Posts from the ‘Strategi organisasi’ Category

REPOSITIONING PENDIDIKAN MUHAMMADIYAH


Oleh : Ahmad Kurnia, SPd,MM

539714_467641196668053_2077416897_nPENDAHULUAN  

1.1.        Latar Belakang

            Tujuan umum pendidikan adalah mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya dalam arti pendidikan yang dilakukan tetap mempertahankan kesatuan, keanekaragaman, mengembangkan cita-cita perorangan.  Setiap warga negara berhak memperoleh pendidikan secara merata dengan keunggulan (excellence) dan penyeimbangan (equity) antara pemanfaatan (acces) dengan prestasi (achievement). Tujuan yang mulia ini akan dapat tercapai apabila dilakukan aktivitas pendidikan yang bertanggung jawab dan terjaminnya kualitas akademik pada desain, manajemen proses pendidikan, bertumpu pada konsep pertumbuhan, pengembangan, pembaharuan, dan kelangsungannya sehingga penyelenggaraan pendidikan harus dikelola secara profesional. Bidang pendidikan yang menjadi tumpuan harapan banyak pihak untuk dapat menghasilkan sumber daya yang berkualitas, kerap terengah-engah karena dihadapkan pada  persoalan serius akibat perkembangan yang terus-menerus dan sangat cepat. Pendidikan mengalami keletihan dan ketidakberdayaan, yang disebut oleh Coombs sebagai krisis pendidikan

Muhammadiyah sejak lama dianggap sebagai pelopor pertama pembaharuan di dunia pendidikan Indonesia setelah pendirinya KH Ahmad Dahlan bersinggungan dengan gerakan wahabi di timur tengah yang ditandai dengan keberhasilan dalam bidang pendidikan dan social yang dibuktikan dengan berdirinya sekolah-sekolah Muhammadiyah dari tingkat Taman kanak-kanak sampai dengan perguruan tinggi, selain rumah sakit dan panti-panti yang menyebar di seluruh Indonesia, bahkan sampai ke wilayah Asia tenggara lainnya seperti Malaysia dan Brunei.

            Jelas sebuah prestasi yang luar biasa dalam memperbaharui gerakan Islam yang terkenal dengan gerakan tajdid dan furifikasi pelaksanaan ajaran Islam, menghancurkan tahayul, bid’ah dan khurofat yang sering jadi jargon persyarikatan. Tujuannya sangat mulia yaitu “menegakan dan menjungjung tinggi agama Islam sehingga bisa terwujudnya masyarakat utama yang adil, sejahtera serta mendapatkan ridho Allah SWT”[1].

            Namun kebesaran ini bisa saja membuat tidur dan hal yang biasa terjadi di organisasi semapan Muhammadiyah dan organisasi islam lainnya dengan jumlah umat yang banyak, tapi sebaliknya bisa saja kebesaran ini akan mengakibatkan terjadinya krisis kepercayaan dari pengikutnya yang disusul dengan adanya krisis pemikiran yang justru dari kalangan anak mudanya yang merupakan kader dalam dakwah dan pengelola pendidikan. Dapat kita amati gejala kekurangan kader yang bukan sekedar memahami organisasi dan ideologi persyarikatan tapi memahami Islam yang kafah, bukan kader nyeleneh dan bangga dengan meliberalismekan Islam yang terkadang menusuk kemapanan dan kemurnian pemikiran persyarikatan termasuk ide pluralisme[2] yang bagi orang awam tidak begitu dimengerti bisa masuk pada organisasi Islam sebesar Muhammadiyah.

            Apa mungkin dengan pembaharuan yang kebablasan sehingga sulit membedakan mana yang perlu diberangus karena bisa merusak ideology Muhammadiyah yang sedang dihembuskan oleh pimpinan pusat Muhammadiyah dari wilayah, daerah sampai cabang ranting untuk menahan laju “virus-virus tarbiyah”[3] yang sangat menakutkan, sebuah ketakutan yang luar biasa yang terkadang tidak objektif lagi. Sebuah kemarahan besar dengan banyaknya kader-kader persyarikatan yang masuk dan menjadi kader partai atau banyak anak pemimpin Muhammadiyah yang justru tertarik dengan partai dakwah ini.

Apa sebuah kesalahan mereka bersinggungan dengan rohis-rohis, Lembaga Dakwah Kampus, KAMMI yang sekilas sama dengan HMI. Bukan sebuah kebetulan mereka bersinggungan dengan rohis-rohis, lembaga dakwah kampus yang memang sejalan dengan gejolak anak muda yang cenderung haus dengan nilai-nilai aplikatif dalam berharokah tanpa melupakan ruhiyah mereka.

            Dan gejala sinergis antara berorganisasi dengan ruhiyah sudah mulai luntur sehingga hal yang wajar kalau mereka berbeda partai dengan ayahanda-nya yang tahu hanya dijadikan batu loncatan dan dimanfaatkan oleh partai yang gencar menahan laju gerakan partai anak bawang yang melaju pesat dan puncaknya saat pemilu tahun 2004 dan 2008, sebenarnya sebuah ibroh dan pelajaran berharga di Muhammadiyah, bukan sebaliknya membuat sebuah kebijakan tidak adil dan berlebihan dalam menyikapi gerakan ini.

            Jangan terlanjur dikaitkan dengan kekakuan dan diangap berbahaya. Sebuah sifat jumud dan ashobiyah bukan karakter organisasi semoderat Muhammadiyah. Kalau berintropeksi, Apa sebelumnya Muhammadiyah bisa menahan laju “Sipilis” (sekulerisme, liberalisme, pluralisme) yang mencuci otak kader-kader muda persyarikatan atau masuknya pengaruh aliran sesat seperti Syi’ah atau Ahmadiyah-nya? Atau islam liberal [4]Lahirnya JIMM[5] sebagai nama lain JIL Apa dalih politisasi agama, penguasaan Masjid Muhammadiyah, penguasaan amal usaha Muhammadiyah dan kemudian mengkambing hitamkan sebuah partai Islam yang semua orang mengakui jauh lebih aplikatif bukan sebagai wacana yang sering dihembuskan Muhammadiyah. Gerakan real jauh lebih menarik anak muda yang menginginkan sebauah wujud Islam yang bukan sekedar wacana semata dengan jargon-jargon luntur bahkan malah Muhammadiyah masih belum menembus masyarakat dengan strtaegi dakwahnya yang terkadang masih tradisional dan selalu membuat keputusan abu-abu terhadap cita-cita ummat seperti pemberlakuan syariat Islam yang terkadang dijawabnya dengan sangat tidak memuaskan lagi. Tidak mempolitisasi agama tapi menunggangi Muhammadiyah yang organisasi islam dengan jemaah islam juga. Bahkan banyak kadernya menjadikan sebagai batu loncatan ke politik, lalu siapa sebenarnya yang mempolitisasi agama itu dan bagaimana pluralisme yang banyak merugikan kader Muhammadiyah daripada menguntungkan.Apa dengan dalih kesalahan tidak mampu menyebutkan tujuan Muhamadiyah bisa dikatakan itu sebuah alibi untuk melawan sebuah pemikiran lurus dan saya kira jauh lebih merubah menjadi manusia yang hanif tapi tidak radikal.

            Semua orang mengakui system Muhammadiyah diakui sangat baik berpuluh-puluh tahun dengan ide-ide tajkiyah dari ulama-ulama pendahulu Muhammadiyah yang memikirkan pembelokan pemikiran Islamnya ternyata dapat dilihat aplikasinya dipartai yang dianggap virus jahat tersebut. Bahkan pengkaderan dalam bentuk usroh-usroh dan halaqoh-halaqoh ini sebelumnya ada di Muhammadiyah dan bukan seharusnya kita memperbaharui kalau bisa me-reinveting sistem pengkaderan kita. Anehnya ide-ide tahkiah dari ulama sholeh Muhammadiyah seperti Pak KH. A.R. Fahruddin, KH. A.R. Sutan Mansyur, KH Mas Mansur dan ulama terakhir Muhammadiyah KH Azwar Bashir teraplikasi dalam partai penuh virus ini. Bahkan seharusnya kader persyarikatan kembali ke mesjid dan bersatu dengan kader harokah ini dalam rangka menegakan Islam dan memberantas TBC[6] sebagaimana bersatunya kaum salafiyah dengan persyarikatan ini.

      Jelas bukan berarti Muhammadiyah kekurangan orang cerdas dan intelek, tapi Muhammadiyah kekurang kader yang istiqomah dan komitment terhadap islam, bukan sekedar kader organisasi yang gersang ruhiyah-nya dan gila dengan jabatan pribadi yang justru lebih banyak merugikan Muhammadiyah. Bahkan kalau dikatakan tidak ada sedikitpun perbedaan mendasar antara Muhammadiyah sekarang dengan Nahdatul Ulama (NU). Bahkan NU jauh lebih moderat dan siap menerima perbedaan mendasar sehingga mereka bisa berkembang jauh bukan merasa mapan dengan usianya yang sudah tua dan terkenal dengan amal usahanya.

1.2.    Perumusan Masalah

Untuk memperjelas tujuan dari studi kasus ini, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut :

1)      Apa Yang Menghambat Perkembangan Pendidikan Di Perguruan Muhammadiyah Kota Bekasi dilihat dari permasalahan krisis pemikiran dan kaderisasi organisasi?

2)      Bagaimanakah  Repositioning Pendidikan Muhammadiyah Di Perguruan Muhammadiyah Kota Bekasi ?.

1.3.    Tujuan Studi Kasus

Adapun tujuan studi kasus ini adalah untuk mengetahui secara deskriptif permasalahan yang terjadi di perguruan muhammadiyah kota Bekasi dan strategi repositioning dalam frame organisasi muhammadiyah khususnya dalam pendidikan.

1.4.    Waktu Observasi 

Observasi dilakukan pada Majlis Dikdasmen perguruan Muhammadiyah kota Bekasi. Observasi dilakukan sejak bulan 20 September 2012 sampai dengan 16 Desember 2012 .

1.5.    Metode Penelitian

Metode studi kasus ini, penulis menggunakan pendekatan kualitatif dengan rancangan studi kasus observasional. Pengumpulan data dilaksanakan dengan (1) wawancara mendalam  (2) observasi partisipasi (3) studi dokumentasi. Data yang terkumpul dianalisis dengan cara (1) reduksi  data, (2) penyajian data, (3) penarikan kesimpulan

PEMBAHASAN MASALAH 

2.1. Profile Organisasi

Muhammadiyah Bekasi semula bagian dari Pimpinan cabang Jati Negara jakarta yang berdiri tahun 1960 yang membawahi 11 pimpinan cabang selevel kecamatan yang mengelola 7 amal usaha yang salah satunya adalah Majlis Pendidikan Dasar Dan Menengah (Dikdasmen) Muhammadiyah. Majlis ini membawahi amal usaha dalam pendidikan mulai dari SD sampai tingkat SMA/SMK dalam perkembagannya mengalami perkembangan pesat tapi terlihat turun naik bila dibandingkan dengan sekolah swasta di Bekasi Timur yang masih baru.

Padahal dari infrastruktur sangat baik dilahan kurang lebih 3000 m2 dengan bangunan permanen 3 lantai lengkap fasilitas lab dan fasilitas penunjang lainnya dengan pelaksanaan proses belajar mengajar pagi hari untuk tingkat TK sampai SMA/SMK dan sore sampai malam dipergunakan untuk perkuliahan kampus E universitas Muhammadiyah Jakarat (UMJ). Lokasi strategis berada dalam komunitas SMP negeri di kota Bekasi dengan akses ke terminal Bekasi dan keluar dari Tol Bekasi barat ddan dekat dengan pusat pemda Kotamadya Bekasi.

2.2.  Perkembangan Organsasi Pendidikan

Unggul tidaknya suatu institusi pendidikan terletak pada pola organisasinya dan Muhammadiyah menempatkan pendidikan sebagai sebuah amal usahanya yang diunggulkan. Karena pertama kali berdiri muhammadiyah bergerak dalam dunia pendidikan, namun akhir-akhir ini dibeberapa daerah system pendidikan Muhammadiyah sangat stagnan dan berdampak pada pola kadersiasi yang semakin menurun.Yang ditandai dengan semakin stagnannya perkembangan organisasi, melemahnya kaderisasi dan rapuhnya organisasi terhadap masuknya pola pemikiran baru yang bertentangan dengan khittah muhammadiyah yang merasuki kader mudanya dan semakin kentalnya nuansa politik dalam organisasi pendidikan serta berdampak pada perkembangan dunia pendidikan..

Dampak dalam dunia pendidikan, Muhammadiyah salah satu organisasi pelopor dalam pendidikan modern di Indonesia, akan tetapi dalam perjalanannya mengalami stagnasi dan ada kesan merasa puas dengan citranya sebagai organisasi besar dalam pendidikan  dan organisasi sosial dengan beratus-ratus sekolah dan lembaga sosial di seluruh Indonesia. Namun secara realitas masih banyak  juga sekolah Muhammadiyah  yang masih tertinggal jauh dengan sekolah lain dari segi kualitas maupun kuantitasnya, terutama sekolah-sekolah yang berada didaerah yang bukan merupakan basis Muhammadiyah Hal ini disebabkan adanya permasalahan utama yang menyebabkan adanya kecenderungan terhadap pemahaman yang tertanam kuat semacam stigma yang juga tidak disertai dengan adanya peningkatan kualitas. Rekruitmen tenaga pendidikan dan pengelolaan sekolah masih belum maksimal. Ada kecenderungan stagnan dalam perkembangan kuantitas jumlah penerimaan siswa tiap tahun saat sekolah lain terus berkembang muhammadiyah mengalami stagnasi. Termasuk proses pengangkatan calon pimpinan lembaga masih tumpang tindih dengan jabatan struktural organisasi

Stagnasi pendidikan di Muhammadiyah bisa diakibatkan beberapa indikator yang dalam frame simbolik cultural organisasi sampai sekarang terlihat seperti  adanya

1.    Dis-asosiasi organisasi.

Muhmamadiyah selalu dipersepsikan dengan salah seolah  bertabrakan dengan kultur masyarakat  tradisional yang melekat dengan berbagai stigma sosio-ideologis yang  secara positif dianggap sebagai salah satu tantangan dakwah organisasi yang perlu mendapatkan perhatian serius dan secara negative bisa menghambat perkembangan Muhammadiyah dimasa yang akan datang.

2.    Fenomena Aliran Pemikiran.

Adanya fenomena perkembangan tarbiyah yang terlihat sejalan dengan Muhammadiyah dan bisa diterima dikalangan muda persyarikatan atau mengambil istilah Farid setiawan menyebut serangan tarbiyah ini dengan “Virus tarbiyah” (lihat Suara Muhammadiyah, No 5/2006) yang mulai masuk keberbagai segi kehidupan inteletual muda yang diawali dikampus dan disekolah bahkan ke sekolah non-Muhammadiyah sekalipun.  Kesadaran agamis dikalangan intelektual muda kampus diawali sekitar tahun 80-an dibeberapa kampus umum seperti ITB, UGM, UI ini tidak bisa dibendung apalagi fenomena ini bahkan merebak ke berbagai masyarakat. Hal ini jelas menghasilkan stigma baru dalam pengakaderan di persyarikatan yang ternyata manhaj ini justru berkembang pesat pula didaerah urban yang secara  didominasi kaum pendatang yang mungkin kader-kader kita dipersyarikatan.

3.    Dikhotomi  Pendatang Dan Pribumi.

Adanya persinggungan kader pendatang dengan pribumi digambarkan seperti persinggungan kaum Anshor dan muhajirin ketika hijrah rasulullah ke Medinah. Begitu juga adanya dikhotomi pribumi-pendatang bisa mewarnai masuknya budaya persyarikatan sehingga bisa melemahkan sukuisme, promodialisme yang kaku serta menganggap kader pribumi tidak professional dalam pengelolaan organisasi amaliah dan lembaga-lembaga pendidikan dan sikap keras para pendatang yang menganggap kultur yang dibawa daerahnya lebih mencerminkan jati diri kemuhammadiyahan.sesuai dengan kultur persyarikatan yang dia bawa daerahnya masing-masing.

4.    Stigma Sosial di Sekolah Muhammadiyah.

Stigma sosial bisa berarti prasangka social yang secara negative bisa berpengaruh terhadap tertutupnya jalur komunikasi Beberapa stigma social dimasyarakat terhadap  pendidikan di Muhammadiyah antara lain :

a)      Istilah ideology baru atau lebih radikal dianggap sebagai agama baru terasa melekat dimasyarakat,

b)      Lebih terkesan beorientasi sosial dan bengkel ahlak bisa berpengaruh imbas terhadap citra pendidikan Muhammadiyah yang murah dan tidak berkualitas sehingga melupakan fungsi “humanitas” dan “kualitas” dalam pendidikan secara realitas sekolah membutuhkan dana operasional untuk peningkatan kualitas pendidikannya dan oleh anggota persyarikatan dimanfaatkan untuk menitipkan putranya yang bermasalah atau tetangganya yang tidak mampu untuk dimasukan kesekolah Muhammadiyah.

c)      Stigma pengembangan pendidikan di daerah non-Yogya dan sekitarnya belum mendapatkan perhatian sehingga dihembuskan adanya kultur Jawa dan non-Jawa, tapi ditepiskan dengan terpilihnya, ketua umum Muhammadiyah yang berasal dari luar jawa seperti almarhumah Prof. Dr. Hamka dan terakhir terpilihnya Prof. Dr. Din Syamsuddin (2005-2010). Itulah sebuah stigma yang kebenarannya relative tapi perlu mendapat perhatian dan dianggap sebagai jamu yang terasa pahit tapi bisa menyembuhkan keterdiaman dakwah Muhammadiyah sebagai suatu pergerakan Islam (harokatul islamiyah) dalam mensosialisasikan dakwah cultural dan meningkatkan pencitraan Muhammadiyah di daerah-daerah yang potensial berbaurnya berbagai kultur seperti daerah penyangga ibu kota.

2.3.        Proses Kaderisasi Dan Dakwah Muhammadiyah.

Akar permasalahan lain dari semakin melemahnya organisasi adalah proses kaderisasi yang mandeg, terkadang terabaikan setelah keterlibatan kader terbaiknya dalam aktiftas kepartaian mulai tahun 1999-an.

Selain proses dakwah yang terhenti pada amal usaha dan dakwah internal, dulu Muhammadiyah dikenal dengan dai-dainya yang dikirim kedaerah kristenisasi dan suku terbelakang, yang  justru organisasi lainnya tetap konsisten seperti : Dewan dakwah Islam Indonesia (DDII), Hidayatullah, dll, tapi semakin mapannya para dai dalam kancah politik sehingga terkadang bercampur baur dengan politisasi dakwah yang luar biasa pengaruhnya, sehingga ada sebagian kader yang merasakan adanya kekosongan setelah sekian lama terabaikannya program kaderisasi yang menyebabkan mereka beralih pada pemikiran lain yang lebih hebat bertebaranlah mereka di Salafiyin, Hizbul Tahir, Syi’ah, Ahmadiyah dan tentunya organisasi tanpa bentuk seperti Islam liberal dan ada juga yang kadernya bertebaran di partai keadilan sejahtera (PKS).

Sehingga perlu adanya semangat untuk kembali ke khittah Muhammadiyah dan netralitas dalam berpolitik dengan tidak menjerumuskan organisasi Muhammadiyah dalam perpolitikan sebagaimana dicontohkan oleh tokoh Muhammadiyah masa lalu dengan Masyumi-nya.

REFRAMING ORGANISASI DAN PENDIDIKAN MUHAMMADIYAH

3.1. Definisi Istilah

Bolman & Deal [7] mengartikan reframing sebagai :.”.is mental models, maps, minds-sets, schema and cognitive lense and deliberately mix metaphore, referring to them as windows, map, tool, lense, orientation and presfective’ (Reframing adalah model mental, pemetaan, pola pemikiran, skema dan lensa kognitif yang dijelaksan dalam bingkai pintu, peta, alat, lensa, orientasi dan prespektif).

Organisasi diartikan sebagai a consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary that functions on a relatively continuous basis to achive a common goal or set of goals (stphen P. Robbins, 1990:4) Organization are relatively permanent social entities characterized by goal-oriented behavior, specialization and structure (Warren B. brown, 1980:2) Pengorganisasian diartikan sebagai suatu tindakan mengusahakan hubungan kelakukan yang efektif antara orang-orang, hingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam hal melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau sasaran tertentu.(George R.Terry, 2006:233)

3.2. Reframing  Pendidikan.

Dalam hal ini penulis ingin membuka kembali tirai tertutup untuk memetakan kembali pola pemikiran dari mulai bingkai structural, bingkai political, bingkai simbolik dan bingkai etik dan spirit yang terjadi di perguruan muhammadiyah.

a.    Reframing Structural.

Apabila dilihat dari bingkai structural organisasi dengan Asumsi yang mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif kaderisasi organisasi di Muhammadiyah harus menekankan pentingnya mengubah manusia (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), dalam hal ini perlu menghidupkan kembali program  kaderisasi sebagai ruh organisasi muhammadiyah selain pengembangan struktur pengelolaan amal usaha pendidikan tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Kita lihat ada Enam asumsi mendasari kerangka struktural[8]:

1.     Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam hal ini perlu meninjau kembali unutk kembali ke tujuan utama Muhammadiyah sebagaimana yang dianjurkan para pendiri Muhammadiyah dan para ulama muhammadiyah dimasa lalu sesuai dengan visi dan misi yang sebenarnya telah kokoh sebagaimana yang diajurkan oleh para pendiri muhammadiyah.

2.     Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.

Profesonalisme kerja tidak berdasarkan pola primodialisme kelompok dan structural Muhammadiyah sehingga untuk pengangkatan struktur organisasi harus berdasarkan keahlian, kualitas pemahaman pemikiran, dan penguasaan basis aqidah dan pola ideology yang kokoh, bukan skedar pemahamn dan lamanya berorganisasi dengan mengabaikan factor sebelumnya. Seperti terjadi pengangkatan kepala sekolah harus sesuai dengan kapasiltas professional dan keahlian serta pemahaman pemikiran Muhammadiyah tanpa mencampurkan dengan adanya kepentingan politik yang selama ini telah merusak tatanan organisasi dengan adanya jabatan rangkap strukutural dalam organisasi, amal usaha dan dalam aktiftas politik.

3.    Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan unit organisasi.

Hal lain yang dijadikan sorotan juga adanya span of control yang kurang dilakukan terhadap aktiftas organisasi, karena dalam observasi kebanyakan mereka aktif separoh waktu dalam aktiftas dakwah dan berorganisasi, sehingga agak sulit pengontrolan kebijakan dan SOP yang diberlakukan setelah adanya musyawarah dan muktamar Muhammadiyah dengan ebrbagai macam ijtihad dan keputusan kebawah agak sulit dimplementasikan.

4.    Orgnisasi organisasi bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan luar.

Hal lain organisasi akan bekerja saat ada aktiftas seperti persiapan musyada, muktamar, sementara diluar aktiftas organisasi sebatas amal usaha yang dalam hal ini lembaga pendidikan dan social, dan terasakan adanya pengaruh perpoitikan dalam pengembangan organisasi lebih menonjol, karena dalam hal ini banyak kader yang memanfaatkannya untuk kepentingan politik sehingga kaderisasi terabaikan setelah perpolitikan terhenti.

5.     Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).

Masalah dan kesenjangan Performace di organisasi penddiikan timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui restrukturisasi kembali semua sturktur organisasi organisasi dengan batasan : profesionalime, tidak rangkap jabatan strukutural, netralitas politik disertai kebebasan dalam berpolitik, kontribusi kader yang dipertegas.

b.      Reframing Cultural.

Sedangkan dalam tinjauan reframing cultural adalah dengan melihat pola budaya di Muhammadiyah. Dari Stigma yang diuraikan dibab II diatas terlihat kalau organisasi Muhammadiyah memperlihatkan betapa Lemahnya kultur organisasi dengan mudahnya perkembangan manhaj lain dan janganlah ditanggapii dengan “jumud” seperti  mengambil pendapat Farid Setiawan diatas dengan istilah “virus tarbiyah” sebagai sebuah fenomena dakwah dan banyaknya kader dakwah kita yang berafiliasi kepartai lain, bisa dikatakan merupakan sebuah muhasabah betapa lemahnya manhaj kita,  sehingga kita tidak bisa menyalahkan manhaj lain, tapi dijadikan sebagai kajian perlu adanya pembenahan dan bisa juga secara legowo dijadikan wacana. Kenapa tidak bisa menerima system tarbiyah yang diibaratkan “virus baik” yang kalau kita kaji kembali pernah dilakukan Rasulullah ketika mengadakan menghalaqoh para sahabatnya dirumah Al-arqom bin Al-Arqom RA.

Dan kemudian istilah ini dijadikan sebagai istilah pengkaderan dipersyarikatan  seperti Baetul Arqom[9].  Insya Allah citra Muhammadiyah sebagai harokatul islam besar di Indonesia tidak akan hilang, bahkan jauh lebih baik untuk membenahi system pengkaderan kita yang lebih menonjolkan organisasinya sementara militansi dan girah keagamaan dirasa belum maksimal. Kehausan inilah yang akhirnya ditemukan para kader muda persyarikatan didunia luar. Sebuah sunatullah dan sebuah keniscayaan sebuah system yang beristiqomah dan berpatokan teguh pada sunnah Rasulullah  (sebagaimana yang diperjuangkan oleh KH. Ahmad Dahlan dengan gerakan furifikasi dan gerakan tajdidnya) ternyata  bisa berkembang dengan pencitraan yang baik dimasyarakat.

Kalau kita amati kegiatan halaqoh, daurah, sebenarnya sudah ada dalam pengakderan kita tapi tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kesibukan para ustad dan tokoh Muhammadiyah di oragnisasi dan politik sehingga kegiatan kajian-kajian seperti kajian tarjih dan pemahaman harokah  di Muhammadiyah serasa masih kurang.  Begitu juga betapa sulitnya mengumpulkan para kader untuk sebauh pengajian dan mereka bisa berkumpul saat kegiatan acara, musyda sehingga pengkaderan seperti taruna melati, Baetul Arqam tidak ada follow up-nya dan belum bisa membentuk fikrah Muhammadiyah. Apalagi fikrah ini  bisa menyusupi sela-sela kehidupan masyarakat yang sudah ada bukan merekrut orang baru untuk di Muhammadiyahkan, tapi masih terpaku pada upaya Memuhammadiyahkan orang Muhammadiyah.

Pencitraan di dunia pendidikan, Betapa sulitnya untuk menjaring siswa berkualitas ke sekolah Muhammadiyah yang dirasakan penulis dengan bangunan yang cukup megah dan dengan fasilitas yang cukup memadai, tapi sekolah Muhammadiyah didaerah penyangga ibu kota seperti Bekasi dirasa sulit. Penults beranggapan,  pencitraan promosi masih bisa dikalahkan dengan pencitraan ideology.  Dugaan sementara penulis adalah pencitraan Muhammadiyah yang kurang, oleh karena dakwah ekternal muhammadiyah juga dirasakan masih belum maksimal  mempengaruhi masyarakat, akan terasa lain pencitraan sekolah Muhammadiyah  seperti di Yogyakarta dan sekitarnya.

Selama ini kita amati,  konsentrasi peningkatan kualitas pendidikan lebih terkonsentrasi dipusat (Yogya, Jawa tengah dan Jawa Timur dan sekitarnya) dan belum merambah daerah-daerah yang komunitas Muhammadiyah yang akan terus berkembang atau sebaliknya stagnan, Sehingga Kenapa perkembangan sekolah Muhammadiyah didaerah Jawa Barat tidak seunggul perkembangan sekolah  di Jawa timur dan sekitarnya dengan kultur Jawa-nya yang melekat? Dapat ditandai belum adanya universitas Muhammadiyah sebaik di Yogyakarta ataupun universitas yang membanggakan warga muhammadiyah di Malang yang ada di daerah Pasundan. Sehingga hal ini juga berpengaruh terhadap perkembangan dakwah Muhammadiyah didaerah ini  terasa lambat, padahal dari segi lokasi jauh posisi Jawa barat lebih dekat ke ibukota dengan fasilitas dan akses yang jauh lebih cepat. Pencitraan lain terasa jauh lebih hebat adalah masuknya pengaruh liberal islam dikalangan intelektual mudanya sehingga terasa hambar citra muhammadiyah sebagai organisasi gerakan islam, dengan opini-opini kontroversialnya yang terkadang bertentangan dengan sikap dan kaidah organisasi. Sungguh ironis mencoba menahan gerakan kegamaan yang ditakuti sebgai virus tarbiyah, tapi sisi lain membiarkan liberalissi, sekulerisme dan pluralisme masuk kedalam pola pikir anak mudanya. Sehingga terjadilah pergeseran pola berfikir orang muhammadiyah.

Inilah salah satu Stigma social-cultural  yang sebenarnya tidak bisa dihindari dan hal ini kembali kepada sikap dari persyarikatan yang menjadikan wacana,  wacana ini belum dihembuskan. Kenyataannya persepsi ini bisa berpengaruh terhadap penerapan dakwah cultural yang sedang kita galakan selama ini  terutama konsentrasi dakwah  daerah pasundan dan daerah penyangga ibu kota yang banyak didominasi kader pendatang yang berhadapan dengan konsentrasi  masyarakat asli. Sehingga tak bisa dihindarkan melahirkan  dikhotomi kader pribumi dengan kader pendatang, sehingga terjadilah class action yang terkadang menggoyahkan profesionalisme dan keutuhan persyarikatan ataupun malah lebih meningkatkan dinamika organisasi terutama dapat dilihat saat pelaksanan Musyawarah daerah.  Ada sebagian menganggap sebagai dinamika berorganisasi, Bahkan persinggungan cultural secara positif  bisa berpengaruh terhadap peningkatan komunikasi dan pembenahan organisasi kelembagaan terutama dalam mengelola persyarikatan.

c.    Reframing Politik Organisasi

Adanya persinggungan kader pendatang dengan pribumi digambarkan seperti persinggungan kaum Anshor dan muhajirin ketika hijrah rasulullah ke Medinah. Begitu juga adanya dikhotomi pribumi-pendatang bisa mewarnai masuknya budaya persyarikatan sehingga bisa melemahkan sukuisme, promodialisme yang kaku serta menganggap kader pribumi tidak professional dalam pengelolaan organisasi amaliah dan lembaga-lembaga pendidikan dan sikap keras para pendatang yang menganggap kultur yang dibawa daerahnya lebih mencerminkan jati diri kemuhammadiyahan.sesuai dengan kultur persyarikatan yang dia bawa daerahnya masing-masing.

d.    Reframing Ethical Dan Simbolik

Berkaitan reframing etika dan simbolik membahas tentang pentingnya reframing ethics dan spritual, yang terdiri dari: Soul dan Spirit di dalam Organisasi, the factory: excellence and authorship, the family: caring and love, the jungle: justice and power, the temple: faith and significance

Etika merupakan satu set prinsip-prinsip moral atau nilai-nilai, prinsip-prinsip yang mengatur perilaku suatu individu atau organisasi. Sedangkan secara psikologik, spirit diartikan sebagai “soul”. Soul (jiwa) adalah sebuah rasa identitas yang mendefinisikan individu atau keyakinan inti organisasi dan nilai-nilai. Agar dapat diaplikasikan dalam organisasi, maka etika harus berada di dalam jiwa setiap anggota organisasi. Organisasi yang memiliki keyakinan inti dan ideologi yang kuat lebih sukses dalam jangka panjang.

Pada konteks sumber daya manusia, cinta merupakan sumber lahirnya kepedulian terhadap etika dan kepemimpinan. Dalam hal ini etika menawarkan kepedulian dan kasih sayang. Secara politis, etika adalah keadilan dengan cara mengalokasikan sumber daya yang cukup diseluruh kelompok yang berbeda. Secara simbolis, etika adalah iman yang berpusat pada keyakinan bersama bahwa pekerjaan adalah panggilan dan menambahkan sesuatu yang bernilai bagi komunitas manusia.

Thomas Peters dan Robert Waterman Jr. menyatakan delapan ciri organisasi yang unggul, yaitu:

1. A Bias for Action. organisasi lebih berkiblat pada aksi, dan tidak hanya berkutat dengan rencana. Prinsip organisasi ini adalah “try it, do it and fix it”. Organisasi yang lebih menghargai tindakan nyata daripada ambisi yang abstrak.

2. Close to the stakehoulder. Organisasi yang memahami dengan baik apa yang diinginkan stakehoulder-nya. ummat adalah “segala-galanya”. Bahkan, untuk keperluan memahami yang diharapkan, mereka tak segan-segan mendirikan dewan pembina, membuka layanan openhouse, melakukan riset-riset SDM, dan sejenisnya. 3. Autonomy and Entrepreneurship. organisasi menghargai sikap anggota yang berani untuk mandiri, memiliki pandangan orisinal, berani mengambil resiko, dan sejenisnya.

4. Productivity through People. organisasi menilai kader merupakan aset terpenting bagi organisasi, melebihi arti penting kekuasaan atau bangunan. kader dianggap sebagai pelaku (aktor) yang dewasa, yang bisa dipercaya dan memiliki kreativitas yang unik. Ada komitmen bahwa organisasi adalah aset terpenting yang terlihat dari anggaran yang dialokasikan untuk kegiatan pelatihan kader.

5. Hands-on, Value Driven. organisasi tak mengabaikan arti penting dari tujuan-tujuan yang bersifiat jangka panjang, bahkan transedental. kader diyakinkan bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk organisasi, tetapi juga untuk mencapai cita-cita yang luhur (superordinate goals). Mereka berusaha memberi makna transedental yang secara rutin dilakukan dalam organisasi.

6. Stick to the Knitting. Organisasi tidak tergesa-gesa dalam melakukan diversivikasi. organisasi belajar dari pengalaman, bahwa banyak organisasi terjebak dalam diversifikasi berlebihan. Organisasi memiliki bisnis inti (core business) yang jelas, dan tidak tergoda masuk ke perubahan pemikiran yang tidak dikuasainya dengan benar.

7. Simple Form, Lean Staff. organisasi memiliki struktur organisasi yang sederhana dengan jumlah staf yang ramping. Mereka menyadari bahwa organisasi besar biasanya kurang cepat atau kurang adaptif menghadapi perubahan di lingkungan sekitar. Dengan kata lain, organisasi besar cenderung memiliki hirarki yang panjang, melakukan formalisasi, dan proses prosedural yang berlebihan. Organisasi yang sederhana dengan sejunlah staf yang ramping dinilai penting untuk menjaga agar perusahaan tetap lincah dan cepat dalam mengambil keputusan.

8. Simultaneous Loose – Tight Properties. Organisasi memiliki kemampuan menjalankan konsep-konsep manajemen yang sepintas terlihat bertentangan. Dalam konteks ini, organisasi mampu menyeimbangkan prinsip sentralisasi dan desentralisasi dengan baik.

3.3. Repositioning  Organisasi 

Reposisi organsiasi dilaksanakan dengan menilai dan mereview seluruh kekuatan dan kelemahan sehingga dapat menentukan mana yang harus diperbaiki dan diperkuat.  Ada beberapa usaha strategis bagi pengembangan pendidikan yang bisa dikembangkan untuk menjawan permasalahan yang diuraikan diatas antaralain diungkapkan oleh Muhajir Efendi dalam makalahnya”Implementasi Manajemen Pendidikan TinggiPengalaman Universitas Muhammadiyah Malang”[10]

a.    Menciptakan Citra sosial sekolah Muhammadiyah

Kelemahan lain,  Belum memaksimalkan ciri khas keunggulan  yang bisa dijadikan sebagai bentuk pencitraan sekolah Muhammadiyah dengan mengikuti kultur masyarakat transisi industri  sehingga citra sekolah Muhammadiyah lebih dikenal sebagai sekolah termurah, keuangannya bisa dicicil dan sesuai dengan mitos pencitraan Muhammadiyah sebagai organisasi sosial ditambah citra lain yang tak kalah menariknya mencitrakan sekolah Muhammadiyah sebagai bengkel ahlak sehingga bisa menampung siswa yang bermasalah, terkecuali sekolah unggulan Muhammadiyah didaerah lain.

Dengan pencitraan tersebut, Sangat wajar sekali kalau masih banyak para tokoh Muhammadiyah yang tidak mau menyekolahkan putra-putrinya ke sekolah Muhammadiyah dengan alasan tersebut.

Ada Fenomena yang baik sekaligus mengkhawatirkan banyak putra Muhammadiyah yang sukses mengelola sebuah lembaga pendidikan sendiri tanpa mau berafiliasi dengan persyarikatan sehingga bisa eksis meningkatkan kualitas yang melebihi sekolah Muhammadiyah yang sudah ada, selain itu sangat memprihatinkan masih ada sebagian kader persyarikatan yang tidak mau mendirikan sekolah dengan mengatas namakan persyarikatan karena anggapannya akan sulit menerima siswa yang multicultural dan masih banyak yang tidak  memahami Muhammadiyah. Sebagai organisasi dan ideology yang berbeda di masyarakat. Anehnya mereka tidak mau memakai label Muhammadiyah tapi masih memakai system pendidikan Muhammadiyah baik dalam kurikulum maupun dalam system pembinaan

·         Menciptakan Trust dan Confidence Untuk Stakeholder

Salah satu yang tidak bisa dipungkiri adalah menciptkan rasa kepercayaan masyrakat terhadap pendidikan Muhammadiyah, tentu saja bukan sekedar pemahaman ideologis saja, tetapi juga bisa menyangkut masalah kualitas dan berdasarkan survey penulis sendiri yang pernah menjadi kepala sekolah berdasarkan peneusuran kerja lulusan SMK muhammadiyah bekasi 80% terserap didunia kerja dan 20 % banyak yang melanjutkan kuliah baik ke PTS maupun PTN di Jawa barat dan DKI Jakarta[11]. Untuk meningktkan rasa confidensi terhadap sekolah Muhammadiyah kota bekasi adanya sosialisasi dakwah dilingkungan sekolah dan komunitas muhammadiyah secara rutin dan membangun kualitas infrastruktur dan tenaga kependidikan secara berkala sesuai dengan system pendidikan  Muhammadiyah serta membangun pusat-pusat keunggulan di bidang akademik dan eunterpreuner akan membangun brand image di masyarakat kota bekasi tentang keebradaan perguruan Muhammadiyah.

·         Membangun competitive advantage.

            . Strategi USE PDSA  dapat dipergunakan dalam membangun competitive advance centres. Pengembangan bidang ini harus dipandang sebagai suatu perbaikan terus menerus (continues improvement), sehingga tugas utama pimpinan muhammadiyah khususnya para pimpinan lembaga yaitu melakukan perbaikan proses yang terjadi secara terus menerus dengan membuat keputusan yang efektif untuk menyelesaikan masalah-masalah bisnis yang ada berkaitan dengan ini bisa menggunakan pembuatan keputusan USE PDSA, yaitu;

U = Understand improvement needs

S = State the problem

E = Evaluate the root Cause (s)

P = Plan the solution

D = Do or implement the solution

·         Membangun Culture organisasi

Perguruan tinggi sebagai organisasi pendidikan memiliki kepentingan terhadap pelestarian budaya, nilai, pemandirian kaidah Muhammadiyah terutama dalam kebijakan pendidikannya. Oleh karena itu perguruan Muhammadiyah bekasi dituntut untuk mengikuti perkembangan jaman (fashionable). Pendidikan menyangkut dimensi sistem, paradigma dan kultur. Budaya organisasi perlu disesuaikan dengan pergeseran paradigma dunia, yang berorientasi pada customer, kepuasan pelanggan (customer satisfaction), keterbukaan manajemen, dan jaminan kualitas.

Jaminan kualitas pendidikan (quality assurance) merupakan titik temu antara harapan para pemakai layanan (client) dan pemberi layanan pendidikan (provider). Kualitas pendidikan merupakan hal yang selalu di diskusikan para ahli pendidikan. Untuk masyarakat yang berbeda, mungkin definisi kualitas pendidikan akan berbeda, demikian pula dengan indikator yang digunakan untuk mengukur kualitas pendidikan. Quality Assurance sebagai alat ukur kualitas telah diimplementasikan dalam pendidikan di beberapa negara yang telah maju sebagai sebagai bentuk akuntabilitas

untuk standar profesional di bidang pendidikan. Quality Assurance yang terencana dengan baik dan tersistematis akan dapat digunakan untuk merefleksi diri, memonitor kinerja pendidikan, memberikan gambaran komprehensif kefektifan proses pendidikan dan kinerja universitas, sustainable improvement universitas, serta dapat digunakan untuk memberikan jaminan atau kepercayaan suatu produk atau jasa pendidikan dikatakan berkualitas. 

Standard Australia (Cuttance, 1995) Quality Assurance (QA) di definisikan sebagai semua tindakan yang terencana dan sistematis untuk memberikan kepercayaan/jaminan bahwa suatu produk atau jasa memenuhi syarat untuk dikatakan berkualitas.

Dari sisi efektivitas kinerja, Ellis J (2001) mendefinisikan QA sebagai aktivitas yang dilakukan untuk menilai keefektifan proses penyedia layanan, membangun gambaran yang komprehensif mengenai kinerja dan pembaharuan informasi melalui siklus tahunan. Disamping itu CDQA (the Chief Directorate for Quality Assurance) pada tahun 2001 mendefinisikan Quality Assurance sebagai kegiatan monitoring dan evaluasi kinerja dari berbagai macam level sistem pendidikan untuk mencapai tujuan sistem tersebut.

Menurut Harman dan Meek (2000) QA adalah manajemen yang sistematis dan prosedur penilaian yang diadopsi oleh insitusi atau sistem untuk memonitor kinerja dan meyakinkan pencapaian ouput yang berkualitas atau peningkatan kualitas. QA adalah suatu proses yang bertujuan menyatukan semua stakeholder dalam mencapai satu tujuan yaitu peningkatan kualitas pendidikan.  Aktivitas ini memberikan penghargaan pada pelaksanaan kegiatan program yang baik, bukan menghakimi pelaksanaan kegiatan yang kurang baik. QA dimaksudkan untuk meyakinkan stakehorlders bahwa institusi memberikan layanan yang bisa diterima (Dahlgren, P. dkk, 2001).

Dengan adanya penjaminan mutu di bidang akademik, karyawan, layanan, keuangan, dan kesesuaian antara produk akademik yang dihasilkan oleh lembaga stakeholder, akan menumbuhkembangkan rasa saling percaya dan membangun image Muhammadiyah yang baik di masyarakat. Apabila masyarakat merasa puas, maka akan terjalin keterikatan secara emosional dan secara bertahap akan mengembangkan loyalitas pada pendidikan Muhamadiyah secara keseluruhan.

·      Membangun Kerjasama Dengan Institusi Lain.

              Membangun jalinan kerjasama dengan institusi lain merupakan hal yang tidak dapat di hindari. Karena pesatnya perkembangan teknologi informasi dalam era globalisasi ini, maka dunia akan terasa menjadi lebih kecil karena jarak sudah tidak lagi menjadi hambatan dalam berkomunikasi. Dengan komunikasi keterbatasan geofrafis seakan menghilang dan menjadi satu kesatuan masyarakat global. Pergguruan muhammadiyah kota bekasi menjalin hubungan dengan institusi pendidikan Muhammadiyah di Jakarta, yogyakarta yang sudah maju dalam pengelolaan dan sistem pembelajaran serta kuirkulumnya selain dengan mitra perushaan terutama dikawasan industri Cikarang dan sekitarnya terutama untuk permagnagan, penyerapan tenaga kerja serta sponsorship setiap acara di perguruan muhammadiyah.

·         Perubahan Paradigma

Dari prespektif institusi pendidikan dipandang sebagai penyedia jasa pendidikan. Sama seperti penyedia layanan jasa lainnya yang merubah kebutuhan pasar dan harapan untuk menciptakan permintaan dan peluang yang muncul. untuk memeriksa dan merespon semua kebutuhan,  harapan dan peluang dari lingkungan lembaga pendidikan ini sangat membutuhkan perencanaan strategi, yang meliputi menciptakan misi dan pernyataan visi, merumuskan prinsip-prinsip inti dari kegiatan.

Tantangan terpenting dari sudut pandang diatas adalah adanya integrasi dari setiap kegiatan pengkajian, perencanaan dan perbaikan. Dengan adanya Integrasi tersebut memungkinkan institusi untuk mengidentifikasi kekuatan organisasi dan kebutuhannya, membantu menentukan prioritas, mendorong segera dan terus menerus untuk mengadakan dialog antar pimpinan daerah Muhammadiyah kota Bekasi, staf dan administrasi dan stakehoulder lainnya dalam menentukan  bagaimana mendorong pengembangan lembaga dan bagaimana untuk mencapai Pendidikan yang mampu menginformasikan dan mengisnergikan pemahaman publik, memupuk rasa percaya masyarakat, dan memberikan kontribusi untuk kesejahteraan bangsa.

3.4.        Menciptakan Organisasi Pembelajar

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Manajer organisasi yang sukses adalah orang yang mampu secara efektif menggunakan kebijaksanaan, mengelola organisasi dengan berbasis ilmu pengetahuan, dan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah.

Sugeng Prabowo (2010) berpendapat bahwa secara konseptual organisasi dapat dibedakan menjadi organisasi tradional dan organisasi pemebalajar. Ada sepuluh factor yang membedakan antara konsep organisasi tradisional dengan konsep organisasi pembelajar. Adapun perbedaan kedua konsep tersebut sebagai berikut:

Table 3.1. Faktor Pembeda Organisasi

No.

Konsep Organisasi Tradisional

Konsep Organisasi Pembelajar

1

Stabilitas

Perubahan yang tidak berkesudahan

2

Hirarkhis Birokratis

Kepemimpinan dari setiap orang

3

Organisasi yang kaku

Fleksibilitas

4

Pengendalian melalui aturan

Pengendalian melalui visi dan value

5

Informasi yang tertutup

Informasi yang disebarluaskan

6

Menerima hanya pada hal-hal yang pasti

Menerima keraguan

7

Reaktif dan menghindari resiko

Proaktif, dan keberanian menanggung resiko

8

Berfokus ke internal organisasi

Berfokus pada lingkungan kompetitif

9

Keunggulan bertahan

Keunggulan kompetitif yang berubah

10

Bersaing pada pasar yang ada

Bersaing pada pasar masa depan yang kontemporer

Perkembangan organisasi pembelajar dalam pendidikan di Indonesia terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat terlihat dari  berbagai hal, mulai dari kebijakan penyelenggaraan dari pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan sebagai akibat kebijakan pemerintah misalnya, perubahan dari sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi sehingga muncul model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Perubahan pola pengelolaan, sehingga muncul Komite Sekolah, Dewan Pendidikan, Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan, dan lain-lain.

Perubahan yang berkaitan dengan perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses pembelajaran, sehingga menghasilkan teori pembelajaran quantum (quantum teaching/ learning), pembelajaran aktif (active learning), pembelajaran kontekstual (contextual teaching learning). Perubahan dalam manajemen misalnya Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), penggunaan alat analisis Balance Scorecard, dan lain-lain.

Kondisi perubahan yang cepat dan faktor persaingan yang tinggi mendorong pentingnya organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi Pembelajar menurut Pedler, Boydell dan Burgoyne (1988) adalah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus untuk dapat mentransformasi diri. Menurut Dale (2003) organisasi pembelajar adalah organisasi yang; 1) mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain yang signifikan, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

Lembaga pendidikan harus mampu mendorong melahirkan kondisi prasyarat yang oleh Peter Senge (1990) disebut sebagai lima hal inti dalam pembentukan organisasi pembelajar. Kondisi prasyarat tersebut harus dirancang dan dilaksanakan secara sistematis oleh lembaga pendidikan yaitu: (1)Keahlian Pribadi (Personal Mastery), (2) Model Mental (Mental Model), (3)Visi Bersama (Shared Vision), (4)Pembelajaran Tim (Team Learning), dan (5)Pemikiran Sistem (System Thinking).

Personal Mastery adalah suatu budaya dan norma organisasi yang diterapkan sebagai cara bagi semua individu dalam organisasi untuk bertindak dan melihat dirinya. Penguasaan pribadi ini mestinya harus sangat dikuasai oleh orang-orang yang bekerja di lembaga pendidikan.

Mental Model adalah suatu aktivitas perenungan yang dilakukan dengan terus menerus mengklarifikasikan dan memperbaiki gambaran-gambaran internal kita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk tindakan dan keputusan kita. Model mental terkait dengan bagaimana seseorang berpikir dengan mendalam tentang mengapa dan bagaimana dia melakukan tindakan atau aktivitas dalam berorganisasi.

Shared Vision adalah suatu gambaran umum dari organisasi dan tindakan organisasi yang mengikat orang-orang secara bersama-sama dari keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju. Dengan visi bersama, organisasi dapat membangun komitmen yang tinggi dalam organisasi. Selain itu organisasi dapat pula menciptakan gambaran-gambaran atau mimpi-mimpi bersama tentang masa depan yang ingin dicapai, serta prinsip-prinsip dan praktek-praktek penuntun yang akan digunakan dalam mencapai masa depan tersebut.

Team Learning adalah suatu keahlian percakapan dan keahlian berpikir kolektif dalam organisasi. Kemampuan organisasi untuk membuat individu-individu cakap dalam percakapan dan cakap dalam berfikir kolektif tersebut akan dapat meningkatkan kecerdasan dan kemampuan organisasi. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa kecerdasan organisasi jauh lebih besar dari jumlah kecerdasan-kecerdasan individunya.

Systems Thinking adalah suatu cara dalam menganalisis dan berpikir tentang suatu kesatuan dari keseluruhan prinsip-prinsip organisasi pembelajar. Tanpa kemampuan menganalisis dan mengintegrasikan disiplin-disiplin organisasi pembelajar, tidak mungkin dapat menerjemahkan disiplin-displin itu kedalam tindakan organisasi yang lebih luas.

3.5.    Penyelarasan organisasi (organization alignment)

Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan Muhammadiyah dan SDM sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

KESIMPULAN

a)    Inti dari kelemahan diatas adalah perlu peningktan profesionalisme organisasi kelembagaan antara lain Ketidak profesionalan amaliyah lembaga di Muhammadiyah adalah imbas dari pengelolaan organisasi yang tidak total dijadikan para kader sebagai aktifitas organsiasi  sebagai sandingan kegiatan dakwah dan tarbiyah di Muhamamdiyah. Bahkan revitalsasi secara teori sangat ideal sekali bagi pertumbuhan organisasi tapi dilapangan ternyata tidak bisa menyentuh cabang dan ranting, ada kesan bingung bagaimana mengaplikasikan revitalisasi tersebut. Sehingga kegiatan  dakwah dan penataan kegiatan organisasi di Muhammadiyah tidak bisa hanya dijadikan kegiatan paroh waktu  atau  sekedar prestise tanpa amal nyata atau sebagai pengisi masa pensiunan atau sebagai jenjang karier politik untuk mencari loncatan ke jenjang yang lebih tinggi lagi. Sebenarnya motif apapun di Muhammadiyah sah-sah saja, asalkan masih bisa memberikan kontribusi positif bagi persyarikatan dan melakukan dengan prosedur yang syar’I dan tidak lupa dengan untuk menghidupkan kembali dakwah muhammadiyah dan riak-riak kecil dari kader-kader muda kita selama masih ada control  insya Allah kekhawatiran itu tidak akan terjadi.

b)    Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu. Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place. Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

c)    Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

DAFTAR PUSTAKA

Bolman G. Lee & trence E. Deal (2003). Reframing Organization,john wiley & Son, San fransisco.

Kaplan, Robert S & Norton David T, (2006) Alignment, Harvard Business scholl Publishing, Boston.

Jaiz, Hartono, (2007) Aliran dan Paham sesat di Indonesia, Alakautsar, Jakarta, 2008.

Buku Panduan Organisasi Muhammadiyah, Tim penyusun,2005. PD Muhammadiyah Bekasi

AD/ART Muhammadiyah, PP Muhammadiyah, Yogyakarta, 2007

Brandt, Ronald. (1993). What do you mean professional. Educational Leadership. Nomor 6 50, March.

Canella & Reiff .(1994). Individual constructivist teacher education: Teachers as empowered learners. Teacher Education Quarterly, 21(3), 27-28.

Carolin Rekar Munro. (2005). “Best Practices” in teaching and learning : Challenging current paradigms and redefining their role in education. The College Quarterly. 8 (3), 1 – 7.

Colin Marsh. (1996). Handbook for beginning teachers. Sydney : Addison Wesley Longman Australia Pry Limited.


[1] Lihat AD/ART Muhammadiyah, terbitan PP Muhammadiyah tahun 2010.

[2] Paham yang berpendapat bahwa;

[3] Istilah yang dilontarkan oleh masuknya anasir pemikiran dari luar dari organisasi yang berbasis partai dan tarbiyah.

[4] Peristilahan yang berasal dari pendapat kurzmam yang dikembangkan  nurcholis majid, dkk yang memandang semua agama sebagai jalan sejajar (hartono ahmad jaiz,”tasawuf, pluralism dan pemurtadan, al-kautsar, jakarta, 2001, hal. 116-117.

[5] JIMM sebuah singkatan dari jaringan islam muda muhammadiyah

[6] Peristilahan diMuhamamdiyah tentang penyakit masyarakat Islam yaitu Tahayul, bid’ah dan churofat yang disingkat TBC.

[7] Bolman, G. Lee, Deal Terrence E, Reframing Organization, jossey bass,san faransisco,( 2003:12-13)

[8] Reframing organisasi, hal.

[9] Metdoe kaderisasi Muhammadiyah sebagai bentuk pemahaman organisasi dan ideology Muhammadiyah secara konsisten dilakukan sejak dahulu oleh para pendidri Muhammadiyah.

[10] Makalah disampaikan pada acara Seminar dan Lokakarya Nasional “Manajemen Perguruan Tinggi Masa Depan Untuk Meningkatkan Daya Saing bangsa” pada tanggal 21 -23 Agustus 2007 di Balikpapan

**)  Rektor Universitas Muhammadiyah Malang

[11] Data statistic penelusran lulusan SMK Muhammadiyah 01 Bekasi tahun 2010 :6

# Dosen PTS Bekasi dan kandidat doktor UNJ.

 

BINGKAI STRUKTURAL ORGANISASI


PENDAHULUAN

Pengalaman seorang perwira angkatan laut yang pernah bertugas di atas kapal kapal induk USS Kennedy. Kapal ini diatur dalam sembilan belas departements, termasuk operasi, teknik, suplai, navigasi dan udara yang mengontrol semua fungsi dari dek penerbangan. Sayap udara diatur dalam sembilan kelompok. Setiap kelompok memastikan bahwa kru penerbangan dan pesawat siap untuk melakukan misi yang ditugaskan setiap saat. Peran individu dalam kelompok tersebut jelas tugasnya yaitu dapat dilihat dari seragam mereka. Sang kapten memiliki perintah keseluruhan dari kapal, sementara komandan kelompok udara bertanggung jawab untuk sayap udara.

Dalam pertempuran, tujuan utama USS Kennedy adalah jelas: bom pada target. Untuk mencapai tujuan itu, semua fungsi harus bekerja sama. Setiap individu tahu pekerjaannya. Perang Teluk pada awal 1990-an dan satu dekade kemudian di Afghanistan dan kampanye 2003 di Irak adalah bukti bahwa kapal perang seperti Kennedy dapat melakukan pekerjaan mereka.

Tragisnya, keberhasilan kapal perang USS Kennedy tidak terjadi pada upaya menyelamatan serangan teroris di World Trade Center New York City 11 September. Pada peristiwa tersebut terlihat contoh yang begitu banyak kepahlawanan individu dan pengorbanan pribadi. Para penyelamat melakukan tindakan darurat sebagai upaya penyelamatan, namun banyak yang meninggal dalam upaya tersebut, karena terhambat oleh kerusakan dalam komunikasi, perintah kontrol. Kegagalan komunikasi dan koordinasi diperbesar korban-termasuk kematian 121 manusia. Tidak adanya struktur yang jelas dan tepat, menjadikan kuranganya efektivitas dalam menghadapi bencana yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Membandingkan situasi di dalam USS Kennedy dan upaya penyelamatan korban pada World Trade Center menunjuk kepada suatu landasan pemikiran inti tentang perspektif struktural: jelas, dipahami dengan baik peran dan hubungan dan koordinasi yang memadai merupakan kunci untuk seberapa baik sebuah organisasi bergerak. Dalam bab ini, akan menjelaskan isu-isu yang menggambarkan pilihan utama, dan mendiskusikan imperatif struktural untuk dipertimbangkan ketika menata lingkungan kerja atau organisasi.

Asumsi Struktural

Asumsi dari frame struktural tercermin dalam pendekatan saat ini untuk arsitektur sosial dan desain organisasi. Asumsi ini mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya mengubah orang (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Enam asumsi mendasari kerangka struktural:

  1. Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
  2. Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.
  3. Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan mesh unit.
  4. Orgnizations bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan asing.
  5. Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).
  6. Masalah dan kesenjangan Performace timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui analisis dan restrukturisasi

Dasar Perspektif Struktur

Pandangan struktural mempunyai dua cabang. Cabang pertama adalah pekerjaan dari analisa industri yang bertekad akan merancang organisasi-organisasi untuk memaksimalkan efisiensi. Pendukung yang paling berpengaruh dari teori ini adalah Frederick Winslow Taylor (1911), yang disebut sebagai manajemen ilmiah, dalam Manajemen ilmiah berbagi dengan teori administrasi dan teori birokrasi yang menekankan pada sisi logika, perintah dan hirarki dalam organisasi. Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

  1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
  2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
  3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
  1. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Cabang kedua dari ide-ide struktural berasal dari karya seorang ekonom sosiolog Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal dari organisasi yang di sebutnya sebagai suatu birokrasi. Perincian dari struktur birokratik ideal menurut Weber adalah: (1) Spesialisasi pekerjaan. (2) Hirarki wewenang. (3) Seleksi formal. (4) Hukum dan regulasi formal. (5) Impersonalitas. (6) Orientasi karir. Maka dapat disimpulkan birokrasi adalah suatu system yang dicirikan oleh pembagian kerja, dengan hiraki yang terdefinisikan dengan jelas, hukum peraturan yang rinci, serta hubungan antar pribadi.

Koordinasi Vertikal

Dengan koordinasi vertikal, tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi mengkoordinir dan mengendalikan pekerjaan bawahan, hal tersebut dilakukan melalui:

  • Kewenangan (authority)
  • Aturan dan kebijakan (rules and policies)
  • Perencanaan (Planning)
  • Pengendalian system (Control Systems)

Koordinasi Lateral

Meskipun efisien, koordinasi vertikal tidak selalu efektif. Perilaku orang adalah seringkali tidak tersentuh melalui perintah-perintah, aturan-aturan, dan system. Kordinasi Lateral dapat dilakukan melalui:

  1. Pertemuan-pertemuan; komunikasi informal dan pertemuan formal merupakan landasan koordinasi lateral. Semua organisasi memiliki pertemuan rutin, mereka berunding untuk membuat kebijakan. Komite eksekutif berkumpul untuk membuat keputusan strategis.
  2. Mengkoordinir peran-peran; untuk meningkatkan usaha-usaha dari kelompok formal, mengkoordinir peran-peran atau bertumbuh setiap unit-unit dengan menggunakan negosiasi untuk menolong yang lain mengintegrasikan usaha-usaha mereka.
  3. Struktur-Struktur Acuan/Matriks
  4. Networks

 STRUKTUR DAN RESTRUKTURISASI

Pada Bab Tiga, kita melihat struktur yang kontras antara McDonald dan Harvard University. Perbandingan akan segera dilakukan untuk pembaharuan. Larry Summers mengambil posisi sebagai presiden Harvard pada 2001. Seorang ekonom dan mantan menteri keuangan AS, Summers menyimpulkan bahwa universitas terhormatpun diperlukan perbaikan. Dari kantor presiden, ia mengeluarkan serangkaian arahan baru. Dia pertama kali menyerang sistem penilaian sarjana, di mana setengah dari siswa yang diterima, 90 persen lulus dengan pujian. Berikutnya ia bertanya kepada fakultas (terutama profesor senior) untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan mahasiswa. Ia melangkah melintasi batas-batas kurikuler untuk melakukan penekanan pada reformasi pendidikan dan kursus interdisipliner. Ia mengusulkan sebuah pusat obat-obatan dan sains untuk mendorong penelitian lebih diterapkan. Akhirnya, ia mengumumkan langkah berani untuk kampus tambahan di Sungai Charles untuk pertumbuhan baru dan pembangunan. Inisiatif Summers bertujuan untuk memperketat struktur Harvard yang terkenal dengan desentralisasi dan untuk mengilhami kantor presiden dengan kewenangan yang lebih. Bagaimana rencananya berhasil? Pengalaman sebelumnya dengan restrukturisasi tidak sepenuhnya meyakinkan. Inisiatif utama untuk merancang ulang struktur dan proses telah sering terbukti tidak tahan lama atau menguntungkan.

Reorganisasi, atau restrukturisasi, adalah pendekatan yang kuat, tetapi berisiko tinggi untuk perbaikan. Struktur organisasi setiap saat merupakan resolusi dari serangkaian ketegangan dasar atau dilema. Kita mulai bab ini dengan membahas dilema mereka. Kemudian, menggambarkan pada karya Henry Mintzberg dan sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa konfigurasi utama yang mempekerjakan sebagai organisasi mencoba untuk menyelaraskan struktur dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan dengan beberapa contoh-contoh kasus yang menggambarkan keduanya, oportunities dan tantangan ditemui ketika mencoba untuk membuat desain struktur yang lebih bisa diterapkan.

Dilema Struktural

Menemukan sebuah sistem yang memuaskan peran dan hubungan adalah perjuangan, berlangsung universal. Sebaliknya, mereka menghadapi dilema struktural bertahan, tanpa jawaban yang mudah.

Diferensiasi Versus Integrasi

Ketegangan antara mengalokasikan pekerjaan dan mengkoordinasikan upaya-upaya yang beragam menciptakan dilema klasik, seperti yang kita lihat dalam Bab Tiga. Struktur yang lebih kompleks (banyak orang melakukan banyak hal yang berbeda), semakin sulit untuk mempertahankan sebuah perusahaan, terfokus erat. Pikirkan tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers ketika ia mencoba untuk membawa tingkat yang lebih tinggi dari koordinasi untuk sebuah universitas yang secara historis telah sangat terdesentralisasi. Sebagai kompleksitas tumbuh, organisasi memerlukan lebih canggih dan lebih mahal-koordinasi strategi. Aturan, kebijakan, dan perintah harus ditambah dengan strategi lateral.

Gap Versus Tumpang tindih

Jika tanggung jawab utama tidak jelas ditetapkan, tugas-tugas penting jatuh melalui celah-celah. Sebaliknya, peran dan kegiatan bisa tumpang tindih, menciptakan konflik, usaha sia-sia. Seorang pasien di rumah sakit bergengsi, misalnya, memanggil suaminya dan memohon pada dia untuk menyelamatkan dia sebelum dia gila. Pada malam hari, dia tidak bisa tidur karena staf rumah sakit terus membangunkannya, sering untuk melakukan sesuatu yang orang lain telah lakukan. Sebaliknya, ketika ia menginginkan sesuatu, dia memanggil dengan tombol jarang menghasilkan tanggapan.

Kabinet baru tingkat departemen Homeland Security, dibuat dalam rangka bangun dari serangan teroris 11 September, dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih baik antara lembaga-lembaga yang bertanggung jawab untuk merespons ancaman. Kegiatan dimasukkan ke departemen baru termasuk imigrasi, perlindungan perbatasan, manajemen darurat, dan analisis intelijen. Namun dua lembaga antiterorisme paling menonjol, FBI dan CIA-dengan sejarah panjang mereka saling kesenjangan, tumpang tindih, dan birokrasi pertengkaran-tetap terpisah dari badan baru dan satu dari yang lain (Firestone, 2002). Waktu akan memberitahu seberapa baik struktur baru mencapai tujuan yang dimaksudkan.

Underuse Versus Overload

Jika pekerja bekerja terlalu sedikit, mereka menjadi bosan. Di kantor salah satu dokter, misalnya, staf administrasi mampu untuk menyelesaikan sebagian besar tugas-tugas mereka selama pagi hari. Setelah makan siang, mereka mengisi waktu mereka berbicara dengan keluarga dan teman. Akibatnya, saluran telepon kantor itu terus-menerus sibuk, sehingga sulit bagi pasien untuk menjadwalkan janji. Sementara itu, perawat dibanjiri dengan klien dan dokumen rutin. Terlalu sibuk untuk berbicara informal dengan pasien, mereka sering kasar dan kaku. Pasien mengeluh tentang perawatan impersonal. Agar keseimbangan struktural ini lebih baik, dilakukan dengan pemindahan banyak tugas-tugas administrasi perawat untuk staf kantor.

Kurangnya Kejelasan Versus Kurangnya Kreativitas

Jika karyawan tidak jelas tentang apa yang mereka seharusnya lakukan, mereka sering membentuk peran mereka di sekitar preferensi pribadi, bukan tujuan organisasi, sering mengarah pada masalah. Mereka kaku mengikuti uraian tugas terlepas dari berapa banyak layanan atau produk mereka. “Aku kehilangan tas saya!” Teriak seorang penumpang marah, menghadapi seorang manajer maskapai penerbangan. Tanggapan manajer adalah untuk menanyakan, “Bagaimana penerbangan?” “Aku bertanya tentang tas saya”, kata penumpang. “Itu bukan tugas saya,” jawab manajer.

Otonomi Versus Interdependensi berlebihan

Jika upaya individu atau kelompok terlalu otonom, orang sering merasa terisolasi dan tidak didukung. Guru sekolah merasa kesepian dan tanpa dukungan sebagai hasil dari bekerja mandiri di kelas, jarang melihat orang dewasa lainnya. Namun upaya untuk menciptakan kerja sama tim lebih dekat telah berulang kali kandas karena kesulitan guru dalam bekerja sama. Sebaliknya, jika unit dan peran terlalu erat, orang yang terganggu dari pekerjaan dan waktu berlebih pada koordinasi yang tidak perlu.

Terlalu longgar Versus Terlalu Ketat

Jika struktur terlalu longgar, orang-orang pergi dengan cara mereka sendiri atau tersesat, dengan sedikit rasa apa yang orang lain lakukan. Struktur yang terlalu ketat menghambat fleksibilitas dan menyebabkan orang untuk menghabiskan banyak waktu.

Kita bisa melihat beberapa bahaya struktur terlalu longgar dalam perusahaan akuntansi Andersen Worldwide, didakwa pada tahun 2002 untuk perannya dalam Skandal Enron. Andersen kantor Houston dokumen diparut dan memo diubah untuk menutupi perannya dalam prosedur akuntansi Enron dipertanyakan. Di markas Chicago tersebut, Andersen punya tim audit internal, Standar Profesional Group (PSG), yang diisi dengan meninjau pekerjaan kantor regional. Tapi tidak seperti perusahaan akuntan besar lain, Andersen biarkan garis depan mitra paling dekat dengan klien menolak PSG.

Banyak dokter mengeluh menghabiskan lebih banyak waktu di telepon dengan perwakilan asuransi daripada melihat pasien. Sebagai hasil dari kontrol yang ketat, penyedia asuransi terkadang menolak perawatan yang dokter mungkin melihat sebagai mendesak.

 Tanpa gol Versus Goalbound

Dalam beberapa situasi, beberapa orang tahu apa tujuan yang harus dilakukan, pada orang lain, orang bergantung pada tujuan lama yang telah menjadi tidak relevan atau ketinggalan zaman. Pada tahun enam puluhan, misalnya, polio hampir diberantas dengan vaksin baru. Hal ini menghilangkan tujuan dari Maret Dimes organisasi yang selama bertahun-tahun diperjuangkan menemukan obat untuk penyakit yang melumpuhkan. Organisasi memilih untuk mengalihkan tujuannya untuk fokus pada mencegah cacat lahir.

Tidak bertanggung jawab Versus Tidak Merespons

Jika orang melepaskan tanggung jawab mereka, kinerja menderita. Namun, terlalu kaku untuk mengikuti kebijakan atau prosedur bisa sama-sama berbahaya. Dalam lembaga-lembaga publik, yang berurusan dengan publik yang sering ditanya, “Bisakah Anda membantu saya ini?” Atau “Bisakah Anda membengkokkan sedikit aturan dalam kasus ini?”, menolak setiap permintaan, tidak peduli betapa masuk akal, mengasingkan publik dan melanggengkan citra kekakuan birokrasi. Tetapi badan pekerja yang terlalu akomodatif menciptakan masalah ketidakkonsistenan.

Konfigurasi Struktural

Menanggapi dilema struktural dengan konfigurasi struktural yang tepat adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat terkait erat dengan keadaan organisasi: lingkungan, tenaga kerja, teknologi, dan komitmen struktural masa lalu. Desain struktural jarang dimulai dari awal. Manajer pencarian pilihan antara cetak biru yang ada dari pengalaman mereka atau literatur populer. Henry Minzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsepsi pilihan struktural.

Mintzberg Fives

Sebagai dua-dimensi garis dan kotak dari sebuah bagan organisasi tradisional telah menjadi semakin usang, mahasiswa desain organisasi telah mengembangkan berbagai gambar struktur baru. Salah satu contoh berpengaruh adalah lima sektor Mintzberg “logo”. Di dasar gambar Mintzberg adalah inti operasi, yang terdiri dari orang-orang yang melakukan pekerjaan dasar. Inti terdiri dari pekerja yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa kepada konsumen atau klien: guru di sekolah, pekerja lini perakitan di pabrik, dokter dan perawat di rumah sakit, dan kru penerbangan di maskapai penerbangan.

Dari cetak biru dasar, Mintzberg (1979) berasal lima konfigurasi struktur: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy.

Struktur Sederhana. Sebuah struktur sederhana hanya memiliki dua tingkat: apeks strategis dan tingkat operasi. Koordinasi dilakukan terutama melalui pengawasan langsung. Sebuah perusahaan startup biasanya dimulai dengan struktur sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka di garasi, seperti yang dilakukan Apple Computer Steve Jobs dan Steve Wozniak; General Electric memiliki awal yang sederhana di laboratorium Thomas Edison. Kebajikan dari struktur sederhana adalah fleksibilitas dan adaptasi; satu orang mengarahkan seluruh operasi. Tapi kebajikan bisa menjadi keburukan.

Mesin Birokrasi. McDonald adalah sebuah birokrasi mesin klasik. Keputusan penting yang dibuat pada puncak strategis; sehari-hari operasi dikendalikan oleh manajer dan prosedur standar. Tidak seperti hirarki sederhana, mesin birokrasi memiliki staf dukungan besar dan technostructure yang cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan tingkat operasi.

Untuk tugas-tugas rutin, seperti membuat hambergers dan manufaktur komponen otomotif, mesin birokrasi adalah efisien dan efektif. Tantangan utama adalah bagaimana memotivasi dan memuaskan pekerja dalam inti operasi.

Birokrasi Profesional. Kontrol sangat bergantung pada pelatihan profesional dan indoktrinasi. Profesional terlindungi dari campur tangan resmi, membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka. Meskipun menghasilkan banyak manfaat, pengaturan ini menimbulkan masalah koordinasi dan kontrol kualitas pelayanan. Profesor tetap, misalnya, umumnya kebal terhadap sanksi formal. Akibatnya, universitas harus mencari cara lain untuk berurusan dengan inkompetensi dan tidak bertanggung jawab.

Divisionalized Formulir. Dalam struktur divisionalized, sebagian besar pekerjaan dilakukan di kuasi-otonom unit, seperti dengan kampus di sebuah universitas multicampus, spesialisasi di rumah sakit multispesialis besar, atau divisi di perusahaan fortune 500 (Mitzberg, 1979). Salah satu bisnis tertua di Amerika Serikat, Berwind, divisi rumah di sektor yang beragam seperti manufaktur, jasa keuangan, real estat, dan pengelolaan lahan. Setiap divisi melayani pasar yang berbeda dan mendukung unit-unit fungsional sendiri. Divisi presiden bertanggung jawab kepada kantor perusahaan di Philadelphia untuk hasil tertentu; laba, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi.

Struktur Divisionalized menawarkan skala ekonomi, sumber daya yang cukup, dan responsif tanpa risiko ekonomi yang tidak semestinya, tetapi menciptakan ketegangan lainnya. Salah satunya adalah permainan kucing dan tikus. Markas pengawasan ingin ketat, sementara manajer divisi mencoba untuk menghindari kontrol korporat.

Adhocracy. Adhocracy adalah, longgar, fleksibel, memperbaharui diri bentuk organik diikat bersama-sama sebagian besar melalui cara-cara lateral. “struktur otoritas ambigu, tujuan tidak jelas, dan tugas tanggung jawab bertentangan dapat melegitimasi kontroversi dan tantangan tradisional. Inkoherensi dan kebingungan dapat mendorong eksplorasi, evaluasi diri, dan pembelajaran “(Hedberg, Nystrom, dan Starbuck, 1976, hal.45).

Jaringan Inklusi (Web of Inclusion) Helgesen

Gambar Lima Sektor Mintzberg memberikan suatu dimensi baru terhadap grafik jalur staf organisasi namun masih menyisakan gambaran tradisional struktur seperti sebuah piramid (dari atas ke bawah). Helgesen berargumen bahwa ide tentang hirarki adalah sebuah ide yang didominasi oleh laki-laki. Hal ini sangat berbeda dengan gambaran yang dicitrakan oleh para eksekutif wanita: “Wanita yang saya kaji sangat memfokuskan pada bagaimana menjaga hubungan baik dalam organisasi dimana perbedaan dan kedudukan hirarkis kurang diperhatikan. Dalam kondisi yang demikian jalur komunikasi sangat beragam, terbuka, dan luas (tersebar). Saya menggaris bawahi bahwa wanita cenderung untuk memposisikan diri mereka dalam posisi tengah daripada dalam posisi puncak organisasi. Mereka menekankan baik aksesabilitas maupun persamaan. Mereka secara konsisten melibatkan orang-orang dalam pengambilan keputusan”. (Helgesen, 1995,p. 10).

Konsep Helgesen mengenai “Jaringan Inklusi” (Web of Inclusion) berusaha untuk menggambarkan bentuk yang melingkar daripada bentuk yang hirarkis. Jaringan tersebut dibentuk dari tengah seperti seekor laba-laba yang berusaha menyambungkan jaring-jaringnya secara melingkar. Bagian tengah dari jaringan dan ujungnya saling tersambung satu sama lain. Sedikit gerakan dari satu titik saja akan menggerakkan seluruh konstruksi jaringan (Fritjof Capra, quoted in Helgesen, 1995, p. 16). Sebagai konsekuensi, kelemahan baik di tengah maupun di ujung jaringan tersebut akan berpengaruh terhadap kekuatan jaringan.

Konsep Helgesen tersebut bermula saat dia menjadi asisten harian Village Voice, harian desa Greenwich di Kota New York. Dan Wolf, selaku editor, menjalankan perusahaan dengan personel yang minim. Tidak ada kepala departemen atau konsultsan dan hanya memiliki asisten dalam jumlah yang tidak banyak. Tidak banyak rapat dan instruksi-instruksi yang terstruktur. Sumber informasi yang dapat diakses ada papan plastik yang ditempatkan di tengah dimana para staf dapat mendapatkan pengumuman-pengumuman dan informasi-informasi. Proses komunikasi pada Village Voice sangat mengesankan. Wolf merupakan sentral penghubung informasi yang dapat dengan mudah ditemui. Siapapun dapat masuk ke ruangannya tanpa ada perjanjian sekalipun. Penjadwalan agenda hampir-hampir tidak dibutuhkan, tinggal obrolkan saja mengenai apa saja yang ada dalam benak anda. Hal-hal teknis yang detil biasanya dilaksanakan oleh empat Editor Wolf. Wolf mengajak orang-orang tersebut untuk makan siang, diskusi, dan saling mengenal satu sama lain. Setiap orang terlibat dalam diskusi yang disebut dengan “fractious togetherness.” Bangunan organisasi Village Voice lebih merupakan jaringan daripada sebuah piramid. Hal tersebut ditemukan dalam perilaku keseharian para pekerjanya.

Jaringan dari luar semakin menambah tantangan ketika organisasi bertambah besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO eBay in 1998, dia bergabung dalam sebuah organisasi dengan pekerja dengan jumlah kurang dari 50 orang dengan pemilik Pierre Omidyar. Salah satu langkah pertamanya adalah ketika ia membuat janji dengan salah satu stafnya. Ia terkejut ketika mendapati bahwa jadwal rapat merupakan konsep yang asing dalam sebuah perusahaan dimana tidak seorang pun menggunakan kalender atau membuat janji terlebih dahulu. Omidyar telah membangun sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat namun tanpa strategi eksplisit, tanpa rapat-rapat pada umumnya, tanpa bagian pemasaran, dan hampir-hampir tidak ada elemen-elemen struktural yang dapat diidentifikasi. Whitman, berkesimpulan bahwa bahwa eBay berada dalam kondisi yang menguatirkan dimana tidak terdapat struktur dan kedisiplinan. Omidyar sepakat. Dia melihat bahwa pengalaman Whitman dalam manajemen perusahaan merupakan pengalaman yang sangat dibutuhkan eBay agar dapat bertahan(Hill and Farkas, 2000).

Isu-Isu Utama dalam Restrukturisasi

Sebagaimana telah digambarkan sebelumnya, cepat atau lambat, setiap struktur harus dibuat model kembali sebagai ekses dari perubahan-perubahan yang terjadi baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Ketika waktu untuk melakukan restrukturisasi tiba, manajer perlu untuk mengambil jeda waktu khusus untuk setiap proses struktural. Para konsultasn dan manajer kerapkali menerapkan prinsip-prinsip umum tanpa mengenali kunci utama dari masing-masing struktur tersebut. Merestrukturisasi adhocracy misalnya, sangat berbeda dengan merestrukturisasi sebuah mesin birokrasi.

Apa yang digambarkan Mintzberg’s memberikan masukan mengenai prinsip-prinsip umum yang mengantarkan pada proses restrukturisasi dalam kondisi yang berbeda-beda. Masing-masing komponen utama dalam model yang disampaikan Mintzberg memiliki penekanan yang berbeda. Restrukturisasi mengarahkan proses yang banyak bergantung pada bentuk strukturnya. Jika faktor pendorong dan pemicunya tidak ditangani dengan baik, maka hasilnya pun akan berantakan.

Strategi paling penting yang perlu dijalankan seringkali cenderung untuk membuat tekanan yang terpusat pada satu titik. Melalui perintah dan aturan, para manajer mencoba membangun misi atau strategi yang terpusat. Mereka memang mampu mengontrol sebuah struktur. Namun sebaliknya, para mid­dle managers tidak menyukai kontrol yang ketat dari atas dan cenderung untuk menarik diri dari organisasi dengan melakukan proses balkanisasi (balkanization). Kapten laut, Kepala Sekolah, Kepala Departemen, berkomitmen terhadap wilayah kerja mereka dan berusaha untuk melindungi dan meningkatkan minat bawahan-bawahannya. Antara kekuatan dari atas dan kekuatan dari middle management merupakan hal yang penting dalam struktur namun juga menjadi isu kritis dalam setiap proses restrukturisasi.

Para staf menarik diri dari perintah dalam proses kolaborasi yang lebih besar. Mereka biasanya merasa sangat bahagia tatkala otoritas diberikan kepada unit kerja yang kecil. Dalam kondisi seperti itu, mereka dapat memengaruhi dan mewarnai keputusan-keputusan yang dibuat. Mereka lebih memilih adhocracy. Sementara itu, aktor utama dalam perusahaan, berupaya melakukan kontrol sesuai dengan tugasnya dan meminimalisir pengaruh-pengaruh yang datang dari komponen-komponen lain. Mereka kerap mencari dukungan dari sebuah kelompok atau kolega-kolega mereka.

Upaya-upaya resturkturisasi harus menempatkan tensi-tensi alami dalam tiap komponen yang berbeda-beda. Dengan bergantung pada modelnya – struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, atau adhocracy— masing-masing komponen memiliki pengaruh yang berbeda dalam hasil akhirnya. Kemampuan kerja sebuah struktur bergantung pada lingkungan dan teknologi yang dipakai organisasi. Layaknya permainan poker, masing-masing pemain berupaya untuk membuat struktur yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing komponen organisasi.

Mengapa Restrukturisasi?

Restrukturisasi merupakan suatu proses menantang yang membutuhkan waktu dan sumber yang banyak tanpa adanya jaminan keberhasilan. Beberapa organisasi berkutat dalam kondisi tersebut ketika mereka menghadapi permasalahan-permasalahan. Beberapa hal dapat menjelaskan hal tersebut:

  • Pergantian Lingkungan (The environment shifts).
  • Perubahan-Perubahan Teknologi (Technology changes).
  • Pertumbuhan Organisasi (Organizations grow).
  • Perubahan-Perubahan Kepemimpinan (Leadership changes).

 

Miller dan Friesen (1984) melakukan studi mengenai contoh sukses perusahaan yang melakukan perubahan struktural. Mereka menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang ada dalam kondisi tersebut secara umum terbagi ke dalam tiga bentuk:

  1. The impulsive firm: yaitu sebuah organisasi yang berkembang pesat yang dikontrol melalui tangan satu orang atau beberapa atasan dimana struktur yang ada merupakan struktur yang terlalu primitif. Dalam kondisi yang demikian perusahaan menjadi tidak terkontrol.
  2. The stagnant bureaucracy: yaitu model lama dimana tradisi organisasi sangat dominan. Sebuah bentuk perusahaan yang dapat diprediksi dimana setiap orang memiliki kesempatan untuk tidur sementara top management menjalankan aktivitas dengan gaya lama. Sistem informasi sangat primitif untuk mendeteksi kebutuhan-kebutuhan akan perubahan sementera manajer-manajer di bawah mereka merasa tidak diperhatikan dan teralienasi.
  3. The headless giant yaitu perusahaan dengan sistem administrasi yang lemah. Dengan tanpa strategi atau kepemimpinan, perusahaan menjadi di luar kendali. Kerjasama dalam perusahaan sangat minim karena masing-masing departemen bersaing untuk mendapatkan sumber-sumber. Pengambilan keputusan dalam hal ini sangat reaktif dan berorientasi krisis.

Miller and Friesen (1984) menemukan bahwa perubahan struktural dalam organisasi berjalan secara bertahap: periode lama dalam perubahan kecil diikuti oleh tahapan-tahapan restrukturisasi. Beberapa perusahaan enggan untuk membuat perubahan karena struktur yang stabil dapat mengurangi kebingungan dan ketidakpastian, mempertahankan konsistensi internal, dan melindungi keseimbangan. Restrukturisasi, dalam kondisi yang demikian, merupakan hal yang berkaitan dengan proses menunggu sampai kondisi yang membuat restrukturisasi dibutuhkan.

Membuat Restrukturisasi Berjalan: Tiga Contoh Kasus

Kita akan mempelajari tiga contoh kasus restrukturisasi. Kita akan berfokus pada proses rekayasa yang pada tahun 1990an disebut sebagai konsep payung bagi tren-tren yang berkembang terkait pemikiran struktural. Ketika proses rekayasa berjalan, pekerjaan-pekerjaan yang semula sempit dan hanya terfokus pada tugas saja menjadi urusan multidimensi. Orang-orang yang dulunya melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diperintahkan mulai membuat keputusan sendiri. Departemen-departemen fungsional mulai kehilangan alasan mengenai keberadaan mereka. Para manajer berhenti berperan layaknya supervisor dan lebih banyak berperan layaknya pelatih. Para pekerja lebih berfokus pada kebutuhan konsumen daripada kebutuhan bos-bos mereka. Singkatnya, setiap aspek organisasi berubah, bahkan hampir-hampir tidak dikenali (Hammer and Champy, 1993, p. 65).

Proses restrukturisasi dan hasilnya berbeda-beda. Salah satu contohnya adalah perusahaan bus Amerika, Greyhound Lines. Ketika perusahaan mengalami kebangkrutan pada permulaan tahun 1990an, tim manajemen mengumumkan adanya reorganisasi yang berkaitan dengan penempatan staf dan rute serta pengembangan sistem pemesanan yang terkomputerisasi. Inisiatif baru tersebut berjalan dengan baik di Wall Street, namun tidak berjalan di Main Street ketika baik pelayanan dan sistem pemesanan yang baru gagal. Salah seorang peneliti pernah mengatakan bahwa “Mereka melakukan rekayasa agar yang menyeret perusahaan ke neraka” (Tomsho, 1994, p. A1).

Namun demikian ada beberapa contoh mengenai keberhasilan restrukturisasi. Yang pertama adalah Citibank pada tahun 1970 yang telah dengan begitu baik  menjalankan perubahan ketika istilah reengineering belum diterapkan.

Citibank’s Back Room

“Back Room” di Citibank—departemen yang memprose cek-cek dan instrumen-instrumen finansial lainnya—pada saat dipimpin oleh John Reed di tahun 1970 sedang menghadapi masalah (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Produktivitas mengecewakan dan kesalahan-kesalahan sering terjadi. Reed segera memutuskan bahwa perubahan struktural harus dilakukan. Reed memutuskan bahwa kondisi tersebut bukan merupakan kondisi yang memerlukan fungsi support melainkan layaknya pabrik dengan produksi yang tinggi. Untuk mengimplementasikan konsep tersebut, Reed mengadaptasi konsep indutsri otomobil yang dilakukan oleh Robert White dari perusahaan Ford. White didapuk untuk menjadi arsitek utama untuk Back Room. White adalah orang dengan keyakinan penuh terhadap top- down management. (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p.3).

White memulai dengan mengembangkan “rencana kerja fase satu” (phase one action plan) yang berupaya untuk memotong biaya yang dibutuhkan, membuat sistem komputer baru, dan mengembangkan sistem kontrol finansial yang mampu memproyeksikan dan mengukur performa. Sebagai hasilnya, strategi tersebut menyisakan birokrasi mesin, bahkan semakin mengokohkannya. Setelah fase satu diimplementasikan, White berkesimpulan bahwa “Kami belum benar-benar kembali ke awal sepenuhnya. Kami merasa bahwa kami belum benar-benar memahami proses yang sekarang berjalan sepenuhnya”(p. 8). Apa yang terjadi belakangan berjalan dengan intensif dan detil mengenai bagaimana Back Room menjalankan aktivitasnya. White dan teman-temannya mengembangkan bagan yang detil mengenai semua hal terkait Back Room. Mereka menyadari bahwa struktur yang selama ini berjalan adalah struktur yang sangat gemuk. Semuanya berjalan dengan proses yang rumit. Reed dan White akhirnya memutuskan untuk memecah jalur pipa menjadi beberapa jalur dengan masing-masing membawa “produk” yang berbeda-beda dan masing-masing diawasi oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas proses yang berjalan dari awal sampai akhir. Salah satu kunci utama dalam perubahan tersebut adalah perubahan dari birokrasi mesin menjadi bentuk yang lebih terspesialisasi.

Beth Israel Hospital

Boston’s Beth Israel Hospital dalah salah satu contoh upaya restrukturisasi yang berjalan dalam otonomi dan tim kerja. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur keperawatan di Beth Israel, ia menemukan struktur top-down yang lazim berjalan. Perawat adalah orang yang sangat dekat dengan pasien, namun mereka tidak memiliki otoritas dalam segala hal. Mereka harus meminta izin pengawas jika ada pasien yang membutuhkan aspirin. Pengawas kemudian menanyakan kepada kepala perawat mengenai siapa yang akan menanyakan hal tersebut kepada dokter. Dokter pun kemudian akan bertanya mengenai sampai kapan si pasien akan mengalami sakit. Sistem yang berjalan di rumah sakit sangat hirarkis(Helgesen, 1995, p. 134)

Dengan dukungan dari Mitchell Rabkin, CEO Beth Israel, Clifford melakukan perubahan struktur daru model piramid menjadi jaringan inklusi dimana perawat berada di tengah. Konsep tersebut disebut dengan primary nursing. Masing-masing perawat bertanggung jawab kepada pasien-pasien tertentu. Seorang perawat akan mengambil informasi pasien, mengembangkan rencana yang komprehensif, membangun kerja tim, dan membiarkan keluarga pasien mengungkapkan harapan mereka. Kepala perawat bertindak selaku pihak yang bertanggung jawab terhadap aktivitas para perawat.

Tidak ada seorang pun yang mengetahui apakah proses reorganisasi dapat berhasil atau tidak. Namun demikian prosentasi kegagalan memang tinggi. Upaya yang dilakukan oleh Kodak, Citibank, dan Beth Israel berhasil karena mengikuti beberapa prinsip mendasar terkait perubahan-perubahan struktural yang membawa keberhasilan, yaitu:

  • Pembuat perubahan mengembangkan sebuah konsepsi baru mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi organisasi.
  • Mereka mempelajari sturktur yang sudah ada sehingga mereka benar-benar mengetahui bagaimana struktur tersebut bekerja. Beberapa upaya perubahan struktural gagal karena berangkat dari gambaran yang tidak utuh mengenai proses yang sedang berjalan.
  • Mereka mendesain struktur baru yang terkait dengan perubahan-perubahan pada tujuan-tujuan, teknologi, dan lingkungan organisasi.
  • Terakhir, mereka bereksperimen dengan mengambil hal-hal yang berjalan dan membuang hal-hal yang tidak berjalan

KESIMPULAN

Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sekaligus menyelesaikan serangkaian dilema abadi organisasi: Apakah kita terlalu longgar, atau terlalu ketat? Apakah karyawan underworked, atau kewalahan? Apakah kita terlalu kaku, atau kita tidak standar? Apakah orang menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu berkoordinasi dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi bersaing klaim dari berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.

Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur organisasi; puncak strategis, manajemen menengah, inti operasi, technostructure, dan staf pendukung. Konfigurasi yang berbeda dari komponen ini menyebabkan bentuk-bentuk organisasi tertentu: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen menambahkan model yang kurang hierarkis, web inklusi.

Sebuah resolusi yang diberikan dari ketegangan struktural mungkin tepat untuk waktu tertentu dan keadaan, tapi perubahan dalam organisasi dan lingkungannya pada akhirnya membutuhkan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah alat yang kuat namun berisiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan penurunan dalam efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang tergantung pada seberapa baik model baru menyejajarkan organisasi dengan lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas proses untuk meletakkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan baik melihat mikroskopis dari masalah struktural yang khas serta rasa, keseluruhan topografi pilihan struktural.

 

Solusi Gaya More$


POINT reward memang tengah menjadi tren. Strategi pemasaran seperti itu, nyatanya, kini bisa dinikmati hampir di setiap transaksi barang dan jasa. Lantaran dijanjikan akan memperoleh sejumlah hadiah (baik dalam bentuk uang maupun produk tertentu) secara cuma-cuma, pasar pun menyambutnya dengan suka cita.

Taktik dagang yang mengumbar kesenangan ini bukannya tak menyimpan masalah. Ternyata tak semua pelanggan yang memanfaatkan program ini, bisa menikmati hadiah seperti yang telah dijanjikan. Ada sejumlah faktor yang dituding sebagai biang penyebab. Salah satunya dipicu oleh kelalaian si pelanggan sendiri. Kecenderungan yang kerap terjadi, mereka malas menukarkan poin yang telah dikumpulkan.

Maklum, untuk mengumpulkan poin dalam jumlah tertentu hingga layak ditukarkan hadiah, mereka harus giat membelanjakan uangnya. Jika hanya berbelanja sesuai kebutuhan, point reward yang diperoleh cenderung lebih sedikit. Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai jumlah yang layak, otomatis jadi terbilang lebih lama. Bagi pelanggan yang tak mau ambil pusing, ketimbang repot-repot menghitung poin yang belum tentu ada juntrungannya, ya lebih baik dilupakan saja.

Tak sedikit pula pelanggan yang sudah bersusah payah mengumpulkan poin, dibuat kecewa. Mereka tak jua bisa menukarkan hadiah, kendati jumlahnya sudah memenuhi syarat. Gara-garanya, ditolak pihak penyelenggara dengan dalih masa berlaku sudah habis (kedaluwarsa). Wajar jika mereka berang, karena hadiah yang diharap-harap—apalagi cukup bernilai—urung begitu saja.

Nah, atas dasar semua itu, tampaknya jasa yang tengah dirintis oleh PT More Indonesia bisa dijadikan solusi. ”Kami sedang menyiapkan bursa poin,” ujar Kendro Hendra, Managing Director inTouch Integra Solusindo, tak lain mitra More Indonesia yang bertugas membangun teknologinya.

Yang dimaksud dengan bursa point reward di sini, sebenarnya merupakan media yang berperan menjembatani permasalahan antara pelanggan dan perusahaan penyelenggara program point reward yang kerap terjadi selama ini. Bisa dibilang, bisnis yang tengah dikembangkan More Indonesia tersebut, buat ukuran negeri ini masih terbilang baru.

Lewat jasa ini, intinya, pelanggan tak harus waswas poin yang telah dikumpulkannya akan hangus tak berguna, karena ada jaminan dari pihak pengelola bursa. Dengan begitu, otomatis, akan memberikan manfaat bagi kalangan perusahaan penyelenggara program. Setidaknya, mereka terhindar dari promosi buruk yang ditebar para pelanggan yang kecewa.

Menyiapkan bursa point reward ala More Indonesia (More$)—targetnya mulai dioperasikan pada Januari 2008—memang investasinya cukup mahal, yakni bisa mencapai puluhan miliar rupiah. Kendati begitu, jika melihat potensi bisnisnya, cukup menjanjikan. Peluangnya, bisa dilihat dari jumlah perusahaan penyelenggara program point reward (issuer) hingga saat ini, sudah mencapai lebih dari 200 perusahaan. Padahal, selain kalangan perusahaan itu, target pasar yang dibidik pengelola bursa juga para merchant (pedagang jasa dan barang) pendukung program point reward yang populasinya jauh lebih banyak.

 

POTENSI OMZETNYA MENCAPAI PULUHAN MILIAR

Menurut Kendro, hingga saat ini sudah ada tiga issuer yang bisa dipastikan bergabung dengan More$, yakni Indosat, Nokia Indonesia, dan PT Daya Network Lestari (Alto), tak lain penyedia jaringan ATM Bersama. Sementara itu, pihaknya tengah bernegosiasi dengan sejumlah merchant.

Syarat bagi merchant untuk menjadi anggota bursa cukup mudah, tinggal mengajukan produk yang dapat ditukar dengan poin. Mereka juga harus menyisihkan dana untuk pengadaan alat pendukung. ”Dalam sebulannya paling hanya ratusan ribu rupiah,” ujar Kendro. Keuntungan lain yang akan dinikmati para merchant, secara otomatis, produk yang dijualnya akan dipromosikan lewat bursa.

Sementara syarat bagi issuer, mereka harus membayar sejumlah komisi, seperti joining fee, monthly fee, dan fee yang harus dibayarkan dari setiap penukaran poin. Nilainya? Tergantung negosiasi. Ada yang memperkirakan omzet yang akan dipetik pengelola bursa cukup menggiurkan, dalam sebulan bisa mencapai puluhan miliar perak.

Sebagai ilustrasi, lihat saja potensi pendapatan yang akan dipetik dari Indosat yang saat ini memiliki sekitar 20 juta pelanggan. Jika setiap pelanggan dalam sebulan rata-rata mendapat 1 poin bernilai Rp 10 ribu, dan fee dari penukaran setiap poinnya sebesar 5%, maka potensi omzet yang dipetik si pengelola bursa bisa mencapai Rp 10 miliar. Sungguh skala pendapatan yang menggiurkan. Omzetnya akan makin membengkak jika dihitung pula fee yang dipetik dari pelanggan Nokia (menguasai 60% pasar ponsel) dan Alto (yang memiliki jutaan nasabah dari 17 bank).

Nah, pelanggan yang berminat memanfaatkan jasa yang ditawarkan oleh More$, cukup menyediakan alat bantu sebuah hand phone. Karena yang bergabung dengan bursa ini baru Nokia dan Indosat, transaksi penukaran poin hanya bisa dilakukan melalui produk hand phone dan pulsa dari kedua industri itu.

Lewat alat komunikasi itu, pengelola bursa bisa memonitor jumlah poin yang telah dikumpulkan para pelanggannya. Untuk penukaran, si pelanggan harus mendatangi merchant yang menyediakan hadiah yang diincar. Setelah itu, ia tinggal mentransfer poin yang dimilikinya lewat fitur khusus yang ada di hand phone ke alat penerima yang ada pada merchant. Layaknya transaksi pada umumnya, si pelanggan akan menerima bukti penukaran poin.

Ada berbagai keuntungan lain yang dapat dinikmati pelanggan dari keberadaan bursa point reward. Karena menampung sejumlah issuer dengan produk dan jasa yang berbeda-beda, sehingga memberi peluang bagi pelanggan bisa menukarkan poin yang dimilikinya dengan produk dan jasa yang lebih beragam.

Misalnya saja, seseorang pemegang kartu kredit dari sebuah bank anggota Alto, lewat bursa point reward, kelak dimungkinkan bisa menukarkan poin yang dimilikinya—notabene dihasilkan dari bertransaksi lewat kartu belanja—dengan produk ponsel Nokia atau pulsa telepon Indosat. Begitu pula sebaliknya. Uniknya lagi, jika poin masih dirasakan kurang untuk ditukarkan dengan produk tertentu yang diinginkan, ia bisa menggabungkannya dengan poin dari pelanggan lain. Cukup menarik, bukan.

 

Sumber : majalah Trust

 

 

Tujuh gangguan kepribadian perusahaan


Organisasi, ternyata seperti juga manusia, masing-masing memiliki kepribadian berlainan. Seperti manusia juga, kepribadian organisasi bisa sewaktu-waktu menderita sakit. Saat kepribadian orgnaisasi sakit, infeksinya akan sampai pula pada orang-orang yang ada didalamnya. Dan jka keterusan tak diobati, akibatnya akan sangat berbahaya : ambruk.

Penyakit itu tak perlu membuat kita putus asa. Seperti halnya pada manusia, gangguan kepribadian organisasi bisa diperbaiki. Jika kepribadian itu sehat, akan memberi tenaga baru pada anggotanya untuk menanggulangi kegagalan. Ia juga menciptakan suasana kerja nyaman sehingga tiap karyawan akan berusaha melakukan yang terbaik.

Secara umum penyakit organisasi itu dibagi tujuh macam. Semuanya jika dibiarkan akan menggangu hubungan dengan pelanggan, merusak semangat karyawan, mengacaukan kepemimpinan dan meruntuhkan organisasi.

1. Perilaku manik.

Ditahun 1988, EPI product meluncurkan produk baru di pasar Amerika : sebuah perlengkapan pribadi bernama Epilady. Alat itu akan membantu wanita dalam membersihkan bulu-bulu kaki. Hasil kerja alat itu akan sama dengan perawatan yang diberikan di salon yang menggunakan bahan semacam lilin. Produk itu langsung laku dalam sekejap.. perusaaan EPI tiba-tiba tampak begitu unggul dan tak terkalahkan.

Tapi terlena oleh keberhasilannya EPI menjadi manik. Dalam waktu 18 bulan berikutnya, perusahan ini memperkenalkan 24 macam produk baru. Penjualanpun kian gencar aktifitasnya. Dan tanpa ada tanda-tanda peringatan sebelumnya, EPI produk bangkrut. Apa yang salah ? rupanya EPI mengeluarkan terlalu banyak produk dalam waktu yang amat singkat. Planning dan analisisnya keluar dari jalur sewajarnya. Tak satupun produk baru mereka mengikuti sukses produk pertama. Beberapa bahkan membutuhkan biaya yang terlalu banyak. Perusahaan toh terus bertahan pada produk-produk baru itu, sekalipun akhirnya kehabisan cash.

Seperti itulah organisasi yang berprilaku manik. Saking antusiasnya melakukan ekspansi, logika bisnis dan akal sehatnya ditinggalkan. Kadang-kadang organisasi macam ini meraih sukses dalam waktu lama,  sehingga merasa dirinya kuat tak terkalahkan. Rasa percaya dirinyapun berlebihan. Konsentrasinya tercurah pada rencana besar dan tak memperhatikan soal kecil. Padahal kegagalan dalam memperhatikan urusan kecil tapi krisis sudah tentu akan merusak semuanya.

Apa yang harus dilakukan kalau perusahaan punya prilaku manik ini? salah satunya perusahaan harus memperkeras diri dalam soal aturan. Contohnya membatasi pengembangan produk baru, menentukan kriteria untuk menyaring ide-ide baru, mengembangkan standar kinerja.

Cara kontrol lain bisa didapat dari perencanaan. Jika masalah itu terjadi di fungsi pemasaran, yang diperlukan adalah rencana pemasaran. Jika fungsi produksi yang mengalami lepas kontrol anda memerlukan rencana operasi. Lalu jika seluruh perusahaan kacau, perencanaan strategislah yang menjadi jawabannya.

2. Depresi.

Orang akan merasa tertekan jika ia ada dalam lingkungan organisasi yang depresif. disekitarnya, orang-orang apatis, acuh, lesu yang ia jumpai. Mereka tak memiliki energi dan tanpa perasaan. Minatnya pada masa depan nol. Bahkan tak ada komitmen pada masa lampau perusahaan.

Lebih parah lagi, perusahaan yang terkena depresi sebenarnya tahu dirinya mengalami depresi. Ia merasa bersalah tak bisa berbuat lebih baik. Ia ingin berhenti sampai disitu saja.

Langkah kita dalam menghadapi situasi ini adalah melalui tiga langkah penting. Yaitu : pisahkan orang-orang dari keadaan depresi dengan memusatkan perhatian pada hal lain. Ciptakan rasa senang dalam organisasi itu. Akhirnya ciptakan rasa percaya diri organisasi dengan mencapai sesuatu.

Peter schutz pernah mematahkan siklus depresi semacam ini saat ia mengambil alih porsche tahu 1980. Setelah mengambil alih pimpinan porsche, perusahaan itu tengah memusatkan untuk tak ikut serta dalam balap mobil di eropa yang sangat presitius. Lalu, schutz berkata, “Saya tak peduli bagaimana caranya. yang jelas porsche akan menang di sirkuit Le mans” dan Schutz sendiri tak hanya menemani tim balap ke Le Mans. ia juga menghabiskan seluruh waktunya di arena. keadaan depresipun akhirnya hilang.

3. Manik depresif

Dalam Organisasi yang terkena manik – depresif,keadaannya bisa diibaratkan dengan duduk dalam roller coaster. Rasa berdebar ketika ada diatas, seram saat turun keadaan datar dan rasa seram lagi, ketika naik datang silih berganti.

Cara mengatasinya adalah, dengan merawat organisasi tersebut dengan cara memperketat disiplin, tapi segera memberi pengakuan jika tindakan yang diharapkan telah terjadi. Pusatkan perhatian pada tujuan utama Organisasi bukan pada keuntungan jangka pendek. Gunakan model kepemimpinan directive mengarahkan. Manajemen Partisipatory yang biasanya efektive dalam Organisasi sehat tak akan jalan diterapkan Organisasi Manik-Depresif. Disini,Manager mesti bergerak langsung.

4.  Skizofrenia

Perusahaan yang terkena Skizofrenia gejalanya mirip dengan Manik, namun keduanya tetap mudah dibedakan. Yang kena Manik biasanya, tak bisa berpegang pada realitas, tapi ia tahu arah yang dituju, sedang Skizofrenia sama sekali tak tahu apa yang dia tuju. Lebih buruk lagi, ia tak peduli pada realitas dan arah tujuan itu.

Jika anda pernah ada didalam Organisasi Skizofrenik pasti ada kesan yang tak dapat anda lupakan. “Kacau…itulah kata yang paling tepat. Satu departemennya barangkali tak akan pernah tahu apa yang dilakukan departemen lain,bahkan bisa-bisa tak perduli.

Organisasi Skizofrenik benar-benar menghancurkan orang-orang yang ada didalamnya.Tingkat stresnya begitu besar. Dari hari kehari orang tak tahu apa yang bisa diharapkan dari tempatnya bekerja.Semua orang punya resiko sama untuk dipecat,mundur,tertekan, dan pensiun.

Cara mengatasinya adalah dengan mengulang lagi dari awal pembentukan Organisasi: tekankan kembali misi Organisasi, Tentukan tujuan untuk mendukung misi tersebut. Buat daftar keuntungan yang akan diperoleh jika tujuan tercapai serta kerugiannya jika gagal.

Adapun mesti sadar bahwa tak semua usaha anda akan berhasil. Hentikan upaya mengendalikan hal-hal yang tak terkendalikan. Jika sebuah proyek terasa tak mungkin tinggalkan saja.

Anda perlu terus menerus melakukan restrukturasi jika Organisasi terkena Skizofrenia. Ini benar adanya, karena biasanya struktur lama telah menjadi bagian dari masalah Organisasi yang harus diatasi.

5.Paranoia

Jika sebuah Perusahaan selalu mencurigai dan barprasangka buruk pada anggotanya, ia bisa di golongkan dalam Paranoid. Tak banyak kepercayaan diberikan pada mereka ,juga orang diluar Perusahaan itu. Oleh karenanya organisasi terlalu menekankan pada melindungi apa yang dimiliki bukan pada Kinerja.

Cara mengatasinya adalah, anda mesti memaksanya untuk tak mempercayai dugaan-dugaan baik secara emosional maupun intelektual. Kemudian meningkatkan rasa percaya antar karyawan, bisa juga dengan memisahkan mereka dari perusahaan, sehingga satu sama lain akan berhubungan secara sehat dan wajar.

Pakailah cara konfrontasi realitas : bicarakan Perusahaan menghadapi kenyataan. Pemegang kendali harus berani mengemukakan Fakta dari sisi baik dan buruknya, Bicarak alternative yang telah dipertimbangkan, Bawa orang-orangnya melewati fese pro dan kontra. Mungkin anda akan kehilangan popularitas saat melakukan konfrontrasi realitas, namun anda telah menghilangkan benih Paranoia. Jika orang tahu apa yang akan terjadi isu liar akan hilang dengan sendirinya.

6. Perilaku Neurotik

Jika Perusahaan menderita ketakutan yang berlebihan. Tapi tak seperti paranoia, ketakutan itu berasal dari diri sendiri. Ia ragu akan kemampuannya. Karena takut, cemas dan ragu, perusahaan ini jadi menghindari Resiko, serta menolak perubahan sekalipun ia akan rugi.

Sebelum PD II Montgomery Ward (MW) adalah salah satu bisnis retail yang berkemabng paling cepat di AS. Setelah perang, pertumbuhannya berhenti. Hingga tahun 1952, tak satupun took baru di buka. Bahkan setelah perang itu, 27 cabang ditutup sekalipun semuanya masih menjanjikan keuntungan. Gila..tentu saja.

MW agaknya telah terjangkit neurotik. Perusahaan itu secara keseluruhan, merasa ketakutan akan masa depannya. Untuk menghindari–apapun-yang mereka takutkan, perusahaan neurotic biasanya terjatuh dalam perangkap manajemen mikro.

Disini Manager selalu mencek ulang apapun yang dilakukan Karyawan, mereka membuatkan paket keputusan pada tiap langkah karyawannya, sebaliknya keberanian mengambil resiko dan inovasi tak didorong,dan menghukum kesalahan kian meningkat.

Cara mengatasinya adalah : Terapkan terapi keterlibatan dengan perinsip overload. Jadi jika bos anda ingin selalu mengawasi anda, beri kesempatan lebih dari itu. Dorong agar dia lebih banyak mengawasi, berikan beban berlebih padanya.

Saat Donald Trump mendirikan Grand Hyatt, ia jadi sangat khawatir apakah karyawannya melakukan pekerjaan dengan baik. Ia dan isterinya selalu mencampuri kerja manajer. Tak tahan, manajer itu mengeluh pada pimpinan hotel Hyatt. Trump memecatnya.

Manajer pengganti agaknya lebih pandai menghadapi trump. “Ia brilyan dan mulai menghujani kami dengan tugas berat” kata trump. Ia sering menelpon Trump tiap minggunya. Sekali ia pernah berkata “Donald kami perlu persetujuanmu untuk mengganti wallpaper dilantai 14” akhirnya Trump malah berkata, “Jangan ganggu saya lagi. Kerjakan saja apa yang ingin kamu lakukan. Tak usah hiraukan saya”

7. Kecanduan

Perusahaan yang dilanda kecanduan persis orang mabuk, ia yakin semuanya berjalan baik, sekalipun berkali-kali megalami kegagalan. Anehnya semangat mereka sangat tinggi, tapi apabila diamati lebih dekat akan terlihat adanya rasa takanan dan keraguan.

Cara mengatasinya adalah, Melawan hal yang mencanduinya. Ini tak mudah memang.Tak banyak mau mendengar bahwa Perusahaannya tengah sakit- mabuk. Agar mereka mau mendengar, pertama-tama lakukan “pencerminan”. Maksudnya ikuti apa yang ditunjukan dalam perilaku orang lain.Gunakan kata yang sama, bicara dalam tempo dan suara sama.

Carilah siapa yang ada dalam posisi terbaik, untuk mengambil tindakan pengobatan, cobalah bicara padanya. Manager senior mungkin sasaran yang tepat: Jika anda mampu meyakinkan Manager senior bahwa perusahaannya kena candu, realitas itu akan segera menyebar keseluruh perusahaan.

Anda bisa saja membuat kejuatan bagi perusahaan itu. Caranya dengan menggunakan terapi bernama “masa lalu, masa kini dan masa depan “, atau terapi Impact. Dengan ini anda memaksa perusahaan untuk menghadapi hasil yang mungkin muncul Karena kesalahan tindakan. Dengan terapi Impact anda bisa menciptakan trauma sementara. Trauma ini akan membuat perusahaan berdiam sejenak, melihat dan memikirkan tindakannya, namun terapi Impact ini hanya bisa dilakukan oleh orang dengan posisi di atas.

Sumber : Republika

Strategi (R)Evolusi Kode Organisasi


FEELING IS BELIEVING. JIKA tak mengenal pesaing dan perusahaan sendiri, maka akan kalah dalam setiap persaingan. Jika mengenal perusahaan sendiri tanpa mengenal pesaing, maka setiap keunggulan yang diperoleh juga akan menderita. Tetapi, jika mengenal pesaing dan perusahaan sendiri maka akan menang diseluruh persaingan (Sun Tzu – Qinimain Zain)

“(KALAU) operator lain menawarkan hadiah menarik bagi pelanggan, kami pun (mampu) melakukan hal sama,” jawab Johan Johari, Promotion & Communication Dept. PT Indosat Cabang Banjarmasin, sebagai salah satu strategi persaingan ketat bisnis seluler meraih jumlah pelanggan dan mempertahankannya. Ini serangan balasan serupa awal Mei 2005 Program Beli Perdana/Pulsa Kebanjiran Bonus dengan hadiah utama juga Honda Jazz, terhadap tantangan perang Telkomsel yang lebih dahulu awal Februari meluncurkan Program Hoki Borneo dengan grand prize 1 unit Honda Jazz untuk pelanggan baru area Kalimantan. Sebelumnya, terbalik, Indosat menggalang outlet dengan program Front Mentari Club, diikuti Telkomsel dengan nama Outlet Community bagi pembelian kartu perdana dan pengisian pulsa dengan berbagai hadiah.

Saling intai dan serang seperti ini, mungkin belum terjadi pada usaha skala kecil seperti Es Cendol Elizabeth dari Acep Supriadi dengan Es Dawet Ayu Banjarnegara dari Taryono di Banjarmasin. Tetapi saling lirik produk, mungkin saja, contoh Supardi dari Tahu Guntung Payung dengan produk tahu mentah (putih dan kuning), goreng, bacem, Sumedang dan tahu isi dengan Manap dari Maju Lestari Landasan Ulin, sama-sama di Banjarbaru, sehingga Maju Lestari melakukan varian produk berupa kembang tahu, kripik tahu dan susu kedelai. Sikap waspada sama ditunjukkan oleh Basuki, Manager Hero, Swalayan Banjarmasin, “Masuknya kompetitor baru tak bisa dihindari. Begitulah dunia bisnis. Bisnis swalayan persaingan paling ketat mungkin dari segi harga dan pelayanan.

Saling amati, tiru dan modifikasi produk terjadi bila persaingan ketat terutama usaha baru dengan produk sulit (tak menemukan) diferensiasi. Strategi ini mudah jangka pendek, tetapi berisiko jangka panjang karena harus bertempur tak berkesudahan, jika tak meningkatkan (r)evolusi level inovasi meninggalkan pesaing (TQZ Product Innovation: TQO IN(fant)-imitation, TQC NO(viate)-addition, TQS VA(riation)-modification, TQI TI(ssue)-unification, dan TQT ON(ward)-Creation). Meniru praktek terbaik ini dikenal dengan benchmarking atau patok duga. Jepang bangkit setelah Perang Dunia II dengan strategi ini. Perusahaan mobil Jepang diam-diam membeli mobil Amerika, dengan rekayasa balik membongkar menjadi bagian-bagian kecil komponen ditiru dan diperbaiki proses produksi melalui Total Quality Control (TQC) membuat produk lebih baik, dan sukses. Jika persaingan demikian ketat, patok duga meluas tidak terbatas pada produk, tetapi juga proses kerja, fungsi staf dan kinerja organisasi, tetapi alat manajemen TQC untuk produk tak memadai memata-matai organisasi pesaing atau merekayasa organisasi berkualitas. Adakah alat strategi mata-mata organisasi tingkat lebih tinggi ini?

PENGETAHUAN itu adalah kekuasaan (Heinrich Himmler)

Sebelum membicarakan alat mata-mata bagi organisasi, pertanyaan yang mendasar adalah pentingkah mata-mata bisnis sekarang? Dalam kompetisi ketat tak ada cara lain kecuali harus unggul dalam informasi. Tidak mudah mendapatkan gagasan dan informasi pesaing, di mana masing-masing menutup rapat dan tahu pasti pesaing memasang mata-mata mengintai. Beberapa negara dan perusahaan bahkan harus menanam agen khusus di negara atau di perusahaan pesaing. Pegawai atau karyawan pesaing yang sudi membocorkan rahasia dibayar mahal, di bina dan dijalin terus-menerus. Kadang spionase bisnis terselubung halus dalam bentuk kunjungan dalih misi dagang atau pertukaran teknik dalam bentuk kerjasama. Sia-sia berharap alih teknologi dan ilmu pengetahuan suatu negara atau perusahaan dengan sukarela dan riset terbuka. Semua harus direbut dengan kerja keras dan strategi terarah.

Di negara industri maju marak muncul detektif perusahaan (corporate detective), penguasa baru era informasi. Kerja detektif bisnis ini tak hanya mematai kejahatan bisnis, tetapi juga organisasi pesaing lebih teliti, misal eksekutif dapat promosi, calon mitra bisnis, dan sumber pinjaman potensial, perusahaan sasaran akuisi atau bukti pesaing peniru paten produk untuk diajukan kepengadilan bila perlu. Cara mendapat informasi sangat serius melibatkan agen rahasia profesional, dari menyadap telepon, menganalisa kredit bank, menganalisa sampah industri, sampai menggunakan wanita perayu. Perang detektif pun terjadi, misal General Motor dan Volkswagen.

Ada contoh ambisi gigih untuk menang suatu negara dan perusahaan dalam hal ini. Tahun 1980-an, pertempuran bisnis Jepang paling tajam dibidang komputer sehingga banyak menyisihkan sumber daya agar dapat menghadapi produsen terbesar dan termaju, IBM. Jepang tertangkap skandal mencuri beberapa rahasia IBM. Lalu banyak terkejut mengetahui dua raksasa elektronik Hitachi dan Mitsubishi melakukan spionase industri di Amerika Serikat. Semua hanya merupakan sebuah puncak gunung es kegiatan yang telah berjalan lama. Intel Coporation yang dijaga ketat pun, kebobolan.

Bentuk aktivitas terorganisasi, Jepang kembali menyajikan contoh yang baik, yang begitu berpengaruh lewat aktivitas para ahli mereka. Tahun 1957, Masaaki Imai, mendapat tugas belajar lima tahun di Japan Productivity Center, Washington DC, dengan tugas utama mengantar kelompok pengusaha Jepang mengunjungi perusahaan Amerika mempelajari rahasia produktivitas industri. Naoto Sasaki, lebih sepuluh tahun selaku kordinator akademis menyertai tim puluhan manajer Jepang mengikuti seminar di Graduate School of Industrial Administration di Carnegie – Mellon University, Pittsburg. Sejak tahun 1958, Kauro Ishikawa, mengunjungi lebih dari 30 negara dengan tujuan mengamati segi positif industri luar negeri guna menerapkannya di Jepang. Jika demikian unggul dalam bisnis, wajar saja.

KUMPULKAN informasi dari seluruh sumber yang mungkin. Jangan biarkan ada satu batu pun yang tidak dibalik (Mushashi)

Untuk mengenal dan mengetahui keberagaman usaha dalam penggolongannya memerlukan penetapan ciri struktur dasar organisasi. Setelah terpenuhi TQZ Scientific System of Science dalam (r)evolusi paradigma TOTAL QINIMAIN ZAIN: The Strategic-Tactic-Tecnicque Millennium III Concetual Framework for Sustainable Superiority, sistem klasifikasi organisasi seksama dengan Kingdom – Class – Ordo – Family – Genus – Species yang tercermin dalam sebuah TQZ Scientific Name of Organization, dapat digunakan sebagai Kunci Dikotomi Identifikasi atau Idented Dichotomous Key bernomor. Kini, tata nama organisasi ini menjadi salah satu cabang ilmu aplikasi paradigma TQZ yaitu TQZ Systemanagement, yang dasarnya satu syarat TQZ Scientific System yaitu TQZ Mathematical Order: Code, International Code of Nomenclature, di mana TQO Employee fungsinya Operation dengan kode O, TQC Supervisor (Control-C), TQS Manager (Service-S), TQI Senior Manager (Information-I), dan TQT Director (Touch-T). Dengan sistem kode ini sebuah organisasi dapat dirumuskan dalam kode TQZ Methazain Series, TQZ Organization Diagram, TQZ Organization Pattern, TQZ Binomium System, dan lain-lain. Di sini contoh lebih mudah dan rumit dipahami TQZ Organization Pattern dan TQZ Binomium System (Lihat Kotak).

Dengan kode organisasi membuat siapa pun mudah menjadi detektif kawakan mampu mengidentifikasi bagian-bagian hal vital suatu usaha. Contoh penerapan, bagi distro seperti Rafi’i dengan Skool Girl, Wawan Three Star, dan Rizal Jauhari dari Frozen, saat berburu barang dagangan di Bandung, Jakarta, Surabaya, atau Malang, jangan hanya mengamati trend anak muda di sana, tetapi juga struktur organisasi distro yang maju. Identifikasi kelebihan personel tiap jenjang organisasi dengan TQZ Code of Organization Nomenclature, kalau perlu bagian-bagian itu beri catatan kaki biodata atau ketrampilan khususnya. Tahap skala usaha ini, tidak perlu menyewa mantan agen intelijen profesional atau menyewa agen Kroll Assocites perusahaan detektif atau Investigate Group Inc. terkenal spesialis bidang ini di industri dunia. Hal sama bisa dilakukan perusahaan apa pun, baik pembiayaan, main dealer otomotif, bank, rumah laundry, galeri, rumah makan, gerai seluler, dan usaha bisnis lainnya terhadap pesaing, cukup memberdayakan staf dari divisi research & development saja. Dan, selain itu penerapan kode organisasi yang lebih penting mengamati struktur organisasi usaha sendiri, sehingga bentuk kekuatan dan kelemahan yang dulu kabur bahkan gelap, diketahui.

DALAM pengelolaan perusahaan kalimat tidak cukup mampu memberi pengertian, karenanya harus diganti dengan tanda dan gambar. Dengan demikian perusahaan dapat dikelola menjadi satu kesatuan gerakan (Sun Tzu – Qinimain Zain)

BAGAIMANA strategi Anda?

Catatan: Tulisan dibawah ini sengaja ditampilkan lebih dahulu untuk menggambarkan bagaimana komentar mereka terhadap terhadap (R)Evolusi Ilmu Pengetahuan Sosial (tercakup pula Administrasi dan Manajemen) setelah kuliah umum, simposium, seminar, pelatihan dan lain-lain. Selain itu, merupakan tanggapan atas beberapa email yang menanyakan betapa sulitnya strategi memasarkan produk atau inovasi baru.

Sumber :

Manajemen Team Work


Pada abad 21, yakni abad tim kerja dan membangun kerja tim dalam bingkai globalisasi dengan kebutuhan dan persaingan yang semakin kompleks dan cenderung menghalalkan segala macam cara untuk mendapatkan apa yang diinginkannya. Maka untuk dapat bertahan pada era globalisasi tersebut kita harus memiliki kekuatan yang lebih dari saat ini, dengan besarnya kebutuhan yang semakin meningkat dan ketatnya persaingan, kita tidak cukup mengandalkan kemampuan diri kita sendiri yang memiliki keterbatasan ini.

Kekuatan itu antara lain adalah kerja kolektif dengan orang lain di luar diri kita dalam menjalankan suatu tugas untuk mendapatkan hasil lebih baik lagi, kerja sama itu sering di kenal dengan istilah TEAM WORK.

Team Work berasal dari bahasa asing terdiri dari dua suku kata Team dan Work. Tim adalah sekumpulan orang berakal yang terdiri atas dua, lima, hingga dua puluh orang dan memenuhi syarat terpenuhinya kesepahaman sehingga terbentuk sinergi antar berbagai aktifitas yang dilakukan anggotanya. Work(kerja) adalah kegiatan yang dijalankan oleh tiap individu yang telah terpenuhinya syarat kesepahaman di dalam tim itu sendiri.

Dalm buku ini Tim dikelompokan menjadi dua, pertama disebut co-acting, kedua disebut interacting.

Dalam tim co-acting, semua individu anggota tim bertindak secara independent dari yang lain. Kerja keras kolektif adalah hasil dari kerja keras individu anggotanya. Contoh dalam dunia olahraga adalah renang, golf, dll.

Adapun tim yang interacting, semua anggota tim berperan aktif dalam merealisasikan tujuan-tujuan bersama yang menjadi focus tim. Contoh dalam dunia olah raga adalah permainan sepak bola, basket, dll.

Urgensi Team Work

Tim adalah media agar setiap individu dapat bekerja secara kolektif dengan penuh sinergi sebagai satu kesatuan yang senyawa. Divisi-divisi kecil merupakan pondasi bagi divisi-divisi yang lebih besar lagi. Divisi-divisi kecil dari sekelompok orang duduk bersama pada akhirnya membentuk keputusan-keputusan dalam suatu pekerjaan atau aktivitas yang dilakukan dalam sebuah tim memiliki nilai lebih karena tersedilanya berbagai jalinan relasli manusia secara langsung tanpa adanya rintangan-rintangan formal antar individu yang berdampak positif , yaitu dapat memompa semangat anggota tim untuk bekerja secara produktif. Tim kerja dapat membantu menyingkirkan rintangan-rintangan antar divisi , seta dapat mengangkat semangat dan motivasi para pekerja.

Jika prinsip-prinsip di atas terpenuhi, persepsi yang ada pada individu berubah menjadi interaktif, institusional, dan organisasionalbesar sepanjang zaman yang kita lalui. Disisi lain, tim yang baik merupakan kunci masa depan, terutama dalam menghadapi persaingan global. Karena hanya dengan tim yang kokoh dan terprogram rapihlah yang memiliki peran sentral dalam meningkatkan kualitas. Disamping itu, sebuah tim dapat menentukan bentuk dan jenis aktivitas atau pekerjaan yang dapat diterima. Hal tersebut dapat berpengaruh positif pada produktivitas di dalam team work.

Hal yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa tim kerja merupakan sumber penting bagi peroses pemutakhiran pengetahuan. Karena interaksi yang tidak dapat dihindari, terciptalah sifat-sifat bersama yang membentuk kepribadian setiap individu dalam tim. Agar organisasi atau suatu lembaga dapat membuktikan kemampuan pribadinya dalam pengembangan dan kreativitas, organisasi tersebut wajib menciptakan suasana kondusif yang dapat melicinkan jalan untuk maju dengan menciptakan kesempatan-kesempatan kerja kolektif dam menumbuhkembangkan semangat tim.

Dengan demikian, mencapai puncak tertinggi tidak mungkin bisa dicapai hanya karena kerja keras seseorang saja. Bagai manapun tinggi dan supernya kemampuan seorang pemimpin, tetap saja ia membutuhkan bantuan dari yang lainnya agar ia mampu mengerahkan segala potensi yang dimiliki tim semaksimal mungkin.

Jumlah Team Work Ideal

Sebagian pendapat menyatakan bahwa jumlah ideal bagi sebuah tim kerja terdiri atas tiga hingga sepuluh orang, bergantung pada pembentukan tim dan fungsi yang dibutuhkan. Karena tim dapat memberikan kontribusi optimal dan berkesinambungan antara anggota, ekspresi pribadi masih tetap terbuka bagi setiap anggota tim, dan dapat dengan mudah membagi tugas tanpa kehilangan visi integrative seputar pekerjaan dan tugas. Di sisi lain dapat memecahkan berbagi masalah structural internal tim.

Jika tujuan dan fungsi sangat sulit dan menuntut kemahiran yang tinggi, jumlah anggota tim ideal sebaiknya terdiri atas enam hingga dua belas orang anggota. Agar setiap anggota mendapatkan tugas atau pekerjaan yang menjadi wewenangnya. Sebaiknya, penujukan dan penugasan untuk sebagian tugas kepada divisi-divisi kecil yang merupakan penjabaran dari tim yang besar tadi.

Berdasarkan kajian di atas, terdapat beberapa masalah mengenai jumlah anggota tim, diantaranya adalah:

  1. Semakin besar jumlah anggota tim komunikasi semakin kompleks dan sulit, kondisi seperti ini membuat upaya untuk menyamakan persepsi semakin minim.
  2. Semakin besar jumlah tim, focus terhadap masalah pribadi dapat mengalahkan keutuhan agenda tim yang telah terprogram.
  3. Dalam tim yang terlalu kecil, gap akan muncul dan diskusi akan melebar dari focus utama yang dibahas dalam forum.
  4. Dalam jumlah tim yang seimbang, terjadi kesulitan mendapatkan suara mayoritas. Celah gap pun semakin terbuka lebar. Oleh karena itu, disarankan anggota tim bersifat individual.

Rangkaian di atas mencerminkan sikap yang fleksibel dalam menentukan jumlah anggota tim yang ideal dalam sebuah tugas kerja .Berikut ini beberapa prinsip yang harus diambil dan menjadi konsideran sebelum menentukan jumlah anggota tim:

  1. Karakteristik pemimpin tim, baik dari segi psikis maupun fisik .
  2. Karakteristik anggota tim berdasarkan kapabilitas dan semangat bekerja .
  3. Sejauh mana seorang pemimpin menyediakan waktu bagi dirinya untuk melakukan tugas nonmanajerial dan manajerial.
  4. Tabiat pekerjaan yang ditinjau dari segi kompleksitas dan kesederhanaannya.
  5. Gaya manajerial, dari segi pembagian tugas, apakah focus pada implementasi kebijakan dan anggaran untuk membuat program dari pada mementingkan kepentingan pribadi.

ANALISA DAN PEMBAHASAN

I. Interaksi Antar Anggota Tim

Setiap individu team work memiliki latar belakang kemampan yang istimewa, berupa pemahaman, pengalaman, maupun prediksi tantangan yang dihadapi team work. Sinergi team work dapat dicapai ketika setiap individu tim merubah diri dari sifatnya yang individualis kedalam sebuah tim yang sifatnya kolektif. Kesuksesan perpindahan tersebut bergantung pada kemampuan anggota tim dalam interaksi positif dan dalam kerjasama konstruktif dalam setiap aktivitas tim.

Jadi, membuka diri dan mau menerima peran serta orang lain merupakan permulaan dan membuka jalan bagi kita untuk mempercepat perpindahan menuju satu tim. Lebih dari itu, membuat orang lain lebih terbuka dan lapang dada untuk menerima kita, dengan sendiriya telah menghilangkan area tak bertuan yagn kita sendiri tidak mengetahuinya jika hanya bersandar pada reaksi orang lain terhadap diri kita.

II. Mengelola Kerja Team Work

Untuk dapat mengelola tim dengan baik, langkah pertama yang perlu diambil ialah menentukan target dan tujuan team work, spesifikasi tugas kepada setiap individu tim. Divisi-divisi besar meringkas tugas kepada divisi-divisi yang lebih kecil agar setiap anggota ikut andil dan merasa bagian dari tim, agar dalam pelaksanaannya dapat dikontrol dengan mudah. Pembagian tugas dan wewenang terhadap tiap divisi telah mencapai kesepakatan dari awal pembbentukan team work.

Apabila terjadi perubahan rencana dan target tim, dipelajari terlebih dahulu. Setelah tercapai kesepakatan terhadap perubahan target dan rencana tim, salah seorang dari anggota tim yang melakukan perubahan tersebut memberikan instruksi kepada setiap divisi dan membantunya saat dibutuhkan. Pada saat kegiatan tersebut dijalan, tim beserta anggota melakukan evaluasi dari awal pelaksanaan hingga puncak acara selesai dilaksanakan senantiasa untuk memastikan (mengawasi) secara rutin dan disiplin tentang peran setiap anggota tim dalam menyukseskan kerja tim.

III. Studi Komparatif

1. Pengalaman Jepang

Manajemen dalam pandangan bangsa Jepang adalah komitmen kolektif yang lahir dari kesadaran diri dan rasionalitas untuk mengabdi pada institusi (perusahaan) tempat kami bekerja, baik secara fisik maupun nalar. Manajemen kolektif atau manajemen konsesus yang terdapat dalam perusahaan Jepang ialah kolektivitas dengan makna bahwa kerjasama, sinergi, dan berkarya bukan hanya saling mendorong satu sama lain, namun lebih dari itu dilakukan secara hand in hand, aktif dalam mengambil keputusan, menentukan tujuan dari team work. Filosofi manajemen kolektif ini ternyata tidak hanya berlaku dan diterapkan di dalam perusahaan saja, namun berlaku diseluruh sendi kehidupan bangsa Jepang.

Keunggulan manajemen bangsa Jepang lainnya ialah bahan mereka sangat mengandalkan kualitas atau nilai kerja tim dan budaya yang menjadi spirit dan budaya setiap orang. Disitu setiap orang merasa bahwa dirinya adalah bagian dari anggota tim (perusahaan/institusi) dan ia sangat terkait erat dengan teman-temannya atau para karyawan yang bekerja dengannya. Maka, tidak diragukan lagi, kelangsungan, ketahanan, dan pertumbuhan merupakan target strategis bagi setiap perusahaan yang bersifat profit center. Selain itu, bangsa Jepang benar-benar mefokuskan pada kemahiran dan kemampuan berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain.

2. Pengalaman Amerika

Perbedaan terpenting antara Jepang dengan Amerika adalah kecenderunga dan focus mereka terhadap kolektivitas dan individualitas. Bangsa Jepang lebih cenderung bersifat kolektivitas dari pada individualitas, demikian sebaliknya dengan bangsa Amerika yang lebih mengedepankan pekerjaan secara independent dan individualitas.

Dari perbedaan itu menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

  • Tatanan keluarga Jepang relative lebih kuat.
  • Usah orang Amerika ialah merealisasikan independensi dan ambisi individualitasnya.
  • Individu Amerika cederung lebih tahan banting.
  • Tidak ada kepemimpina , kultus atau charisma individu untuk bangsa Jepang.
  • Bangsa Amerika sangat menikmati terhadap skill dan kemampuan individu yang secara khusus dimilikinya.

Dari dua model system manajemen yang diterapkan oleh Jepang dan Amerika dapat disatukan dalam satu titik temu yang dapat saling memperkuat, melengkapi, dan berkesinambungan seperti halnya system yang diterapkan dalam dunia islam, yaitu dengan menyeimbangkan antara kemempuan individu kedalam kerja kolektif dalam mencapai tujuan bersama..

Spirit Jiwa dan Pendidikan untuk Berinteraksi dengan Pihak Lain dalam Bingkai Team Work

Poin-poin beikut merupakan panduan yang diharapkan menjadi pembuka jalan bagi terciptanya harmonisasi potensi yang dimiliki demi tercapainya kepentingan anggota secara luas dan penataan agenda bersama.

Bekerja sama dalam hal yang disepakati dan saling toleran terhadap hal yang belum disepakati, merengkuh manfaat dari kebersamaan yang melahirkan gagasan utuh yang saling melengkapi. Atas dasar itulah kerja tim merupakan hal terpenting dalam menghadapi era globalisasi.

Jika kerja keras dan upaya kita dapat bersinergi serta saling membangun fondamen jiwa dan pendidikan , juga meresponsif terhadap nilai-nilai, norma-norma, dan visi misi kita hingga terciptanya rancangan aksi strategis di kemudian hari. Itulah spirit yang menjadi energi bagi setiap pergerakan dan aksi.

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN

I. Kelebihan

Dalam buku ini dibahas beberapa syarat dan ketentuan yang perlu dipenuhi dalam membentuk suatu tim, serta methode yang digunakan untuk menjalankannya, juga disertai dengan tips yang mendukung kelangsungan tim tersebut. Diantaranya ialah, sifat-sifat kepemimpinan, jumlah tim yang ideal sesuai dengan besar dan ruang lingkupnya, mengelola kerja tim dan interaksi antar anggotanya, kiat menjaga loyalitas team work dan mengoptimalkannya.

Selain itu , dalam buku ini juga terdapat rujukan dari tiga sudut pandang yang dapat dijadikan referensi. Pertama, ciri manajemen Jepang yang memfokuskan pada sitem kerja kolektif yang melibatkan semua unsur di dalam tim sehingga setiap anggota merasa memiliki dan menjadi bagian dari tim tersebut, hingga pelaksanaannya menjadi lebih mudah dan terarah karena setiap anggota diberikan wewenang dan tanggung jawab menurut kemampuannya. Kedua, ciri manajemen Amerika yang lebih menekankan pada kemapuan skill individu, sehingga setiap individu lebih siap dan tahan banting dalam memhadapi masalah tim. Tetapi tidak terlalu menekankan sinergi antar tim tersebut. Ketiga, Sudut pandang dunua islam yang memadukan kedua unsur tersebut hingga tercipta individu yang handal dengan sinegi positif antar anggota tim yang semakin memperkuat pelaksanaan tim dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan..

Buku ini juga dilengkapi dengan ilustrasi gambar, sehingga para pembacanya tidak terlalu jenuh. Selain itu, gambar yang disuguhkan dapat mempermudah pembaca dalam memahami isi buku tanpa perlu membacanya berulang-ulang. Maka, buku ini sangat cocok dijadikan referensi bagi kalangan pemula yang ingin menjalankan suatu kerja kolektif dengan sinergi antar anggota di dalamnya.

II, Kekurangan

Dalam buku ini juga masih terdapat beberapa kekurangan yang perlu dilengakapi dengan pedoman lain untuk memantapkan pelaksanaan suatu kerja kolektif atau team work. Diantaranya, pembahasannya masih dalam skala umum atau garis besar yang kurang menyeluruh dan mendetail mengenai metode dan langkah-langkah yang perlu diambil dalam menjalankan suatu kerja kolektif. Bahasa yang digunakan dalam pembahasannya juga kurang familiar, sehingga cukup menyulitkan bagi sebagian kalangan terutama para pemula yang ingin menjalankan suatu kerja kolektif dengan sinergi yang tepat bagi setiap anggota tim.

Selain itu juga terdapat beberapa kuisioner berisi pertanyaan-pertanyaan yang terlalu benyak dari pada pembahasan tentan team work itu sendiri. Yang terkadang dapat membingungkan karena tanpa disertainya jawaban yang mungkin dapat membantu para pembaca lebih baik lagi.

Resume buku :

M. Ahmad Abdul Jawwad, Manajemen Team work, PT. Syaamil Cipta Media, 88 halaman, Bandung, 2006.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 513 pengikut lainnya.

%d blogger menyukai ini: