Posts from the ‘Budaya organisasi’ Category

PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI


  1. PENGERTIAN BUDAYA

Setiap orang memiliki kepribadian yang unik. Kepribadian yang dimiliki seseorang akan mempengaruhi cara kita berperilaku dan berinteraksi dengan yang lain. Ketika kita menggambarkan seseorang itu merupakan orang yang hangat, bersahabat, terbuka, menyenangkan, atau bahkan mungkin konserfatif, maka sebenarnya kita telah menggambarkan perilaku seseorang. Organisasi juga memiliki kepribadian, yang selanjutnya akan kita sebut sebagai budaya.

Graves 1986, mengadopsi tiga (3) sudut pandang berkaitan dengan budaya, sebagai berikut : (1). Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi, peraturan yang menekan, dsb. (2). Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi yang terdesentralisasi. (3). Budaya merupakan produk sikap orang orang dalam pekerjaan mereka, hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

Banyak definisi tentang budaya, namun dalam makalah ini hanya mengadopsi 3 (tiga) dari berbagai ragam sudut pandang yang ada, diantaranya definisi budaya yang dikemukakan oleh Taliziduhu Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan pendapat Edward Burnett dan Vijay Sathe, sebagai berikut :

(1). Edward Burnett;  mendefinisikan “Culture or civilization, take in its wide technografhic sense, is that complex whole which includes knowledge, bilief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of society”.  Bahwa budaya memiliki makna teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adapt istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang diperoleh sebagai anggota masyarakat.

(2). Vijay Sathe; mendefinisikan ’Culture is the set of important assumption (opten unstated) that members of a community share in common”.  Bahwa Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat.

(3).  Edgar H. Schein mendefinisikan budaya sebagai pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi ekstrenal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik.

Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut.  Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut. Definisi tentang budaya tersebut kemudian berdampak terhadap berbagai hal. Pertama, budaya adalah suatu persepsi. Orang-orang mempersepsikan budaya organisasi mendasarkan apa yang mereka lihat dan rasakan ketika orang-orang tersebut berada dalam organisasi. Kedua, orang-orang dari budaya yang berbeda dan dari level pekerjaan yang berbeda, akan mendefinisikan budaya organisasi sesuai dengan terminologi mereka, yang kemudian akan saling dipertukarkan untuk menjadi budaya dalam organisasi. Ketiga, budaya organisasi adalah suatu gambaran tentang bagaimana para anggota mempersepsikan organisasi menurut mereka, bukan hanya berkaitan dengan hasil evaluasi.

B.       PENGERTIAN ORGANISASI

Istilah organisasi berasal dari kata “organon”, dalam bahasa Yunani yang berarti alat.  Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah dimana orang-orang berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut para ahli, terdapat beberapa pengertian organisasi sebagai berikut : (1). Stoner; mengatakan bahwa organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama; (2). James D. Mooney; mengemukakan bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama; (3). Chester I. Bernard; berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih; (4). Stephen P. Robbins; menyatakan bahwa organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Pengertian organisasi tersebut pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, sehingga dapat disimpulkan bahwa organisasi merupakan sarana untuk melakukan kerjasama antara orang-orang dalam rangka mencapai tujuan bersama,

dengan mendayagunakan sumber daya yang dimiliki. Lebih dari itu, Philiph Selznick, mengemukakan bahwa organisasi merupakan pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab.  Unsur-unsur organiasi terdiri dari : (1). Kumpulan orang; (2). Kerjasama; (3). Tujuan bersama (4). Sistem Koordinasi (5). Pembagian tugas adntanggung jawab  (6). Sumber Daya Organisasi.

Menurut J.L. Gibson, Dkk dalam bukunya Organizations Behavior, Structure, Processes bahwa “An Organization is a coordinated unit consisting of at least two people who function to achieve a common goals”.  Organisasi adalah suatu unit kerjasama sekurang-kurangnya terdiri dari dua orang menjalankan fungsi untuk mencapai tujuan. Lebih jauh pengertian organisasi dalam buku ini melihat lebih dalam tentang organisasi itu sendiri tentang bagaimana orang-rang melakukan tugas, proses dan struktur membantu mengamati untuk mencapai tujuan.

C.     KONSEP BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan tiga tingkatan, yaitu: (i). Tingkatan asumsi dasar (basic assumption), (ii). Tingkatan nilai (value), dan (iii). Tingkatan artifact. Basic assumption; merupakan hubungan  manusia dengan apa yang ada di lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Value; hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu, value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui konsensus sosial. Sedangkan Artifact; sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk teknologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, 1991: 14). Disamping itu pula unsur-unsur budaya organisasi terdiri dari : (1). Asumsi dasar (2). Seperangkat nilai dan Keyakinan yang dianut (3). Pemimpin (4). Pedoman mengatasi masalah (5). Berbagai nilai (6). Pewarisan (7). Acuan prilaku (8). Citra dan Brand yang khas (9). Adaptasi.  Unsur Budaya Menurut Susanto yaitu : (1). Lingkungan Usaha (2). Nilai-nilai (3). Kepahlawanan (4). Upacara/tata cara (5). Jaringan Cultural.

Budaya organisasi pula memiliki beberapa asumsi dasar :

  1. Anggota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Inti dari asumsi ini adalah nilai yang dimiliki organisasi.  Nilai merupakan standard dan prinsip-prinsip yang terdapat dalam sebuah budaya.
  2. Penggunaan dan interpretasi simbol sangat penting dalam budaya organisasi. Ketika seseorang dapat memahami simbol tersebut, maka seseorang akan mampu bertindak menurut budaya organisasinya.
  3. Budaya bervariasi dalam organisasi-organisasi yang berbeda, dan interpretasi tindakan dalam budaya ini juga beragam. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda-beda dan setiap individu dalam organisasi tersebut menafsirkan budaya tersebut secara berbeda.Terkadang, perbedaan budaya dalam organisasi justru menjadi kekuatan dari organisasi sejenis lainnya.

Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34). Robbins, (2003: 525). Sedangkan  Daniel R. Denison budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi system dan praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan perinsip-perinsip tersebut. Robbins 2003, menjelaskan budaya organisasi merupakan suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya organisasi, 7 karakteristik tersebut adalah:

1.   Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2.   Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian.

3.   Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.

4.   Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang anggota organisasi itu.

5.   Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir di sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6.   Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang-orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7.   Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Untuk itu perlu ada indikator sebagai suatu alat analisis. Cameron 1999, menyampaikan dua dimensi utama budaya organisasi, yaitu : (i). Flexibility and Discreation (People) dan Stability and Contol (Process); dan (ii). External focus and Differentiation (Strategyc) dan Internal Focus and Integration (operational). Pertama, dimensi ini memandang bahwa organisasi dikatakan efektif bila mampu untuk melakukan perubahan dan dapat beradaptasi serta bersifat organik. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka stabil dapat diramalkan dan mekanistik.

Kedua, dimensi ini dipandang efektif bila memiliki karakteristik keharmonisan internal. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka fokus berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan organisasinya.

Dua dimensi budaya organisasi tersebut di atas, membentuk  4 kuadran budaya organisasi, yaitu :

1.   The Hierarcy Culture; jenis organisasi ini merupakan garis wewenang (authority), pengambilan keputusan jelas, peraturan dan prosedur standar, pengendalian dan mekanisme akuntabilitas di nilai dan dihargai sebagai kunci untuk sukses.

2.   The Market Culture, jenis organisasi ini diorientasikan menuju lingkungan eksternal daripada internal. Fokusnya pada transasksi dengan konstituante ekternal mencakup pemasok, pelanggan, kontraktor, pemegang lisensi.

3.   The Clan Culture; jenis organisasi ini mirip dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan, kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap. Karakteristikny adalah kerja tim, program keterlibatan pegawai, dan komitmen institusi pada pegawai.

4.   The Adhocracy Culture, Asumsi jenis organisasi ini memandang bahwa inovatif dan memelopori inisiatif adalah membawa sukses organisasi ini, terutama dalam mengembangkan produk atau program baru dan jasa baru. Penjelasan tersebut di atas, bahwa secara keseluruhan ada jenis budaya tertentu yang mungkin cenderung paling ditekankan dalam organisasi sesuai dengan yang dirasakan oleh para naggota organisasi pada saat itu ataupun sesuai dengan tuntutan kebutuhan institusi pada masa yang akan datang.

Hasil penelitian Abraham Maslow, menggambarkan adanya 7 dimensi budaya organisasi, sebagaimana gambar berikut :Organisasi dapat memilih kepribadian yang berbeda untuk membentuk budaya organisasi yang berbeda, sesuai dengan jenis dan karakteristik organisasi tersebut. Organisasi yang bergerak dalam bidang teknologi, akan sangat mengunggulkan nilai-nilai inovatif. Hal tersebut dikarenakan organisasi akan hidup jika selalu ada inovasi dalam produk-produk yang dihasilkannya. Berikut beberapa kepribadian organisasi : (1).    Kepribadian berani mengambil resiko;  Budaya organisasi yang mendorong para pegawainya untuk berani mengambil resiko biasanya dikembangkan oleh organisasi-organisasi yang perkembangannya ditentukan oleh kemampuan mengambil resiko. Namun demikian, agar resiko tersebut tidak menjadi sesuatu yang merugikan bagi organisasi, maka organisasi akan membekali kemampuan karyawannya untuk memiliki kemampuan dalam melakukan estimasi. Lembaga-lembaga yang biasanya mengembangkan kemampuan ini adalah lembaga perbankan. (2). Kepribadian fokus pada hal-hal yang detail;  Budaya organisasi yang memfokuskan pada upaya sungguh-sungguh pada tingkat akurasi dan kedetailan. Organisasi yang memfokuskan pada tingkat kedetailan ini biasanya organisasi yang menghasilkan produk yang memerlukan tingkat ketelitian tinggi. Organisasi-organisasi elektronik merupakan organisasi yang seringkali membudayakan pada kedetailan. (3). Kepribadian berorientasi pada hasil; Beberapa organisasi yang sukses, memiliki budaya yang berorientasi pada hasil. Pada organisasi jenis ini seringkali memberikan layanan purna jual yang sangat bagus, demi untuk menjamin produk yang telah dihasilkannya. Pada organisasi jenis ini pelayanan kepada pelanggan merupakan hal yang sangat penting. Jenis organisasi yang bergerak dalam bidang property dan telekomunikasi. (4). Kepribadian berorientasi pada manusia; Budaya organisasi ini memandang SDM adalah bagian paling penting dalam keseluruhan proses yang ada di organisasi. Organisasi jenis ini akan memperlakukan karyawan dengan fleksibilitas yang tinggi, iklim organisasi yang seperti keluarga, dan hubungan diantara karyawan dan manajer yang sangat hangat. Dengan demikian karyawan akan merasa sangat senang untuk bekerja. (5). Kepribadian berorientasi pada tim kerja; Organisasi yang sangat besar, seringkali harus beroperasi pada tim-tim kecil yang sangat efektif. Dengan tim tersebut, organisasi dapat menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dengan lebih cepat dan efektif. Organisasi-organisasi yang seringkali menekankan pada tim ini adalah organisasi-organisasi yang bergerak diwilayah konsultansi. Konsultan hukum misalnya, akan seringkali bergerak dengan mengandalkan tim-tim yang sangat baik. (6). Kepribadian berorientasi pada proaktif; Organisasi jenis ini memandang ke-proaktifan adalah di atas segalanya. Organisasi jenis ini akan selalu berusaha mengeluarkan produk-produk baru dan inovasi-inovasi baru yang lebih cepat daripada para pesaingnya. Selain itu organisasi jenis ini juga memiliki semangat enterpreneurship yang sangat tinggi. Microsoft Corporation dan Coca-Cola merupakan organisasi yang sangat proaktif dalam kaitan dengan kemampuannya untuk selalu menjadi organisasi nomor satu. (7). Kepribadian berorientasi pada kedinamisan; Organisasi ini memiliki budaya yang memfokuskan pada kedinamisan dan pertumbuhan. Organisasi jenis ini sangat mengandalkan inovasi dan perkembangan-perkembangan produk. Nokia, Intel Corporation merupakan jenis organisasi dengan penekanan pada budaya ini.

Budaya organisasi merupakan sistem nilai yang diyakini dan dapat dipelajari, dapat diterapkan dan dikembangkan secara terus menerus. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai perkat, pemersatu, identitas, citra, brand, pemacu-pemicu (motivator), pengengembangan yang berbeda dengan organisasi lain yang dapat dipelajaridan diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan prilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan atau hasil/target yang ditetapkan. Sementara itu Robbins 2001, mengemukakan Fungsi BO, sebagai berikut : (1). Pembeda antara satu organisasi dengan organisasi laiannya (2). Membangun rasa identitas bagi anggota organisasi (3). Mempermudah tumbuhnya komitmen (4). Meningkatkan kemantapan system social, sebagai perekat social, menuju integrasi organisasi.

D.      PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI

Dalam pekembangannya, pertama kali Budaya Organisasi dikenal di Amerika dan Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi 1972-1981, serta Konsultan Budaya Organisasi pada berbagai perusahaan di Amerika dan Eropa. Salah satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership.

Di Indonesia Budaya Organisasi mulai dikenal pada tahun 80 – 90-an, saat banyak dibicarakan tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru.  Bersamaan dengan itu para akademisi mulai mengkajinya dan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai pendidikan formal dan informal. Dekade awal tahun 2000-an, perhatian terhadap budaya organisasi masih tetap tinggi. Pemerintah Indonesia melalui Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dalam rangka meningkatkan kinerja departemen pemerintahaan menyusun buku Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Pemerintah (KEPMENPAN Nomor : 25/KEP/M.PAN/4/2002). Kemudian berbagai program study pascasarjana di berbagai Perguruan Tinggi juga telah mencantumkan matakuliah Budaya Organisasi, yang dalam lima tahun sebelumnya belum pernah ditawarkan sebagai suatu mata kuliah sendiri. Lembaga-lembaga pemerintah dan swasta berupaya untuk merumuskan visi dan misi lembaga masing-masing sebagai artifak yakni salah satu unsur dalam konsep budaya organisasi. Presiden Republik Indonesia dalam berbagai kesempatan mengharapkan budaya unggul dari rakyat Indonesia dan menegaskan penghentian budaya komisi, mark-up, dan pengadaan barang fiktif.

Pengembangan budaya organisasi tidak bisa lepas dari pengembangan sumber daya manusia. Karena dalam pengembangan budaya organisasi yang menjadi objek dan subyek dari budaya adalah manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini haruslah mengarah pada pengembangan budaya organisasi. Pengembangan sumber daya manusia ini tidak lain untuk mencapai budaya organisasi yang kuat.

Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi tidak terlalu jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya, misalnya Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa “the commonly held beliefs of teachers, students, and principals.”  Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social norms,…” . Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Spranger mengemukakan nilai perilaku dasarnya, yaitu (1). lmu Pengetahuan Berfikir (2). Ekonomi (3). Kesenian Menikmati Keindahan (4). Keagamaan Memuja (5) Kemasyarakatan berbakti/berkorban (6). Politik/Kenegaraan Berkuasa/Memerintah Sumber (Sumadi Suryabrata. 1990). Merujuk pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.

1.     Obeserved behavioral regularities; Adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah, berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.

2.     Norms; Adanya norma-norma yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik (2) Kompetensi (3) Kompetensi sosial dan (4) Kompetensi professional.

3.     Dominant values; Konteks pencapaian mutu pendidikan, Jiyono oleh Sudarwan Danim 2002, mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan.

4. Philosophy; Adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi.

5.     Rules; Adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi.

6.     Organization climate; Adanya iklim organisasi.  Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu.

Upaya mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.

F.     KESIMPULAN

Untuk merespon tantangan perkembangan dan perubahan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi yang semakin pesat, maka kemampuan organisasi dalam pengelolaan SDM yang handal menjadi kunci untuk menjaga kelangsungan organisasi. Budaya organisasi merupakan perekat, pemecahan masalah, sistem nilai-nilai, keyakinan, dan kebiasaan bersama dalam oganisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk menghasilkan norma perilaku organisasi. Budaya organisasi memberikan dampak signiftikan terhadap prestasi kerja, penentu sukses atau kegagalan organisasi, berkembang dengan mudah, bijaksana serta merubah budaya korporat kearah peningkatan prestasi.

G.      REFERENSI

Chattab, Nevizond (2007), Diagnosis Management : Upaya Peningkatan Keunggulan Organisasi, Penerbit Serambi, Jakarta
Cummings, G. Thomas and Worley, G. Cristhopher (2005), Organizational  Development And Change. Thompson South Western. Internastional Student edition. Uhio USA
Frost, P.J, et.al (1985) Organizational Culture. Sage Publication, Inc, London
Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996), Organisasi : Prilaku, struktur, Proses. Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta
Hofstede, G. (1983), The Culture Relativity of Organizational Practice and Theories.

 

 

 

 

 

 

 

DEGRADASI KEPEMIMPINAN NINIK MAMAK


PERILAKU ORGANISASI


Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi).

Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

Tinjauan umum

Studi organisasi adalah telaah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi, serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor yang ikut bermain. Studi organisasi berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari faktor-faktor ini.

Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku organisasi (dan studi yang berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku Organisasi dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja.

Sejarah

Meskipun studi ini menelusuri akarnya kepada Max Weber dan para pakar yang sebelumnya, studi organisasi biasanya dianggap baru dimulai sebagai disiplin akademik bersamaan dengan munculnya manajemen ilmiah pada tahun 1890-an, dengan Taylorisme yang mewakili puncak dari gerakan ini. Para tokoh manajemen ilmiah berpendapat bahwa rasionalisasi terhadap organisasi dengan rangkaian instruksi dan studi tentang gerak-waktu akan menyebabkan peningkatan produktivitas. Studi tentang berbagai sistem kompensasi pun dilakukan.

Setelah Perang Dunia I, fokus dari studi organisasi bergeser kepada analisis tentang bagaimana faktor-faktor manusia dan psikologi mempengaruhi organisasi. Ini adalah transformasi yang didorong oleh penemuan tentang Dampak Hawthorne. Gerakan hubungan antar manusia ini lebih terpusat pada tim, motivasi, dan aktualisasi tujuan-tujuan individu di dalam organisasi.

Para pakar terkemuka pada tahap awal ini mencakup:

Chester Barnard

Henri Fayol

Mary Parker Follett

Frederick Herzberg

Abraham Maslow

David McClelland

Victor Vroom

Perang Dunia II menghasilkan pergeseran lebih lanjut dari bidang ini, ketika penemuan logistik besar-besaran dan penelitian operasi menyebabkan munculnya minat yang baru terhadap sistem dan pendekatan rasionalistik terhadap studi organisasi.

Pada tahun 1960-an dan 1970-an, bidang ini sangat dipengaruhi oleh psikologi sosial dan tekanan dalam studi akademiknya dipusatkan pada penelitian kuantitatif.

Sejak tahun 1980-an, penjelasan-penjelasan budaya tentang organisasi dan perubahan menjadi bagian yang penting dari studi ini. Metode-metode kualitatif dalam studi ini menjadi makin diterima, dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan dari antropologi, psikologi dan sosiologi.

Keadaan bidang studi ini sekarang

Perilaku organisasi saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi organisasi pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi industri pula.

Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi praktik bisnis. Perilaku organisasi menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis (lihat Studi Manajemen Kritis)

Terdapat 4 aturan kinerja dalam suatu bisnis:

  1. Produktivitas yang efektif dan efisien, yakni minimal biaya dengan tepat guna atau sasaran.
  2. Absensi, yakni rasio antara jumlah jam kerja dengan jam kerja seharusnya.
  3. Kepuasan kerja
  4. Tingkat perputaran tenaga kerja (Labor turn over), yakni perbandingan antara jumlah karyawan yang masuk dan yang keluar dibagi jumlah tenaga kerja.

Tantangan Bisnis yang akan datang

  1. Masalah: Meningkatnya produktivitas tenaga kerja. Tantangan bisnis ke depan adalah bagaimana menciptakan keunggulan bersaing dan mempertahankan kesinambungan bisnis sehingga tuntutan peningkatan produktivitas kerja menjadi suatu keharusan. Upaya peningkatan produktivitas kerja diantaranya melalui perubahan perilaku.
  2. Peningkatan keahlian tenaga kerja. Keahlian dinyatakan dalam 3 bentuk: keahlian berkonsep, keahlian teknis dan keahlian teknologi.
  3. Menurunnya tingkat kesetiaan karyawan
  4. Respon atas era globalisasi (hilangnya batas waktu dan ruang), yakni globalisasi ekonomi dan globalisasi perusahaan.
  5. Budaya keanekaragaman tenaga kerja.
  6. Munculnya peniru temporer, yakni terdapat pergantian karena adanya persaingan sehingga daur hidup produk semakin singkat. Untuk itu produk yang jenuh membutuhkan inovasi-inovasi, salah satunya dengan cara menaikkan tingkat ketrampilan.
  7. Peningkatan kualitas pelayanan, produk, dan layanan purna jual.
  8. Tuntutan dalam beretika bisnis.

Komitmen Organisasi

Komitment organisasi adalah sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Menurut Stephen P. Robbins didefinisikan bahwa keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Dalam organisasi sekolah guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik mampu menjalankan kebijakan-kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komimen yang kuat terhadap sekolah tempat dia bekerja.

Definisi pakar

Menurut L. Mathis-John H. Jackson, komitmen organisasi adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam ketidakhadiran dan angka perputaran karyawan.

Menurut Griffin, komitmen organisasi (organisational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.

Menurut Fred Luthan, komitmen organisasi didefinisikan sebagai :

  1. keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu;
  2. keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; dan
  3. keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan

Menurut Allen dan Meyer, ada tiga Dimensi komitment organisasi adalah :

  1. Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan keterlibatan dalam organisasi,
  2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,
  3. Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan :

  1. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.
  2. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi,
  3. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif,
  4. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama,
  5. Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan

JEjaring SOsial

Jejaring sosial atau jaringan sosial adalah suatu struktur sosial yang dibentuk dari simpul-simpul (yang umumnya adalah individu atau organisasi) yang diikat dengan satu atau lebih tipe relasi spesifik seperti nilai, visi, ide, teman, keturunan, dll.

Analisis jaringan sosial memandang hubungan sosial sebagai simpul dan ikatan. Simpul adalah aktor individu di dalam jaringan, sedangkan ikatan adalah hubungan antar aktor tersebut. Bisa terdapat banyak jenis ikatan antar simpul. Penelitian dalam berbagai bidang akademik telah menunjukkan bahwa jaringan sosial beroperasi pada banyak tingkatan, mulai dari keluarga hingga negara, dan memegang peranan penting dalam menentukan cara memecahkan masalah, menjalankan organisasi, serta derajat keberhasilan seorang individu dalam mencapai tujuannya.

Dalam bentuk yang paling sederhana, suatu jaringan sosial adalah peta semua ikatan yang relevan antar simpul yang dikaji. Jaringan tersebut dapat pula digunakan untuk menentukan modal sosial aktor individu. Konsep ini sering digambarkan dalam diagram jaringan sosial yang mewujudkan simpul sebagai titik dan ikatan sebagai garis penghubungnya

Leadership :

Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.

Gaya kepemimpinan

  1. Otokratis. Kepemimpinan seperti ini menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya. Jadi kekuasaanlah yang sangat dominan diterapkan.
  2. Demokrasi. Gaya ini ditandai adanya suatu struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang kooperatif. Di bawah kepemimpinan demokratis cenderung bermoral tinggi dapat bekerjasama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri.
  3. Gaya kepemimpinan kendali bebas. Pemimpin memberikan kekuasan penuh terhadap bawahan, struktur organisasi bersifat longgar dan pemimpin bersifat pasif.

Teori X dan Teori Y

Teori X dan Teori Y diungkapkan oleh Douglas McGregor yang mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep terkenal dengan menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otoriter dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Untuk kriteria karyawan yang memiliki tipe teori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan yang memiliki tipe teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Tipe Y ini adalah tipe yang sudah menyadari tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.

Kekuasaan / POwer

Kekuasaan adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang mempengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

Kekuasaan dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu keuasaan bersifat positif dan negatif.

Kekuasaan bersifat positif

merupakan Kemampuan yang dianugerahkan oleh Tuhan kepada individu sebagai pemegang kekuasaan tertinggi yang dapat mempengaruhi dan merubah pemikiran orang lain atau kelompok untuk melakukan suatu tindakan yang diinginkan oleh pemegang kekuasaan dengan sungguh-sungguh dan atau bukan karena paksaan baik secara fisik maupun mental.

Kekuasaan bersifat Negatif Merupakan sifat atau watak dari seseorang yang bernuansa arogan, egois, serta apatis dalam mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan tindakan yang diinginkan oleh pemegang kuasa dengan cara paksaan atau tekanan baik secara fisik maupun mental. Biasanya pemegang kekuasaan yang bersifat negatif ini tidak memiliki kecerdasan intelektual dan emosional yang baik,mereka hanya berfikir pendek dalam mengambil keputusan tanpa melakukan pemikiran yang tajam dalam mengambil suatu tindakan, bahkan mereka sendiri terkadang tidak dapat menjalankan segala perintah yang mereka perintahkan kepada orang atau kelompok yang berada di bawah kekuasannya karena keterbatasan daya pikir tadi. dan biasanya kekuasaan dengan karakter negatif tersebut hanya mencari keuntungan pribadi atau golongan di atas kekuasannya itu. karena mereka tidak memiliki kemampuan atau modal apapun selain kekuasaan untuk menghasilkan apapun, dan para pemegang kekuasaan bersifat negatif tersbut biasanya tidak akan berlangsung lama karena tidak akan mendapatkan dukungan sepenuhnya oleh rakyatnya.

Di negara demokrasi, dimana kekuasaan adalah ditangan rakyat, maka jalan menuju kekuasaan selain melalui jalur birokrasi biasanya ditempuh melalui jalur partai politik. Partai partai politik berusaha untuk merebut konstituen dalam masa pemilu. Partai politik selanjutnya mengirimkan calon anggota untuk mewakili partainya dalam lembaga legislatif. Dalam pemilihan umum legislatif secara langsung seperti yang terjadi di Indonesia dalam Pemilu 2004 maka calon anggota legislatif dipilih langsung oleh rakyat.

Kekuasaan cenderung korup adalah ungkapan yang sering kita dengar, atau dalam bahasa Inggrisnya adalah Power tends to corrupct. Apa benar?? Memang belum tentu benar, tetapi ungkapan tersebut tentu telah melalui penelitian dan pengalaman bertahun tahun.

KEpuasan KErja

Definisi

Newstrom : mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work”. Kepuasan kerja berarti perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami pegawai dalam bekerja

Wexley dan Yukl : mengartikan kepuasan kerja sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

Handoko : Keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Stephen Robins : Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan Pegawai; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh Pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat dari pendapat Robin tersebut terkandung dua dimensi, pertama, kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Schemerhorn mengidentifikasi lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu

  1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
  2. Penyelia (Supervision), Penyelia yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia sering dianggap sebagai figur ayah/ibu dan sekaligus atasannya.
  3. Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan sebagai pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
  4. Promosi (Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
  5. Gaji/Upah (Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja disebutkan oleh Stephen Robins :

  1. Kerja yang secara mental menantang, Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
  2. Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
  3. Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
  4. Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.

Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja

BUDAYA MEMBACA DI JEPANG


Budaya membaca di Jepang terkenal di seantero dunia bahkan saya hingga detik ini sering melihat cukup banyak orang Jepang yang membaca (entah komik/novel/koran /majalah) di dalam kereta api listrik yang sedang melaju dengan kencang.

Pemandangan membaca di dalam kereta api listrik (bahasa Jepang : densha) adalah pemandangan yang jamak buat saya. Yang sering saya amati biasanya penumpangnya jarang mengobrol, biasanya sibuk membaca baik koran atau komik, bermain HP, ataupun mendengarkan musik. Itu yang biasa saya lihat, lumrah tidak berlebihan, namanya juga Jepang, budaya membacanya sudah mendarah daging.

Akan tetapi kalau membaca sambil berdiri itu yang luar biasa. Saya hanya membatin, ” Sungguh mantap sekali manusia Jepang ini, bisa membaca sambil berdiri. Apakah tidak merasa mual, pusing atau muntah? Daya tahan tubuh yang luarbiasa “. Melihat orang Jepang membaca tanpa sedikitpun merasa terganggu konsentrasi membaca, bikin saya teringat dengan bikhu Shaolin yang sedang semedi. Kalau hanya membaca sambil berdiri kira-kira 10 menit, mungkin saya tidak terkagum-kagum seperti ini.

Kebetulan kereta api listrik (densha) yang saya tumpangi cukup jauh perjalanannya, sekitar 50-55 menit. Saat itu keadaan penuh sesak, sekitar pukul 17:00 dimana banyak pelajar atau pekerja berebut tempat didalam densha, rata-rata pun seperti saya terpaksa berdiri karena tidak memperoleh tempat duduk.

Densha ini berhenti di tiap stasiun, otomatis saya hanya sekedar mengamati keadaan penumpang, sembari berharap semoga cepat sampai di tempat tujuan. Orang Jepang yang saya amati tersebut tetap asyik masyuk membaca tanpa memperdulikan keadaan sekelilingnya. Lebih dari 5 kali stasiun masih juga tidak dapat tempat duduk, akhirnya saya pun memutuskan tetap bergelantungan alias berdiri berdesakan dengan penumpang yang lain, sembari asyik mengamati orang Jepang tersebut.

Saya amati setiap berhenti di stasiun, orang Jepang tersebut (Mr. X) tetap tidak terpengaruh dengan keadaan sekeliling, tetap asyik membaca tanpa merasa terganggu, luarbiasa. Dan yang saya lihat bukan hanya 1 manusia Jepang yang seperti ini, akan tetapi ada beberapa dalam gerbong kereta tersebut. Yang lain yang kebetulan beruntung dapat tempat duduk, tentu saja, membaca sambil duduk.

Mungkin anda heran apanya yang luar biasa dengan orang membaca? Saya yang sudah cukup lama tinggal di Jepang masih juga terheran-heran dengan budaya membaca di Jepang. Harus diakui budaya membaca orang-orang Jepang memang tinggi.

Ingat komik pasti ingat rajanya komik di dunia yaitu negara Jepang. Bahkan arti kata komik dalam bahasa Jepang yaitu Manga (baca: man-ga atau man-ng-ga) dikenal luas oleh penggemar komik Jepang diseluruh dunia. Sebut saja komik yang terkenal di dunia seperti, Naruto, Death Note, Dragon Ball, Detektif Conan, Azumanga Daioh, Area 88, Clamp no Kiseki (kelompok penulis kontroversial di Jepang-komik dewasa), Shin-chan, Uchi no sanshimai, dan masih banyak lagi. Tidak ada habis-habisnya bercerita tentang Komik di Jepang karena jumlahnya yang begitu banyak. Bagi seorang kutu buku pastilah Jepang terasa seperti ” surga” buku/komik yang begitu banyak dan lengkap jumlahnya.

Salah satu toko buku yang sangat terkenal di berbagai lapisan rakyat Jepang adalah KINOKUNIYA shoten (Toko buku Kinokuniya). Tentu saja masih ada banyak toko buku di Jepang selain Kinokuniya shoten, akan tetapi Kinokuniya shoten merupakan salah satu pionir tok o buku di Jepang. Luarbiasa toko buku Kinokuniya yang telah berdiri sejak tahun 1927, koleksi bukunya sungguh lengkap, dijamin seorang kutu buku akan langsung jatuh cinta. Mulanya toko buku Kinokuniya pun hanya memiliki 1 toko buku yaitu di Shinjuku, Tokyo. Pendiri Kinokuniya shoten adalah Tanabe Moichi.

Saat ini kinokuniya shoten telah menjelma menjadi jaringan toko buku yang sangat familiar bagi rakyat Jepang. Kinokuniya shoten yang dioperasikan oleh Kinokuniya Company Ltd, saat ini telah sukses membuka 61 gerai toko buku di seluruh Jepang dan bahkan sukses pula merambah ke luarnegeri. Ada 23 gerai toko buku Kinokuniya yang berada di luarnegeri termasuk Indonesia.
Silakan buka websitenya, http://www.kinokuniya.co.jp/english/

Memang harus diakui orang Jepang sangat akrab dengan buku. Kegemaran membaca buku yang mendarah daging apalagi ditunjang dengan kemudahan dan fasilitas yang sangat mendukung hobi membaca ini. Misalnya, perpustakaan. Apalagi pemerintah dan juga Kaisar Jepang pun tergolong menyukai buku, klop sudah rakyat, pemerintah dan Kaisar pun sama-sama ” gila ” buku.

Saya paling terkesan saat membaca sejarah Jepang, pasca pengeboman Hiroshima-Nagasaki, tahun 1945. Jepang jelas-jelas hancur, luluh lantak, baik nyawa manusia yang terbunuh akibat jatuhnya bom atom juga harga diri sebagai bangsa yang berdaulat. Dalam kondisi yang serba hancur, Kaisar Hirohito (Kaisar Jepang saat itu) berusaha membangun kembali negaranya.

Kaisar Hirohito paham bahwa bangsanya berada di titik terendah, semangat dan harga diri sebagai bangsa telah jatuh. Walaupun Kaisar Hirohito pedih akan tetapi tidak sibuk berkutat untuk memerintahkan menghitung nyawa rakyat Jepang yang terbunuh, tentara yang gugur dalam medan peperangan atau armada perang yang tertembak musuh, dan lain-lain. TIDAK. Kaisar Hirohito paham dan sadar, yang paling penting adalah bangkit kembali dari keterpurukan dan berusaha melanjutkan hidup. Perintah Kaisar Hirohito sungguh mencengangkan ” Kumpulkan jumlah guru yang masih tersisa/hidup.”

Rakyat Jepang sangat mengagungkan Kaisar Jepang (bahkan hingga saat ini). Akibat perintah tersebut, rakyat Jepang sadar bahwa harus mampu bangkit dari keterpurukan. Jepang memang harus diakui sumber daya alam (SDA) sangat minim, akan tetapi untuk sumber daya manusia (SDM) boleh dibanggakan. Terbukti hampir 99 % rakyat Jepang melek huruf. Tidaklah mengherankan Jepang mampu bangkit kembali dari kehancuran di tahun 1945.

Akhir kata, moral artikel ini hanya satu, membaca dan pendidikan amatlah sangat penting. Jangan sekedar tergantung dengan sumber daya alam dalam membangun bangsa, yang terpenting justru sumber daya manusia. Dengan sumber daya manusia yang terdidik maka jalan menuju bangsa yang maju seperti Jepang akan semakin terbuka lebar. Sedangkan bila terlalu menggantungkan sumber daya alam maka hanya membuat rakyat menjadi malas, bagaimanapun sumber daya alam suatu saat akan habis. Ibarat kata, warisan sebanyak apapun akan habis, bila pewarisnya bodoh, suka berfoya-foya dan malas. Sialnya, saat tiba masa cucu-cicit hanya akan tersisa utang setumpuk gunung dan membebani hidup keturunan selanjutnya. Saya bukan bermaksud menggurui para pembaca, tetapi itulah yang cukup banyak saya lihat dalam pengalaman hidup.

MANAGING ACROSS CULTURES


Seiring dengan kemajuan ilmu dan pengetahuan yang diwujudkan dalam perkembangan dibidang teknologi, juga ledakan demokrasi di negara-negara yang semula hidup di bawah tekanan kolonialisme, feodalisme maupun berbagai bentuk kediktatoran, membuka kesempatan bagai beratus juta manusia di dunia untuk berpartisipasi secara bebas dalam hubungan internasional.

Peningkatan intensitas secara drastis dalam hubungan internasional, baik hubungan politik, diplomasi, militer, hukum atau ekonomi membawa kosekuensi pada peningkatan intensitas hubungan lintas budaya. Dalam konteks ini, terutama dalam hubungan bisnis, fenomena tersebut memunculkan kebutuhan akan perlunya pemahaman atas manajemen lintas budaya.

Manajemen lintas budaya menyajikan topik bahasan tentang strategi dan kecakapan khusus tentang seluk beluk perbedaan-perbedaan budaya untuk menuju sinergi budaya, baik dalam kepentingan bisnis, ekonomi, politik, maupun kepentingan-kepentingan lainnya. Bagi pihak-pihak yang berkepentingan (terutama para manajer MNC), pemahaman atas manajemen lintas budaya merupakan bekal yang mutlak dikuasai untuk tetap mampu bersaing dalam kompetisi bisnis internasional yang semakin keras dan ketat.

Analisis Cross Cultural


Analisis ini sering disebut pula comparative management, mulai dikembangkan pada awal dekade tujuhpuluhan, seiring dengan semakin besarnya pengaruh budaya di berbagai negara terhadap perkembangan MNC. Tujuan utama pengembangan analisis ini adalah :
a) Menelaah perbedaan antar berbagai budaya dan dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan.
b) Menelaah persamaan antar berbagai budaya yang dapat dipergunakan untuk pengambilan keputusan yang bersifat universal.
Dalam perkembangannya, analisis ini terkategori dalam dua model pemikiran mengenai penjelasan “keberadaan budaya” dalam ilmu manajemen, yaitu model Farmer-Richman (1965) dan model Negandhi-Prasad (1971).

Model Farmer-Richman dikembangkan pada saat berbagai pihak (termasuk MNC yang sudah terbentuk pada saat itu) masih mengabaikan akan perlunya pengkajian atas aspek budaya dalam hubungan internasionalnya. Sedangkan model Negandhi-Prasad muncul pada saat berbagai pihak mulai memperhatikan perlunya analisis budaya.

Pada kedua model tersebut terdapat beberapa perbedaan pendekatan dalam hal menunjukan pentingtidaknya kedudukan budaya dalam manajemen. Model Farmer-Richman menegaskan bahwa budaya merupakan variabel utama dalam menentukan efektifitas manajerial dan organisasional, sedangkan model Negandhi-Prasad menyatakan bahwa philosophy of management adalah merupakan suatu variabel yang bersifat independen dan cenderung tidak terpengaruh secara langsung oleh aspek budaya.

Perbedaan berikutnya adalah dalam menyebut dan mengkategorisir faktor-faktor pembentuk budaya. Kedua model tersebut menunjukan bahwa aspek-aspek pendidikan, sosiologi, politik dan legal membentuk sesuatu yang mereka kategorikan sebagai “budaya”. Dimana Farmer-Richman menyebutnya dengan external costraints, sedangkan Negandhi-Prasad menyebut aspek-aspek tersebut sebagai enviromental factor.

Model Negandhi-Prasad tersebut pada dasarnya adalah merupakan kontra argumen terhadap model Farmer-Richman. Menurut Farmer-Richman, bila faktor budaya dianggap sebagai faktor penentu pokok dalam kemangkusan manajemen, maka kemangkusan di keseluruhan sektor dalam suatu negara (dengan budaya yang sama) akan sama pula. Negandhi-Prasad menyatakan bahwa anggapan pemikiran tersebut adalah merupakan suatu kejanggalan.

Pada dasarnya model-model dalam anasisis cross cultural bertujuan untuk mencari jawaban atas pengaruh (baik yang bersifat langsung atau tidak langsung) terhadap kemangkusan dan kesangkilan manajemen. Pada setiap model ditemukan bahwa bagaimanapun juga pada akhirnya pelaksanaan keseluruhan fungsi manajemen sangat ditentukan oleh pola pikir para pelaksana fungsi-fungsi tersebut, yang secara alamiah telah terbentuk oleh latar belakang budaya mereka.

Kepemimpinan dalam Manajemen Lintas Budaya

Woodrow Sears, seorang konsultan manajemen dari California, menyampaikan suluhannya kepada kliennya bahwa : (Elashmawi, 1996 : 14)
a) “Kepemimpinan” adalah penciptaan struktur yang memungkinkan orang-orang untuk mengambil bagian dalam mencapai tujuan-tujuan yang bernilai.
b) “Manajemen” dapat dirumuskan sebagai “harapan/pengawasan”, yang berarti bahwa para manajer harus mangkus dalam menciptakan dan memperjelas harapan atas pelaksanaan tugas dengan para bawahan atau rekan sekerja, kemudian mereka mengadakan perundingan dan melakukan pengawasan untuk meyakinkan bahwa pekerjaan diseleksaikan dengan baik. Amatlah disayangkan bahwa prasangka, kefanatikan, kebodohan dalam organisasi atau manajemen dibiarkan merongrong sumbangan dan perkembangan maksimal karyawan.

Praktek manajemen lintas budaya berpusat di sekitar kepentingan manusia. Dalam buku Human Side of Enterprise, McGregor mengatakan bahwa selama lebih dari empatpuluh tahun para ilmuwan di bidang perilaku manusia (behavioral) telah menyampaikan pesan itu kepada para manajer, tetapi baru sekarang banyak dari mereka sungguh-sungguh mulai mendengarkan dan menterjemahkan konsep tersebut ke dalam tindakan operasional.

Banyak manajer lokal kembali mempelajari pandangan-pandangan semacam itu pada waktu mereka ke luar negeri dan mengamati manajemen seperti dipraktekkan di dalam budaya-budaya lain. Sebagai contoh, penerapan oleh orang Jepang atas konsep “gugus kendali mutu” (quality circle) yang mula-mula dikemukakan oleh WE Dening, seorang insinyur perindustrian dari Amerika, yang menyebabkan orang-orang senegerinya dengan serius memanfaatkan teknik kelompok ini.

Sebaliknya pada kasus yang lain, para manajer di Amerika pada awal dekade sembilanpuluhan sangat antusias mempelajari lagi tentang pentingnya “modal manusia” dan kerjasama karyawan/manajemen dari rekan-rekan Asia mereka. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Alan Binder sebagai berikut : (Business Week, 11 November 1991, p22)

Orang Jepang agaknya telah berhasil mengatasi “rintangan kami melawan mereka” yang sedemikian merusak hubungan kerja dalam perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa. Mereka melakukannya dengan menciptakan perasaan bahwa karyawan dan manajemen mempunyai nasib yang sama … bahwa lembaga usaha Jepang yang berjalan dengan baik adalah dari oleh dan bagi orang-orangnya.

Maka perusahaan-perusahaan Jepang melatih para karyawannya, menjamin keamanan kerja, dan memberi jalur karier yang leluasa jika perusahaan berkembang. Jarang kalangan CEO Jepang bersikap sebagai diktator; banyak perusahaan terkenal dijalankan dengan konsensus. Pekerjaan diatur oleh tim yang terdiri atas jajaran eksekutif sampai karyawan paling bawah. Konsultasi antara pekerja dan manajemen terjadi disegala tingkat. Para pekerja Jepang bekerjasama dengan manajemen karena kesejahteraan mereka terikat dengan perusahaan. Sedikit banyak hal yang akan membuat orang Amerika pada umumnya terheran-heran adalah bahwa perusahaan-perusahaan Jepang yang besar dijalankan lebih demi kesejahteraan para karyawannya daripada demi para pemegang sahamnya. Ini berarti memberi tunjangan tambahan yang besar, maupun pelatihan dan keamanan. Dalam hal mengelola sumberdaya manusia, menurut hemat saya, orang Amerika dapat belajar banyak dari Jepang.

Pelajaran di sini adalah bahwa para manajer lokal dapat belajar banyak dari cara orang-orang asing memandang praktek manajemen kita, meskipun dari sistim manajemen dari negara-negara lain.

Benturan Budaya pada Joint Venture dengan Mitra dari Negara non Kapitalis
Ketika manajemen dan pekerja merupakan produk ekonomi tersentralisir (komunis, sosialis maupun bentuk lainnya), manajemen dan pekerja dari masyarakat perdagangan bebas dan dermokratis akan langsung merasakan perbedaan-perbedaan yang dramatis dalam sudut pandang pada waktu mereka berusaha melakukan kesepakatan joint venture dengan mereka. Ekonomi sentralistis secara struktural maupun kultural telah dikondisikan pada cara berpikir dan bertindak birokratis; mereka tidak terbiasa dengan konsep-konsep seperti pelayanan kepada konsumen, tanggung jawab perorangan dan keuntungan.

Bahkan ketika pemerintah mengalami peralihan menuju kebentuk yang lebih terbuka dan demokratis, rakyat menanggung dampak dari masa lalu. Warga negara semacam itu mungkin mencari nilai-nilai yang lebih humanistis di tempat kerja, tetapi selama bertahun-tahun mereka telah dipengaruhi oleh sistim yang menuntut bahwa setiap keputusan penting harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi. Dalam hal ini, sekali keputusan kelompok sudah dibuat, keputusan itu dianggap mutlak sebagai suatu kebenaran dan tidak dapat diganggu gugat.

Kesalahan manajemen dan ketimpangan sumberdaya dalam ekonomi yang tersentralisir menyajikan rintangan yang mengerikan. Pelatihan kembali (retraining), meskipun memerlukan biaya yang cukup besar adalah merupakan kunci keberhasilan, dengan para pekerja berbakat dari masyarakat yang sedang dalam masa transisi.

Dengan demikian pengembangan sumberdaya manusia haruslah dalam hal-hal yang lebih banyak meliputi pelatihan dalam kreatifitas, inovasi, insentif dan ganjaran untuk pengembangan karir, pengambilan resiko dan belajar dari kegagalan. Untuk menghasilkan sinergi budaya dalam joint venture itu, “orang-orang demokrat” yang baru tampil itu merlu mempelajari budaya usaha bebas dan pelayanan kepada konsumen.

Membangun Dialog antar Peradaban (Spektrum Politik)

Di masa depan, pelbagai konflik antar bangsa akan didominasi oleh hegemoni/arogansi peradaban Barat, intoleransi peradaban Islam dan fanatisme peradaban Konfusiusisnisme.

Lebih jauh, Huntington (2000) menjelaskan, sedikitnya ada enam alasan mengapa terjadi perang antar peradaban di masa depan. Pertama, perbedaan antar peradaban itu sudah sangat mendasar dan menjadi makin berseberangan karena sejarah, bahasa, budaya, tradisi dan agama. Kedua, dunia sudah semakin menyempit sehingga interaksi antara orang yang berbeda peradaban semakin meningkat. Ketiga, proses modernisasi ekonomi dan perubahan dunia membuat masyarakat tercerabut dari identitas lokal. Negara-bangsa sebagai sumber identitas mereka, sudah makin melemah. Keempat, peran peradaban Barat yang begitu dominan, telah membuat peradaban non-Barat berreaksi kembali ke fenomena asal. Kelima, karakteristik dan perbedaan budaya sudah kurang bisa menyatu. Dan keenam, regionalisme ekonomi semakin meningkat.

Huntington melihat, banyak aspek keagamaan telah menjadi roh dari peradaban. Karena hal itu, maka di masa depan agama akan banyak berperan dalam konflik antar peradaban. Dalam kaitan ini, agama tidak hanya berfungsi sebagai wacana spiritual yang aman dan damai, tetapi juga bisa tampil sebagai sosok yang seram dan menakutkan. Agama bisa meletupkan konflik dan pertikaian ketika diinterprestasikan sesuai dengan kepentingan sepihak umat atau kelompok agama.

Kesadaran akan identitas dan jatidiri keagamaan yang makin mengeras ini, pada akhirnya bukan saja telah menimbulkan konflik antara kelompok sosial dan budaya, tetapi juga memicu pertikaian antar peradaban. Karena itu, dibutuhkan sebuah dialog konstruktif dan pembangunan saling pengertian antara umat beragama dan pelbagai peradaban, agar konflik tersebut dapat dihindari.

Daftar Pustaka
Cattaneo J., 1989, International Management Research : Problems, Challenges, and Opportunities, NUS.
Desatnich R.L. and Benett M.J., The Multinational Enviroment, KUL Course Material.
Elhasmawi F. dan Harris P.R., 1993, Multicultural Management; New Skill for Global Success, Gulf Publishing Company, Houston, Texas.
Hodgetts and Luthans, 1994, International Management, 2nd Edition, International Edition, McGraw-Hill Inc., New York.
Huntington, S.P., 2000, Benturan Antarperadaban dan Masa Depan Politik Dunia, Cet. 1, alih bahasa M. Sadat Ismail, Qalam, Jakarta.
Kelly L. and Northley R., 1981, The Role of Culture in Comprative Management : A Cross Cultural Prespective, Academy of Management Journal, vol. 24, no. 1.
Yun C.K., 1973, Role Conflict of Expatriate Managers, a Construct, Journal of International Business Studies, vol. 6.

MANAGING ACROSS CULTURES


Seiring dengan kemajuan ilmu dan pengetahuan yang diwujudkan dalam perkembangan dibidang teknologi, juga ledakan demokrasi di negara-negara yang semula hidup di bawah tekanan kolonialisme, feodalisme maupun berbagai bentuk kediktatoran, membuka kesempatan bagai beratus juta manusia di dunia untuk berpartisipasi secara bebas dalam hubungan internasional.

Peningkatan intensitas secara drastis dalam hubungan internasional, baik hubungan politik, diplomasi, militer, hukum atau ekonomi membawa kosekuensi pada peningkatan intensitas hubungan lintas budaya. Dalam konteks ini, terutama dalam hubungan bisnis, fenomena tersebut memunculkan kebutuhan akan perlunya pemahaman atas manajemen lintas budaya.

Manajemen lintas budaya menyajikan topik bahasan tentang strategi dan kecakapan khusus tentang seluk beluk perbedaan-perbedaan budaya untuk menuju sinergi budaya, baik dalam kepentingan bisnis, ekonomi, politik, maupun kepentingan-kepentingan lainnya. Bagi pihak-pihak yang berkepentingan (terutama para manajer MNC), pemahaman atas manajemen lintas budaya merupakan bekal yang mutlak dikuasai untuk tetap mampu bersaing dalam kompetisi bisnis internasional yang semakin keras dan ketat.

Analisis Cross Cultural


Analisis ini sering disebut pula comparative management, mulai dikembangkan pada awal dekade tujuhpuluhan, seiring dengan semakin besarnya pengaruh budaya di berbagai negara terhadap perkembangan MNC. Tujuan utama pengembangan analisis ini adalah :
a) Menelaah perbedaan antar berbagai budaya dan dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan.
b) Menelaah persamaan antar berbagai budaya yang dapat dipergunakan untuk pengambilan keputusan yang bersifat universal.
Dalam perkembangannya, analisis ini terkategori dalam dua model pemikiran mengenai penjelasan “keberadaan budaya” dalam ilmu manajemen, yaitu model Farmer-Richman (1965) dan model Negandhi-Prasad (1971).

Model Farmer-Richman dikembangkan pada saat berbagai pihak (termasuk MNC yang sudah terbentuk pada saat itu) masih mengabaikan akan perlunya pengkajian atas aspek budaya dalam hubungan internasionalnya. Sedangkan model Negandhi-Prasad muncul pada saat berbagai pihak mulai memperhatikan perlunya analisis budaya.

Pada kedua model tersebut terdapat beberapa perbedaan pendekatan dalam hal menunjukan pentingtidaknya kedudukan budaya dalam manajemen. Model Farmer-Richman menegaskan bahwa budaya merupakan variabel utama dalam menentukan efektifitas manajerial dan organisasional, sedangkan model Negandhi-Prasad menyatakan bahwa philosophy of management adalah merupakan suatu variabel yang bersifat independen dan cenderung tidak terpengaruh secara langsung oleh aspek budaya.
Perbedaan berikutnya adalah dalam menyebut dan mengkategorisir faktor-faktor pembentuk budaya. Kedua model tersebut menunjukan bahwa aspek-aspek pendidikan, sosiologi, politik dan legal membentuk sesuatu yang mereka kategorikan sebagai “budaya”. Dimana Farmer-Richman menyebutnya dengan external costraints, sedangkan Negandhi-Prasad menyebut aspek-aspek tersebut sebagai enviromental factor.
Model Negandhi-Prasad tersebut pada dasarnya adalah merupakan kontra argumen terhadap model Farmer-Richman. Menurut Farmer-Richman, bila faktor budaya dianggap sebagai faktor penentu pokok dalam kemangkusan manajemen, maka kemangkusan di keseluruhan sektor dalam suatu negara (dengan budaya yang sama) akan sama pula. Negandhi-Prasad menyatakan bahwa anggapan pemikiran tersebut adalah merupakan suatu kejanggalan.

Pada dasarnya model-model dalam anasisis cross cultural bertujuan untuk mencari jawaban atas pengaruh (baik yang bersifat langsung atau tidak langsung) terhadap kemangkusan dan kesangkilan manajemen. Pada setiap model ditemukan bahwa bagaimanapun juga pada akhirnya pelaksanaan keseluruhan fungsi manajemen sangat ditentukan oleh pola pikir para pelaksana fungsi-fungsi tersebut, yang secara alamiah telah terbentuk oleh latar belakang budaya mereka.

Kepemimpinan dalam Manajemen Lintas Budaya

Woodrow Sears, seorang konsultan manajemen dari California, menyampaikan suluhannya kepada kliennya bahwa : (Elashmawi, 1996 : 14)
a) “Kepemimpinan” adalah penciptaan struktur yang memungkinkan orang-orang untuk mengambil bagian dalam mencapai tujuan-tujuan yang bernilai.
b) “Manajemen” dapat dirumuskan sebagai “harapan/pengawasan”, yang berarti bahwa para manajer harus mangkus dalam menciptakan dan memperjelas harapan atas pelaksanaan tugas dengan para bawahan atau rekan sekerja, kemudian mereka mengadakan perundingan dan melakukan pengawasan untuk meyakinkan bahwa pekerjaan diseleksaikan dengan baik. Amatlah disayangkan bahwa prasangka, kefanatikan, kebodohan dalam organisasi atau manajemen dibiarkan merongrong sumbangan dan perkembangan maksimal karyawan.

Praktek manajemen lintas budaya berpusat di sekitar kepentingan manusia. Dalam buku Human Side of Enterprise, McGregor mengatakan bahwa selama lebih dari empatpuluh tahun para ilmuwan di bidang perilaku manusia (behavioral) telah menyampaikan pesan itu kepada para manajer, tetapi baru sekarang banyak dari mereka sungguh-sungguh mulai mendengarkan dan menterjemahkan konsep tersebut ke dalam tindakan operasional.

Banyak manajer lokal kembali mempelajari pandangan-pandangan semacam itu pada waktu mereka ke luar negeri dan mengamati manajemen seperti dipraktekkan di dalam budaya-budaya lain. Sebagai contoh, penerapan oleh orang Jepang atas konsep “gugus kendali mutu” (quality circle) yang mula-mula dikemukakan oleh WE Dening, seorang insinyur perindustrian dari Amerika, yang menyebabkan orang-orang senegerinya dengan serius memanfaatkan teknik kelompok ini.

Sebaliknya pada kasus yang lain, para manajer di Amerika pada awal dekade sembilanpuluhan sangat antusias mempelajari lagi tentang pentingnya “modal manusia” dan kerjasama karyawan/manajemen dari rekan-rekan Asia mereka. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Alan Binder sebagai berikut : (Business Week, 11 November 1991, p22)

Orang Jepang agaknya telah berhasil mengatasi “rintangan kami melawan mereka” yang sedemikian merusak hubungan kerja dalam perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa. Mereka melakukannya dengan menciptakan perasaan bahwa karyawan dan manajemen mempunyai nasib yang sama … bahwa lembaga usaha Jepang yang berjalan dengan baik adalah dari oleh dan bagi orang-orangnya.

Maka perusahaan-perusahaan Jepang melatih para karyawannya, menjamin keamanan kerja, dan memberi jalur karier yang leluasa jika perusahaan berkembang. Jarang kalangan CEO Jepang bersikap sebagai diktator; banyak perusahaan terkenal dijalankan dengan konsensus. Pekerjaan diatur oleh tim yang terdiri atas jajaran eksekutif sampai karyawan paling bawah. Konsultasi antara pekerja dan manajemen terjadi disegala tingkat. Para pekerja Jepang bekerjasama dengan manajemen karena kesejahteraan mereka terikat dengan perusahaan. Sedikit banyak hal yang akan membuat orang Amerika pada umumnya terheran-heran adalah bahwa perusahaan-perusahaan Jepang yang besar dijalankan lebih demi kesejahteraan para karyawannya daripada demi para pemegang sahamnya. Ini berarti memberi tunjangan tambahan yang besar, maupun pelatihan dan keamanan. Dalam hal mengelola sumberdaya manusia, menurut hemat saya, orang Amerika dapat belajar banyak dari Jepang.

Pelajaran di sini adalah bahwa para manajer lokal dapat belajar banyak dari cara orang-orang asing memandang praktek manajemen kita, meskipun dari sistim manajemen dari negara-negara lain.

Benturan Budaya pada Joint Venture dengan Mitra dari Negara non Kapitalis
Ketika manajemen dan pekerja merupakan produk ekonomi tersentralisir (komunis, sosialis maupun bentuk lainnya), manajemen dan pekerja dari masyarakat perdagangan bebas dan dermokratis akan langsung merasakan perbedaan-perbedaan yang dramatis dalam sudut pandang pada waktu mereka berusaha melakukan kesepakatan joint venture dengan mereka. Ekonomi sentralistis secara struktural maupun kultural telah dikondisikan pada cara berpikir dan bertindak birokratis; mereka tidak terbiasa dengan konsep-konsep seperti pelayanan kepada konsumen, tanggung jawab perorangan dan keuntungan.

Bahkan ketika pemerintah mengalami peralihan menuju kebentuk yang lebih terbuka dan demokratis, rakyat menanggung dampak dari masa lalu. Warga negara semacam itu mungkin mencari nilai-nilai yang lebih humanistis di tempat kerja, tetapi selama bertahun-tahun mereka telah dipengaruhi oleh sistim yang menuntut bahwa setiap keputusan penting harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi. Dalam hal ini, sekali keputusan kelompok sudah dibuat, keputusan itu dianggap mutlak sebagai suatu kebenaran dan tidak dapat diganggu gugat.

Kesalahan manajemen dan ketimpangan sumberdaya dalam ekonomi yang tersentralisir menyajikan rintangan yang mengerikan. Pelatihan kembali (retraining), meskipun memerlukan biaya yang cukup besar adalah merupakan kunci keberhasilan, dengan para pekerja berbakat dari masyarakat yang sedang dalam masa transisi.
Dengan demikian pengembangan sumberdaya manusia haruslah dalam hal-hal yang lebih banyak meliputi pelatihan dalam kreatifitas, inovasi, insentif dan ganjaran untuk pengembangan karir, pengambilan resiko dan belajar dari kegagalan. Untuk menghasilkan sinergi budaya dalam joint venture itu, “orang-orang demokrat” yang baru tampil itu merlu mempelajari budaya usaha bebas dan pelayanan kepada konsumen.

Membangun Dialog antar Peradaban (Spektrum Politik)

Di masa depan, pelbagai konflik antar bangsa akan didominasi oleh hegemoni/arogansi peradaban Barat, intoleransi peradaban Islam dan fanatisme peradaban Konfusiusisnisme. Lebih jauh, Huntington (2000) menjelaskan, sedikitnya ada enam alasan mengapa terjadi perang antar peradaban di masa depan. Pertama, perbedaan antar peradaban itu sudah sangat mendasar dan menjadi makin berseberangan karena sejarah, bahasa, budaya, tradisi dan agama. Kedua, dunia sudah semakin menyempit sehingga interaksi antara orang yang berbeda peradaban semakin meningkat. Ketiga, proses modernisasi ekonomi dan perubahan dunia membuat masyarakat tercerabut dari identitas lokal. Negara-bangsa sebagai sumber identitas mereka, sudah makin melemah. Keempat, peran peradaban Barat yang begitu dominan, telah membuat peradaban non-Barat berreaksi kembali ke fenomena asal. Kelima, karakteristik dan perbedaan budaya sudah kurang bisa menyatu. Dan keenam, regionalisme ekonomi semakin meningkat.

Huntington melihat, banyak aspek keagamaan telah menjadi roh dari peradaban. Karena hal itu, maka di masa depan agama akan banyak berperan dalam konflik antar peradaban. Dalam kaitan ini, agama tidak hanya berfungsi sebagai wacana spiritual yang aman dan damai, tetapi juga bisa tampil sebagai sosok yang seram dan menakutkan. Agama bisa meletupkan konflik dan pertikaian ketika diinterprestasikan sesuai dengan kepentingan sepihak umat atau kelompok agama.

Kesadaran akan identitas dan jatidiri keagamaan yang makin mengeras ini, pada akhirnya bukan saja telah menimbulkan konflik antara kelompok sosial dan budaya, tetapi juga memicu pertikaian antar peradaban. Karena itu, dibutuhkan sebuah dialog konstruktif dan pembangunan saling pengertian antara umat beragama dan pelbagai peradaban, agar konflik tersebut dapat dihindari.

Daftar Pustaka


Cattaneo J., 1989, International Management Research : Problems, Challenges, and Opportunities, NUS.

Desatnich R.L. and Benett M.J., The Multinational Enviroment, KUL Course Material.

Elhasmawi F. dan Harris P.R., 1993, Multicultural Management; New Skill for Global Success, Gulf Publishing Company, Houston, Texas.

Hodgetts and Luthans, 1994, International Management, 2nd Edition, International Edition, McGraw-Hill Inc., New York.

Huntington, S.P., 2000, Benturan Antarperadaban dan Masa Depan Politik Dunia, Cet. 1, alih bahasa M. Sadat Ismail, Qalam, Jakarta.

Kelly L. and Northley R., 1981, The Role of Culture in Comprative Management : A Cross Cultural Prespective, Academy of Management Journal, vol. 24, no. 1.

Yun C.K., 1973, Role Conflict of Expatriate Managers, a Construct, Journal of International Business Studies, vol. 6.

Managing Organizational Cultures and Diversity


Pada jaman informasi paska-industri ini, budaya kerja dalam organisasi juga mengalami pergeseran atau bahkan perubahan, baik bentuk maupun sistim nilai/norma-norma yang melingkupinya. Salahsatu norma yang mengalami revolusi adalah “kompetensi”, tanpa memperhatikan ras, warna, kepercayaan maupun asal-usulnya.

Pada kawasan industri berteknologi tinggi, di lingkungan akademis atau laboratorium penelitian dan pengembangan di seluruh dunia sekarang ini berpegawai para pakar workaholic berbagai disiplin ilmu pengetahuan dan teknologi dari beragam bangsa yang dipekerjakan berdasarkan kemampuan ilmiah, tanpa memperhatikan latar belakang budaya. Pada kondisi seperti ini, perusahaan, lingkungan akademis atau laboratorium yang bergerak dalam hitech business akan sanggup bertahan menjadi organisasi yang solid apabila mampu memadukan atau mengaplikasikan budaya organisasi yang sesuai dengan kondisi tersebut.
Kegagalan dalam memadukan budaya organisasi akan membawa konsekuensi pada menurunnya produktifitas kerja, yang tentu saja akan berpengaruh langsung terhadap kemapuan perusahaan untuk berkompetisi.

1. Memadukan Budaya Organisasi
Sebagaimana dikatakan oleh McManus dan Hergert dalam Surviving Mergers and Acquisitions, manakala merger, akuisisi atau joint venture dibentuk, maka dua atau lebih budaya organisasi yang berbeda harus digabungkan. Tidaklah efektif bila salahsatu pihak berusaha memaksakan budayanya sebagai budaya yang berlaku diperusahaan hasil penggabungan tersebut. Yang lebih produktif adalah mencari sinergi antara dan di antara sistim yang ada. Ini bukan merupakan perkara yang mudah, dalam aplikasinya diperlukan kelihaian manajerial budaya organisasi bagi para manajernya.

Keragaman antara berbagai departemen, divisi atau subsidiary yang selalu dijumpai pada MNC, menuntut para manajer untuk menguasai manajemen lintas budaya. Pada kenyataannya, setiap kali tim dikumpulkan, yang terdiri atas ilmu dan bidang keahlian yang berbeda akan membawa konsekuensi pada perbedaan pandangan maupun cara berfikirnya. Para insinyur berpikir secara berbeda dari petugas produksi atau keuangan, yang juga berbeda dengan pandangan orang pemasaran atau hubungan masyarakat. Setiap profesi atau keahlian khusus memiliki sub-budaya yang khas, kerap memecahkan masalah secara berbeda satu sama lain.

Bila kumpulan petugas ditingkatkan ke dalam tim atau satuan tugas (task force), tangtangan yang dihadapi manajemen bahkan semakin besar, karena kemudian berbagai budaya makro atau mikro turut mengambil bagian. Dengan demikian, manajer yang berpengalaman dalam komunikasi dan negoisasi lintas budaya lebih mungkin untuk berhasil.

2. Sinergi dalam Budaya Organisasi
Suatu tantangan penting bagi manajemen lintas budaya yang kerap diabaikan terjadi manakala dua atau lebih sistem dipadukan menjadi satu usaha. Di sektor publik, pengaturan kembali terjadi melalui perubahan dalam administrasi, kebijakan, dan anggaran. Kerap dijumpai seorang pemimpin yang baru dipilih atau studi yang diadakan pemerintah akan menganjurkan perampingan pelayanan publik dan mengurangi biaya dengan jalan menyatukan beberapa departemen yang ada menjadi super agensi yang baru.

Pada sektor partikelir, merger dapat terjadi karena pengambilalihan atau akuisisi oleh lembaga usaha lain, atau sekedar lewat pembentukan suatu joint venture dengan mitra lokal atau asing. Suatu konsorsium dapat dibentuk oleh beberapa perusahaan dalam suatu bidang untuk menciptakan suatu firma yang dimiliki oleh semua (misalnya kasus dimana beberapa pabrikan komputer menggabungkan sumber yang dimiliki untuk mendirikan usaha Riset and Development untuk mengembangkan super komputer). Mega proyek, seperti “super collider” atau terowongan terusan lintas batas akan jauh lebih mangkus dan sangkil bila didahului dengan pembentukan konsorsium yang menyatukan pemerintah, industri dan perguruan tinggi pada negara-negara yang terlibat di dalamnya.
Pada kasus-kasus demikian, setiap pihak tidak hanya membawa serta sejarah organisasional, manajemen maupun keahlian khasnya, tetapi juga budaya yang berbeda. Kerap terjadi dimana para eksekutif yang terlibat dalam usaha-usaha semacam itu hanya memusatkan perhatian pada tugas yang ada namun mengabaikan faktor-faktor tersebut sehingga merugikan diri sendiri.

Kondisi seperti itu tidak mungkin terjadi bila para manajernya memiliki kecakapan manajemen lintas budaya. Mereka akan selalu menyempatkan waktu untuk menganalisis dimensi budaya dari setiap perusahaan yang berperanserta didalamnya, kemudian mengembangkan strategi untuk menjamin keberhasilan pemanduan kekuatan dari masing-masing pihak.

Contoh populer keberhasilan dari pemanduan ini dilakukan dalam industri dirgantara Eropa, dengan penciptaan Airbus Industrie. Pada joint venture yang sinergis itu, lima pemerintahan dan perusahaan mereka berhasil memproduksi inovasi teknologi dalam pesawat terbang jet berbadan lebar yang sukses menembus pasar komersial.

3. Kedudukan Budaya dalam Organisasi MNC

Banyak faktor yang berkaitan dengan budaya yang semestinya dipahami oleh para manajer MNC. Faktor utama adalah bahasa (dalam konteks yang luas). Namun pada kenyataannya (dan mengherankan) adalah hanya ada sedikit upaya para expatriate untuk mempelajari bahasa setempat. Hal ini langsung berakibat pada terhambatnya komunikasi dengan tingkatan yang lebih rendah, terlebih bila sebagian besar anggota organisasi kurang menguasai bahasa Inggris. Bahasa dalam hal ini tidak hanya berarti penguasaan arti harafiah dan pelafalannya, lebih dari itu penguasaan bahasa juga mencakup pengasaan ekspresi dan filosofinya.

Kerap dijumpai di berbagai negara suatu budaya dimana hubungan keluarga dan kronisme sangat erat. Akibatnya banyak ditemukan kasus dimana para pemegang kunci dalam dunia bisnis adalah anggota keluarga atau memiliki hubungan “Ali-Baba” dengan para pemegang kunci pemerintahan. Pola nepotisme dan kronisme ini akan mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil dalam dunia bisnis. Padahal bila hubungan yang bersifat emosional antara dua pihak bersifat sanling mengontrol, akan membentuk suatu sistim lingkungan yang sama sekali berbeda. Suatu hal yang dianggap sebagai nepotisme oleh suatu lingkungan, mungkin merupakan seatu bentuk family loyalty oleh lingkungan lain.

Adalah sangat lumrah bila setiap komunitas mengklaim bahwa pola hidup mereka adalah yang terbaik. Expatriate yang tidak berusaha menyesuaikan diri pada umumnya akan mendapatkan respon negatif dan akan mengalami kesulitan dalam koordinasi. Padangan yang egosentris ini kemudian akan membentuk suatu perilaku yang stereotyping, dimana seseorang akan mudah mencurigai bahwa orang lain yang datang dari ras, negara atau budaya tertentu, pasti akan memiliki perilaku yang khas.

Aspek lain yang perlu diperhatikan adalah pola prioritas yang diberikan kepada kemampuan (ability, skill) dan pendidikan (formal education). Di banyak negara, kemampuan cenderung untuk lebih diperhatikan daripada pendidikan formal. Namun di beberapa negara, pendidikan formal memiliki arti yang sangat penting dan memiliki nilai tinggi. Seorang sarjana akan merasa mengalami degradasi bila ditempatkan pada posisi yang tidak sesuai dengan pendidikannya, meskipun sesuai dengan tingkat kemampuannya. Sehingga pada banyak kasus, MNC dari negara dengan budaya yang berbeda mengalami kesulitan dalam mengisi formasi personalianya.

Pandangan terhadap kedudukan sebagai profesional juga dapat berbeda antara satu budaya dengan budaya lain. Di satu budaya, adalah merupakan suatu kebanggaan apabila seseorang bekerja pada kantor pemerintah atau sebagai tentara, namun tidak memberikan nilai yang tinggi kepada manajer profesional, kecuali bila sebagai owner. Pandangan seperti itu akan berpengaruh atas kualutas individu yang bersedia menerima kedudukan tertentu dalam bisnis.

Dibidang pendidikan, dalam banyak komunitas, menjadi insinyur, lawyer atau dokter kerap menjadi pilihan utama. Sedangkan di komunitas lainnya sekolah bisnis menjadi pilihan pertama.
Aspek-aspek lain yang perlu diindahkan oleh eksekutif dan manajer MNC yaitu :
a) Model pendelegasian wewenang, pengambilan keputusan, disiplin dan pelimpahan tanggung jawab.
b) Komitmen individu terhadap sasaran dan tujuan organisasi.
c) Pola hubungan keluarga dan pekerjaan.
d) Pengaruh agama, keyakinan maupun kepercayaan.

4. Nilai-nilai Budaya

§ Tiga nilai budaya apa saja yang paling dihargai orang Amerika?

§ Tiga nilai budaya apa saja yang paling dihargai orang Jepang?

§ Mengapa ada perbedaan di antara kedua kebudayaan tersebut?

§ Mengapa banyak orang Arab memulai berinteraksi bisnis dengan menunjukan hubungan-hubungan dimasa lampau?

§ Mengapa manajer Jepang pada umumnya kerap menjawab permintaan Anda dengan berkata “ya, ya”?

Marilah mencermati situasi berikut agar kita dapat menunjukan perbedaan-perbedaan dalam nilai-nilai lintas budaya dan pengaruhnya dalam interaksi bisnis sehari-hari.
Scot Thomson, direktur pemasaran untuk firma berteknologi tinggi di California, mengadakan pertemuan antara dirinya, Tuan Noguchi dari Jepang dan Tuan Samir, manajer lokal perusahaan Jepang di Arab Saudi, untuk membicarakan strategi pemasaran baru untuk Global Telephone.

Dalam pertemuan itu, Tuan Thomson bertanya kepada Tuan Noguchi apakah dia setuju dengan jenis produk baru yang ia rancang di California. Tuan Noguchi menjawab : “Ya, jenis produk itu sangat menarik”. “Apakah itu berarti anda menyukainya?” tanya Tuan Thomson. Tuan Noguchi menjawab, sambil memandang para anggota timnya, “Saya harus membicarakannya dengan tim saya”. Sementara Tuan Thomson berusaha mendapatkan jawaban dari Tuan Noguchi, Tuan Samir memotong pembicaraan untuk menengahi konflik antara keduanya. Tuan Samir mengganti topik pembicaraan ke bagian pasar di masa depan dan mengusulkan agar Tuan Thomson dan Tuan Noguchi berkunjung ke Arab Saudi untuk meneliti pasar lebih lanjut.

Skenario itu merupakan benturan bisnis linas budaya yang terjadi di antara pihak-pihak yang berasal dari latar belakang budaya yang berbeda. Apa yang ada dalam “tas” budaya Tuan Thomson yang mempengaruhinya selama interaksi singkat itu : keselarasan kelompok, sikap langsung atau privasi? Pada kenyataannya, Tuan Thomson telah menerapkan nilai orientasi keterbukaan, langsung dan tindakan. Bagaimana halnya dengan Tuan Naoguchi? Mengapa ia enggan meberikan jawaban langsung kepada Tuan Thomson? Apa yang mempengaruhinya : senioritas, formalitas, reputasi atau konsensus kelompok? Keselarasan dan kesepakatan kelompok penting bagi Tuan Noguchi dan dengan demikian ia pantang memberi jawaban sebelum membicarakannya dengan tim Jepangnya. Mengapa Tuan Samir menyela dengan menyarankan untuk berkunjung ke negerinya? Apakah karena “tas” kebudayaannya menghargai persaingan, kompromi, ambil resiko atau keramahtamahan? Hubungan dan kompromi penting bagi Tuan Samir dan dengan demikian ia berusaha untuk menengahi situasi untuk menghindari kehilangan muka.

Pada umumnya, interaksi dalam hidup didasarkan pada beberapa parangkat nilai budaya yang dikembangkan sejak kecil. Perangkat nilai itu telah dikumpulkan, diberi ganjaran dan ditekankan oleh keluarga, komunitas, perusahaan dan bangsanya. Nilai-nilai itu berbeda dari satu negara ke negara lain, bahkan dalam satu negara, perusahaan, dan pada akhirnya tiap-tiap individu.

Marilah kita membahas hal-hal berikut :
– Apa yang paling dihargai oleh orang Amerika?
– Apa yang paling dihargai oleh orang Jepang?
– Apa yang paling dihargai oleh orang Malaisia?
– Apa yang paling dihargai oleh orang Cina?
– Apa yang paling dihargai oleh orang Arab?

Selama pelatihan pengembangan kecakapan manajemen lintas budaya bagi para manajer bisnis, kami minta kepada para peserta untuk mendaftar beberapa nilai penting dalam masyarakat mereka, dan nilai-nilai apa yang menurut mereka dihargai oleh masyarakat-masyarakat lain. Tabel berikut mendaftar beberapa jawaban yang kami peroleh dari kelompok Jepang dan Malaysia yang secara terpisah ditanya nilai-nilai apasaja yang dianggap penting oleh orang Jepang.

Keputusan kelompok

Sebagaimana terlihat pada tabel di atas, orang Jepang mempunyai gagasan-gagasan tertentu tentang apa yang mereka hargai, dan orang Malaysia menyebut beberapa nilai yang sama. Tetapi orang Malaysia juga menyebut beberapa nilai lain pada orang Jepang yang tidak ada dalam daftar yang disusun oleh orang Jepang.

Pada kondisi demikian pebisnis Jepang akan lebih banyak mengalami hambatan bila berhubungan dengan mitra dari Cina maupun Arab dibandingkan dengan bila berhubungan dengan mitra dari Amerika. Apalagi bila mereka menerapkan nilai-nilai budaya Amerika terhadap mitranya dari Cina maupun Arab. Sedangkan terhadap Arab, pandangannya hampir seluruhnya terbatas pada agama. Hal tersebut menunjukan sangat terbatasnya pemahaman mereka terhadap nilai-nilai budaya Arab.

5. Prioritas Nilai-nilai Budaya
Benar atau Salah
…. 1. Dalam interaksi sehari-hari, orang Amerika pada umumnya menyukai formalitas serta ritual.
…. 2. Mara manajer Jepang cenderung memberi ganjaran pada prestasi perorangan daripada kelompok.
…. 3. Agama mempunyai dampak dalam hampir segala-galanya dalam kebudayaan Arab.
…. 4. Banyak orang Cina suka menangani masalah dengan langsung dan terus terang.

Jawaban yang paling cocok adalah 1-S, 2-S, 3-B, 4-S.

Untuk menilai prioritas nilai-nilai budaya tersebut, di bawah ini tersedia 20 nilai yang banyak dimiliki oleh berbagai kebudayaan, tetapi prioritasnya berbeda di antara orang, kelompok atau bangsa tertentu. Nilai-nilai yang tercantum di bawah ini tidak disusun/diurutkan berdasarkan tingkat penting maupun prioritasnya.
a) Keselarasan Kelompok
b) Persaingan
c) Senioritas
d) Kerjasama
e) Privasi
f) Keterbukaan
g) Kesamaan
h) Formalitas
i) Ambil resiko
j) Reputasi
k) Kebebasan
l) Keamanan keluarga
m) Hubungan
n) Mengandalkan diri
o) Waktu
p) Kesepakatan kelompok
q) Otoritas
r) Harta milik
s) Penerangan rohani
t) Prestasi kelompok

Daftar tersebut disodorkan kepada peserta pelatihan bisnis dari berbagai ragam budaya untuk memilih nilai yang paling penting (atau paling tidak penting) dari daftar di atas. Tabel berikut menyajikan hasil yang diperoleh dari orang-orang Malaysia, Jepang dan Amerika, dengan nomor 1 menyatakan nilai yang paling penting hingga nomor 20 sebagai nilai yang paling tidak penting.

Tabel 3 : Prioritas Nilai-nilai Kebudayaan
Jepang Amerika Malaysia
1. Hubungan
2. Keselarasan
3. Keamanan keluarga
4. Kebebasan
5. Kerjasama
6. Kesapakatan kelompok
7. Prestasi kelompok
8. Privasi
9. Kesamaan
10. Formalitas
11. Spiritualitas
12. Persaingan
13. Senioritas
14. Harta milik
15. Mengandalkan diri
16. Otoritas
17. Waktu
18. Keterbukaan
19. Ambil resiko
20. Nama baik 1. Kesamaan
2. Kebebasan kelompok
3. Keterbukaan
4. Mengandalkan diri
5. Kerjasama
6. Keamanan keluarga
7. Hubungan
8. Privasi
9. Keselarasan kelompok
10. Niama baik
11. Waktu
12. Persaingan
13. Prestasi kelompok
14. Spiritualitas
15. Ambil resiko
16. Otoritas
17. Harta milik
18. Formalitas
19. Kesepakatan kelompok
20. Senioritas 1. Keamanan Keluarga
2. Keselarasan kelompok
3. Kerjasama
4. Hubungan
5. Spiritualitas
6. Kebebasan
7. Keterbukaan
8. Mengandalkan diri
9. Waktu
10. Nama baik
11. Prestasi kelompok
12. Kesamaan
13. Otoritas
14. Harta milik
15. Persaingan
16. Kesepakatan kelompok
17. Senioritas
18. Privasi
19. Formalitas
20. Ambil resiko

Pada kolom Amerika, tampak bahwa kesamaan, kebebasan, keterbukaan, keterandalan dan kerjasama mempunyai prioritas yang lebih tinggi dibandingkan dengan otoritas, formalitas, kesepakatan kelompok atau senioritas. Sementara untuk kelompok Jepang menunjukan bahwa mereka lebih menghargai hubungan, keselarasan kelompok dan keamanan keluarga daripada keterbukaan, nama baik atau pengambilan resiko. Sedangkan pada kolom Malaysia, keamanan, kerjasama, spiritualitas di atas kesepakatan, privasi atau pengambilan resiko.

Dalam konteks perbedaan prioritas tersebut, nilai kesamaan dan keterbukaan Amerika merupakan kunci kuat bagi kemungkinan terjadinya benturan budaya. Bila melakukan hubungan bisnis dengan mitra dari Jepang maupun Malaysia, eksekutif Amerika kerap terlihat canggung menghadapi nilai-nilai yang paling dihargai oleh mitra bisnisnya, terutama dalam hal keselarasan kelompok, kerjasama atau keeratan hubungan.
Selain pembedaan antar budaya, prioritas nilai-nilai budaya juga dapat diaplikasikan dalam perbandingan antar generasi, tabel berikut menunjukan perbedaan prioritas nilai di Jepang yang dilakukan pada tahun 1990 dengan pembedaan generasi angkatan baru (umur 25 sampai dengan 25 tahun) dibandingkan dengan generasi tradisional (mereka yang lebih tua).

Tabel 4 :
Prioritas Nilai-nilai Kebudayaan antar generasi di Jepang
Tradisional Angkatan Baru
1. Keselarasan kelompok
2. Prestasi kelompok
3. Kesepakatan kelompok
4. Hubungan
5. Senioritas
6. Keamanan keluarga
7. kerjasama 1. Kebebasan
2. Hubungan
3. Keamanan keluarga
4. Kesamaan
5. Mengandalkan diri
6. Privasi
7. Keselarasan kelompok

Tabel tersebut jelas menggambarkan adanya pergeseran pada prioritas nilai, dimana generasi angkatan baru lebih menghargai kebebasan, namun masih cukup menghargai nilai keselarasan kelompok, hubungan dan kemanan keluarga.

Peringkat prioritas nilai-nilai budaya menggambarkan stereotype dari masyarakat yang bersangkutan. Setiap indicvidu membawa “tas” budayanya sendiri, yang mencerminkan nilai-nilai bangsanya, kelompoknya dan pribadinya. Semakin dekat kita berinteraksi dengan individu dari beragam latar belakang kebudayaan, kita semakin mengetahui prioritas nilai-nilai budaya mereka.

Daftar Pustaka


Cattaneo J., 1989, International Management Research : Problems, Challenges, and Opportunities, NUS.
Desatnich R.L. and Benett M.J., The Multinational Enviroment, KUL Course Material.
Elhasmawi F. dan Harris P.R., 1993, Multicultural Management; New Skill for Global Success, Gulf Publishing Company, Houston, Texas.
Hodgetts and Luthans, 1994, International Management, 2nd Edition, International Edition, McGraw-Hill Inc., New York.
Huntington, S.P., 2000, Benturan Antarperadaban dan Masa Depan Politik Dunia, Cet. 1, alih bahasa M. Sadat Ismail, Qalam, Jakarta.
Kelly L. and Northley R., 1981, The Role of Culture in Comprative Management : A Cross Cultural Prespective, Academy of Management Journal, vol. 24, no. 1.
Yun C.K., 1973, Role Conflict of Expatriate Managers, a Construct, Journal of International Business Studies, vol. 6.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 502 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: