahkan. Sebab, “kebutuhan manusia” di BUMN sekarang adalah dianggap bersih.

    Source : http://www.asmakmalaikat.com

    Ikuti

    Get every new post delivered to your Inbox.

    Bergabunglah dengan 502 pengikut lainnya.

    %d bloggers like this: