Tulisan dari ‘Kepemimpinan’ Kategori

Leader dan follower


Adalah hal yang wajar jika tidak semua orang menjadi seorang pemimpin; namun, siapapun yang mengikutinya tidak lagi bisa menerima pemimpin yang kuno, penuh dengan ide otoritas. Mereka ingin pemimpin yang memiliki akar nilai-nilai kemanusiaan dan yang menghargai bakat dan kontribusi yang diberikan oleh orang lain. Mereka ingin merasa antusias di segala tindakan.

Orang menginginkan pemimpin yang bisa menciptakan atmosfir resiko dan kreativitas . Mereka menolak intimidasi atau manipulasi, dan ingin diakui sebagai bagian penting dalam perubahan .

Inovasi berkelanjutan dan peningkatan mutu yang konstan memerlukan banyak upaya dari para pekerja, yang secara konstan menghadapi teknologi baru, perubahan kultur, dan kompetisi internasional yang keras. Jika kita berhenti berpikir sesaat, kita akan menyimpulan tidak semua ledakan modernisasi dan perubahan perilaku kerja disebabkan teknologi yang terus berubah, tapi juga kinerja kreatif manusia .

Orang adalah tenaga nyata dibalik transformasi ini, dan merekalah yang membangun jalan menuju milenium baru . Apa yang bisa dilakukan mesin canggih jika tidak ada yang menemukannya pertama kali? Untuk meraih sukses kita tergantung pada orang lain dan mereka tergantung pada pemimpin. Pemimpin yang memiliki kapasitas menemukan kembali perusahannya dan mendapatkan banyak kolaborasi akan menjadi kokoh .

Namun yang pertama, pemimpin harus melihat ke dalam dirinya untuk menemukan cara baru mempengaruhi orang dan melakukan perubagan di perusahaan. Adalah pemimpin yang pertama kali harus berubah; kemudian pemimpin mengumpulkan pengikut, tapi bukan mereka yang hanya melakukan apa yang disuruh . Pemimpin ingin orang yang dewasa dan bertanggung jawab yang bisa menatap ke depan . Sebagai hasil kerjasama akan dibentuk dengan orang-orang yang memiliki komitmen pada dirinya sendiri dan keberhasilan bisnis .

Pemimpin menganggap tanggung jawab akan mempersatukan tim. Mereka memiliki kewajiban untuk mengambil perintah, menetapkan aturan, menentukan nilai dan prinsip yang mengarahkan kesuksesan. Pemimpim harus melihat kepemimpinan sebagai tanggung jawab dan bukan sebagai posisi istimewa. Pemimpin yang efektif adalah yang bertanggung jawab atas semua keputusan akhir, dan dia tidak boleh takut dengan kekuatan rekan atau bawahannya. Dia harus mendorong dan bangga dengan semua yang bekerja dengannya. Pemimpin harus melihat keberhasilan orang lain sebagai keberhasilannya juga.

Beberapa tahun yang lalu, saya mendapatkan contoh kepemimpinan yang baik. Saya baru tiba di sebuah bengkel kereta api untuk bekerja dengan tim yang bertanggung jawab untuk merenovasi instalasi elektrik di gerbong penumpang. Seiring berjalannya waktu, saya menyimpulkan bahwa kami bisa memangkas setengah dari biaya instalasi elektrik, hanya dengan mengurangi diameter kabel elektrik, yang ditemukan sebagai berdimensi super.

Saat saya membicarakan hal ini ke rekan kerja, mereka tidak memberikan tanggapan. ” Jika hal ini sudah dilakukan selama bertahun-tahun, lalu apa yang jadi masalah,” jawab mereka.

Saya memikirkan ini selama beberapa hari, tapi akhirnya saya kembali ke keyakinan saya. Saya berbicara langsung pada pimpinan kami, yang dengan segera menganalisa usulan saya. Dia juga menyimpulkan bahwa perhitungan saya benar, dan mendorong saya untuk melanjutkan pekerjaan .

Dengan dukungan penuh dari pimpinan, kami membuat berbagai tes selama enam bulan, untuk memastikan keamanannya. Banyak rekan saya yang meragukan usulan awal saya mulai membantu saya dalam proyek, karena mereka merasakan antusiasme pemimpin.

Setelah lama menunggu akhirnya persetujuan resmi dikeluarkan. Sejak saat itu, semua pelatih instalasai mengikuti orientasi yang saya kerjakan. Pemimpin kami telah membuka jalan, sehingga tim merasa mendapatkan dukungan untuk membuat kesuksesannya.

Pada akhirnya setiap orang menemukan bahwa pekerjaan kami sangat memuaskan, tapi tidak berhenti sampai disitu. Pemimpin kami menemui Direktu UItama KA dan melaporkan semua hasil yang telah dicapai oleh tim kami dan mengacu pada ususlan saya – memberikan kredit penuh. Dengan sikap ini, pemimpin menunjukkan penghargaan atas ide saya, tanggung jawab dalam mendorong tim untuk mengambangkan pekerjaannya, serta loyalty yang tidak hanya untuk kepentingannya sendiri .

Keberhasilan kami juga keberhasilannya, karena tanpa kepemimpinannya ide orisinal saya tidak akan terwujud, dan organisasi akan terus mengeluarkan uang untuk hal yang tidak perlu. Ini adalah pelajaran leadership yang saya pelajari hampir dua puluh lima tahun yang lalu, dan masih melekat dalam diri saya . Ini merupakan contoh abadi bagaimana pemimpin sejati bisa mempengaruhi masa depan seseorang .

Mari kita lihat persyaratan kepemimpinan . Persyaratan penting bagi seorang pemimpin adalah mendapatkan keyakinan dari orang -orang yang bekerja dengannya, jika tidak maka tidak ada pengikut, dan untuk mendapatkan keyakinan dalam memimpin, pengikut harus yakin dia harus memiliki integritas, berbicara kebenaran dan memiliki otoritas. Menjadi absolut atau didelegasikan.

Ada tiga jenis otoritas .

Otoritas karena posisi : termasuk didalamnya jabatan, posisi yang dimiliki dalam perusahaan, dan power yang dipegang seseorang.

Otoritas personal : ini adalah kualitas pengaruh yang alami, dimana leader diakui oleh orang lain karena perilaku dan tindakannya.

Otoritas pengetahuan. Pada tipe otoritas ini, kami mengandalkan teknis dan pengetahuan profesional, terlepas dari jenis pengetahuan yang penting di area tertentu.

Jaman dulu ada kecenderungan bagi pemimpin untuk didukung oleh posisi yang dipengangnya dalam perusahaan. Sekarang kecenderungan tersebut sudah bergeser ke pentuk power yang lain, dimana kepribadian dan pengetahuan sangat penting.

Saya sangat yakin jika pengetahuan teknis bukanlah segala-galanya. Mungkin diperlukan diawal karir manajerial , dimana sesorang cenderung menjadi spesialis. Tapi dengan berlalunya waktu, dia harus memperluas pengetahuannya ke area dimana kepemimpinan, komunikasi dan power untuk membuat keputusan adalah hal penting. Sebaliknya dia tidak akan menjadi manajer yang efeketif dan bahkan kurang bisa memimpin.

Berikutnya adalah eksplorasi karakteristik pemimpin. Pemimpin harus memiliki beberapa kualitas yang diperlukan timnya, meskipun ini tidak selamanya benar di oranisasi yang besar, dimana pemimpin memiliki banyak anak buah yang berpengetahuan. Tapi dalam kasus ini tidak mungkin terjadi.

Sabagai contoh: Jika Anda imenginginkan seorang sales manajer, tentu saja dia harus memiliki pengetahuan sales. Jika Anda membutuhkan manajer engineering, maka karakteristik engineering yang dibutuhkan, jika tidak maka akan sulit memelihara respek. Pemimpin harus menjadi cermin bagi timnya.

Banyak kontroversi terkait dengan bagaimana mendefinisikan seorang leader, tapi ada satu hal yang semua orang setuju, adalah seorang pemimpin harus memiliki karakter dan kepribadian. Ini adalah kualitas moral yang dinilai orang lain, terlepas dari nilai-nilai lainnya, seperti : intelejensi, kompetensi, dan bakat khusus.

Karakteristik lain yang kita temukan, adalah pemimpin harus bisa menghadapai situasi tertentu . Ini yang dikenal dengan pemimpin situasional, dan ada banyak contoh sebagai ilustrasi.

Kita ambil contoh kecelakaan pesawat di hutan terpencil. Saat masih mengudara, kapten adalah pemimpinnya, memegang kekuasaan untuk keputusan. Dari sanalah semuanya tergantung pada situasi. Jika banyak penumpang yang terluka dan ada dokter, maka dialah yang menjadi pemimpinnya. Setelah semua orang berkumpul, kepemimpinan otomatis diberikan pada orang yang memiliki pengetahuan survival dan orientasi navigasi. Dia akan menjadi satu-satunya harapan dan setiap orang akan mengikutinya.

Ini menunjukkan pentingnya pengetahuan dalam situasi seperti ini, dan berulang kali, tanpa pernah diperhatikan, kepemimpinan mengalir dari satu tempat ke tempat lain. Pemimpin besar tahu bagaimana membuat orang lain berbagi pengetahuannya .

Kita tidak boleh lupa meskipun ketrampilan teknis dan profesional penting dalam otoritas, tapi bukan segalanya. Untuk menjadi seorang pemimpin, Anda harus memiliki kemampuan kepemimpinan, power dalam keputusan dan memfasilitasi untuk berkomunikasi dengan orang. Seseorang harus bisa fleskibel dan memiliki sense yang bagus untuk mentrasfer keputusan tertentu, ketika ada masalah diluar pengetahuan Anda .

Pemimpin sejati adalah orang yang bisa beradptasi di situasi yang berbeda, dan tidak pernah berhenti belajar. Dia selalu berinteraksi dengan orang, dan membuat setiap orang bekerjsa sama dengan visi yang sama, seperti membuat hasil yang fantastis. Orang akan mengikutinya bahkan tanpa disadari mereka telah mengambil peran sebagai follower… inilah yang membuat leader berbeda dengan yang lain .

Oleh: Francisco B. S. Magalhaes
Sumber: www.emergingleader.com
Diterjemahkan oleh: Iin – Tim Pengusaha Muslim.com

Kunci Sukses Pemimpin Sukses


BANYAK orang bisa menjadi pemimpin. Namun, berapa banyak yang bisa memimpin dengan sukses sekaligus menjadi inspirasi bagi orang banyak? Perubahan ekonomi, termasuk krisis global, mau tak mau banyak memberi perubahan bagi perusahaan.

Banyak perusahaan yang memilih untuk mencari karyawankaryawan dengan keterampilan tinggi dan ide-ide segar agar perusahaan bisa bersaing di dunia industri. Kondisi ini tidak hanya terjadi di perusahaan-perusahaan besar atau multinasional.

Bahkan perusahaan yang lingkupnya lokal pun, lebih senang memilih karyawan yang punya keterampilan tinggi. Maka siapa pun karyawan yang hanya memiliki keahlian pas-pasan, sudah pasti tidak akan mampu bersaing.

Tentu saja banyak orang yang merasa tidak nyaman dengan hal ini. Meski begitu, tak ada pilihan lain selain mengikuti arus yang berlaku. Martha C Wilson, pendiri dan CEO Transformation Systems, perusahaan yang fokus pada strategi eksekutif dan organisasi, menyatakan bahwa setiap orang sebenarnya memerlukan perubahan dalam hidupnya.

Dalam pekerjaannya, dia pun mengaku banyak membantu para karyawan dan para pemimpin untuk melakukan perubahan yang radikal dalam perusahaannya.

“Tak peduli bidang pekerjaan Anda, tujuan perubahan tersebut jelas, yaitu memanfaatkan segala sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan sesuatu semaksimal mungkin dengan risiko seminimal mungkin. Jika ini bisa dilakukan, bahkan mereka yang tidak menyukai perubahan akan mau melakukannya,” ujar Wilson, seperti dikutip dari womensmedia.com.

Menerima perubahan yang berkelanjutan

Perubahan yang menguntungkan hanya akan terjadi jika perubahan tersebut berjalan terusmenerus atau berkelanjutan. Namun, perubahan yang terlalu cepat justru akan memakan ?ongkos? yang mahal dan membuat perubahan terbaik tidak akan mudah dicapai.

“Cara terbaik ialah dengan melakukan perubahan kecil tiap hari. Ciptakan dalam diri Anda atau dalam budaya perusahaan, yang menekankan perubahan yang kecil, tapi terus-menerus dan berhubungan satu dengan yang lain,” tegas Wilson.

Tentu saja hal ini tidak mudah untuk dilakukan. Pilihannya hanya ada dua, sukses atau gagal. Nah, agar perubahan yang dijalankan bisa berjalan sukses, yang terlebih dahulu harus diubah ialah gaya kepemimpinannya. Dengan kata lain, sang pemimpinnya lah yang harus terlebih dahulu mengubah dirinya.

Pemimpin di sini bisa berarti segala hal. Bahkan Anda pun bisa disebut pemimpin bagi diri Anda sendiri. Lagi pula, menurut Wilson, jika dalam satu kelompok ada orang yang memiliki keahlian lebih dibanding yang lain, maka dia bisa menjadi pemimpin. Jika hal ini terjadi pada Anda, maka gunakan kesempatan ini untuk memimpin.

Memimpin dengan memberi contoh

Kepemimpinan yang baik ialah kepemimpinan yang dekat dengan mereka yang dipimpinnya. Jika Anda adalah seorang pemimpin dan menginginkan tim yang solid, penuh talenta dan ide-ide segar, maka sebelumnya Anda harus menunjukkan bahwa Anda memiliki ide-ide yang segar.

Intinya, sebelum Anda menuntut bawahan Anda, tuntutlah diri sendiri untuk melakukan hal tersebut dan tunjukkan bahwa Anda berhasil melakukannya. Dengan begitu, bawahan Anda akan menghargai dan menaruh kepercayaan kepada Anda. Hal ini juga untuk memberikan semangat bekerja dan berusaha kepada mereka.

Evaluasi diri

Agar Anda mampu memberi contoh, lakukan evaluasi diri terlebih dahulu. Coba teliti diri Anda, apakah tujuan kerja Anda sudah jelas dan fokus? Seberapa besar komitmen Anda terhadap rencana yang sudah ditetapkan? Apakah Anda punya semangat yang tinggi untuk melakukannya?

“Jika Anda sudah mampu menjawab dengan jujur pertanyaanpertanyaan tersebut sekaligus mengakui kelemahan dan kelebihan Anda, maka Anda baru akan mampu membuat perubahan dalam hidup dan perusahaan Anda,” tandas Wilson.

Semakin Anda memahami diri sendiri, maka Anda semakin mampu melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Selain itu, Anda pun akan lebih siap menghadapi rintangan saat melakukan perubahan tersebut.

Belajar dari kesalahan

Tentu saja perubahan yang terus-menerus akan membuat Anda terus-menerus belajar. Belajar berarti Anda harus siap menerima kenyataan bahwa Anda bisa saja melakukan kesalahan. Kesalahan tersebut harus melahirkan sebuah pelajaran baru bagi Anda.

Selanjutnya, hikmah dari kesalahan tersebut harus bisa membuat Anda menjadi setingkat lebih baik. Yang harus diperhatikan, jika Anda gagal, maka hal ini akan berpengaruh kepada bawahan Anda. Karena itulah, Anda juga harus menanamkan pola pikir belajar terus-menerus dan tidak takut menghadapi kesalahan sebagai bagian dari jalan menuju sukses.

Anda harus belajar melihat sisi lain dari kegagalan, kesalahan, ketakutan, dan kekhawatiran. Pembelajaran ini akan menuntun Anda pada kesadaran, kepedulian, dan kesabaran.

“Jika hal ini sudah Anda dapatkan, maka Anda akan menginspirasi orang-orang di sekeliling Anda. Stres bisa jadi malah akan meningkatkan energi dan semangat, kesalahan bisa menjadi pelajaran, dan Anda bisa mengartikan sebuah ketakutan menjadi suatu hal yang positif,” tegas Wilson.

Jika Anda bisa menularkan sikap positif ini ke banyak orang, maka Anda akan dianggap sebagai orang yang inspiratif. Sekali lagi, intinya ialah Anda harus melihat diri Anda dulu, memperbaiki diri sendiri terlebih dahulu, sebelum memperbaiki dan menginspirasi orang lain.

“Ingatlah, satu-satunya cara untuk menjadi pemimpin bagi orang lain, itu artinya Anda harus bisa menjadi pemimpin untuk diri sendiri dulu,” tutup Wilson.

Kunci Sukses Pemimpin Sukses


BANYAK orang bisa menjadi pemimpin. Namun, berapa banyak yang bisa memimpin dengan sukses sekaligus menjadi inspirasi bagi orang banyak? Perubahan ekonomi, termasuk krisis global, mau tak mau banyak memberi perubahan bagi perusahaan.

Banyak perusahaan yang memilih untuk mencari karyawankaryawan dengan keterampilan tinggi dan ide-ide segar agar perusahaan bisa bersaing di dunia industri. Kondisi ini tidak hanya terjadi di perusahaan-perusahaan besar atau multinasional.

Bahkan perusahaan yang lingkupnya lokal pun, lebih senang memilih karyawan yang punya keterampilan tinggi. Maka siapa pun karyawan yang hanya memiliki keahlian pas-pasan, sudah pasti tidak akan mampu bersaing.

Tentu saja banyak orang yang merasa tidak nyaman dengan hal ini. Meski begitu, tak ada pilihan lain selain mengikuti arus yang berlaku. Martha C Wilson, pendiri dan CEO Transformation Systems, perusahaan yang fokus pada strategi eksekutif dan organisasi, menyatakan bahwa setiap orang sebenarnya memerlukan perubahan dalam hidupnya.

Dalam pekerjaannya, dia pun mengaku banyak membantu para karyawan dan para pemimpin untuk melakukan perubahan yang radikal dalam perusahaannya.

“Tak peduli bidang pekerjaan Anda, tujuan perubahan tersebut jelas, yaitu memanfaatkan segala sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan sesuatu semaksimal mungkin dengan risiko seminimal mungkin. Jika ini bisa dilakukan, bahkan mereka yang tidak menyukai perubahan akan mau melakukannya,” ujar Wilson, seperti dikutip dari womensmedia.com.

Menerima perubahan yang berkelanjutan

Perubahan yang menguntungkan hanya akan terjadi jika perubahan tersebut berjalan terusmenerus atau berkelanjutan. Namun, perubahan yang terlalu cepat justru akan memakan ?ongkos? yang mahal dan membuat perubahan terbaik tidak akan mudah dicapai.

“Cara terbaik ialah dengan melakukan perubahan kecil tiap hari. Ciptakan dalam diri Anda atau dalam budaya perusahaan, yang menekankan perubahan yang kecil, tapi terus-menerus dan berhubungan satu dengan yang lain,” tegas Wilson.

Tentu saja hal ini tidak mudah untuk dilakukan. Pilihannya hanya ada dua, sukses atau gagal. Nah, agar perubahan yang dijalankan bisa berjalan sukses, yang terlebih dahulu harus diubah ialah gaya kepemimpinannya. Dengan kata lain, sang pemimpinnya lah yang harus terlebih dahulu mengubah dirinya.

Pemimpin di sini bisa berarti segala hal. Bahkan Anda pun bisa disebut pemimpin bagi diri Anda sendiri. Lagi pula, menurut Wilson, jika dalam satu kelompok ada orang yang memiliki keahlian lebih dibanding yang lain, maka dia bisa menjadi pemimpin. Jika hal ini terjadi pada Anda, maka gunakan kesempatan ini untuk memimpin.

Memimpin dengan memberi contoh

Kepemimpinan yang baik ialah kepemimpinan yang dekat dengan mereka yang dipimpinnya. Jika Anda adalah seorang pemimpin dan menginginkan tim yang solid, penuh talenta dan ide-ide segar, maka sebelumnya Anda harus menunjukkan bahwa Anda memiliki ide-ide yang segar.

Intinya, sebelum Anda menuntut bawahan Anda, tuntutlah diri sendiri untuk melakukan hal tersebut dan tunjukkan bahwa Anda berhasil melakukannya. Dengan begitu, bawahan Anda akan menghargai dan menaruh kepercayaan kepada Anda. Hal ini juga untuk memberikan semangat bekerja dan berusaha kepada mereka.

Evaluasi diri

Agar Anda mampu memberi contoh, lakukan evaluasi diri terlebih dahulu. Coba teliti diri Anda, apakah tujuan kerja Anda sudah jelas dan fokus? Seberapa besar komitmen Anda terhadap rencana yang sudah ditetapkan? Apakah Anda punya semangat yang tinggi untuk melakukannya?

“Jika Anda sudah mampu menjawab dengan jujur pertanyaanpertanyaan tersebut sekaligus mengakui kelemahan dan kelebihan Anda, maka Anda baru akan mampu membuat perubahan dalam hidup dan perusahaan Anda,” tandas Wilson.

Semakin Anda memahami diri sendiri, maka Anda semakin mampu melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Selain itu, Anda pun akan lebih siap menghadapi rintangan saat melakukan perubahan tersebut.

Belajar dari kesalahan

Tentu saja perubahan yang terus-menerus akan membuat Anda terus-menerus belajar. Belajar berarti Anda harus siap menerima kenyataan bahwa Anda bisa saja melakukan kesalahan. Kesalahan tersebut harus melahirkan sebuah pelajaran baru bagi Anda.

Selanjutnya, hikmah dari kesalahan tersebut harus bisa membuat Anda menjadi setingkat lebih baik. Yang harus diperhatikan, jika Anda gagal, maka hal ini akan berpengaruh kepada bawahan Anda. Karena itulah, Anda juga harus menanamkan pola pikir belajar terus-menerus dan tidak takut menghadapi kesalahan sebagai bagian dari jalan menuju sukses.

Anda harus belajar melihat sisi lain dari kegagalan, kesalahan, ketakutan, dan kekhawatiran. Pembelajaran ini akan menuntun Anda pada kesadaran, kepedulian, dan kesabaran.

“Jika hal ini sudah Anda dapatkan, maka Anda akan menginspirasi orang-orang di sekeliling Anda. Stres bisa jadi malah akan meningkatkan energi dan semangat, kesalahan bisa menjadi pelajaran, dan Anda bisa mengartikan sebuah ketakutan menjadi suatu hal yang positif,” tegas Wilson.

Jika Anda bisa menularkan sikap positif ini ke banyak orang, maka Anda akan dianggap sebagai orang yang inspiratif. Sekali lagi, intinya ialah Anda harus melihat diri Anda dulu, memperbaiki diri sendiri terlebih dahulu, sebelum memperbaiki dan menginspirasi orang lain.

“Ingatlah, satu-satunya cara untuk menjadi pemimpin bagi orang lain, itu artinya Anda harus bisa menjadi pemimpin untuk diri sendiri dulu,” tutup Wilson

Hal Penting yang Wajib Dimiliki Pemimpin


APAKAH Anda berpikir untuk memiliki usaha sendiri? Atau Anda berusaha untuk memperoleh peningkatan karier saat perusahaan sedang berjuang mengatasi resesi? Dalam kata lain, apakah Anda memiliki obsesi menjadi pemimpin?

Yang perlu diketahui ialah, di belakang setiap pemimpin besar selalu ada konsultan, pembimbing, dan rekan kerja yang bisa dipercaya. Orang-orang ini bisa ditemukan tak hanya dalam kehidupan profesional tapi juga kehidupan pribadi. Hubungan di antara mereka bisa disebut sebagai hubungan yang saling mendukung satu sama lain.

Dalam menciptakan hubungan yang saling mendukung tersebut, ada empat cara pandang utama yang bisa dipelajari dan dipraktekkan, yang bisa membantu Anda untuk memperoleh kesejahteraan hidup dan finansial.

Senang membantu

Pola pikir ini akan menumbuhkan rasa saling pengertian. Setelah keintiman dan kejujuran terbentuk, sifat senang membantu akan menguatkan hubungan.

Jika sifat ini sudah dimiliki, maka masing-masing sudah siap dengan segala risiko atau tantangan yang mungkin muncul.

Jujur

Ini adalah sifat yang mengacu pada kemampuan untuk selalu mengungkapkan apa yang ada di benaknya. Dengan berkata jujur, seorang pemimpin dan orang-orang yang dipercayanya akan mampu berbagi harapan dan ketakutan. Kejujuran juga akan membuat seseorang berjuang untuk berbuat lebih baik lagi.

Bertanggung jawab

Perilaku ini mengacu pada kemampuan untuk melakukan apa yang telah dijanjikan sebelumnya, Ini juga menyangkut kemampuan untuk memberi dan menerima.

Kunci sesungguhnya dari membangun hubungan yang erat dengan orang-orang yang Anda percaya ialah dengan menggabungkan keempat perilaku ini.

Prosesnya dimulai dengan kebaikan hati. Perilaku ini tidak mempertimbangkan apakah seseorang sudah berbuat baik terhadapnya terlebih dahulu, baru ia akan berbuat baik.

Ada atau tidak ada orang yang berbuat baik padanya, ia akan tetap berbuat baik. Perilaku ini nantinya akan mampu membawanya kedalam hubungan yang lebih erat lagi dengan rekannya. Itu artinya, ia bisa memperdalam hubungan ini menjadi lebih akrab, menciptakan hubungan yang saling membantu, dan saling terbuka satu sama lain.

Jika Anda berada dalam zona yang nyaman untuk mengungkapkan apa yang Anda pikirkan dan rasakan, itu artinya Anda akan membangun sebuah komitmen saling mendukung satu sama lain. Hubungan persahabatan akan semakin dekat dan Anda bisa menciptakan masa depan yang lebih baik.

Persahabatan pun menjadi titik tolak membuat sebuah jaringan, baik pertemanan maupun berkaitan dengan karier Anda.

“Semakin banyak yang Anda berikan, maka semakin banyak dan berkualitas yang Anda dapatkan. Itu artinya Anda akan semakin merasa nyaman dan merasa lebih bebas untuk bisa jujur pada rekan Anda,” ujar Ferrazzi.

Jika Anda bekerja dengan menerapkan empat hal ini, maka Anda akan menemukan berbagai pengalaman yang inspiratif. Hubungan Anda dengan orang-orang yang bekerja bersama Anda nantinya akan lebih dari sekadar rekan kerja atau asisten. Mereka akan berada dalam lingkaran orang-orang kepercayaan Anda sekaligus orang yang bisa Anda andalkan.

“Mereka akan dengan senang hati memberikan kritik, namun juga tetap menghormati Anda sebagai orang yang mereka percayai,” tegas Ferrazzi. Jadi, sudah siap memulai kesuksesan Anda?

Ciri-ciri dan karakteristik pemimpin



Ciri karakteristik seorang pemimpin dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Menantang Proses

Setiap kasus kepemimpinan yang terbaik selalu melibatkan satu jenis tantangan. Apapun tantangannya, semua kasus melibatkan perubahan dari statusquo. Tidak ada satu orang pun yang menyatakan telah melakukan yang terbaik secara pribadi dengan terus mempertahankan banyak hal tetap sama. Singkatnya, semua pemimpin menantang proses. Pemimpin adalah pelopor,- orang yang bersedia melangkah ke luar dan memasuki apa yang belum diketahui. Mereka bersedia mengambil resiko, melakukan inovasi dan percobaan supaya bisa menemukan cara yang baru yang lebih baik untuk melakukan banyak hal.

Sumbangan utama pemimpin adalah dalam mengenali gagasan yang baik, dukungan kepada gagasan itu, dan kesediaan menantang sistem supaya bisa mengaplikasikan dan mewujudkan gagasan itu.

2. Mengilhamkan Wawasan Bersama

Pemimpin mengilhamkan wawasan bersama. Mereka melayangkan pandangan ke seberang cakrawala waktu, membayangkan kesempatan menarik yang disediakan setelah mereka dan peserta mereka sampai pada tujuan yang jauh ini. Pemimpin mempunyai hasrat supaya sesuatu terjadi, untuk mengubah cara banyak hal terjadi, menciptakan sesuatu yang tidak ada seorang pun pernah menciptakannya sebelumnya.
Tapi ingat: orang yang tidak punya pengikut/peserta bukanlah pemimpin. Orang baru akan mengikuti setelah mereka menerima wawasan pemimpin sebagai wawasan mereka sendiri. Supaya bisa mengajak orang lain mempunyai wawasan, pemimpin harus mengenal peserta mereka dan bicara dalam bahasa mereka. Dengan demikian peserta tahu bahwa pemimpin memahami kebutuhan mereka.

Wawasan bersama ini dapat dipelajari lebih lanjut dalan topik Visi.

3. Memungkinkan Orang Lain Bisa Bertindak

Pemimpin teladan menarik dukungan dan bantuan semua orang yang harus membuat kegiatan berjalan. Dengan satu cara, pemimpin melibatkan mereka yang harus hidup dengan hasilnya, dan mereka memungkinkan orang lain bisa melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka memungkinkan orang lain bisa bertindak. Pemimpin tahu bahwa tidak ada seorang pun yang melakukan apa yang terbaik bagi dirinya kalau dia merasa lemah, tidak cakap, atau terasing; mereka tahu orang yang diharapkan aktif harus mempunyai rasa kepemilikan. Pemimpin tidak menimbun kekuasaan, tetapi mendelegasikannya. Pemimpin dengan bangga bicara mengenai kerjasama tim, kepercayaan, dan pemberdayaan sebagai unsur pokok upaya mereka.

4. Menjadi Penunjuk Jalan

Pemimpin berjalan terlebih dahulu. Mereka memberikan contoh dan membina komitmen melalui tindakan sehari-hari yang sederhana, yang menciptakan kemajuan dan momentum. Pemimpin menjadi penunjuk jalan melalui contoh pribadi dan pelaksaanaan yang penuh pengabdian. Supaya ia bisa menjadi penunjuk jalan secara efektif, pertama-tama ia harus jelas terhadap prinsip bimbingannya. Ia harus bisa membela kepercayaannya. Akan tetapi perbuatan pemimpin jauh lebih penting daripada kata-kata mereka, dan harus konsisten dengan kata-kata mereka.

5. Mendorong Hati

Usaha mendaki ke puncak berat dan lama. Orang jadi kehabisan tenaga, frustasi dan kehilangan semangat. Mereka sering tergoda untuk menyerah. Pemimpin mendorong hati peserta mereka untuk jalan terus. Tindakan kepedulian yang sesungguhnya bisa meningkatkan semangat dan menarik orang ke depan. Misalnya apabila seorang berhasil dalam satu tugas tidak ada salahnya diberikan ganjaran yang sepantasnya.
Dalam banyak kasus, pemimpin bukan hanya memberikan dorongan kepada orang lain, akan tetapi harus juga dapat memberikan dorongan kepada dirinya sendiri untuk terus bertahan dan berusaha untuk melayani dengan sebaik-baiknya.

Ciri Khas Pemimpin yang Dikagumi Peserta/Pengikut.

Fakta dibawah ini adalah hasil survey yang dilakukan suatu organisasi yang bergerak dalam penelitian kepemimpinan tentang sifat-sifat pemimpin yang dikagumi pengikut mereka.

1. Jujur
Dalam setiap survai, kejujuran lebih sering dipilih dibandingkan dengan ciri khas kepemimpinan apapun lainnya. Ini secara konsisten muncul sebagai suatu unsur yang paling penting dalam hubungan pemimpin-peserta. Jelas sekali, kalau kita bersedia mengikuti seseorang-apakah ke medan pertempuran atau suatu rapat tertentu, ke dalam rumah yang gelap, ke suatu kantor, atau ke garis depan-, kita mula-mula ingin meyakinkan diri kita bahwa orang itu layak mendapatkan kepercayaan kita. Konsistensi antara kata-kata dan perbuatan merupakan sarana yang kita pergunakan untuk menilai apakah seseorang jujur.

2. Memandang ke Depan
Kita mengharapkan pemimpin kita mempuyai rasa akan arah, dan perhatian kepada masa depan organisasi. Tetapi apakah kita menyebut kemampuan itu wawasan, impian, panggilan, tujuan, atau agenda pribadi, pesannya sudah jelas: pemimpin harus tahu kemana mereka akan pergi kalau ingin mengharapkan orang lain bersedia bergabung dengan mereka dalam perjalanan.
Dengan kemampuan memandang ke depan, yang dimaksudkan orang bukanlah kekuatan ajaib untuk bisa meramalkan masa depan yang luar biasa. Realita jauh lebih berpijak di bumi: kemampuan menetapkan atau memilih tujuan yang diinginkan yang seharusnya dikejar oleh jemaat atau organisasi.

3. Memberikan Inspirasi
Kita juga mengharapkan pemimpin kita antusias, penuh semangat, dan positif tentang masa depan. Kita mengharapkan mereka bisa memberikan inspirasi. Tidak cukup seorang pemimpin untuk punya impian tentang masa depan. Seorang pemimpin harus bisa menyampaikan wawasan dengan cara yang mendorong kita untuk bisa bertahan dan bertindak.

4. Cakap
Supaya bisa mengajak orang dalam perjuangan orang lain, kita harus berkeyakinan bahwa orang itu cakap membimbing kita ke tempat yang kita tuju. Kita harus melihat pemimpin cakap dan efektif. Kalau kita meragukan kemampuan pemimpin, kita tidak bisa diajak dalam perang suci. Kata orang: kita tidak bisa memberikan kepercayaan dan diri kita kepada orang yang tidak punya catatan keberhasilan.
Kecakapan yang dimaksud bukanlah dalam arti serba bisa. Tetapi seorang pemimpin harus cakap di bidang mana dia memimpin. Misalnya seharusnya seksi olahraga lebih cakap dalam menjelaskan masalah olah raga dibandingkan seksi kerohanian.

Jujur, Memandang ke Depan, Memberikan Inspirasi, dan Cakap hasilnya : KREDIBILITAS.à

Kita menginginkan pemimpin kita bisa dipercaya. Kita harus merasa yakin kata-kata mereka bisa dipercaya, bahwa mereka akan melakukan apa yang mereka katakan, bahwa mereka sendiri bergairah dan antusias dengan arah yang mereka tuju, bahwa mereka mempunyai pengetahuan dan keahlian memimpin. Kepemimpinan: Kalau kita tidak percaya kepada si pembawa pesan, maka kita tidak akan mempercayai pesannya.

Kalau orang melihat bahwa pemimpin mereka memiliki kredibilitas mereka akan bisa:
§ bangga mengatakan kepada orang lain bahwa mereka bagian dari organisasi.
§ memiliki rasa semangat tim yang kuat
§ memandang nilai-nilai pribadi mereka konsisten dengan nilai-nilai organisasi.
§ merasa berhubungan dan berkomitmen dengan organisasi.
§ mempunyai rasa memiliki organisasi

Kredibiltas adalah atribut yang susah diperoleh. Dan itu adalah kualitas manusia yang sangat rapuh. Ini diperoleh menit demi menit, jam demi jam, hari demi hari, bulan demi bulan, dan tahun demi tahun. Tetapi ini bisa hilang dengan sekejap kalau tidak dipelihara. Seorang pengikut bisa memaafkan ketidaktepatan janji pemimpin, salah omong, keseleo lidah, tindakan yang kurang hati-hati, atau beberapa kesalahan penting. Akan tetapi akan tiba saatnya ketika batas kesabaran seorang pengikut apabila ketidak konsistenan berlangsung terus-menerus. Disitu pemimpin kehilangan kredibilitas, dan amat susah untuk mendapatkannya kembali.(End of Paper)

Karakteristik pemimpin dengan kepuasan kerja

Sukses tidaknya suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yang mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.

Kepuasan dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dan kenyataan yang didapatkan ditempat bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat bekerja yang meliputi jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.

Menurut Locke dalam Munandar (2001:350) tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang dengan pekerjaannya. Keyakinan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tak terpuaskan merupakan suatu ajaran dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun (Robbins, 2001:26).

Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001:196) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.

Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan-rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. (Munandar, 2001:357).

Peningkatan kepuasan kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan.

Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, model karakteristik pekerjaan (job characteristics models) dari Hackman dan Oldham (1980) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam 5 dimensi karakteristik inti yaitu keragaman ketrampilan (skill variety), Jati diri dari tugas (task identity), signifikansi tugas (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan demikian desain kerja yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dan faktor pribadi. Kelima karakteristik kerja ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran dan perputaran karyawan.

Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus dirampungkan oleh karyawan.

Rendahnya kepuasan kerja dapat menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, mogok kerja, kerja lamban, pindah kerja dan kerusakan yang disengaja. Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi akan rendah tingkat kemangkirannya dan demikian sebaliknya, organisasi-organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisai-organisasi dengan karyawan yang tak terpuaskan sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi dan salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah kepuasan pada tempat kerja sekarang. (Robbins 2001).

KEPEMIMPINAN, KARAKTERISTIK PEKERJAAN DAN KEPUASAN KERJA


Sukses tidaknya suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yang mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.

Kepuasan dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dan kenyataan yang didapatkan ditempat bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat bekerja yang meliputi jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.

Menurut Locke dalam Munandar (2001:350) tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang dengan pekerjaannya. Keyakinan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tak terpuaskan merupakan suatu ajaran dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun (Robbins, 2001:26).

Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001:196) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.

Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan-rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. (Munandar, 2001:357).

Peningkatan kepuasan kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan.

Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, model karakteristik pekerjaan (job characteristics models) dari Hackman dan Oldham (1980) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam 5 dimensi karakteristik inti yaitu keragaman ketrampilan (skill variety), Jati diri dari tugas (task identity), signifikansi tugas (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan demikian desain kerja yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dan faktor pribadi. Kelima karakteristik kerja ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran dan perputaran karyawan.

Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus dirampungkan oleh karyawan.

Rendahnya kepuasan kerja dapat menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, mogok kerja, kerja lamban, pindah kerja dan kerusakan yang disengaja. Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi akan rendah tingkat kemangkirannya dan demikian sebaliknya, organisasi-organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisai-organisasi dengan karyawan yang tak terpuaskan sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi dan salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah kepuasan pada tempat kerja sekarang. (Robbins 2001).

Aktualisasi, ciri-ciri dan Keunggulan seorang pemimpin


Kelebihan dan Keunggulan Seorang Pemimpin Berbagai literatur dalam dan luar negeri, yang kuno maupun yang mutakhir, yang tradisional maupun modern, yang sederhana maupun yang canggih, mengajarkan kepada kita bahwa seorang pemimpin harus selalu memiliki kelebihan dan keunggulan dari pada rakyatnya.

Berikut ini petikan pendapat para pakar negara kepemimpinan :

1. ” Pemimpin adalah pengaruh “. John Maxwell deskripsi satu kata, singkat dan sederhana, yang menempatkan kepemimpinan dalam jangkauan setiap orang. Kepemimpinan bukan jabatan, posisi, atau bagan alir ( Flowchart ). Kepemimpinan adalah suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain. 2. ” Karakter adalah kekuasaan “. Booker T. Washington, yang harus dipelajari dalam pelajaran pertama adalah kepemimpinan berwawasan luas dibangun dari karakter yang hakiki. Infrastruktur karakter yang baik sangat penting untuk mendukung tingkah laku ( behavior ) yang baik. Kepercayaan dan keterlibatan pengikut akan parallel dengan level karakter kita ( pemimpin ).

3. ” Karakter adalah hasil pembiasaan dari sebuah gagasan dan perbuatan, Stephen R. Covey: “. Taburlah gagasan, tuailah perbuatan. Taburlah perbuatan, tuailah kebiasaan. Taburlah kebiasaan, tuailah KARAKTER. Taburlah karakter, tuailah nasib “. The Seven Habits of Highly Effective People.

4. ” NASIB merupakan sisa dari rancangan”, Branch Rickey selanjutnya menyatakan : “Orang banyak membicarakan nasib bagus dan nasib jelek, jarang sekali keberhasilan ditentukan oleh PELUANG. Orang bilang; ” Nasib baik terjadi ketika peluang sesuai dengan persiapan “.

5. ” Gunakan kekuasaan untuk membantu orang. Kita diberi kekuasaan tidak untuk meraih tujuan pribadi, atau membuat pertunjukan terbesar di dunia, dan bukan untuk mendapatkan nama. Hanya ada satu kegunaan kekuasaan yakni membantu orang.” George Bush.

Ciri-ciri Pemimpin Berkarakter.

Aktualisasi karakter kepemimpinan yang diharapkan bangsa dan negara adalah yang mampu mengantarkan anak bangsa dari ketergantungan (dependency) menuju kemerdekaan ( independency ), selanjutnya menuju kontinum maturasi diri yang komplit ke saling tergantungan (interdependency), memerlukan pembiasaan melalui contoh keteladanan perilaku para elite politik yang bergerak di eksekutif, yudikatif dan legislatif dalam taman sari demokrasi yang kondusif.

Habitat yang dapat dijadikan persemaian karakter pemimpin itu antara lain harus dapat menumbuh suburkan dan mengembangkan perilaku dan sifat-sifat seperti :

1. Kesadaran diri sendiri (self awareness) jujur terhadap diri sendiri dan terhadap oranglain, jujur terhadap kekuatan diri, kelemahan dan usaha yang tulus untuk memperbaikinya.

2. Dasarnya seseorang pemimpin cenderung memperlakukan orang lain dalam organisasi atas dasar persamaan derajad, tanpa harus menjilat keatas menyikut kesamping dan menindas ke bawah. Diingatkan oleh Deepak Sethi agar pemimpin berempati terhadap bawahannya secara tulus.

3. Memiliki rasa ingin tahu dan dapat didekati sehingga orang lain merasa aman dalam menyampaikan umpan balik dan gagasan-gagasan baru secara jujur, lugas dan penuh rasa hormat kepada pemimpinnya.

4. Bersikap transparan dan mampu menghormati pesaing ( lawan politik ) atau musuh, dan belajar dari mereka dalam situasi kepemimpinan ataupun kondisi bisnis pada umumnya.

5. Memiliki kecerdasan, cermat dan tangguh sehingga mampu bekerja secara professional keilmuan dalam jabatannya. Hasil pekerjaanya berguna bagi dirinya, keluarga, masyarakat, bangsa dan negara.

6. Memiliki rasa kehormatan diri ( a sense of personal honour and personal dignity ) dan berdisiplin pribadi, sehingga mampu dan mempunyai rasa tanggungjawab pribadi atas perilaku pribadinya. Tidak seperti saat ini para pemimpin saling lempar ucapan pedas terhadap rekan sejawatnya yang berbeda aliran politiknya.

7. Memiliki kemampuan berkomunikasi, semangat ” team work “, kreatif, percaya diri, inovatif dan mobilitas.

Aktualisasi pemimpin yang unggul
1. Seraya menjalankan peranannya sebagai negarawan yang dipercaya oleh Rakyat melalui pemilu era reformasi yang semua pihak mengakui sebagai pemilu yang paling demokratis selama Indonesia merdeka, maka para negarawan harus dapat mengimplementasikan “Karakter kepemimpinan KONSTITUSIONAL”. Yakni suatu karakter kepemimpinan yang berdisiplin, demokratis, memiliki sifat hangat dalam bergaul tanpa meninggalkan etika berkomunikasi antarpersona. Suatu karakter kepemimpinan yang memiliki daya dorong bangkitnya INSPIRASI membentuk kerangka kerja pemerintahan yang memahami bahwa undang-undang harus jelas dan cukup spesifik untuk membantu terciptanya bentuk masyarakat yang ideal.

2. Dengan penuh keterbukaan pemimpin berprestasi menyalin komunikasi dua arah antar sesama pemimpin maupun dengan pengikutnya. Saat inilah pendidikan politik dapat diberikan kepada para pengikut. Seni dasar demokrasi dipersemaikan sejak dini oleh para pemimpin kepada para pengikutnya.

3. Pemimpin berkarakter tegas dalam menjalankan kewajiban kepemimpinannya., melakukan persuasi dalam membangun konsensus dengan seni mempengaruhi ( persuasif ). Mereka harus mampu memimpin orang untuk bekerja dengan cara yang tepat dan melakukan hal yang tepat.

4. Efek riak kepemimpinan merembet dan menular ke strata kepemimpinan yang dibawahnya, maka tidak heran bila para elite telah berhenti bertikai kata dan bersilaturahmi, ternyata dibawah dan daerah yang jauh dari rentang kendali organisasi pertikaian baru dimulai. Ini harus dicegah melalui pendidikan politik dengan keteladanan pemimpin yang bijak, mengendalikan lidah dan mulutnya.

5. Pemimpin berkarakter memiliki gaya emosi yang istimewa, senang bergaul, secara emosi lebih ekspresif dan dramatis, lebih hangat dan lebih sosial, bebas dari prasangka buruk terhadap lawan politik, lebih kooperatif, lebih menyenangkan, lebih apresiatif dan dapat dipercaya, bahkan lebih lembutdaripada pemimpin biasa.

6. Pemimpin yang berkarakter menonjol positif memiliki kemampuan visioner yang komprehensif terhadap pola-pola yang mencolok ditengah-tengah informasi yang Chaos (kacau dan membingungkan ), chaos yang tercipta secara otomatis akibat perbuatan buruk pemimpin dapat menimbulkan chaos baru yang lebih vandal dan vulgar.

7. Pemimpin berkarakter mampu memadukan realitas emosi dengan apa yang mereka lihat, sehingga dapat menghasilkan pengaruh yang mendalam bagi pengikutnya dan menjadikan visi yang mampu membangkitkan inspirasi (Bill Newman ; The Ten Laws of Leadership).

8. Pemimpin berkarakter terbaik memiliki ; ” Kecakapan yang dapat membangkitkan daya cipta orang lain, dan mengilhami mereka untuk bergerak kearah yang dikehendaki “, seperti dikatakan oleh Robert E. Kaplan dari Center for Creative Leadership.

9. Pemimpin berkarakter terbaik mampu mengalirkan Energi. Seperti Ronald Reagan yang dikenal sebagai, ” Komunikator Ulung ” selama masa kepresidenannya, ia adalah aktor professional. Daya emosi dalam karismanya menonjolkan kemampuan mempengaruhi pendengarnya dalam debat terbuka melawan Walter Mondale.

10. Sisi negatif pemimpin berkarakter kharismatik adalah mudahnya tersebar emosi kepada kelompok pengikut fanatiknya. Disini berlaku pepatah ” Ikan membusuk dari kepalanya dulu “.

Perangai kasar, angkuh dan sembarangan akan mampu menjatuhkan moral kelompoknya. Birgitta Wistrand menyebutnya sebagai ; ” Ketidak mampuan menahan emosi “, ( emotional incontinence ), untuk menularnya emosi merusak yang datangnya dari atas kebawah.

Sumber : Drs. Abdul Rahman Kadir, MM, http://artikel.total.or.id

Teknik memberi perintah


Apabila rencana telah tesususn dengfan baik, struktur organsiasi sudah ditetapkan dan posisi atau jabatan dalam sturktr organisasi sudah diisi, berkewajibanlah pimpinan untuk menggerakan bawahannya, memutar roda mesin perushaan agar apa yang menjadi tujuan perusahaan dapat terrealisasikan dengan baik. Salah satunya adalah memberikan komando kepada bawahan dan pimpinan adalah orang yang menghasilkan seusatu melalui bawahanya. bawahan hanya menghasilkan sesuatu yang diinginkan atasannya. tujuan pemberian perintah benar untuk merelasiasikan tujaun perintah, sehingga atasan yang memeberikan perintah harus memahami sunguh-sungguh apa yang enjadi tujuan printah. tujuan atasan adlah mengkoordinasikan kegiatan bawahan, agar kegiatan masing bawahan mengarah pada satu tujuan dan pemberina perintah itu juga semakin membuat hubngan emosi antara pimpinan dan bawahan semakin positif selain didilamnya bertujuan memdidik dan mengkaderkan bawahanya sehingga setiap perintah harus berhubngan dengan pengawasan sebagaimana

Kepemimpinan Abad 21


Uraian dan pemikiran mengenai kepemimpinan Abad 21 ini beranjak dari pandangan bahwa pemimpin publik harus mengenali secara tepat dan utuh baik mengenai dirinya mau pun mengenai kondisi dan aspirasi masyarakat atau orang-orang yang dipimpinnya, perkembangan dan permasalahan lingkungan stratejik yang dihadapi dalam berbagai bidang kehidupan utamanya dalam bidang yang digelutinya, serta paradigma dan sistem organisasi dan manajemen di mana ia berperan. Tanggung jawab pemimpin adalah memberikan jawaban secara arief, efektip, dan produktif atas berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi zamannya, yang dilakukan bersama dengan orang-orang yang dipimpinnya. Untuk itu setiap pemimpin perlu memenuhi kompetensi dan kualifikasi tertentu.

Apabila konfigurasi kepemimpinan terbangun dari tiga unsur yang interdependensial, yaitu pemimpin, kondisi masyarakat termasuk orang-orang yang dipimpin, dan perkembangan lingkungan nasional dan internasional yang senantiasa mengalami perubahan, maka adalah valid jika kita mempertanyakan kualifikasi kepemimpinan atau persyaratan yang diperlukan bagi adanya kepemimpinan yang efektif dalam menghadapi kompleksitas perkembangan dan dinamika perubahan Abad 21. Dalam hubungan itu kita pun perlu mempertanyakan paradigma dan sistem organisasi dan manajemen (= administrasi negara) relevan yang diperlukan untuk menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi, baik internal mau pun eksternal, atau pun untuk mewadahi interplay dan interdependensi yang terjadi dalam proses kepemimpinan dan perubahan tersebut. Seorang pemimpin publik harus dapat melihat kehadiran dirinya dalam konteks yang luas dan dasar nilai yang dianut serta merupakan acuan hidup dan kehidupann masyarakat bangsanya. Pada tataran tertentu la harus dapat menangkap makna kehadirannya sebagai bagian dari sistem administrasi negara yang mendeterminasikan kompleksitas struktur dan dinamika proses kelembagaan masyarakat negara dan bangsa serta dalam hubungan antar bangsa, yang pada hakikinya merupakan wahana perjuangan bangsa dalam mewujudkan cita-cita dan tujuan negara bangsa.

Kompleksitas dan dinamika perkembangan lingkungan stratejik, pada tataran nasional ditandai oleh permasalahan dan tantangan yang multi dimensional, di bidang sosial, ekonomi, politik, kelembagaan, serta pertahanan dan keamanan, yang di awal Abad 21 ini ditandai antara lain oleh lemahnya struktur dan daya saing perekonomian, penegakkan hukum, pelaksanaan otonomi dan desentralisasi, besarnya hutang luar negeri, tingkat kemiskinan dan pengangguran, tuntutan demokratisasi, dan ancaman desintegrasi. Pada tataran internasional, terdapat perkiraan bahwa perkembangan lingkungan global ditandai situasi, kondisi, tantangan dan tuntutan, yang makin kompleks, selalu berubah, penuh ketidakpastian, dan bahkan sering tidak ramah.

Perkembangan lingkungan stratejik tersebut menuntut pemimpin dan kepemimpinan yang solid, mampu menganti-sipasi perkembangan ke depan, membangun visi, misi, dan strateji serta mengembangkan langkah-langkah kebijakan, sistem kelembagaan dan manajemen pemerintahan yang relevan dengan kompleksitas perkembangan, permasalahan, dan tantangan yang dihadapi, baik pada tataran nasional mau pun internasional.

Dewasa ini kita dihadapkan pada situasi di mana berbagai peristiwa di dunia yang biasanya mempengaruhi orang-orang secara perlahan, sekarang menimpa kita hampir secara serta merta dan sangat kuat. Sistem ekonomi global dewasa ini telah membuat sekitar satu milyar dari 5,8 milyar penduduk dunia terintegrasi melalui produk dan pasar. Kapasitas atau kompetensi mengantisipasi perubahan tersebutl kini menjadi faktor pembeda antara kepemimpinan dengan manajemen. Organisasi agar berhasil harus mampu dan mau melakukan perubahan sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan strategiknya (internal maupun eksternal).

Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal. Saling hubungan antar kepemimpinan, manajemen dengan instrumentasi menurut fungsi dan aktivitasnya, dan azas kepemimpinan tersebut dapat dilihat lebih lanjut pada lampiran (Gambar 6).

Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan “knowledge worker“, yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999).

Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.

Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.

Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.

Menurut Chowdury (2000) manajemen pada Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor yang menopangnya, yakni kepemimpinan, proses, dan organisasi. Asset yang paling berharga bagi pemimpin Abad 21 adalah kemampuan untuk membangun impian seperti dilakukan para entrepreneurs. Faktor pertama, Pemimpin Abad 21 adalah pemimpin yang memiliki kompetensi berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan juga memiliki next mentality. Pemimpin yang berhasil dalam mengejar dan mengerjakan impian-impiannya menggunakan komunikasi, dan memberikan inspirasi kepada setiap orang dalam organisasi untuk juga meyakini impiannya. Sebab itu, kompetensi sang pemimpin ditandai dengan sikap peoplistic bukan individualistic. Diingatkan oleh Chowdury bahwa “You can have the best communication system, but if you areindividualistic as a leader the organization suffers”. Seorang komunikator yang peopulistik mengembangkan iklim yang bersahabat di mana setiap orang dapat berkomunikasi secara cepat. Dalam organisasi yang besar komunikasi dapat mengalami kegagalan karena jenjang birokrasi dan orang hanya menerima sekitar 10% dari informasi yang dibutuhkannya. “The 21st century leader will be a firm believe in such peoplistic communication, which is fast and all envolving”.“You should touch the heart, touch the mind, touch the emotion”. Komitment emosional sangat berharga bagi manajemen. Untuk mendapatkan komitmen terhadap suatu strategi baru, dapat ditempu dengan melibatkan orang-orang dalam penyusunan startegi tersebut, dan dengan mengurangi jangka waktu antara konsptualisasi strategi dan pelaksanaannya. Sedangkan mengenai believe, dikemukakan bahwa “That should be the 21st century leader’s watchword”; dan ada perbedaan mendasar antara memenrima (accepting) dan mempercayai (believing). Bertalian denga kompetensi multi skill, Chowdury memandang bahwa “twenty first century leaders will become more multi-skilled than their 20th”…”One of the important characteristics of multi-skill leader is the abality to encourage diversity”. Sebab, tantangan organisasional sesungguhnya pada Abad 21 bukanlah jarak geograpikal, melainkan diversitas kultural. Mengenai next mentality, yang dipandang sebagai kunci keberhasilan oragnisasi Abad 21, meliputi hard working, never satisfied, idea-centric, curious, dan persistent. Kompetensi lain menurut Chowdury adalah sentuhan emosional (emotion) dan kepercayaan (belief). Emosi dalam pengertian century predecessors

Faktor kedua, Proses Abad 21 fokus pada kegiatan inti (core pactices), meliputi 4 area kritis berupa grass root education, fire prevention, direct interaction, dan effecrive globalization. Grass root education dimaksudkan pendidikan dan pelatihan yang melibatkan seluruh staff tanpa diskriminasi, dari pimpinan sampai staff biasa. Fire prevention dimaksudkan sebagau wawasan dan upaya untuk meningkatkan durasi kemanfaatan teknologi dalam produksi dan distribusi produk-produk tertentu. Direct interaction, organisasi Abad 21 menekankan lebih pada entusisme pelanggan di samping kepuasannya; “Customer enthusiasism means excitement and loyalty on the part of customer, fuelled by the service and producta available to them exceeding their expectations”. Effecrive globalization; gloablisasi selalu mengandung resiko yang berbeda antara negara yang satu dengan yang lainnya. Permasalahannya adalah berapa cepat respons dalam menghadapi perubahan dramatik yang terjadi. Dalam hubungan itu, Chowdury berpandangan bahwa manajemen harus : study local culture, local market, and local competition; prepare a busisness model that effectively seves the market needs; select the right strategic local partner or group with thw bwst local market knowledge; encourage employees by maintaining local values; introduce new and innovative product, with local flavour.

Faktor ketiga, Organisasi Abd 21 yang komit terhadap kualitas sumber daya manusia. “The driving force of behind a 21 st century organization will be it people…People manage people, inside and outside an oraganization. Effective management of people is a challlenge managers will increasingly face in the 21 st century”.

Berbagai kompetensi kepemimpinan yang telah dikemukakan terdahulu, seperti yang dikemukanan Spencer dan Kazanas, Warren Bennis, Kanter akan tetap diperlukan bagi kepemimpinan dan pemimpin Abad 21. Dalam rangka pengembangan pemikiran tersebut ada baiknya apabila kita eksplorasi dan simak kembali berbagai pandangan mengenai kepemimpinan dan pemimpin yang dikemukakan beberapa ahli. Cooper dan Sawaf (1997: p. 15), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang pimpinan dalam merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi. Bethel, mengemukakan bahwa, kepemimpinan merupakan pola keterampilan, bakat, dan gagasan yang selalu berkembang, bertumbuh, dan berubah. White Hodgson, dan Crainer (1997:129-163), berpendapat kepemimpinan masa depan adalah pemimpin yang terus belajar, memaksimalkan energi dan menguasai perasaan yang terdalam, kesederhanaan, dan multifokus. Oleh karena itu, dinyatakan bahwa kualitas menjadi penting dan kuantitas tidak lagi menjadi keunggulan bersaing. Mencari pengetahuan dan menggali ilmu harus terus dilakukan bagi pemimpin masa depan, hal ini sangat penting sebab ilmu pengetahuan merupakan energi vital bagi setiazp organisasi. Sejalan dengan pendapat ini, Kotter (1998), mengemukakan bahwa kemampuan seseorang pemimpin masa depan meliputi kemampuan intelektual dan interpersonal untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Ronald Heifetz dan Laurie (1998) berpendapat, kepemimpinan masa depan adalah seorang pemimpin yang adaptif terhadap tantangan, peraturan yang menekan, memperhatikan pemeliharaan disiplin, memberikan kembali kepada para karyawan, dan menjaga kepemimpinannya. Ditambahkan, kepemimpinan harus selalu menyiapkan berbagai bentuk solusi dalam pemecahan masalah tantangan masa depan. Dalam kaitannya dengan adaptasi terhadap perubahan, ditekankan pada pemanfaatan sumber daya manusia. Untuk itu, perlu dikembangkan peraturan-peraturan baru, hubungan dan kerjasama yan baru, nilai-nilai baru, perilaku baru, dan pendekatan yang baru terhadap pekerjaan.

Demikian pula halnya beberapa gaya, tipologi, atau pun model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir Abad 20 yang relevan dalam menghadapi tantangan dan permasalahan Abad 21, dapat kita pertimbangkan dalam mengembangkan Kepemimpinan Abad 21, termasuk kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksi-onal sebagai alternatif model kepemimpinan Abad ke-21.

  1. Kepemimpinan Transformasional.

Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.

Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, 1985).

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian (Burns, 1997).

Dengan cara demikian, antar pimpinan dan bawahan terjadi kesamaan persepsi sehingga mereka dapat mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. Melalui cara ini, diharapkan akan tumbuh kepercayaan, kebanggan, komitmen, rasa hormat, dan loyal kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka lebih baik dari biasanya. Ringkasnya, pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga mereka (bawahan plus pemimpin) bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti ; attributed charisma, idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration. Secara ringkas perilaku dimaksud adalah sebagai berikut.

Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya, yaitu idealized influence.

Idealized influence. Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.

Inspirational motivation. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen yang tinggi.

Intelectual stimulation. Bahwa pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini disebut sebagai “learning organization”).

Individualized consideration. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatian dan diperlakukan manusiawi dari atasannya.

Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.

  1. Kepemimpinan Transaksaksional.

Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.

Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas dengan kinerjanya.

Dengan demikian, proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception, terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan, kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya, passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau bertambah serius.

Berdasarkan uraian di atas, perbedaan utama antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat diidentifikasi yakni, bahwa inti teori kepemimpinan transaksional terutama menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan berupa proses transaksi dan pertukaran (exchanges process) yang bersifat ekonomis, sementara teori kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menjelaskan proses hubungan antara atasan dan bawahan yang di dasari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan asumsi-asumsi mengenai visi dan misi organisasi. Hal ini bermakna, bahwa pandangan teori kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada pertimbangan ekonomis-rasional, adapun teori kepemimpinan transformasional melandaskan diri pada pertimbangan pemberdayaan potensi manusia. Dengan kata lain, tugas pemimpin transformasional adalah memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata.

Meskipun masih banyak yang harus dikaji tentang kepemimpinan transformasional, namun terdapat cukup bukti dari hasil-hasil berbagai jenis penelitian empiris untuk mengusulkan beberapa pedoman sementara bagi para pemimpin yang mencoba untuk mentransformasikan organisasinya serta budayanya, dan bagi para pemimpin yang ingin memperkuat budaya yang ada dari suatu organisasi. Lebih khusus lagi, pedoman-pedoman dimaksud adalah sebagai antisipasi terhadap berbagai hal yang mungkin dihadapi pada abad ke-21. Beberapa pedoman tersebut, adalah sebagai berikut: (a) Kembangkan sebuah visi yang jelas dan menarik; (b) Kembangkan sebuah strategi untuk mencapai visi tersebut; (c) Artikulasikan dan promosikan visi tersebut; (c) Bertindak dengan rasa percaya diri dan optimis; (d) Ekspresikan rasa percaya kepada para pengikut; (e) Gunakan keberhasilan sebelumnya dalam tahap-tahap kecil untuk membangun rasa percaya diri; (f) Rayakan keberhasilan; (g) Gunakan tindakan-tindakan yang dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai utama; (h) Memimpin melalui contoh; (i) Menciptakan, memodifikasi atau menghapuskan bentuk-bentuk kultural; dan (j) Gunakan upacara-upacara transisi untuk membantu orang melewati perubahan.

Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa.

Delapan sifat pribadi seorang pemimpin dalam perusahaan


Pemimpin perusahaan yang berhasil dalam lingkungan yang banyak menuntut dewasa ini, cenderung memiliki beberapa sifat individu yang merupakan kombinasi dari beberapa karakter, antara lain :

  • Kemampuan untuk memusatkan perhatian.
  • Penekanan pada nilai yang sederhana
  • Selalu bergaul dengan orang.
  • Menghindari profesionalisme tiruan.
  • Mengelola perubahan.
  • Memilih orang
  • Hindari mengerjakan sendiri
  • menghadapi kegagalan

Sumber :

The Art and science of Business Management : Leadershift, A.Dale Timpe, Kend Publishing, Inc, New York, 1987.

Bagaimana perusahaan terbaik dunia mengembangkan para pemimpin yang utuh


Para pemimpin “parsial” umumnya produk program eksekutif tradisional, mungkin berhasil dalam jangka pendek. Namun, perusahaan mereka rugi dalam jangka panjang.

Dilengkapi dengan studi kasus dari berbagai perusahaan, Head, heart, & Guts menggambarkan langkah-langkah serta tidakan spesifik bagi para pemimpin yang ingin tumbuh melalmpaui “zona nyaman kepemimpinan” mereka. Globalisasi, strukstur yang kompleks, dan perubahan konstan dalam dunia bisnis memerlukan para pemimpin yang mampu “mengarahkan dari depan”, menentukan posisi dengan tepat, menciptakan pola hubungan yang peuh makna, dan “memikirkan kembali cara menyelesaikan banyak hal”, sekaligus membangun bisnis dan menunjukkan hasil.

Karyawan menginginkan pemimpin yang autentik; member inspirasi, kepercayaan; dan mematok standar tinggi. Jadi, “pemimpin yang utuh” harus mampu menyeimbangkan antara orang dan kebutuhan bisinis; memotivasi orang lain dari berbagai latar belakang; menciptakan kepercayaan melalui integritas yang kuat; serta secara transparan menyeimbangkan antara risiko dan hasil. Berdasarkan riset dan pengalaman melatih ribuan pemimpin, para penulis menyatakan bahwa pengembangan kepemimpinan tradisional terlalu banyak berfokus pada “kepala”. Mereka mendesak para pemimpin menggunakan kapabilitas lainnya untuk mencapai hasil para era yang penuh paradox, ambiguitas, dan tidak bisa diprediksi ini. Head, Heart, & Guts memang ditujukan untuk individu maupun organisasi yang berusaha menemukan model kepemimpinan baru serta peta arah dan cara untuk meraihnya.

Tidak semua ciri dapat dilatih atau diberikan melalui pendampingan. Misalnya jika seorang pemipin kekurangan kapasitas dan integritas, tidak ada pendekatan, bagaimanapun efektifnya, yang akan membantu anda mengembangkannya. Beberapa ciri hanya dapat muncul setelang orang menjalani serangkaian pengalaman, mengalami beberapa kegagalan, dan belajar dari kegagalan tersebut.


Kepemimpinan menyeluruh

Dalam kepemimpinan meyeluruh dalam dunia bisinis yang bergerak cepat saat ini, banyak faktor-faktor yang mendorong tren kepemimpinan ini. Secara khusus, beberapa pendorong perubahan menuju kepemimpinan menyeluruh seperti ketergantungan global, kompleksitas pelaksanaan yang semakin meningkat, pembangunan, kebutuhan akan inovasi, dan meningkatkan harapan.

Selain pengetahuan, para pemimpin global masa depan juga membutuhkan apa yang mereka sebut “keterampilan dan atribut”. Keterampilan-keterampilan dan atribut ini termasuk keterampilan untuk memberikan umpan balik,mendengarkan dan mengamati. Kualitas-kualitas tertentu seperti penghormatan, rendah hati, dan kepercayaan yang secara tidak sadar dinilai dan diharapkan oleh para pemimpin perusahaan asing. Oleh karena itu, hati merupakan atribut yang penting. Beroperasi secara global lebih besar risikonya dibandingkan dengan beroperasi secara domestik. Kompleksitas dan ambiguitas dalam melaksanakan transaksi internasional atau pekerjaan dalam budaya yang berbeda memiliki arti yang signifikan. Sudut pandang dan pemahaman yang tidak hanya pada persoalan bisnis membuat para pemimpin harus mampu memasukkan masalah tren sosial, politik, dan ekonomi. Para pemimpin perlu membuka wawasan serta menghargai nilai-nilai keragaman budaya dan pola perilaku.

Orang –orang yang rasional sangat mengandalkan” kepala(bertindak cerdas)”, mampu menyelesaikan tugas sebuah organisasi serta memiliki dorongan kuat untuk mengendalikan dan memperkirakan segalanya sehingga dapat mencapai hasil gemilang. Kecerdasan emosional memainkan peran signifikan dalam menyelesaikan tugas. Pelaksanaan tugas membutuhkan kombinasi kekuatan dan pengaruh, risiko dan analisis, pengertian(menguasai pikiran orang lain), serta inspirasi(mengambil hati orang lain).

Pembangunan juga berkaitan dengan risiko. Stagnasi merupakan ancaman nyata bagi perusahaan-perusahaan yang tidak memberikan komitmen,upaya, dan pemikiran inovatif terhadap pembangunan. Para pemimpin harus mendukung dan dapat menerapkan strategi pembangunan yang mereka yakini.

Untuk membuang gagasan yang layak untuk dibuang dan bersungguh-sungguh mendorong pendekatan-pendekatan baru ke level berikutnya, serta menolak gagasan yang kurang potensial memang dibutuhkan keberanian. Para pemimpin juga harus mau bertoleransi pada kegagalan yang masuk akal dan belajar dari kesahalahan mereka. Beberapa gagasan yang sangat bagus berakhir kegagalan, dan para pemimpin harus mengkonsumsikan bahwa sejumlah kegagalan tertentu muncul dalam inovasi.

Para pemimpin global tidak dapat bekerja efektif jika mereka hanya mengadaptasi. Mereka juga haru mepunyai sudut pandang sendiri, memahami nilai mereka sendiri, dan memiliki keberanian dalam diri mereka sendiri. Untuk menghadapi tantangan internasional atau global tertentu, seperti melakukan negosiasi, mengambil keputusan, dan melakukan komunikasi, para pemimpin harus mengintegrasikan tiga kualitas, yaitu menunjukkan keberanian, kecerdasan, dan kecerdasan emosional dalam menghadapi situasi yang absurd, kompleks dan berbeda budaya.

KEPEMIMPINAN KEPALA

Seiring dengan semakin mendesaknya kebutuhan untuk memikirkan kembali kebijakan konvesional, semakin meningkat pula kesulitan untuk mewujudkannya. Meningkatkan kompleksitas, ambiguitas, dan volatilitas dalam bisnis dan kompetisi nyata-nyata menurut perspektif atau cara pandang baru. Kemampuan melakukan pemikiran ulang atau pengkajian tidak termasuk dalam daftar sifat atau ciri kepemimpinan.

Menemukan perspektif baru, lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan. Sebagian besar pemimpin bisnis menyadari bahwa perubahan tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, mereka harus memiliki perilaku yang modern, inovativ, dan lebih baik daripada sebelumnya untuk memenangkan kompetisi dan melaayani pelanggan. Kesadaran ini jarang diterapkan dalam perilaku kasus baru. Dalam angan, gagasan memikirkan kembali tampak sempurna. Hanya sedikit yang akan tidak setuju bahwa ini perlu. Namun, ketika sampai pada kehidupan nyata yang penuh konsekuensi, mengubah perilaku, strategi, taktik, ritual, dan tradisi akan terasa jauh lebih sulit. Tekanan untuk menunjukkan hasil, kebutuhan akan keberanian, kurangnya waktu untuk berpikir, menanikkan biaya penemuan kembali, kekuan ritual merupakan beberapa faktor yang juga mempengaruhi para pemimpin melakukan pemikiran ulang.

Mengapa sekarang merupakan saat yang tepat untuk memikirkan kembali?
Tanpa kemampuan untuk memikirkan kembali pendekatan konvensional, para pemimpin akan tertinggal.banyak pemimpin yang percaya bahwa model bisnis ada untuk diwujudkan, tetapi mereka tidak mampu dan tidak mau menciptakan lingkungan yang memungkinkanya terwujud.


Batasan-batasan yang ada dalam dimensi dan arah yang berbeda merupakan pengetahuan yang akan membantu para pemimpin mengeluarkan ketakutan dan merevisi persoalan yang ada. Dalam lima jenis batasan-batasan, yakni batasan, eksternal, batasan vertikal, batasan horizontal, batasan geografis dan batasan personal. Banyak manfaat yang tumbuh di organisasi-organisasi ketika para pemimpin dapat mengamati dan membuat ulang kerangka batasan.

Lebih dari sekadar sifat manusia yang mencegah orang paham dan cerdas dari membuat ulang kerangka batasan-batasan. Ada berbagai halangan yang membuat beberapa orang sulit memahaminya, seperti halangan sistem insentif, halangan arogansi dan halangan “meluap-luap”.

Seperti sebagian besar keterampilan kepemimpinan, eksekusi lebih rumit dibandingkan apa yang disarankan oleh pendekatan-pendekatan untuk menyelesaikan tugas yang dimana pemimpin harus mengauasai kompleksitas tugas dan menemukan suatu bentuk pendekatan untuk mengraikan kesulitan yang berkaitan dengan eksekusi hanya mampu dilakukan oleh para pemimpin kepala, hati, dan nyali, karena mereka mengetahui bahwa persoalan-persoalan orang dan risiko dapat membawaa pengaruh unggul.

Mengembangkan dan menyuarakan sudut pandang adalah sesuatu yang juga berharga bagi perusahaan. Sebagian orang gagal mengmbangkan keyakinan dan mengambil pendirian oleh karena gagasan yang keliru bahwa pemimpin harus mewakili pihak organisasi karena lingkungan organisai yang mendorong ketaatan bagi berbagai pihak, terkadang dapat juga dikarenakan oleh keraguan diri tentang kemampuan seseorang dalam membentuk sudut pandang.

Organisasi, karenanya, harus mendorong pengembangan kepemimpinan menyeluruh yang dapat menjelaskan perspektif mereka secara logis. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan memerlukan para pemimpin yang bukan hanya mampu mengkomunikasikannya dengan empati persuasif seperti pengacara yang percaya bahwa kliennya tidak bersalah.

KEPEMIMPINAN HATI

Dibutuhkan hati untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan manusia dengan bisnis. Pemimpin klasik – bersifat pendorong, berorientasi pada angka, berkompetisi, berfokus hanya pada tujuan-tidak pernah mencapainya. seorang pemimpin seperti ini terlalu sering gagal melihat kaitan antara orang dan bisnis yang berkembang. Membuat hubungan yang menghasilkan hati membutuhkan keseimbangan dalam kecerdasan bersaing yang harus diseimbangkan,emosional seorang pemimpin untuk membangkitkan antusiasme, kepercayaan, keyakinan, dan optimisme di antara orang-orang dalam organisasi mereka. Manfaat dari mempertahankan keseimbangan ini, yakni, berkelanjutan, inovasi, dan jaringan kerja.

Mengenali kebutuhan bersaing yang harus diseimbangkan, dan secara konsisten tidak pilih kasih juga merupakan kunci untuk menggunakan pengembangan kepemimpinan atau pelatiahan untuk menyelesaikan masalah. Kualitas hati lainnya sebagai kualitas yang semakin penting dalam perusahaan yang saling bergantung secara horizontal dan bekerja untuk memberikan solusi terpadu bagi para pelanggan dalam basis global.

Kepercayaan sering berbicara sebagai tiga komponen, yakni karakter, kompetensi, dan konsistensi perilaku.mengelola kemampuan juga memerlukan teknik mengajarkan delegasi dengan mempercayai. Membimbing orang melalui visi dan nilai-nilai juga menemukan keseimbangan, membantu para pemimpin merefleksi dan menyuarakan keinginan mereka. Mengelola tuntutan yang semakin meningkat secara horizontal menuntut para manajer tidak hanya menyeimbangkan kebutuhan inheren dalam perusahaan, tetapi juga belajar untuk mengandalkan orang-orang di bagian lain organisasi tersebut, memercayai pemilihan mereka dan kapasitas untuk melaksanakan.

Kemampuan untuk bekerja dan mempercayai orang lain tidak hanya diuji oleh ambiguitas perusahaan antar fungsi-fungsi organisasional, tetapi juga oleh keberagaman budaya di antara unit-unit organisasi dan geografis yang berbeda. Empati menunjukkan peran yang berbeda dengan ltar yang berbeda. Para pemimpin dengan kepala, hati, dan nyali akan mewaspadai percabangannya. Reaksi organisasi monokultural terhadap pemimpin yang tidak simpatik berbeda dengan reaksi perusahaan multikultural. Oleh karena itu, ketika para pemimpin memaksa diri mereka sendiri untuk berinteraksi dalam basis yang lebih dari superficial dengan banyak kolega, mereka secara alami menjadi lebih empatik dan simpatik.


KEPEMIMPINAN NYALI

Para pemimpin mengembangkan keberanian untuk mengambil risiko seperlunya agar menjadi seorang pemimpin efektif dalam dunia yang ambigu kompleks dewasa ini. Ada banyak cara untuk mengembangkan insting dan intuisi yang memungkinkan para pemimpin untuk mengambil risiko yang dibutuhkan. Beberapa pemimpin organisasi adalah penghindar risiko secara inheren. Tiga pendekatan yang akan membantu mereka bagaimana mendorong orang-orang mengandalkan insting mereka dan juga data yakni berhubungan dengan orang di margin dan mengungkap asumsi tentang keputusan yang mereka ambil.

Ketika mengambil keputusan dalam dunia yang kompleks, para pemimpin harus menyeimbangkan risiko jangka pendek dengan hasil jangka panjang serta menentukan berapa banyak tekanan yang dapat mereka terima dari orang-orang yang harus memikul pengorbanan jangka pendek.

Bagian paling penting dari memimpin dengan nyali (keberanian) adalah karakter. Karakter termasuk mengetahui pendirian para pemimpin dan apa yang ingin didukungnya. Serangkaian nilai personal yang diterjemahkan ke dalam Integritas tujuan yang tidak hanya undergrids, tetapi juga transparan dan menginspirasi orang lain.

KEPEMIMPINAN YANG MATANG

Seorang pemimpin yang memahami pentingnya bertindak secara cerdas dengan kebijaksanaan hati, tetapi tidak dibutakan oleh hati; memiliki keberanian untuk mengahadapi ambiguitas dan kompleksitas kepemimpinan dunia saat ini, tetapi tidak secara membabi buta percaya bahwa jawaban yang tepat adalah bebas risiko dan mudah. Pendeknya pemimpin yang matang adalah seseorang yang ingin memiliki semua kecerdasan, empati, dan cukup keberanian untuk memenuhi tuntuan pada abad XXI.

Sebagian besar organisasi diisi oleh para pemimpin yang parsial, seperti eksekutif super pintar yang tidak pernah mengatakan apa yang ia percaya dan yakini atau wakil presiden senior yang empatik yang tidak mampu menyelesaikan tugas. Apa yang diinginkan adalah para pemimpin serta perusahaan-perusahaan yang secara berangsur sampai pada realisasi bahwa tipe kepemimpinan ini tidak dapat diciptakan di ruang kelas saja.
Secara berangsur, berbagai perusahaan mengidentifikasi dan menempati organisasi dengan orang-orang yang mampu menunjukkan kepala, hati, dan nyali. Sering kali, kita semua akan member kontribusi mengembangkan sarana, pemahaman, dan instrument yang dibutuhkan untuk merekrut, melatih, dan mengembangkan para pemimpin yang utuh sehingga mereka mampu memberikan solusi menyeluruh atas tantangan dunia,tidak dibebani oleh gaya filosofi kepemimpinan parsial. Ketika hal ini terjadi, kita semua akan menjadi lebih bahagia dan dunia akan menjadi tempat yang lebih makmur dan produktif untuk ditempati.


Sumber :
Ringkasan
“Head, heart, & Guts”, david L. Dotlich, et.al., Elekmedia komputindo, 2007.

Menjadi Manajer yang Benar



James Burke, CEO Johnson & Johnson  menceriterakan pengalamannnya pada saat awal bergabung di Johnson & Johnson sebelum menjadi CEO. Ia membuat “prestasi” yang mengesankan ketika ia mengembangkan produk baru. Perusahaan rugi satu juta dolar ! Produk barunya gagal total di pasaran. Ia merasa yakin, bahwa ia akan dipecat.   Pimpinan  perusahaan pada waktu itu, Jenderal Johnson,  memanggilnya dan berkata,” Saya tahu anda kehilangan satu juta dolar, karena produk itu”. “Ya pak, itu benar” jawab Burke.  Kemudian Jenderal Johnson bangkit dari duduknya dan menyalaminya, seraya berkata , “ Saya hanya ingin mengucapkan selamat. Bisnis penuh dengan pengambilan keputusan, dan jika anda tidak membuat kesalahan anda tidak pernah gagal.”   Dia kemudian mengatakan lebih lanjut kepada Burke, bahwa pekerjaan yang paling sulit yang pernah dialaminya adalah menyuruh orang membuat keputusan. Ia menambahkan , jika Burke mengulangi kesalahan yang sama tentu saj ia akan memecatnya. Kemudian ia berkata, “ Saya berharap anda membuat lebih banyak keputusan lagi, dan nanti anda menemukan, bahwa  lebih banyak kegagalan  dibanding sukses”.

Cerita di atas menggambarkan salah satu peran manajer yang sangat sulit adalah peran sebagai pengambil keputusan. Orang-orang yang menyadari bahwa mengambil keputusan merupakan peran yang diembannya akan menapak karir lebih tinggi.

Peran pengambil keputusan yang harus diemban seorang manajer mempunyai beberapa aspek. Pertama adalah peran sebagi entrepreneur, yang mencari peluang dan inisiator untuk memulai program-program yang memberikan dampak perubahn positif bagi perusahaan. Kedua, adalah peran sebagai disturbance handler, yang bertanggungjawab untuk melakukan tindakan koreksi pada saat perusahaan mengalami kesulitan, terutama dalam kondisi kritis dan tak terduga. Hal ini dilakukan Burke ketika Johnson & Johnson menghadapi krisis dalam tragedi Tylenol beracun. Ketiga, peran sebagai resources allocator, yang bertanggungjawab mengalokasikan sumber daya untuk berbagi kepentingan. Keempat, perannya sebagai negosiator, yang bertanggungjawab untuk mewakili perusahaan dalam berbagai proses negosiasi, baik dalam kaitannya dengan karyawan internal maupun dalam suatu negosiasi antar  organisasi.

Peran lain dari seorang manajer adalah peran interpersonal dan peran informasional. Dalam peran interpersonal meliputi peran sebagai figurehead, sebagai leader, dan sebagai liasion.  Peran sebagai figurehead menempatkannya  sebagai  pemimpin simbolis yang mewakili perusahaan dalam acara-acara resmi, sosial, dan legal.  Peran sebagai leader mengharuskannya untuk memimpin, mengarahkan, dan memotivasi bawahan.  Sedangkan perannya sebagai liaison menuntutnya untuk membentuk jejaring (network) dengan pihak internal, maupun ekstrenal organisasi.

Peran informasional mensyaratkan manajer untuk melaksanakan tiga fungsi yaitu memantau (monitoring), disseminator, dan spokesperson. Dalam monitoring manajerdiharapkan untukmereview informasi dari kalangan internal maupun eksternal. Sebagai disseminator, manajer wajib untuk mendistribusikan informasi dari pihak eksternal maupun dari level manajemen  yang lebih tinggi.  Di samping itu manajer juga harus bertindak sebagai  sopekes person yang menyampaikan informasi kepada pihak di luar perusahaan.

Berbagai peran untuk manajer di atas, tampaknya tidak mungkin dituangkan dalam job description. Tetapi peran tersebut  harus tetap diemban dengan baik, sehingga dibutuhkan penghayatan peran (role awareness).

Peran Dalam Organisasi

Dunia ini adalah panggung sandiwara. Tiap orang harus memerankan apa yang telah digariskan oleh sang sutradara. Ungkapan ini sering kita dengar, juga dalam lagu. Dalam sebuah   masyarakat tiap individu memang harus mempunyai peran tertentu, tetapi tentu saja bukan sebuah sandiwara.

Masyarakat sering diandaikan sebagai sebuah struktur. Tiap-tiap orang mempunyai  posisi dalam struktur itu yang disebut status sosial. Dalam suatu status sosial tersimpan sebuah peran sosial (social role) yang berisi harapan-harapan masyarakat bagiamana sebaiknya bertingkah laku yang “benar” bagi seseorang yang berada dalam posisi tersebut.  Seorang guru harus bertindak sebagai seorang tokoh teladan bagi murid-muridnya. Seorang tokoh agama harus menjadi ‘penjaga’ nilai-nilai agama.  Sehingga seorang individu harus bertingkah laku seperti rambu-rambu  telah di desain oleh “sutradara” yang bernama masyarakat.

Masyarakat adalah sebuah organisasi yang besar dengan batas-batas struktur yang tipis. Sementara perusahaan  merupakan organisasi yang ketat strukturnya. Selain mempunyai struktur yang dapat “digambar”, posisi masing-masing indvidu dideskripsikan secara jelas dalam sebuah jabatan.  Namun job description terlalu sempit untuk mengatur seluruh tingkah laku yang berkaitan dengan perannya dalam organisasi, karena di samping struktur formal yang nampak, sebenarnya seorang individu juga berada dalam struktur informal.

Seorang karyawan mempunyai persepsi tertentu dengan perannya (role perception), yang merupakan sudut pandang seseorang mengenai bagaimana ia harus bersikap dan bertingkah laku dalam suatu situasi. Sementara organisasi dan kelompok mempunyai harapan-harapan tertentu bagaimana seharusnya  seorang pemegang peran bersikap dan bertingkahlaku (role expectation).

Persepsi peran sangat dipengaruhi oleh latar belakang individu pemegang peran, dan tidak selalu selaras dengan role expectation dari perusahaan. Harapan perusahaan ini tersirat dari “psychological contract”.

Role perception yang bersifat individual ini harus diselaraskan terlebih dahulu  role expectation perusahaan, agar tidak timbul ketidakjelasan  peran (role ambiguity). Kemudian ditanamkanpenghayatan peran (role awareness) bagi SDM organisasi. <Male Emporium>

Quantum Leadership


Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di halaman kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya.

LECTURE RESUME – Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus belaka tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Dalam tulisan kali ini penulis mengangkat masalah kepemimpinan, yang merupakan sisi terpenting dalam strategi bisnis. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk merealisasikan potensi yang ada pada “pengikutnya” dan mengarahkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan dari kelompoknya untuk menghasilkan “sesuatu”. Padahal pada saat ini anggota organisasi semakin kritis, sehingga diperlukan pendekatan kepemimpinan baru, yang tidak dapat mengandalkan pola-pola kepemimpinan yang lama. Organisasi bisnis membutuhkan suatu pola kepemimpinan yang mampu menggerakkan anggotanya untuk bersama-sama berjuang mencapai cita-cita yang telah disepakati bersama. Pola kepemimpinan inilah yang dituangkan dalam konsep Quantum Leadership.

Makna quantum dalam konteks kepemimpinan lebih menekankan kepada “sedikit tetapi memberi dampak yang sangat besar”. Artinya seorang pemimpin – dengan pendekatan Quantum Leadership – akan memberi dampak dan energi yang sangat besar kepada organisasi dan seluruh anggotanya. Konsep Quantum Leadership adalah konsep kepemimpinan yang berorientasi pada masa depan dengan komitmen untuk dapat “melihat dan bermimpi”, “mengubah”, serta “menggerakkan” anak buah ke arah tujuan yang direncanakan.

Pemimpin harus dapat ‘melihat’ masa depan dan ‘bermimpi’ apa yang harus dicapai di masa depan. Ia mempunyai angan-angan tentang bagaimana dan ke mana organisasinya dan para pengikutnya akan ‘dibawa’ di masa mendatang. Dia harus membuka jendela masa depan dan menuangkannya dalam sebuah visi. Namun angan-angan saja tentu tidak cukup. Seorang pemimpin mesti merealisasikan angan-angan dan mimpi-mimpinya agar menjadi kenyataan di masa depan. Artinya dia harus ‘merubah’ dari situasi sekarang menjadi situasi seperti yang diangankan pada masa depan.

Langkah berikutnya adalah menjadi pedagang harapan (merchant of hope) kepada para pengikutnya. Pemimpin akan mengkomunikasikan angan-angan dan mimpinya, yang dapat membangkitkan harapan, menyulut semangat, dan beranjak dari situasi masa kini. Selayaknya ada dua elemen dasar yang harus terkandung dalam sebuah visi, seperti yang diungkap oleh Tichy dan Devana, yaitu sebuah kerangka kerja konseptual untuk memahami tujuan dan bagaimana mencapainya, serta sisi emosionalnya untuk memacu motivasi. Mimpi yang bernama visi itu, kata Nanus, haruslah realistik, dipercaya, dan mempunyai daya tarik masa depan. Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi yang realistis, kredibel, memacu semangat dan akhirnya menggerakkan pengikutnya untuk mencapai tujuan.

Dalam konsep leadership terdapat lima kekuatan besar yang menjadi pendukung penerapan konsep ini yaitu visi, strategi, komitmen, aksi, dan sensitivitas. Visi berarti cita-cita ke depan, lamunan atas masa depan organisasi. Sebab seperti sebuah pepatah menyatakan bahwa “kita tidak akan pernah mampu membangun sebuah kastil pun di mana pun juga apabila kita tidak mampu membangunnya dalam pikiran kita”. Visi ini kemudian dijabarkan menjadi misi dan diderivasi lebih lanjut menjadi strategi. Strategi yang menjadi panduan bagi tiap anggota organisasi dalam melakukan segala kegiatannya. Komitmen lebih kepada berpegang teguh terhadap apa yang telah ditetapkan bersama. Yaitu visi, misi, tujuan jangka panjang, sampai ke tahapan strategi. Faktor selanjutnya adalah aksi. Aksi di sini adalah derivasi lanjutan dari strategi. Jadi, lebih mengarah kepada taktik dari organisasi yang bersangkutan. Faktor terakhir adalah sensitivitas. Yang dimaksud dengan sensitivitas di sini adalah sensitivitas terhadap perubahan yang terjadi disadari atau tidak. Perubahan baik dari dalam ataupun dari luar organisasi. Hasil akhirnya adalah kecepatan organisasi untuk mengerjakan operasionalnya sehingga cita-cita bersama dapat dicapai dengan cepat dan tepat.

Kelima hal ini membantu terlaksananya tiga filosofi dasar quantum leadership. Pertama, filosofi yang berkaitan dengan tugas seorang pemimpin untuk ‘melihat, bermimpi, dan melaksanakan’, yang disebut sebagai architect approach. Seorang pemimpin diumpamakan sebagai seorang arsitek pembangun masa depan organisasi. Dia diharapkan mampu membuat bangunan imajinernya tentang bangunan masa depan organisasi, tetapi tetap juga harus berpijak pada realitas, yang dapat kita sebut sebagai pendekatan Creative Imagination Based on Reality (CIBOR). Seorang arsitek apabila diberikan sebidang tanah yang berbukit-bukit untuk dibangun, tidak akan berpikir seperti berikut: “Wah, ini sih sulit…mengapa tidak membeli sebidang tanah yang datar sehingga akan memudahkan saya untuk membangunnya ?”. Jika hal ini yang terjadi, maka arsitek bukanlah arsitek yang hebat. Mengapa? Karena tidak semua tanah itu datar. Justru ia harus menghadapi realitas yang ada (tanah berbukit-bukit), dan menciptakan bangunan yang paling layak untuk kondisi yang ada. Seorang pemimpin harus memahami realitas internal maupun eksternal organisasi, menerima keadaan ini, dan membuat angan-angan “bangunan masa depan” berdasarkan realitas ini. Jadi, imajinasi yang hebat saja tidak memadai, karena tetap harus berpijak ke bumi. Seorang Quantum Leader tidak boleh beripikir melantur ke mana-mana, tetapi harus mempunyai pemikiran yang sangat mungkin untuk direalisasikan.

Kedua, filosofi yang berkaitan dengan peran seorang Quantum Leader untuk “mengubah”, yaitu Nurture with Respect, Love, and Care. Artinya untuk “mengubah” anggota organisasi diperlukan pendekatan personal yang prima dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik akan membimbing pengikutnya sehingga mereka mampu – paling tidak – menjadi pemimpin bagi dirinya sendiri. Pemimpin yang baik akan membimbing anak buahnya dengan rasa hormat, cinta, dan penuh perhatian.

Ketiga, filosofi Quantum Leadership berkaitan dengan ‘menggerakkan’ yaitu menerapkan The Golf Game Concept yang terdiri dari direction (mengarahkan), distance (mengukur jarak), dan precision (ketepatan). Maksudnya untuk menggerakkan anak buah mesti memiliki tata pikir seperti dalam permainan golf. Sebelum memukul bola golf pertama kali yang harus dilakukan adalah menentukan arahnya. Jika arahnya salah semua usaha yang akan dilakukan akan sia-sia. Kemudian barulah memperkirakan jaraknya. Dan setelah itu berpikir mengenai ketepatannya. Demikian pula dalam kepemimpinan. Seorang Quantum Leader pertama kali harus berpikir mengenai arah yang ditempuh untuk mencapai visi, kemudian memperkirakan berapa “jauh” impian itu harus dicapai dan barulah melakukan tindakan-tindakan yang tepat. Dalam permainan golf, seseorang yang paling ahli sekalipun tidak akan mampu menyelesaikan suatu pertandingan berkali-kali hanya dengan satu kali pukulan (hole in one). Hal ini sangat sulit untuk dilakukan. Demikian pula dalam kepemimpinan untuk mencapai visi yang telah ditetapkan perlu dibuat tahapan-tahapan yang diperlukan (milestones).

A.B. Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan


Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan.

Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya.

  1. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis.

Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup.

Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik.

Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s).

Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin.

Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.

  1. Tipologi Kepemimpinan

Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997).

Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.

Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu.

Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang ‘ganteng”.

Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia; selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya; senang menerima saran, pendapat, dan bahkan kritik dari bawahannya; selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan; ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain; selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya; dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis.

  1. Model Kepemimpinan.

Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa model yang menganut pendekatan ini, di antaranya adalah sebagai berikut.

Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.

Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.

Namun, kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas, melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. (Lihat Gambar 1).

Model Kepemimpinan Ohio. Dalam penelitiannya, Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard, 1992). Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal-balik, rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok, pemimpin mau mengadakan perubahan, dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok, pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar, dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran, yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya, (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya, (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya, dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. (Lihat Gambar 2)

Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem, yaitu sistem otoriter, otoriter yang bijaksana, konsultatif, dan partisipatif. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini.

Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Dalam sistem ini, pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Untuk itu, pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Dalam menjalankan pekerjaannya, pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Oleh karena itu, hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya.

Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Selain itu, pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Namun demikian, pada sistem inipun, sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan.

Sistem Konsultatif. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu.

Sistem Partisipatif. Pada sistem ini, pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Untuk mewujudkan hal tersebut, pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Dalam sistem inipun, pola komunikasi yang terjadi adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan.

Dengan demikian, model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio, yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi.

Model Kepemimpinan Managerial Grid. Jika dalam model Ohio, kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya, maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan, yaitu antara 0 sampai dengan 9. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya, sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas, kebijakan-kebijakan yang harus diambil, proses dan prosedur penyelesaian tugas, maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Menurut Blake dan Mouton ini, kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3)

Grid 1.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus), dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya.

Grid 9.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim), pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja, sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan.

Grid 1.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan), pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan, sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan.

Grid 9.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas), kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti.

Grid 5.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah), di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan, di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan.

Berdasakan uraian di atas, pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Namun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya, yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas.

Model Kepemimpinan Kontingensi. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Fielder dalam Gibson, Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Menurut model kepemimpinan ini, terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota); kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas); dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi).

Berdasar ketiga variabel utama tersebut, Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun; para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan.

Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut, pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. (Lihat Gambar 4).

Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. Model tiga dimensi ini, pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi, yaitu dimensi efektivitas, sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama.

Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama, namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Secara umum, dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian, yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. Masing-masing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4, dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. (Lihat Gambar 5).

  1. Teori Kepemimpinan.

Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). Dikemukakan, setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu, demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya.

Menurut kaidah, para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain, kuat, gigih, dan tahu segala sesuatu (White, Hudgson & Crainer, 1997). Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit, namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. Berangkat dari ide-ide pemikiran, visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi, akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin, suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah.

Dalam sejarah peradaban manusia, dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. Orang-orang ini adalah perintis, pelopor, ahli-ahli pikir, pencipta dan ahli organisasi. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya, pemilik, dan tercapainya tujuan organisasi, mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. Secara eksternal, para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik.

Dari sisi teori kepemimpinan, pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu, faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik, karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan, teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Beberapa penelitian lanjutan, mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi, energi, dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior.

Perkembangan selanjutnya, beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu, tempat dan situasi sesaat. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan, yaitu ; (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok, dan (2), kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus, 1994).

Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional, berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. Untuk itu, penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk ; (1) sifat-sifat efektif, intelektual dan tindakan individu, dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. Pendapat lain mengemukakan, untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa, (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia, (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin, dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus, 1994).

Beberapa pendapat tersebut, apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Hal ini disebabkan, pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada, tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas, adalah Teori Interaksi Harapan. Teori ini mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen. Asumsinya, bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok, maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok, interaksinya semakin meluas, dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi.

Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. Dikemukakan, interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. Jadi, peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. Kemudian dikemukakan, inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi, dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. Dengan demikian, nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah.

Atas dasar teori diatas, House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. Dikemukakan, efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin, tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi.

Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris, Blake dan Mouton, Rensis Likert, dan Douglas McGregor. Teori ini secara umum berpendapat, secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Apabila dicermati, didalam Teori Humanistik, terdapat tiga variabel pokok, yaitu; (1), kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan, kebutuhan, dan kemampuan-nya, (2), organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan, dan (3), interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Blanchard, Zigarmi, dan Drea bahkan menyatakan, kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain, melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi, 2001).

Teori kepemimpinan lain, yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Dikemukakan, terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin, maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Teori ini sekaligus menjawab pendapat, pemimpin itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar.

Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan, dalam perkembangan yang akhir-akhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Kedua pola kepemimpinan tersebut, adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori, lengkap dengan model dan pengukurannya.

3. Kompetensi Kepemimpinan

Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran, tugas, fungsi, atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988), Woodruffe (1990), Spencer dan kawan-kawan (1990), Furnham (1990) dan Murphy (1993).

Menurut Rotwell, kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job; capabilities which may be expressed in a broad, even infinite array of on the job behaviour. Spencer (1993) berpendapat, kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Examples of competencies are initiative, influence, teamwork, innovation, and strategic thinking”.

Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut, terdapat karakteristik kompetensi lainnya, yatu berupa motives, self koncept (Spencer, 1993), knowledge, dan skill ( Spencer, 1993; Rothwell and Kazanas, 1993). Menurut review Asropi (2002), berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang, yang dapat mengarahkan, mendorong, atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong, 1990). Self concept adalah sikap, nilai, atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri; yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik mental atau pun fisik.

Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu, skill bersifat action. Menurut Spencer (1993), skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives, traits, self concept, dan knowledge.

Dalam pada itu, menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang, fungsi, atau bidang, yaitu kompetensi berupa : result orientation, influence, initiative, flexibility, concern for quality, technical expertise, analytical thinking, conceptual thinking, team work, service orientation, interpersonal awareness, relationship building, cross cultural sensitivity, strategic thinking, entrepreneurial orientation, building organizational commitment, dan empowering others, develiping others. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial.

Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak, pimpinan menengah, dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation, relationship building, initiative, influence, strategic thinking, building organizational commitment, entrepreneurial orientation, empowering others, developing others, dan felexibilty. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence, result (achievement) orientation, team work, analitycal thinking, initiative, empowering others, developing others, conceptual thingking, relationship building, service orientation, interpersomal awareness, cross cultural sensitivity, dan technical expertise. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise, developing others, empowering others, interpersonal understanding, service orientation, building organzational commitment, concern for order, influence, felexibilty, relatiuonship building, result (achievement) orientation, team work, dan cross cultural sensitivity.

Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa, hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. Dikemukakan, kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. Berdasarkan penelitiannya, ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul, yaitu; (1) pemimpin yang menantang proses, (2) memberikan inspirasi wawasan bersama, (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi, (4) mampu menjadi penunjuk jalan, dan (5) memotivasi bawahan.

Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah, apabila manajer memiliki sifat jujur, memandang masa depan, memberikan inspirasi, dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan, kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. Dinyatakan, pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain, memiliki komitmen organisasional yang kuat, visionary, disiplin diri yang tinggi, tidak melakukan kesalahan yang sama, antusias, berwawasan luas, kemampuan komunikasi yang tinggi, manajemen waktu, mampu menangani setiap tekanan, mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya, empati, berpikir positif, memiliki dasar spiritual yang kuat, dan selalu siap melayani.

Dalam pada itu, Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important; Learning and competence are reinforced; People feel they part of the organization; dan Work is viewed as excisting, stimulating, and enjoyable. Sementara itu, Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut, “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa, karena memiliki komitmen, kredibilitas, dan integritas”.

Sebelum itu, Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision), meaning (= communication), trust (= emotional glue), and self (= commitment, willingness to take risk). Kemudian pada tahun 1997, keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning, a sense of purpose; (b) Generate and sustain trust, creating authentic relationships; (c) Display a bias towards action, risk taking and curiosity; dan (d) Are purveyors of hope, optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy, 1998; p.32).

Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994), dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik, diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat, competency yang cukup, connection yang luas, dan confidence.

Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed, 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain., menurut hubungan pemimpin dan pengikut, dan jiwa kepemimpinan. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut, ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. Selain itu, menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan, sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati, jiwa, dan moral. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan, melainkan masalah emosional. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. Mereka seringkali adalah pencari nyala api.

Sumber :

http://aparaturnegara.bappenas.go.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi%

THE 21 IRREFUTABLE LAWS OF LEADERSHIP


(Jhon C. Maxwel, The 21 Irrefutable laws of leadershift, interaksara, Batam, 2001, 385 halaman.)

The 21 Irrefutable Lows Of Leadership adalah sebuah buku fenomena dari seorang pendiri INJOY, sebuah organisasi yang diarahkan untuk membantu manusia memaksimalkan potensi pribadi serta kepemimpinannya dan Yayasan EQUIP. pengarang buku ini bernama Jhon C. Maxwel, semua persoalan ini serta banyak lainnya lagi akan dibahas dalam dalam buku 21 hukum Kepemimpinan Sejati .

Suka atau tidak suka, hukum kepemimpinan mempengaruhi keefektifan kita semua dalam kehidupan pribadi maupuan prefesional. “Segala Tergantung kepada kepemimpinan” kata Jhon C. Maxwel dan ada 21 hukum kepemimpinan sejati diantaranya adalah:

  1. Hukum Katup
  2. Hukum Pengaruh
  3. Hukum Proses
  4. Hukum Navigasi
  5. Hukum E.F. Hutton
  6. Hukum Landasan Yang Mantap
  7. Hukum Kehormatan
  8. Hukum Intuisi
  9. Hukum Daya Tarik
  10. Hukum Hubungan Yang Baik
  11. Hukum Lingkungan Sepergaulan
  12. Hukum Pemberdayaan
  13. Hukum Reproduksi
  14. Hukum Kepercayaan
  15. Hukum Kemenangan
  16. Hukum Momentum Besar
  17. Hukum Prioritas
  18. Hukum Pengorbanan
  19. Hukum Waktu Yang Tepat
  20. Hukum Pertumbuhan Yang Ekplosif
  21. Hukum Warisan

Dari Uraian diatas kita akan membahas dan mengaplikasikan satu persatu hukum tersebut diatas. Dalam pembahasan buku terdapat beberapa contoh orang yang mengalami langsung dari salah satu maupun lebih dari hkum-hukum tersebut diatas. Tetapi disini penulis hanya memberikan langkah dan contoh secukupnya untuk mempermudah kita memahaminya.

1. Hukum Katup

Kemampuan memimpin menentukan tingkat keefektifan seseorang Dalam hukum katup ini, kesuksesan sangat dipengaruhi dengan adanya kepemimpinan pada seseorang. Semakin tinggi kita mendaki semakin kita membutuhkan kepemimpinan, semakin besar dampak yang ingin kita berikan, pengaruh kita harus semakin besar. Kemampuan memimpin selalu merupakan katup terhadap keefektifan pribadi maupun organisasional. Jika daya kepemimpinan semakin kuat, katupnya terbuka lebar. Namun jika tidak maka, maka keberhasilan organisasinya akan terbatas. Itulah sebabnya mengapa dimasa sulit, dengan sendirinya organisasi-organisasi mencari pemimpin baru. Jika Negara mengalami masa sulit, akan dipilih presiden baru. Jika perusahaan mengalami kerugian, akan dicari direktur utama baru. Jadi untuk mengubah jalannya organisasi gantilah pemimpin baru. Namun kabar baiknya bahwa menyingkirkan sang pemimpin bukanlah satu-satunya jalan. Untuk mencapai tingkat keefektifan setinggi-tingginya, kita harus membuka katupnya –entah bagaimanapun caranya.

2. Hukum Pengaruh

Ukuran sejati dari kepemimpinan adalah pengaruh- tidak lebih tidak kurang. Jika kita tidak punya pengaruh kita tidak akan dapat memimpin orang lain. Banyak orang memiliki konsepsi keliru tentang kepemimpinan. Jika mereka dengar bahwa seseorang memiliki gelar mengesankan atau posisi kepemimpinan, mereka berasumsi bahwa ia adalah pemimpin. Terkadang itu benar. Namun dalam soal memimpin, gelar itu tidak banyak nilainya. Kepemimpinan sejati tak dapat dianugerahkan, ditunjuk, atau ditugaskan. Kepemimpinan hanya datang dari pengaruh, dan tidak dapat dimandatkan. Harus diraih.

Ada 5 mitos keliru tentang kepemimpinan :

1. Mitos manajemen, pemimpin dengan pengelola itu tidak sama. Sehingga seseorang ahli dalam manajemen bukan berarti seorang pemimpin.

2. Mitos usahawan, tidaklah selalu seorang usahawan itu adalah seorang pemimpin

3. Mitos pengetahuan, kebanyakan orang, percaya bahwa pengetahuan adalah inti dari kepemimpinan, otomatis berasumsi bahwa mereka yang memiliki pengetahuan serta intelijensilah yang menjadi pemimpin. Namun tidak otomatis demikian.

4. Mitos pelopor, adalagi konsepsi yang keliru bahwa siapa yang ada didepan kerumunan orang banyak adalah seorang pemimpin. Namun menjadi yang pertama tidaklah selalu sama dengan memimpin.

5. Mitos posisi, kesalah mengertian yang terbesar dtentang kepemimpinan adalah bahwa orang menyangka kepemimpinan didasarkan pada posisi. Padahal bukan. Bukan posisi yang yang menjadikan seseorang pemimpin, justru kepemimpinannyalah yang membuat posisi tersebut. Jika kita tidak dapat mempengaruhi orang lain, mereka takkan menjadi pengikut kita. Dan jika mereka tidak menjadi pengikut kita, kita bukan seorang pemimpin. Itulah hokum pengaruh. Apapun yang dikatakan orang lain kepada kita, ingatlah bahwa kepemimpinan adalh pengaruh.

3. Hukum Proses

Kepemimpinan berkembang setiap hari, bukan dalam satu hari Menjadi seorang pemimpin sangat mirip dengan berinvestasi dengan sukses dalam pasar saham. Jika kita tidak mengharapkan kaya dalam satu hari. Jadi investasi itu akan berakumulasi. Dan seorang pemimpin adalah orang yang belajar dan proses belajarnya berkelanjutan, sebagai hasil dari kedisiplinan diri serta ketekunan. Empat fase pertumbuhan kepeminpinan:

  1. Saya tidak tahu apa yang saya tidak ketahui
  2. Saya tahu apa yang tidak saya ketahui
  3. Saya bertumbuh dan mengatahui, dan hal ini mulai tampak.
  4. Saya bersikap alami karena apa yang saya ketahui.

Untuk menjadi pemimpin besok belajarlah hari ini, dan berjuang terus keatas serta berorientasi pada aksi.

4. Hukum Navigasi

Siapapun dapat mengemudikan kapal, namun hanya pemimpinnyalah yang menentukan arah. Para pengikut membutuhkan pemimpin untuk secara efektif melakukan navigasi. Jika menghadapi situasi-situasi hidup mati, kebutuhan ini mengkin terasa. Namun, kalaupun ganjarannya tidak serius, kebutuhannya tetap besar. Sesungguhnya hampir setiap orang bisa mengendalikan kapalnya, namun hanya seorang pemimpinlah yang dapat menentukan arahnya. Itulah hokum navigasi. Para navigator beraksi menurut pengalaman masa lalu dan mendengarkan apa yang dikatakan orang lain., para navigator memeriksa kondisinya sebelum membuat komitmen serta memastikan kesimpulan mereka mencerminkan iman serta fakta.

5. Hukum E.F Hutton

Jika pemimpin sejati berbicara orang akan mendengarkan. Pemimpin sejati bukan hanya sekedar memegang posisi tetapi juga kekuasaan.. terdapat perbedaan yang sangat mencolok siapa pemimpin diatas dasar posisi dan siapa pemimpin sejati. Dengan berjalannya waktu, tujuh bidang kunci akan terungkap sendiri dalam kehidupan pemimpin, yang menyebabkan muncul sebagai pemimpin adalah:

1. Karakter- siapa mereka sesungguhnya

2. Hubungan-bubungan- siapa saja yang mereka kenal

3. Pengetahuan- apa saja yang mereka ketahui

4. Intuisi- apa yang mereka rasakan

5. Pengalaman- sudah kemana saja mereka

6. Sukses dimasa lalu- prestasi apa saja yang mereka telah raih

7. Kemampuan- apa yang dapat mereka perbuat

Bagaimanakah reaksi orang ketika kita berbicara? Jika kita berbicara apakah orang mendengarkan? Benar-benar mendengarkan? Apakah mereka menunggu apa yang dikatakan orang lain sebelum beraksi? Anda dapat menemukan banyak fakta tentang tingkat kepemimpinan anda jika anda berani menjawab pertanyaan ini, itulah kuasa hukum E.F Hutton.

  • Pemimpin atas dasar posisi
  • Bicara duluan
  • Membutuhkan pengaruh pemimpin yang sesungguhnya untuk membuat segalanya menjadi kenyataan
  • Hanya mempengaruhi sesama pemimpin atas dasar posisi
  • Pemimpin sejati
  • Bicara belakangan
  • Hanya menbutuhkan pengaruh sendiri untuk membuat segalanya menjadi kenyataan
  • Mempengaruhi sesama orang yang ada dalam ruangan

6. Hukum landasan Yang Mantap

Kepercayaan adalah landasan dari kepemimpinan. Untuk membangun kepercayaan, seorang pemimpin harus memberikan teladan dalam hal kemampuan, koneksi serta karakter. Karakter memungkinkan terciptanya kepercayaan. Dan kepercayaan memungkinkan terciptnya kepemimpinan. Itulah hukum landasan yang mantap. Setiap kali kita memimpin orang, itu adalah sepertinya mereka merestui untuk menempuh perjalanan bersama anda. Dengan karakter yang baik, semakin panjang perjalanannya, semakin baik tampaknya. Namun jika karakter anda cacat, semakin panjang perjalanannya semakin buruk jadinya. Mengapa? Karena tak seorangpun senang melewatkan waktu dengan seseorang yang tidak dipercayai. Karakter dapat mengkomunikasikan kosistensi, potensi, dan kehormatan.

7. Hukum Kehormatan

Orang dengan sendirinya mengikuti pemimpin-pemimpin yang lebih kuat dari pada dirinya. Jika orang menghormati seseorang sebagai individu, mereka mengaguminya. Jika mereka menghormatinya sebagai sahabat, mereka mengasihinya. Jika mereka menghormati sebagai pemimpin mereka mengikutinya. Semakin besar kemampuan memimpin seseorang, semakin cepat ia mengenali kepemimpinan atau tiadanya kepemimpinan dalam diri orang lain.

Para pemimpin akan memilih jalanya sendiri ketika sekelompok orang berkumpul untuk pertama kalinya. Tidak lama kemudian orang akan mengubah arahnya untuk mengikuti pemimpin yang paling kuat. Orang dengan sendirinya menyesuaikan diri serta mengikuti pemimpin yang lebih kuat dari pada dirinya sendiri. Ujian terbesar terhadap kehormatan adalah ketika seorang pemimpin mengadakan perubahan besar dalam organisasi.

8. Hukum Intuisi

Para pemimpin mengevaluasi segalanya dengan intuisi seorang pemimpin. Dari seluruh hukum kepemimpinan, hukum intuisi mungkin yang paling sulit dipahami. Mengapa? Karena hukum ini bergantung jauh lebih banyak dari pada sekedar fakta-faktanya saja. Hukum intuisi ini didasarkan pada fakta-fakta plus naluri serta faktor-faktor tak berwujud lainnya. Dan kenyataannya intuisi pemimpin sering kali merupakan faktor yang membedakan pemimpin besar dan pemimpin yang biasa-biasa saja. Para pemimpin terbaik membaca dan memberikan respon. Seorang pemimpin harus membaca situasi dan secara naluriah mengetahui harus menggunakan taktik bermain yang mana. Para pemimpin mampu membaca sejumlah faktor tak berwujud diantaranya:

  1. Para pemimpin mampu membaca situasi
  2. Para pemimpin mampu membaca trend
  3. Para memimpin mampu membaca sumber-sumber daya meraka
  4. Para pemimpin mampu membaca orang lain
  5. Para pemimpin mampu membaca dirinya sendiri

Tiga tingkat intuisi kepemimpinan:

  1. Mereka yang secara alami melihatnya
  2. Mereka yang dilatih untuk melihatnya
  3. Mereka yang takkan pernah melihatnya

setiap kali pemimpin menghadapi suatu persoalan, secara otomatis mereka mengukurnya dan mulai menyelasaikannya dengan menggunakan hokum intuisi.. kepemimpinan lebih merupakan seni ketimbang ilmu pengetahuan. Prinsip –prinsip kepemimpinan itu konstan, namun penerapannya berubah menurut setiap pemimpin serta setiap situasi. Itulah sebabnya mengapa dibutuhkan intuisi. Tanpa intuisi kita bisa terkecoh dan itulah hal terburuk yang dapat terjadi pada seorang pemimpin . jika kita ingin memimpin dalam waktu yang lama kita harus mentaati hukum intuisi.

9. Hukum Daya Tarik

Siapa kita sesungguhnya menentukan siapa yang akan tertarik kepada kita. Para pemimpin efektif selalu mencari orang-orang terbaik. Dan kita sebenarnya mempunyai daftar dalam hati siapa yang akan kita rekrut dalam organisasi kita. Siapa yang kita dapatkan tidaklah ditentukan oleh apa yang kita inginkan melainkan oleh siapa kita sesungguhnya. Semakin baik kepemimpinan kita akan semakin baik pula pemimpin-pemimpin yang tertarik kepada kita. Bagaimanakah orang-orang yang sekarang ini tertarik pada organisasi kita atau depatement kita? Apakah mereka pemimpin yang kuat, mampu, serta berpotensi, seperti yang kita inginkan? Atau mungkinkan mereka menjadi lebih baik? Ingatlah ujung-ujungnya, kualitas mereka tidaklah tergantung pada proses perekrutannya, pada departemen sumber daya manusianya atau bahkan yang kita anggap kualitas dari orang-orang kita. Melainkan tergantung pada kita. Siapa kita sesungguhnya akan menentukan siapa yang kita tarik. Itulah hukum sumber daya tarik.

10. Hukum Hubungan Yang Baik

Seorang pemimpin akan terlebih dulu menyentuh hati baru minta tolong. Kita takkan dapat menggerakkan orang kecuali terlebih dulu menggugah emosi mereka. perasaan lebih penting dari pada rasio. Semakin kuat hubungan serta komunikasi antar individu, semakin besar kemungkinan sang pengikut ingin menolong sang pemimpin. Dalam kelompok jalinlah hubungan secara individu. Adalah tugas pemimpin untuk menginisiatifkan hubungan dengan orang-orangnya. Untuk memimpin diri sendiri gunakanlah rasio kita. Untuk memimpin orang lain gunakanlah hati kita.

11. Hukum Lingkungan Sepergaulan

Potensi seorang pemimpin ditentukan oleh mereka yang paling dekat dengannya. Nilai tambah dalam sebuah kepemimpinan dalam organisasi diantaranya adalah :

  1. Nilai potensial, mereka yang mengangkat dirinya sendiri
  2. Nilai positif, mereka yang menggangkat moral dalam organisasi
  3. Nilai pribadi, mereka yang mengangkat pemimpin
  4. Nilai produksi, mereka yang mengangkat orang lain.
  5. Nilai yang telah terbukti, mereka yang menggangakat orang-orang yang mengangkat orang lain. Jangan pernah berhenti memperbaiki lingkungan sepergaulan anda. Kita harus dikelilingi orang-orang terbaik dalam diri kita, itulah salah satu cara untuk menjadi pemimpin yang sukses.

12. Hukum Pemberdayaan

Hanya pemimpin yang mapanlah yang memberikan kekuatan kepada orang lain. Eksekutif yang terbaik adalah dia yang mampu memilih orang-orang baik untuk melaksanakan apa yang diinginkannya, dan cukup mampu menguasai dirinya untuk tidak ikut campur sementara mereka melaksanakannya (Theodore Roosevelt).

Kapasitas orang yang berprestasi ditentukan oleh kemampuan untuk memberdayakan. Satu-satunya cara untuk menjadikan diri kita tak tergantikan adalah dengan menjadikan diri kita dapat diganti. Hal yang besar terjadi jika kita memberikan kepercayaan kepada orang lain. Pemberdayaan itu sangat ampuh bukan saja bagi orang yang dikembangkan, melainkan juga bagi sang mentor. Membesarkan orang lain berarti membesarkan diri kita sendiri.

13. Hukum Reproduksi

Dibutuhkan seorang pemimpin untuk menggangkat seorang pemimpin. Bagaimana mereka menjadi pemimpin? Beberapa sebab mereka tumbuh sebagai pemimpin, diantaranya;

  • Karunia Alami 10%
  • Akibat Krisis 5%
  • Karena pengaruh pemimpin lain 85 %

Semua ini bermula dari atas, karena dibutuhkan seorang pemimpin untuk menggangkat pemimpin lainnya. Para pengikut takmungkin melakukannya. Atau program-program institusional. Dibutuhkan seorang pemimpin untuk mengenal pemimpin lainnya, memperlihatkan pemimpin lainnya, dan mengembangkan seorang pemimpin lainya. Itulah hukum reproduksi.

14. Hukum Kepercayaan

Orang percaya dulu kepada sang pemimpinnya baru visinya. Sang pemimpin menemukan impiannya baru pengikutnya. Pengikut menemukan pemimpinnya baru mimpinya. Orang takkan mengikuti tujuannya terlebih dulu. Mereka mengikuti pemimpin yang dapat dipercaya yang melontarkan tujuan yang layak.

  • Pemimpin + Visi = Hasil
  • Jangan percaya jangan percaya Cari pemimpin lain
  • Jangan percaya percayalah Cari pemimpin lain
  • Percayalah jangan percaya Cari visi lain
  • Percayalah Percayalah Carilah Visi lain
  • Jika pengikut tidak suka pemimpinnya atau visinya, mereka akam mencari pemimpin lain
  • Jika pemimpin tidak suka pemimpinya tetapi suka visinya mereka akan tetap mencari pemimpin lain
  • Jika para pengikut suka kepada pemimpinnya namun tidak suka kepada visinya mereka ubah visinya
  • Jika para pengikut suka kepada pemimpin dan visinya, mereka akan mendukung keduanya.

Sebagai seorang pemimpin, kita takkan mendapatkan nilai apapun jika gagal dalam suatu kepercayaan karena “benar”. Sukses kita diukur olah kemampuan kita untuk benar-benar membawa orang –orang anda ketempat yang perlu mereka tuju. Namun kita dapat melakukannya hanya jika orang-orang kita terlebih dahulu percaya kepada kita sebagai pemimpin.

15. Hukum Kemenangan

Para pemimpin mencari jalan agar timnya menang. Para pemimpin yang penuh kemenangan tidak terima jika tidak menang, maka mereka cari tau, apa yang harus dilakukan agar meraih kemenangan, lalu mereka kerahkan segala kemampuannya untuk mencapainya.

Tiga unsur Kemenangan

  1. Kesatuan Visi
  2. keterampilan yang beragam
  3. adanya seorang pemimpin yang berdedikasi untuk meraih kemenangan dan menggangkat potensi pemain lainnya.

Para pemimpin yang menerapkan hukum kemenangan tidak punya rencana B. itu membuat mereka terus berjuang.

16. Hukum Momentum Besar

Momentum adalah sahabat terbaik seorang pemimpin. Semua pemimpin menghadapi tantangan menciptakan perubahan dalam organisasi. Kuncinya adalah momentum. Para pemimpin selalu mencari jalan untuk membuat segalanya menjadi kenyataan. Hanya seorang pemimpinlah yang membuat sebuah momentum. Momentum dapat membantu para pengikut berprestasi lebih baik dari pada yang sesungguhnya. Dengan momentum yang cukup hampir segala perubahan menjadi mungkin. Jika kita berhasrat melakukan hal-hal besar dalam organisasi kita. Jangan pernah melupakan kuasa momentum. Momentum sungguh merupakan sahabat seorang pemimpin. Jika kita dapat mengembangkannya kita dapat melakukan hampir segalanya. Itulah kuasa hukum momentum besar.

17. Hukum Prioritas

Para pemimpin memahami bahwa kegiatan belum tentu berarti prestasi. Seorang pemimpin adalah dia yang memanjat pohon tertinggi, mensurvei seluruh situasinya. Lalu berseru” bukan yang itu hutannya”

Beberapa bidang yang harus diperioritaskan diantaranya; Bidang Waktu yang dialokasikan

  • kepemimpinan 19%
  • berkomunikasi 38%
  • menciptakan 31%
  • membina jaringan 12%

Luangkanlah waktu untuk mengevaluasi kembali prioritas kepemimpinan kita.

18. Hukum Pengorbanan

Seorang pemimpiin harus rela berkorban demi peningkatan. Semakin tinggi posisi kita semakin tinggi pengorbanan kita. Yang dirasakan orang-orang sukses menjadi semakin jelas bagi mereka ketika menjadi pemimpin. Tak ada sukses tanpa pengorbanan. Semakin tinggi tingkat kepemimpinan yang ingin dicapai, semakin besar pengorbanan yang harus diberikan. Demi peningkatan kita harus rela berkorban. Itulah sifat sesungguhnya dari kepemimpinan.

19. Hukum Waktu Yang Tepat

Kapan harus memimpin adalah sama pentingnya dengan apa yang harus diperbuat dan harus menuju kemana? Waktu yang tepat adalah segalanya. Dan setiap kali pemimpin membuat suatu pergerakan hanya ada empat kemumgkinan :

  1. tindakan keliru disaat yang keliru hanya akan membawa bencana
  2. tindakan benar disaat yang keliru hanya akan ditentang
  3. tindakan keliru disaat yang tepat adalah keliru
  4. tindakan yang tepat disaat yang tepat adalah sukses

Membaca situasi dan mengetahui apa yang harus diperbuat tidaklah cukup untuk membuat kita sukses dalam kepemimpinan . hanya tindakan tepat disaat yang tepatlah yang akan membawa sukses. Yang lain malah harus dibayar mahal. Itulah hukum waktu yang tepat.

20. Hukum Pertumbuhan Yang Eksplosif

Untuk menambah pertumbuhan,pimpinlah para pengikut, untuk melipat gandakan pimpinlah para pemimpin. Pemimpin manapun yang menerapkan Hukum Pertumbuhan yang ekplosif bergeser dari matematika pengikut ke matematika pemimpin. Beberapa focus yang berbeda dari pemimpin pengembang pengikut dan pemimpin pengembang pemimpin.;

  • Pemimpin yang mengembangkan pemimpin pengikut
  • Pemimpin yang mengembangkan pemimpin pemimpin lainnya
  • Perlu dibutuhkan Ingin sukses
  • Memfokuskan perhatian pada kelemahan Memfokuskan perhatian pada kekuatan
  • Mengembangkan 20% dari yang terbawah
  • Mengembangkan 20% dari yang teratas
  • Memberikan perlakuan yang sama kepada orang-orangnya demi “keadilan”
  • Memperlakukan para pemimpinnya sebagai individu demi dampak
  • Menimbun kekuasaan
  • Membagi kekuasaan
  • Melewatkan waktu bersama orang lain
  • Menanamkan waktu pada diri orang lain
  • Tumbuh menurut hukum
  • pertumbuhan (deret Hitung)
  • Tumbuh berlipat ganda (deret ukur)
  • Memberi dampak hanya kepada orang-orang yang mereka sentuh secara pribadi
  • Memberi dampak terhadap orang-orang yang jauh dari jangkauannya

21. Hukum Warisan

Nilai langgeng seorang pemimpin diukur dari sukesinya. Warisan tercipta hanya jika seseorang memposisikan organisasinya untuk melakukan hal-hal besar tanpanya. Sukses diukur dengan apa yang kita wariskan. Setelah segalanya diucapkan dan dilakukan, kemampuan kita sebagai pemimpin takkan dinilai menurut apa yang telah kita capai secara pribadi atau bahkan menurut apa yang telah dicapai tim selama kita memimpinnya.

Kita akan dinilai menurut seberapa baik prestasi tim serta organisasi kita setelah meninggalkannya. Kita akan diukur menurut hukum warisan. Nilai kita yang langgeng akan diukur oleh suksesi.

Catatan :

buku ini sangat bagus sehingga tidak ada salahnya bisa dijadikan referensi pustaka pribadi anda khususnya para aktifis, birokrat dan para calon pemimpin dimasa yang akan datang.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 463 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: