Posts from the ‘MANAJEMEN ORGANISASI’ Category

MENGAPA MENGAMBIL KEPUTUSAN SELALU GAGAL?


Kesalahan Besar yang Mengakibatkan Sebuah Keputusan Gagal Total

Kesalahan Besar

Angka kegagalan yang besar mendorong munculnya banyak pertanyaan. Mengapa ada begitu banyak kegagalan? Apa yang menyebabkan kegagalan? Apakah langkah-langkah koreksi dimungkinkan? Jawabannya dapat ditemukan dalam tiga kesalahan: praktik pengambilan keputusan yang cenderung gagal, komitmen prematur, penggunaan waktu dan uang untuk sesuatu yang keliru.

1.  Praktik yang Cenderung Gagal

Orang menghabiskan sedikit waktu untuk memikirkan cara membuat keputusan.
Setiap orang mengetahui bahwa partisipasi mendorong penerimaan, tetapi jarang digunakan.

Kegagalan seringkali ditempatkan di luar jangkauan kendali manajer: peraturan yang diterapkan pemerintah, pemotongan anggaran yang tidak diharapkan oleh atasan, atau kehilangan bagian pasar karena konsumen yang berubah-ubah kemauannya.

2.  Komitmen yang Prematur

Para pembuat keputusan sering meloncat dari ide pertama yang muncul dan kemudian menghabiskan waktu bertahun-tahun agar membuat keputusan yang berhasil. Ini merupakan kunci penyebab kegagalan, di mana para pembuat keputusan gagal melihat apa yang seharusnya dilihat.

3. Investasi yang Tidak Bijaksana

Kesalahan besar terjadi ketika para pembuat keputusan menggunakan banyak waktu dan uang mereka untuk melakukan evaluasi yang mahal tetapi sedikit untuk keperluan lainnya. Permasalahan menjadi lebih buruk, ketika evaluasi ini seringkali bersifat defensif.

Mengapa Mengkaji Kegagalan Total

Kegagalan total menyoroti kesalahan besar. Mereka menawarkan pengertian mendalam tentang bagaimana keputusan dapat keliru, mengapa ia menjadi keliru, dan perubahan apa dalam praktik-praktik pembuatan keputusan yang dapat meningkatkan peluang keberhasilan. Ketika menganalisis langkah-langkah yang mengarah pada kegagalan, kita dapat melihat bagaimana banyak hal dilakukan secara berbeda.

Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru. Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Nilai-nilai Kunci

  •  Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru.
  • Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Jebakan yang Menjerat Para Pembuat Keputusan

1. Gagal Menyelesaikan Klaim

Jebakan tercipta jika pembuat keputusan kelihatan menyerah kepada orang-orang yang berpengaruh. Hal itu juga terjadi ketika tindakan korektif dalam klaim, berupa kualitas produk yang lebih baik, melupakan apa yang disarankannya.

Dalam kegagalan total, para pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim yang ditawarkan menurut pengaruh pendukung mereka dan kemudian sedikit demi sedikit menangani klaim dan arena tindakan tersebut.

 Kegagalan total juga memunyai kepedulian tersembunyi. Para pemimpin BeechNut mengabaikan keprihatinan yang diungkapkan orang dalam tentang kualitas produk dan citra perusahaan. Tidak ada orang yang bertanya tentang motif Li Cari atau bagaimana Nestle, perusahaan induknya, akan bereaksi terhadap BeechNut yang berbisnis dengan pemasok tidak jujur.

 Untuk menghindari jebakan ini, para pembuat keputusan harus membuka dan membereskan berbagai kekhawatiran dan pertimbangan dari orang-orang yang dibutuhkan agar berhasil.

 Dengan menunjukkan bahwa Anda sadar terhadap sudut pandang orang lain, maka akan ada legitimasi terhadap upaya pembuatan keputusan. Para pihak berkepentingan cenderung lebih mendukung Anda, jika mereka mengerti motivasi Anda dan mengetahui bagaimana merujuk arena tindakan yang memperhitungkan hal-hal penting.

2.  Kegagalan Mengelola Tekanan Akibat Keputusan

Para pembuat keputusan dalam kegagalan total menggunakan perintah atau imbauan untuk menerapkan serangkaian tindakan yang disukai.

Para pembuat keputusan yang berhasil, akan menekankan penerapan atas upaya pembuatan keputusan untuk mengungkap dan mengelola kepentingan serta komitmen orang-orang. Jika kekuasaan harus dibagi, tim-tim diciptakan dan dilibatkan dalam pembuatan keputusan. Dengan pengaturan seperti itu, orang akan lebih cenderung memperlihatkan kepentingan mereka. Bahkan ketika pengungkapan dibatasi, tindakan menegosiasikan solusi mendukung kepemilikan terhadap perencanaan yang sudah disepakati dan menambah peluang keberhasilan. Bahkan ketika tidak dipaksakan, para pembuat keputusan yang cerdas menggunakan partisipasi karena partisipasi meningkatkan peluang penerapan yang berhasil.

Pendekatan bermanfaat lainnya dinamakan “intervensi” yang memperluas pendekatan jejaring kerja dalam mengidentifikasi klaim untuk menunjukkan tindakan yang dibutuhkan. Kinerja saat ini didokumentasikan dan norma-norma kinerja yang kredibel diidentifikasi untuk menunjukkan arti pentingnya keputusan kepada orang-orang kunci.

3.  Petunjuk yang Tidak Jelas

Petunjuk mengindikasikan hasil keputusan yang diharapkan.Kesulitan juga muncul ketika petunjuk yang diasumsikan oleh pembuat keputusan tidak dijelaskan kepada para pemain kunci. Impian Walt tampaknya menjadi tujuan Eisner atas EuroDisney dan merupakan petunjuk implisit di balik pilihan-pilihan utama, namun hal ini tidak pernah dikodifikasi atau dijelaskan. Ini mendorong orang membuat asumsi mereka sendiri, dan mudah untuk melihat bagaimana orang menghadapi petunjuk yang berbeda.

Petunjuk berupa keuntungan akan mendorong orang mencari berbagai cara untuk meningkatkan laba. Petunjuk yang dikodifikasi mewujudkan impian Walt akan mempertahankan rasionalitas di balik pilihan Eisner dengan lebih jelas, namun juga akan mendorong orang dalam agar bisa mendapatkan gagasan peningkatan laba.

Petunjuk yang tidak diketahui masih mendorong kegagalan total lainnya. Para pembuat keputusan di Ford tidak tahu apa yang mengerahkan orang-orang. Orang dalam Ford mengeluarkan petunjuk yang diambil dari tujuan awal Pinto-membuat mobil berbobot 2.000 pound dengan harga $2.000- dan dari cara berpikir bahwa “keselamatan tidak dijual murah”. Keduanya telah mengakar dan gagal memperhatikan berbagai persoalan masa kini. Keselamatan menjadi persoalan di era Pinto, sedangkan harga kurang menjadi persoalan bagi konsumen. Menjelaskan petunjuk akan menghilangankan kesalahpahaman dan membuka pencarian jawaban. Kejelasan hasil yang diharapkan akan mendorong untuk menemukan solusi, juga mengesampingkan pembuatan petunjuk.

Para pembuat keputusan yang merasa dipaksa memberi jawaban akan gagal menawarkan gambaran jelas tentang hasil-hasil yang diharapkan. Tanpa kejelasan tentang alasan Anda mengambil tindakan, perselisihan muncul ketika orang menemukan serangkaian tindakan yang berhubungan dengan gagasan aneh atas hasil yang diharapkan.

Kejelasan tentang yang diinginkan dengan cara menetapkan tujuan akan menghilangkan keraguan dan konflik serta membantu pembuat keputusan untuk menemukan serangkaian tindakan yang layak.

4.   Keterbatasan Pencarian dan Tindakan Inovasi

Sikap mental yang ingin penyelesaian cepat menyulitkan para pembuat keputusan untuk mencari pilihan inovatif, atau bahkan opsi tambahan, meskipun inovasi dan pilihan ganda biasanya direkomendasikan.

Pencarian gagasan dan inovasi yang memberikan manfaat “penggerak pertama” sering kali dihambat oleh keinginan untuk penyelesaian cepat dan godaan praktik bisnis saat ini. Terperangkap dalam jebakan pencarian yang terbatas akan menambah risiko kegagalan.

5.   Salah Guna Evaluasi

Begitu penyelesaian cepat ditemukan, para pembuat keputusan mengambil sikap defensif dan mengumpulkan informasi untuk membenarkan adopsinya. Setelah semuanya diselesaikan, lebih banyak waktu dan uang akan dihabiskan untuk mengerjakan tipe evaluasi ini dibanding semua kegiatan pembuatan keputusan.

Pena menghabiskan banyak uang untuk mengevaluasi bandara barunya.Uang yang dihabiskan dalam evaluasi defensif, untuk membenarkan serangkaian tindakan yang lebih disukai, akan lebih baik jika digunakan untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.

 Evaluasi seperti ini menemukan apa yang diharapkan oleh pemilik gagasan dengan cara menawarkan hasil yang dangkal dan dapat diramalkan. Evaluasi yang mengeksploitasi risiko dan membandingkan satu plihan ke pilihan lainnya atau terhadap standar kinerja bisa menajamkan visi. Hasil-hasil yang diharapkan harus jelas sebelum evaluasi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat.

Dalam kegagalan total, faktor-faktor yang mendorong naik turunnya pendapatan dan semacamnya diabaikan, sehingga risiko di setiap keputusan disembunyikan.

6.   Mengabaikan Masalah Etis

Keputusan yang sulit menciptakan dilema etika. Dalam kegagalan total, mengabaikan dilema-dilema ini bisa menciptakan jebakan yang memukau para pembuat keputusan. Orang harus didorong untuk berbicara dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan etis selama musyawarah pembuatan keputusan. Para pembuat keputusan dapat menegaskan nilai-nilai ini dapat membuat sedikit modifikasi dalam serangkaian tindakan yang disukai. Perusahaan-perusahaan dengan mediasi memenangkan tuntutan pengadilan, termasuk terhadap orang yang membocorkan rahasia perusahaan. Perusahaan tanpa mediasi akan kalah dalam tuntutan pengadilan.

7.          Tidak Belajar

Para pembuat keputusan cenderung mengalami kegagalan yang sama dan berulang-ulang tanpa mau belajar. Pembelajaran gagal ketika para pemimpin tidak menunjukkan toleransi terhadap berbagai kesalahan dan beberapa kekeliruan atau terhadap keputusan yang gagal. Untuk membuat banyak hal semakin buruk, banyak peluang berakhir dengan kegagalan.

Sering kali sulit untuk memisahkan keputusan baik yang hasilnya buruk dengan keputusan buruk yang hasilnya baik. Bebagai praktik pembuatan keputusan yang baik tidak dapat menjamin hasil baik karena beberapa kejadian tak terduga. Orang yang bertanggung jawab atas keputusan yang gagal menemukan diri mereka terjerat dalam situasi kalah: beberapa kegagalan tidak dapat dihindari, tetapi atasan mereka tidak membiarkan kegagalan. Individu-individu dalam ikatan seperti ini memunyai dua pilihan: mengakui dengan jujur atau menutupi. Memilih mengakui dengan jujur membuat pertobatan terjadi di hari ini; memilih menutupi akan membuat hari pertobatan terjadi besok atau mungkin tidak pernah. Kesimpulannya orang jarang mengakui dengan jujur atas adanya kegagalan dan menunda hari pertobatan selama mungkin. Ini bahkan menciptakan lebih banyak kesulitan. Berbagai langkah ketidakjujuran diperlukan untuk menunda suatu hal. Mengimbangi berita buruk dengan berita baik scara potensial akan membelokkan permasalahan.

Insentif yang salah selalu memunyai pengaruh ini, membuat orang sulit untuk maju dengan kedalaman visi mereka tentang apa yang terjadi dan mengapa bisa terjadi. Belajar menuntut budaya di mana keputusan dapat dibahas tanpa sikap mental mencari-cari kesalahan.

Butir-butir Kunci

  • Para pembuat keputusan cenderung untuk menggunakan taktik dengan rekam jejak yang lemah, menerapkannya dalam dua pertiga keputusan mereka. Keberhasilan akan meningkat 50% jika menggunakan taktik yag lebih baik.
  • Prospek keberhasilan akan meningkat jika para manajer berupaya mengungkap maksud-maksud tersembunyi, mengambil langkah untuk mengendalikan tekanan sosial dan politis yang dapat menghalangi, mengidentifikasi hasil yang mereka inginkan, melakukan pencarian yang mendorong inovasi, dan memperkirakan manfaat dikaitkan dengan hasil yang diharapkan bersama dengan risiko untuk mewujudkannya.
  • Dilema etis sering terdeteksi karena keputusan dibuat dan muncul belakangan yang menyebabkan orang-orang yang bertanggung jawab merasa dipermalukan. Ini bisa dihindari jika para pembuat keputusan mendorong pertanyaan-pertanyaan etis yang disuarakan sebagai upaya membuat keputusan.
  • Insentif yang salah membuat orang-orang mengadopsi sikap defensif yang menghalangi proses pembelajaran tentang bagaimana memperbaiki pembuatan keputusan. Insentif yang salah harus dihapus dan lingkungan yang saling menguntungkan diciptakan sebelum proses pembelajaran terjadi.

Proses Pembuatan Keputusan yang Cenderung Berhasil dan Gagal

Tahapan Pembuatan Keputusan

Lima tahapan pembuatan keputusan muncul dalam perbandingan resep dan penemuan ini:  mengumpulkan informasi untuk memahami klaim-klaim yang memerlukan tindakan, membuat petunjuk yang mengindikasikan hasil yang diinginkan, menyusun pencarian gagasan yang sistematis, mengevaluasi gagasan, dan mengatasi kendala sosial dan politis yang dapat menghambat serangkaian tindakan selama pelaksanaan.

Memahami Klaim

Dalam tahap klaim ini, pertimbangan dan perhatian para pemegang kepentingan akan terlibat. Dengan mempertimbangkan pertimbangan dan pencarian seperti itu, klaim dapat diciptakan yang mengarah ke arena tindakan dengan dukungan yang memadai untuk memobilisasi dan melanjutkan usaha.

Para pembuat keputusan mengambil satu dari dua jalur untuk mengindentikasi area untuk mengambil tindakan. Mereka dapat memilih antara tuntutan dan penuntut, atau dapat menyelidiki klaim untuk menambah pemahaman mereka atas pertimbangan dan perhatian pemegang kepentingan dan memprioritaskan pertimbangan dan perhatian tersebut.

Membuat Petunjuk

Petunjuk diperoleh dari klaim yang memotivasi tindakan.  Bagaimana petunjuk dibuat akan memberikan dua pilihan prosedural tambahan. Petunjuknya bisa oportunitis dan berpegang teguh pada gagasan siap pakai. Untuk mengartikulasikan petunjuk berdasarkan kebutuhan, para pembuat keputusan mencermati alasan untuk bertindak dan memutuskan hasil yang diinginkan. Ini dilakukan dengan mengidentifikasikan kesalahan yang membutuhkan perbaikan, seperti menyelidiki mengapa penggunaannya menurun.

Mengungkap Gagasan

Para pembuat keputusan yang mengadopsi petunjuk “jenis kebutuhan” mencari bantuan untuk mengatasi persoalan atau memenuhi sasaran. Orang yang mengkaji pembuatan keputusan merekomendasikan bahwa Anda mengungkap banyak pilihan dan gagasan inovatif. Banyak pilihan menambah jumlah gagasan yang dipertimbangkan dan memperbaiki  kemungkinan menemukan solusi yang lebih baik. Inovasi membutuhkan gagasan baru, salah satu yang belum dikenal sebelumnya.

Mengevaluasi Gagasan

Evaluasi informasi memberikan basis untuk memilih dari berbagai gagasan atau untuk menghilangkan gagasan yang berisiko tidak dapat diterima.

Melaksanakan Gagasan yang Lebih Disukai

Keterlibatan akan membuat para pemegang kepentingan mematuhi keputusan dan mengikutkan bagian integral untuk setiap tahapan proses. Menggunakan imbauan dan perintah mendorong pelaksanaan menuju akhir proses.

Jenis-jenis Proses yang Patut Diperhatikan

Proses pembuatan keputusan menunjukkan urutan kegiatan yang diikuti. Tahapan proses mengidentifikasi apa yang membuat khawatir para pembuat keputusan sewaktu keputusan sedang dibuat. Taktik mengindikasikan cara para manajer mengungkap hal yang dibutuhkan dalam tahapan yang diberikan, seperti menetapkan petunjuk dengan tujuan atau mengurus apa yang dilakukan orang lain. Beberapa orang memilih tuntutan atau penuntut mereka. Yang lainnya menyelidiki klaim-klaim dengan mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan. Dua jalur ini mempunyai kepentingan yang bersifat khusus. Yang satu menghasilkan proses penemuan yang menawarkan pendekatan “pikir dulu”, yang menambah peluang keberhasilan. Yang lainnya, disebut proses pemaksaan gagasan, dihubungkan dengan keputusan yang gagal dan kegagalan total keputusan.

Proses Penemuan

Berbagai kekhawatiran menarik perhatian tentang kondisi yang tidak memuaskan dan pertimbangan mengidentifikasikan peluang. Kepedulian atau pertimbangan penuntut diterjemahkan untuk mengusulkan arena tindakan tentang keputusan yang sebenarnya.

Para pembuat keputusan yang menggunakan proses penemuan menggunakan cara mereka melalui proses yang menekankan validasi klaim, implementasi, dan penetapan petunjuk.

Klaim yang mengidentifikasikan arena tindakan. Para pembuat keputusan yang berhasil melihat apa yang ada di luar klaim sebelumnya.Pengungkapan kepedulian dan pertimbangan memberikan cara baru bagi Anda untuk berpikir tentang arena tindakan.

Implementasi untuk mengendalikan tekanan yang menghalangi tindakan.

Penetapan petunjuk untuk mengindikasikan hasil-hasil yang diinginkan. Petunjuk-petunjuk memandu pencarian gagasan dengan mengindikasikan apa yang diinginkan sebagai hasil.

Mengevaluasikan pilihan. Evaluasi mudah dimengerti dalam proses pengembangan. Petunjuk merinci apa yang diinginkan, seperti biaya yang lebih rendah. Ini membuat biaya menjadi cara yang tepat dan beralasan untuk mengukur manfaat. Penekanan politis yang lebih pada penggunaan evaluasi untuk mempertahankan arena tindakan, diangkat dan diganti dengan mendokumentasikan dan memverifikasi manfaat.

Proses pemaksaan gagasan

Klaim dan arena tindakan. Para pembuat keputusan cenderung gagal memilih klaim yang saling bersaing menurut kekuatan penuntut.

Para pembuat keputusan harus membuat skala hambatan yang ditetapkan oleh para pemegang kepentingan yang tersinggung atau skeptis terhadap motif di balik pengambilan tindakan.

Arena tindakan dalam kegagalan total jarang berubah dari yang ditemukan dalam klaim yang diajukan oleh pembuat keputusan.

Tidak seorang pun akan menanyakan ke Eisner. Ini membatasi arena tindakan untuk mengevaluasi kesepakatan pemerintah Prancis. Karena komitmen yang agresif ini tidak pernah diuji, tidak banyak pembelajaran terjadi. Suatu cacat yang fatal dalam semua kegagalan total adalah keengganan untuk berpikir tentang setiap informasi kecuali ia mendukung klaim pembuat keputusan dan bentuk tindakannya yang dinyatakan secara tidak langsung.

Kesempatan dan perencanaan yang siap pakai. Semua kegagalan total mempunyai perencanaan yang siap pakai. Klaim dan kesempatannya yang dinyatakan secara tidak langsung menandakan suatu gagasan. Dalam setiap gagasan total, gagasan inti yang menyusun keputusan tersedia lebih awal dan jarang diubah.

Mengevaluasi kesempatan. Dalam setiap kasus evaluasi menawarkan sedikit, di luar sikap defensif. Ketidakpastian dalam kesempatan tidak pernah dipertimbangkan dalam kegagalan total sehingga risiko dalam keputusan ini tidak diketahui.

Menempatkan perencanaan. Para pembuat keputusan dalam kegagalan total membelanjakan sedikit waktu atau uang mereka pada implementasi sampai hampir akhir proses. Taktik yang tersedia pada titik ini cenderung gagal. Orang yang menganggap diri tidak beruntung dan tidak berdaya untuk secara terbuka menentang, akan mengambil sikap dan mundur.

Beralih ke Proses Pemaksaan Gagasan

Penyelasaian Tuntutan

Proses penemuan dimulai dengan para pembuat keputusan membuat jajak pendapat terhadap berbagai kelompok pemegang kepentingan untuk mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan mereka.

Menyelesaikan Isu-isu Sosial dan Politis

Membuat Petunjuk

Mancari Gagasan  

Para pendukung gagasan dapat ditanyai bagaimana gagasan yang cocok dengan arena tindakan, apakah kekhawatiran dan pertimbangan orang diperhatikan dan jika gagasan akan memproduksi hasil-hasil yang disetujui.

Evaluasi

Jika mencapai titik ini dalam proses penemuan, Anda hampir mencapai akhir dari upaya. Terdapat arena tindakan, tenaga inti pendukung, harapan yang jelas, dan beberapa gagasan berpotensi. Ini memberikan berbagai komitmen dan pengertian bagi Anda, tetapi perubahan dalam taktik masih dapat mengganggu. Evaluasi yang tidak dipahami menciptakan citra dari memanipulasi sesuatu untuk melayani kepentingan yang bersifat pribadi dapat mendorong kegagalan.Praktik terbaik memerlukan perbandingan gagasan-gagasan yang saling bertarung untuk memilih salah satu yang paling dekat untuk memberikan hasil yang diharapkan.

Butir-butir Kunci

  •  Proses yang menggambarkan bagaimana pembuat keputusan melakukan tahapan aktivitas, sangat penting dalam pembuatan keputusan.
  •  Kedua tahapan dan urutan kegiatan dari tahapan ini penting.
  • Suatu proses penemuan meletakkan tahapan yang lebih penting dari penyelesaian klaim, pelaksanaan, dan pembuatan petunjuk upaya lebih awal dan cenderung berhasil. Inovasi itu layak dan evaluasi mengandung arti proses penemuan.
  • Semua kegagalan total menggunakan proses pemaksaan gagasan di mana pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim dan memberlakukan gagasan yang siap pakai. Kegagalan empat kali lebih mungkin terjadi jika proses ini digunakan.

Jebakan yang Gagal Mengarahkan Upaya dengan Klaim yang Disepakati

Kesalahan Besar yang Mendorong Jebakan Klaim

Kesalahan besar karena komitmen yang prematur, penyalahgunaan sumberdaya, dan praktik-praktik yang lemah dapat mengarahkan Anda untuk menyetujui klaim yang salah. Mari lihat bagaimana hal ini terjadi dalam kegagalan total Shell dan Waco.

Komitmen Dini

Dalam kedua kegagalan total tersebut ada tekanan yang semakin tinggi untuk “melanjutkannya”. Tekanan semu untuk bertindak membuatnya sukar untuk mencari kekhawatiran tersembunyi dan menyelesaikan hal yang bertentangan.

Praktik yang Lemah

Dalam kegagalan total, klaim seringkali didikte oleh perubahan pikiran secara tiba-tiba tanpa sebab yang jelas.

Asal Klaim yang Salah

Para pembuat keputusan cenderung menggunakan informasi yang secara cepat tersedia, tidak memperhatikan informasi yang mungkin lebih diagnostik.

Orang memperlakukan pengalaman pribadi seolah ia merepresentasikan contoh acak yang dapat digeneralisasi.

 Mengambil Tanggung Jawab

Mengambil tanggung jawab memerlukan penambahan kolam penampung intelegensi yang digunakan untuk membuat klaim. Pembuat keputusan yang ahli, menunda pembuatan klaim sampai kekhawatiran dan pertimbangan dimengerti dengan lebih baik. Dalam melakukan hal ini, kelompok fokus dipekerjakan untuk mengidentifikasikan sudut pandang para pemegang kepentingan yang berpengaruh.

KEPEMPINAN TRANFORMASIONAL DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN


Abstrak

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang seharusnya dimiliki oleh setiap pemimpin organisasi. Efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya memutuskan suatu kebijaksanaan. Tipe pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan masalah dari berbagai aspek, secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uangmaterialmesinmetodelingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif.

Kata kunci       : Kepemimpinan Transformasional , Kebijaksanaan.

A.    PENDAHULUAN

Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang begitu cepat. Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota organisasi agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu, peran pemimpin sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan organisasional.

Pemimpin juga harus tepat menempatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam beberapa hal tertentu, karyawan dan anggota organisasi lain perlu terlibat lebih banyak dalam beberapa hal tertentu. Namun ada pula beberapa bagian yang perlu ditetapkan secara tegas oleh pemimpin tanpa perlu banyak melibatkan pihak lain agar kefektifan organisasi dapat tercapai.

Kepemimpinan dan pengambilan keputusan yang menarik untuk dikaji. Kedua elemen tersebut dalam kenyataanya saling terkait satu sama lain dan terkadang tidak dapat dipisahkan. Di lingkungan masyarakat maupun dalam organisasi formal ataupun non formal, selalu ada seseorang yang dianggap lebih dari yang lain. Seseorang yang mempunyai kemampuan lebih tersebut kemudian diangkat atau ditunjuk sebagai orang yang mengatur orang lain.

Biasanya orang yang seperti itu disebut pemimpin (leader) atau manajer (manager). Semua organisasi, apapun jenisnya, tentunya memerlukan seorang pemimpin atau manajer yang nantinya akan menjalankan kegiatan kepemimpinan (leadership) dan atau manajemen (management). Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu subjek yang sudah lama diminati para ilmuwan maupun orang awam. Fokus dari kebanyakan penelitian adalah mengenai determinan-determinan dari efektivitas kepemimpinan dalam setiap pengambilan keputusan.

Tugas pemimpin antara lain penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan (problem solving and decision-makinh activivy). Penyelesaian masalah merupakan proses menghasilkan satu solusi guna mengenali, mengidentifikasi dan merinci masalah. Pengambilan keputusan merupakan proses penentuan satu alternative pilihan atas beragam alternatif pilihan.

Aktifitas penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan membutuhkaan perhatian dan pendefinisian yang tepat atas masalah, penentuan tujuan, menemukan, mendesain dan menetapkan sejumlah tindakan yang tepat, serta mengevaluasi dan memilih alternative tindakan terbaik. Aktivitas atau tugas penyelesaian masalah dilakukan melalui proses pengambilan keputusan dengan baik, berkualitas dan efektif.

B. KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011). Sebagai contoh, beberapa peneliti mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan ciri-ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.

Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai dengan adanya pengaruh sosial. Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga dikemukakan oleh John Carrey & Carrey Dimmit (Journal of Leadership : Juli : 2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam organisasi. Pendapat lain oleh Kreitner &  Kinicki (2007) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai tujuan organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.

Selanjutnya pengarang terkemuka, Tom Peters dan Nancy Austin juga menjelaskan pengertian kepemimpinan dalam bentuk yang lebih luas bahwa kepemimpinan juga mengandung arti visi, antusiasme, kepercayaan, obsesi, konsistensi, dan pemberian perhatian. Definisi ini menjelaskan bahwa kepemimpinan memerlukan lebih dari sekedar mempunyai kekuatan dan menggunakan kekuasaan. Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini bersifat formal, sepertii yang disajikan oleh kepemilikan peringkat manajerial  dalam organisasi karena posisi manajemen muncul bersamaan sejumlah tingkat wewenang yang dirancang secara formal, seseorang dapat menjalankan peran kepemimpinan semata-mata karena dalam kedudukannya dalam organisasi itu.

Tetapi tidak semua pemimpin itu manajer; dan sebaliknya, tidak semua manajer itu pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan kepada manajernya hak formal tertentu tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan mampu memimpin secara efektif. Sering kita menjumpai bahwa kepemimpinann yang tidak mengandung unsure sanksi-yakni, kemampuan untuk mempengaruhi yang timbul diluar struktur formal organisasi itu- sering mempunyai arti penting yang sama  atau lebih penting daripada pengaruh formal. Dengan kata lain, pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok sekaligus melalui pengangkatan formal untuk memimpin kelompok.

Karakteristik/ciri pemimpin adalah merupakan dasar dari kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang efektif juga tergantung pada variabel-variabel situasional yang beraneka ragam. Aspek-aspek situasi yang meningkatkan atau menghilangkan efek ciri atau dari perilaku pemimpin tersebut disebut variabel-variabel situasional (Yukl , 2011).  Variabel-variabel ini merupakan komponen penting dalam teori kepemimpinan kontingensi. Pengertian yang senada juga dikemukakan oleh Gibson dkk (1996 ; 334) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.

Selanjutnya Fremont E. Kast dan James E. Rosenzwigh juga mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan untuk membujuk orang lain dalam mencapai tujuan secara antusias. Greenberg & Bacon ( 2000) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok. Keseluruhan definisi kepemimpinan yang telah dikemukakan sebelumnya menunjukan bahwa kepemimpinan berlangsung di dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah dalam bentuk suatu struktur organisasi yang di dalamnya terdapat unit-unit kerja sebagai hasil kegiatan pengorganisasian.

Setiap unit kerja dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) dengan sejumlah staf dan tenaga pelaksana teknis. Pemimpin dalam konteks struktural adalah pemimpin formal yang terdiri dari para manajer yang menjalankan kegiatan manajerial di dalam unit kerja atau organisasinya. Oleh karena itu penting kiranya mengetahui perbedaan antara kepemimpinan (leadership) dan pimpinan (management) untuk memahami secara jelas apa yang dimaksud dengan kepemimpinan.

C. GAYA KEPEMIMPINAN

Para pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan berbeda-beda yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

  1. Kharismatik/Non kharismatik. Para pemimpin kharismatik sangat tergantung pada kepribadian mereka, kualitas-kualitas inspirasional (pemberi semangat) serta “aura”nya. Seringkali mereka adalah pemimpin yang visioner, yang memiliki orientasi prestasi, pengamibl resiko yang penuh perhitungan dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun para pemimpin non kharismatik sangat tergantung pada pengetahuan mereka (wewenngnya jatuh kepada orang yang memiliki pengetahuan tersebut), kepercayaan diri serta pendekatan analitis dalam menangani permasalahan.
  2. Otokratis/Demokratis. Para pemimpin otokratis cenderung membuat keputusan sendiri, menggunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar melaksanakan perintahnya. Adapun para pemimpin demokratis mendorong karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.
  3. Pendorong/Pengawas. Adalah pemimpin yang memiliki sifat mendorong, memberi semangat kepada para karyawan menggunakan visinya dan memberdayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pmimpin bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.
  4. Transaksional/transformasional. Para pemimpin transaksional memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerjaan untuk memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasional memberikan motivasi kepaada karyawan untuk bekerja keras mencapai tujuan yang lebih tinggi.

Gaya kepemimpinan itu juga berdasarkan situasional. Situasi akan memperngaruhi pendekatan yang diambil oleh para pemimpin. Tidak ada gaya kepemimpinan yang ideal, semuanya sangat tergantung pada situasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan yang tepat adalah jenis organisasi, sifat dasar tugas, karakteristik kelompok dan yang penting adalah kepribadian pemimpin. Pendekatan berorientasi pada tugas (otokrasi, pengawasan dan transaksional) barangkali merupakan gaya kepemimpinan terbaik dalam siuasi darurat atau kondisi kritis atau apabila pemimpin memiliki kekuasaan, pendukung formal dan tugas yang cukup tertata dengan baik. Dalam kondisi seperti ini, kelompok siap untuk diarahkan dan diberitahu tentang apa yang harus dilakukan. Di dalam situasi yang kurang tertata dengan baik atau situasi yang tidak menentu dimana hasil yang ditimbulkan bergantung pada kerjasama yang baik antara kelompok, pemimpin yang lebih menjaga hubungan baik (demokratis, pemberi wewenang, transformasional)  cenderung bisa mencapai hasil yang baik.

Meskipun demkikian, para komentator seperti halnya Charles Handy menunjukkan bahwa organisasi yang cerdas harus dipimpin dengan cara persuasi dan kesepakatan. Dalam bukunya berjudul “The Age of Unreason”  yang mengatakan bahwa dimasa lampau organisasi dipimpin oleh pemimpin heroik yang “mengetahui semua hal, dapat melakukan semua hal dan dapat memecahkan setiap permasalahan”, sudah berlalu. Sedangkan para pemimpin masa kini adalah para pemimpin yang  “berupaya memecahkan setiap masalah dengan cara mengembangkan karyawannya untuk memecahkan masalah tersebut”.

D.    TEORI KEPEMIMPINAN TRNASFORMASIONAL

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan, kecemburuan atau kebencian.

Dijelaskan oleh Burns (1978: 440) kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro, kepemimpinan transformasional menyangkut bentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik antara kelompok – kelompok sebagai tembahan terhadap memotivasi orang.

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah  kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)
  8. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan atau sasaran telah tercapai (Peter, 1992).

Sergiovanni (1990:21) berpendapat makna simbolis dari tindakan seorang pemimpin transformasional adalah lebih penting dari tindakan aktual. Nilai-nilai yang dijunjung oleh pemimpin yang terpenting adalah segalanya. Artinya ia menjadi model dari nilai-nilai tersebut. Mentransformasikan nilai organisasi jika perlu untuk membantu mewujudkan visi organisasi. Elemen yang paling utama dari karakteristik seorang pemimpin transformasional adalah dia harus memiliki hasrat yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan masalah dari berbagai aspek.

Rees (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip menciptakan kepemimpinan yang sinergis, yakni:

  1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan,
  2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat suatu  proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri,
  3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya,
  4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun,
  5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,
  6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,

Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen.

Menurut Bass dan Avolio (1994) terdapat 4 dimensi dalam kadar kepemimpinan seseorang dengan konsep 4 I, yakni:

  1. “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari orang-orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna saling berbagi risiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis,
  2. “I” kedua adalah Inspirational Motivation, yang tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan orang-orang yang dipimpin, termasuk di dalamnya adalah perilaku yang mampu mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi. Semangat ini dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme,
  3.  “I” ketiga adalah Intellectual Simulation. Pemimpin yang mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa mengali ide-ide baru dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga selalu mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan,
  4. “I” keempat adalah Indivualized Consideration, yang direfleksikan oleh pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan dari orang-orang yang dipimpinnya.

Berdasarkan perspektif manajemen kepemimpinan didasarkan pada filosofi bahwa perbaikan metode dan proses kerja secara berkesinambungan akan dapat memperbaiki kualitas, biaya, produktivitas, dan ROI (return of invesment) yang pada gilirannya juga meningkatkan daya saing. Kepemimpinan pada akhirnya bertujuan membentuk budaya mutu organisasi. Disimpulkan bahwa menurut pandangan manajemen pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat memindahkan (transformasi) nilai, idealisme, perilaku, mental, dan sikap mutu kepada karyawan.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi, kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta idealisme. Konsep dan praktik kepemimpinan transformasional dikembangkan sebagai jawaban atas keterbatasan konsep kepemimpinan yang telah ada dalam mengelola SDM dan organisasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan. Kepemimpinan transformasional menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi setiap individu sebagai bagian dari kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan transformasional diproposisikan berpengaruh positif terhadap komitmen bawahan pada organisasi.

Dimensi kepemimpinan transformasional di atas akan berdampak positif terhadap komitmen karyawan terutama komitmen afektif, dan ini tentunya akan berpengaruh pula terhadap motivasi kerja dari karyawan. Perilaku kepemimpinan yang memiliki visi dan misi yang jelas dan menarik, menunjukkan kepercayaan diri yang kuat, mampu mengomunikasikan ide-ide yang cerdas dan dapat dipercaya karyawan. Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktik kepemimpinan transformasional dapat menumbuhkan identifikasi karyawan terhadap organisasi yang antara lain tercermin dalam perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari organisasi. Terbentuknya identifikasi tersebut berdampak positif terhadap internalisasi tujuan (goals internalization) yaitu tujuan yang ditetapkan perusahaan secara konkret termanivestasi dalam bentuk motivasi karyawan dalam menjalankan tugasnya.

A.  DECISION THEORY (TEORI KEPUTUSAN)

Pengambilan keputusan adalah proses yang disengaja dalam membuat pilihan diantara satu atau beberapa alternative dengan tujuan mencapai sesuatu yang diinginkan. Keputusan muncul sebagai respon terhadap masalah atau peluang. Masalah (problem) adalah penyimpangan dari situasi yang ada saat ini dengan situasi yang diinginkan. Itu adalah kesenjangan (gap) antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya. Beberapa aspek kinerja tidak memuaskan.

Peluang (opportunities) terjadi ketika pemimpin melihat potensi prestasi yang menyediakan kesempatan untuk menciptakan prestasi organisasional melebihi sasaran yang telah ditetapkan saat ini. Peluang adalah penyimpangan antara harapan yang ada saat ini dan pengenalan terhadap situasi yang secara potensial lebih baik. Para pemimpin melihat kemungkinan meningkatkan kinerja melebihi level saat ini. Dengan kata lain pengambil keputusan menyadari bahwa keputusan yang tepat dapat menghasilkan kondisi sesuai tujuan atau yang diharapkan.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif dan administrasi organisasi. Simon mencatat bahwa administrator tidak menyelesaikan apa-apa dibandingkan operator di lapangan. Sebaliknya, mereka mempengaruhi pencapaian tujuan melalui keputusan mereka

Proses pembuatan keputusan administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian dan tanggung jawab pemangku jabatan, dan pelatihan mempengaruhi kualitas pembuatan keputusan. Oleh karena itu perlu keseimbangan antara kepentingan individu dan tujuan yang ingin dicapai organisasi. Hampir semua pembahasan dalam proses pengambilan keputusan selalu merincinya menjadi serangkaian langkah yang beurutan. Menurut Herbert A Simon, proses pengambilan keputusan pada hakikatnya terdiri atas tiga langkah utama :

  1. Kegiatan inletejen. Dimbil dari penegrtian inletejen yang digunakan militer, langkah awal ini menyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.
  2. Kegiatan desain. Dlam tahap ini pembuatan, pengembangan dan penganalisaan sebagai rangkaian yang mungkin dilakukan.
  3. Kegiatan pemilihan. Pada tahap ini pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia (Herbert A Simon,)

Penyajian langkah-langkah proses pengambilan keputusan lainnya hanya sedikit berbeda dari apa yang dikemukakan oleh Simon, Newman dan Warren merinci langkah desain dan mengidentifikasikan melalui 4 tahapan :

  1. Pembuatan suatu diagnosis,
  2. Penemuan penyelesaian alternatif,
  3. Penganalisaan dan pembandingan alternatif-alternatif dan
  4. Pemilihan rencana yang diambil. (William H Newman, Charles E Summer dan E Kirby warren, 1972).

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

  1. Proses pencarian /penemuan tujuan,
  2. Formulasi tujuan,
  3. Pemilihan alternatif atau strategi untuk mencapai tujuan dan
  4. Mengevaluasi hasil-hasil, William G Scott dan Terence R Mitchell, 1975).

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisa sistem.Selanjutnya ia mengkaji fakta dan nilai dalam pengambilan keputusan. Pembatasan Simon jelas antara keduanya. Fakta yang dapat diuji proposisi, di mana sebagai pernyataan etis mungkin timbul dari dalam organisasi, dan melibatkan kata-kata seperti “harus” atau “seharusnya.” Selain itu, keputusan ada yang mengandung faktual dan komponen etika, sehingga keputusan tidak dapat dievaluasi sebagai “benar” atau “salah.” Mereka hanya bisa dinilai oleh pencapaian tujuan, atau “nilai-nilai.” Hal ini tampak jelas perbedaannya antara organisasi public dan swasta.

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif. Waktu, pengetahuan, dan kelompok mempengaruhi perilaku. Rasionalitas secara kasar didefinisikan sebagai perhatian atau keberpihakan pada pemilihan perilaku tertentu dari suatu system nilai yang dapat dievaluasi.

1. RASIONALITAS KEPUTUSAN

Sarana hasil akhir (means ends) adalah definisi rasionalitas yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan. Bila sarana (peralatan) dipilih secara tepat untuk mencapai berbagai hasil akhir yang diinginkan, keputusan dikatakan rasional. Bagaimanapun juga ada banyak komplikasi pada tes rasionalitas sederhana ini. Pertama adalah sulit untuk memisahkan sarana-sarana dari hasil akhir, karena suatu hasil akhir nyata mungkin hanya merupakan suatu sarana bagi hasil akhir dimasa mendatang. Gagasan ini bisa disebut means-ends chain atau hierarchy.  Simon, mengemukakan bahwa hirarki sarana hasil akhir terkadang merupakan satu rantai yang terintegrasi dan sepenuhnya kait mengkait. Hubungan antara kegiatan organisasi dan tujuan akhir sering kabur atau tujuan akhir ini dirumuskan secara tidak lengkap atau ada berbagai bentuk komplik internal dan kongtradiksi diantara tujuan dan diantara sarana-sarana yang dipilih untuk mencapainya ( Herbert A Simon, 1957). Disamping itu konsep yang digunakan dalam pengambilan keputusan bahkan mungkin sudah usang. Sebagai contoh ,  penggunaan analisis economic order quantity tanpa memperhatikan pemenuhan asumsi-asumsinya, dimana hal ini sulit dilakukan dalam situasi bisnis sekarang dapat mengarahkan pengambilan keputusan tidak rasional.

Satu cara untuk memperjelas rasionalitas sarana hasil akhir adalah dengan menambahkan berbagai kata keterangan yang sesuai pada berbagai tipe rasionalitas. Jadi suatu keputusan disebut rasional secara obyektif adalah bila keputusan tersebut dapat memaksimumkan nilai-nilai tertentu dalam suatu situasi tertentu. Rasioonal secara subyektif dapat digunakan bila keputusan memaksimumkan perolehan relatif pengetahuan akan subyek tertentu. Rasional secara sadar mungkin diterapkan untuk keputusan-keputusan dimana berbagai penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar. Suatu keputusan adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar. Suatu keputusan  rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil akhir dicoba dengan sengaja oleh individu atau organisasi. Suatu keputusan adalah rasional secara orgaisasional dalam arti bahwa keputusan tersebut diarahkan pada tujuan organisasi dan rasional secara pribadi bila keputusan diarahkan ke tujuan individual.

2.     RASIONALITAS TERBATAS DAN SATISFICING

Model administratif pengambilan keputusan didasarkan pada hasil penelitian Hebert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang penting dalam pembentukan model administratif : rasional terbatas dan satisficing. Rasionalitas terbatas (bounded rationality) berarti bahwa orang-orang memiliki keterbatasan dalam pemikiran rasional. Organisasi merupakan sesuatu yang sangat kompleks dan para manajer memiliki waktu dan kemampuan untuk memproses informasi dalam jumlah yang terbatas bagi pengambilan keputusan. Karena pemimpin tidak memiliki cukup waktu atau kemampuan kognitif untuk memproses informasi yang lengkap mengenai keputusan yang kompleks, mereka harus satisficeSatisficing berarti bahwa pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memenuhi kriteria keputusan minimal. Daripada mencari seluruh alternatif untuk mengidentifikasi solusi tunggal yang akan memaksimalkan pendapatan ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang muncul untuk memecahkan masalah, meski diperkirakan ada solusi lain yang lebih baik. Pembuat keputusan tidak dapat mempertaruhkan waktu dan pengeluaran dalam rangka memperoleh informasi yang lengkap.

Model administratif tergantung pada asumsi-asumsi yang berbeda dengan apa yang menjadi asumsi pada model klasik dan memfokuskan pada faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi keputusan individu. Menurut model administratif :

  1. Sasaran keputusan terkadang tidak jelas, saling bertentangan, dan kurangnya kesepakatan antar pemimpin. Para pemimpin sering tidak menyadari masalah atau kesempatan yang ada dalam organisasi.
  2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika digunakan ternyata dibatasi pada pandangan yang sederhana mengenai masalah yang tidak mencakup seluruh kompleksitas atas apa yang terjadi dalam organisasi yang sesungguhnya.
  3. Pencarian pemimpin terhadap alternatif-alternatif dibatasi oleh batasan-batasan manusiawi, informasi dan sumber daya.
  4. Kebanyakan pemimpin lebih memilih satisficing daripada memaksimalkan solusi. Hal demikian terjadi karena sebagian dari mereka memiliki keterbatasan informasi dan sebagian karena kriteria mengenai hal-hal apa saja yang memaksimalkan solusi tidak jelas.

Model administratif sering dianggap deskriptif, yang berarti menjelaskan bagaimana manajer mengambil keputusan secara aktual dalam situasi yang kompleks daripada sekedar memberikan perintah bagaimana seharusnya membuat keputusan menurut teori yang ideal.

3.      INTUISI

Aspek lain dalam pengambilan keputusan administratif adalah intuisi, yakni menyajikan pemahaman secara cepat terhadap situasi keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu tanpa pemikiran yang mendalam. Pengambilan keputusan secara intuitif bukan merupakan hal yang sembarangan atau tidak masuk akal, karena hal tersebut didasarkan pada praktek bertahun-tahun dan berdasarkan pengalaman yang memudahkan manajer untuk mengidentifikasi solusi secara cepat tanpa melalui perhitungan seksama. Menurut  Michael Ray dan Rochelle Myers intuisi sesungguhnya adalah “recognisi”. Ketika orang-orang membangun pengalaman mendalam dan pengetahuan pada bidang tertentu, keputusan yang tepat terkadang datang dengan cepat tanpa kesulitan apapun dalam mengenali informasi yang sering dilupakan oleh pikiran sadar.

Para pemimpin tergantung pada intuisi untuk menentukan kapan munculnya masalah dan untuk mensintesiskan potongan data dan pengalaman yang terpisah menjadi gambaran yang terintegrasi. Mereka juga menggunakan intuitif untuk menilai hasil dari analsiis secara rasional. Apabila analisis rasional tidak sesuai dengan intuisinya, para manajer akan menggali lebih mendalam sebelum menerima usulan alternatif. Intuisi membantu para manajer memahami situasi yang bercirikan ketidakpastian dan ambiguitas yang telah terbukti tidak mempan terhadap analisa rasional.

B.     Penerapan Teori Keputusan Dalam Kepemimpinan Transformasional Di Setiap Keputusannya (Herbert A Simon – Decision Theory)

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011).

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Burns (1978: 440) kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif dalam organisasi administrasi ialah dengan Proses pembuatan keputusan administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian dan tanggung jawab pemangku jabatan dan pelatihan mempengaruhi kualitas pembuatan keputusan. Kepemimpinan Transformasional dalam menciptakan sinergis antara kepemimpinan dalam setiap keputusannya terdapat beberapa prinsip yaitu :

  1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan,
  2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat suatu  proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri,
  3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya,
  4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun,
  5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,
  6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,
  7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen.

Oleh karena itu pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilan pembuatan keputusan akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)

Menurut Herbert Simon, keputusan dapat diukur dengan dua kriteria;

  1. Kecukupan mencapai tujuan yang diinginkan
  2. Efisiensi yang hasilnya diperoleh. Banyak anggota organisasi dapat fokus pada kecukupan, tetapi manajemen administrasi secara keseluruhan harus memiliki perhatian khusus pada efisiensi dengan hasil yang ingin diperoleh.

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif.

Pengambilan keputusan rasional adalah dengan cara memilih alternatif-alternatif yang menghasilkan kumpulan dari semua konsekuensi yang mungkin akan terjadi. Cara tersebut dapat dialakukan dengan tiga langkah sebagi berikut:

  1. Identifikasi dan daftar semua alternative
  2. Tentukan semua konsekuensi dari setiap alternative
  3. Bandingkan kebenaran dan efisiensi dari setiap konsekuensi

Sedangkan koordinasi dilaksanakan melalui: self coordination, alternative individu vs kelompok, rencana kelompok, dan komunikasi Komentar yang ditambahkan meliputi bukti empiris keterbatasan rasio (bounded rationality), pengembangan relasi dalam teori pembuatan keputusan formal menanggapi teori permainan (game theory) Neumann dan Morgenstern yang menggambarkan perilaku yang akan datang seperti pohon dengan dahan dan rantingnya yang dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Kemudian dijelaskan juga rencana dan peninjauan dalam proses pengambilan keputusan terpadu yang meliputi dua teknik. Yang pertama adalah pada perencanaan para spesialis diarahkan pada suatu masalah sebelum dibuat keputusan dan yang kedua peninjauan dimana individu yang ditunjuk mempertanggung-jawabkan dan membrikan alasan-alasan internal maupun eksternal atas keputusan tersebut.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan ataupun membuat suatu keputusan bersama dalam sebuah organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 1998).

C.    KESIMPULAN

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan  di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011).

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan, kecemburuan atau kebencian.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

  1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
  2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong para pengikut agar kreatif;
  3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;
  4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang lebih mereka sukai; dan
  5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah  kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional adalah :

  1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
  2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
  3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan – kebutuhan mereka;
  4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
  5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
  6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
  7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan perilaku alternatif

DAFTAR PUSTAKA

Buku                                       :

Gibson, dkk. ORGANISASI, Perilaku, Struktur, Proses. Edisi kedelapan Jilid dua. Tangerang: Binarupa Aksara

Zazin, Nur. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Konflik. Yogyakarta: Absolute Media

Sumber elektronik       :

Alwafier, Agus. 2012Budaya Kepemimpinan Dalam Mengendalikan Wewenang Dan Kekuasaa[Online]http://agusalwafier.wordpress.com/

Bihadi, Rahmat. 2011. Kepemimpinan dalam Perusahaan[Online]. http://lampungorlampumerahprumpung.blogspot.com/2011/05/kepemimpinan-dalam-perusahaan.html

Feri, Hardiansyah. . 2011. Makalah Kepemimpinan Transformasional [Online]http://hardiansyahferi.blogspot.com/2011/05/makalah-kepemimpinan-transformasional.html

Ihsan. 2009. Peran Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan [Online]http://www.ruangihsan.net/2009/08/peran-kepemimpinan-dalam pengambilan.html

Kurniawan, Dheny. 2011. Makalah Kepemimpinan dan Etika[Online]http://dhenykurniawansstp.blogspot.com/2011/12/makalah-kepemimpinan-dan-etika.html

Louis, Jeffy. 2012. Makalah Kepemimpinan Transassional[Online]. http://jeffy-louis.blogspot.com/2012/04/makalah-kepemimpinan-transaksional-dan.html

Rusditanhir. 2012. Leadership, Decision Making, Employee Involvement [Online]http://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-employee-involvement/

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (2)


Pengambilan keputusan sering kita lakukan sehari-hari tetapi tanpa kita sadari. Tugas seorang manajer atau leader sehari-hari adalah mengambil keputusan. Seringkali banyak keputusan yang harus diambil setiap hari, tetapi kadang-kadang satu hari hanya ada satu keputusan saja yang kita buat. Hal ini tergantung keperluannya. Membuat keputusan dan pemecahan masalah merupakan salah satu peranan yang harus dimainkan setiap leader dan manajer. Semua fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan pengawasan dan pengendalian memerlukan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkandalam manajemen yang mendorong manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waKepala Sekolah yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya perubahan waKepala Sekolah, seorang manajer harus sanggup menghadapi minimal tiga tantangan yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2) keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak luwes.

Kualitas suatu keputusan merupakan cermin dari daya pikir manajer. Oleh karena itu, berpikir dalam hubungannya dengan mengambil keputusan dan memecahkan masalah harus diusahakan agar tidak tersesat ke jalan yang tidak efektif dan efisien.

Modul ini membahas pengertian pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, dan contoh-contoh cara mengambil keputusan.

Pengambilan keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi. Setiap level administrasi sekolah mengambil keputusan secara hirarkis. Keputusan yang diambil administrator berpengaruh terhadap pelanggan pendidikan terutama peserta didik. Oleh karena itu, setiap administrator pendidikan harus memiliki keterampilan mengambil keputusan secara cepat dan tepat.

Model Pengambilan Keputusan Model Mintzberg, Drucker, dan Simon Mintzberg, et.al. (1976) memberikan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) tahap identifikasi, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap pemilihan. Drucker (1993) seorang ahli pemimpin organisasi memberikan enam langkah dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) mendefinisikan masalah, (2) menganalisis masalah, (3) mengembangkan alternatif pemecahan masalah, (4) memutuskan satu pemecahan masalah terbaik, (5) merencanakan tindakan yang efektif, dan (6) memantau dan menilai hasilnya.

Simon (1997) pemenang Nobel teori pengambilan keputusan menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap yaitu: (1) kegiatan intelijen, (2) kegiatan disain, dan (3) kegiatan pemilihan.

Berdasarkan ketiga pendapat tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa proses pengambilan keputusan meliputi tiga kegiatan yaitu: (1) identifikasi dan pemilihan masalah, (2) pengembangan alternatif pemecahan masalah, dan (3) memilih alternatif pemecahan masalah terbaik.

Setiap model memiliki basis umum pengambilan keputusan. Model pengambilan keputusan dapat dibedakan atas model pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan klasik, model pengambilan keputusan perilaku, model Vroom & Yetton (decision tree), model pengambilan keputusan Chung & Megginson, dan model pengambilan keputusan pohon masalah. Model Pengambilan Keputusan Rasional. Keputusan dapat juga dibedakan atas dua tipe yaitu terprogram (struktured) dan tidak terprogram (unstructured).

  • Keputusan terprogram ialah keputusan yang selalu diulang kembali. Contohnya: keputusan kenaikan kelas pesera didik, keputusan pengangkatan, keputusan penetapan gaji pegawai baru, keputusan pensiun, dan sebagainya.
  • Keputusan tidak terprogram ialah keputusan yang diambil untuk menghadapi situasi rumit dan atau baru. Gambar berikut ini menggambarkan keterkaitan proses pengambilan terprogram dengan  pengambilan keputusan tidak terprogram dalam model pengambilan keputusan rasional.
  • Model Pengambilan Keputusan Klasik. Model pengambilan keputusan klasik berasumsi bahwa keputusan merupakan proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengan model klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis seperti yang ditunjukkan gambar berikut ini.
  • Model Pengambilan Keputusan Perilaku.Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).
  • Model Pengambian Keputusan Carnegie.Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi. Perbedaan antara pengambilan keputusan rasional dengan Carnegie ditunjukkan oleh tabel berikut ini :

Perbedaan Model Rasional dengan Model Carnegie

  • Model Rasional
  1. Banyak informasi yang tersedia
  2. Murah
  3. Bebas nilai
  4. Alternatif banyak
  5. Keputusan diambil dengan suara bulat
  6. Keputusan dipilih yang terbaik bagi organisasi
  • Model Carnegie
  1. Sedikit informasi yang tersedia
  2. Mahal, karena masih mencari informasi
  3. Terikat nilai
  4. Alternatif sedikit
  5. Keputusan dengan kompromi, persetujuan, dan akomodasi antara koalisi organisasi
  6. Keputusan dipilih yang memuaskan organisasi (Jones,1995)
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat.  Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan. Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).
  • Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa. Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.Dipilih lagi satu penyebab yang prioritas misalnya pelaksanaan tidak tepat. Penyebab pelaksanaan tidak tepat adalah rendahnya motivasi kerja guru, lemahnya kepemimpinan pendidikan, lambatnya memecahkan masalah, kurang baiknya komunikasi, dan kurang baiknya koordinasi. Penyebab pelaksanaan tidak tepat tidak boleh sama maknanya misalnya lemahnya kordinasi, yang lain lagi kurang baiknya koordinasi atau koordinasi belum efektif.
  • Tipe Keputusan Manajerial

Chung & Megginson (1981) memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah yaitu: (1) komleksitas masalah, dan (2) dampak ketidakpastian. Kompleksitas masalah Tinggi

  1. Keputusan judgmental. Contoh: marketing, Investasi, dan masalah Personil
  2. Keputusan terprogram. Contoh: masalah rutin,Dan kegiatan terjadwal kompleks, dan Pasti
  • Tipe Keputusan Manajerial Rendah
  1. Keputusan Tidak pasti.Contoh: penelitian pengembangan, dan perencanaan jangka panjang organisasi
  2. Keputusan analisis. contoh keseharian, Masalah keteknikan Gambar
  3. Tipe keputusan tak terprogram

(Chung & Megginson,1981)

  • Metode Keputusan,a.l.:1) Keputusan yang Kurang Tanggapan, 2) Keputusan dengan Otoritas, 3) Keputusan Minoritas, 4) Keputusan Mayoritas, 5) Keputusan konsensus 6) Keputusan Bulat.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem pengambilan keputusan klasik yaitu pada sistem pemerintahan di pedesaan seperti contoh kepala desa. Kepala desa dalam mengambil keputusan melalui proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Misalnya ada suatu permasalahan dalam instansi tersebut kemudian kepala desa melakukan menurut suara terbayak misalnya dengan cara system voting dan kemudian mengambil keputusan dari hasil voting tersebut.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem teori klasik yaitu pada isntansi DPRD. Dimana DPRD bertindak atas suara masyarakat. Apabila tidak ada keluhan dan kritikan dari masyarakat anggota dewan akan diam saja. Seperti contoh dalam perbaikan jalan. Apabila masyarakat hanya diam saja anggota dewan pun juga diam saja. Tetapi apabila masyarakat berbicara barulah pemerintahan melakukannya. Pemerintah pun melakukannya atas berdasarkan model-model dibawah ini :

  • Model Pengambilan Keputusan Perilaku.

Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).

  • Model Pengambian Keputusan Carnegie.Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi.
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen
  • Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan. Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).
  • Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa. Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.

Daftar Pustaka

  • Jones, G.R. 1995. Organization Theory Text and Cases. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.
  • Anonim. 1986. Peningkatan Mutu Terpadu. Jakarta: Pusat Produktivitas Nasional Departemen Tenaga Kerja.
  • Chung, K.H. & Megginson, L.C. 1981. Organizational Behavior Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row, Publishers.
  • Drucker, P.F. (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practice. New York: Harper Collins.
  • Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. 2000. Educational
  • Administration Concepts and Practices, 3rd Edition. Belmont, C.A.: Wadsworth Thomson Learning.
  • Simon, H.A. 1997. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 4th Edition. New York: Free Press.
  • Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, A. (1976). The Structure of Unstructureed Decision Process. Administrative Science Quarterly, 21, pp. 246-275.

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN


SALAH satu yang sulit dalam hidup ini dalah memilih untuk mengambil keputusan, keputusan memilih kuliah, pekerjaan, pasangan hidup, memilih strategi disaat organisasi mulai menurn kinerjanya, sehingga kita membutuhkan kemampuan kepemimpinan yang kuat, penuh pertimbangan intuitif dan mampu memilih yang terbaik.

 Proses pengambilan keputusan

Herbert A. Simon, Proses pengambilan keputusan pada hakekatnya terdiri atas tiga langkah utama, yaitu :

  • Kegiatan IntelijenMenyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.
  • Kegiatan Desain. Tahap ini menyangkut pembuatan pengembangan dan penganalisaan berbagai rangkaian kegiatan yang mungkin dilakukan.
  • Kegiatan Pemilihan.Pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia.

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

  • Proses pencarian/penemuan tujuan
  • Formulasi tujuan
  • Pemilihan Alternatif
  • Mengevaluasi hasil-hasil

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisis sistem, menurut ELBING ada lima langkah dalam proses pengambilan keputusan :

  • Identifikasi dan Diagnosa masalah
  • Pengumpulan dan Analisis data yang relevan
  • Pengembangan dan Evaluasi alternative alternative
  • Pemilihan Alternatif terbaik
  • Implementasi keputusan dan Evaluasi terhadap hasil-hasil

Model-model Pengambilan keputusan

  • Model Ekonomi, yang dikemukakan oleh ahli ekonomi klasik dimana keputusan orang itu rasional, yaitu berusaha mendapatkan keuntungan marginal sama dengan biaya marginal atau untuk memperoleh keuntungan maksimum
  • Model Manusia Administrasi, Dikemukan oleh Herbert A. Simon dimana lebih berprinsip orang tidak menginginkan maksimalisasi tetapi cukup keuntungan yang memuaskan
  • Model Manusia Mobicentrik, Dikemukakan oleh Jennings, dimana perubahan merupakan nilai utama sehingga orang harus selalu bergerak bebas mengambil keputusan
  • Model Manusia Organisasi, Dikemukakan oleh W.F. Whyte, model ini lebih mengedepankan sifat setia dan penuh kerjasama dalam pengambilan keputusan
  • Model Pengusaha Baru, Dikemukakan oleh Wright Mills menekankan pada sifat kompetitif
  • Model Sosial, Dikemukakan oleh Freud Veblen dimana menurutnya orang seringb tidak rasional dalam mengambil keputusan diliputi perasaan emosi dan situsai dibawah sadar.
  • Model Preskriptif dan Deskriptif

Fisher mengemukakan bahwa pada hakekatnya ada 2 model pengambilan keputusan, yaitu :

  • Model Preskriptif. Pemberian resep perbaikan, model ini menerangkan bagaimana kelompok seharusnya mengambil keputusan.
  • Model Deskriptif.Model ini menerangkan bagaimana kelompok mengambil keputusan tertentu.Model preskriptif berdasarkan pada proses yang ideal sedangkan model deskriptif berdasarkan pada realitas observasi.

Disamping model-model diatas (model linier) terdapat pula model Spiral dimana satu anggota mengemukakan konsep dan anggota lain mengadakan reaksi setuju tidak setuju kemudian dikembangkan lebih lanjut atau dilakukan “revisi” dan seterusnya.

Teknik-teknik Pengambilan Keputusan
1.Teknik Kreatif
BrainstormingBerusaha untuk menggali dan mendapatkan kreatifitas maksimum dari kelompok dengan memberikan kesempatan para anggota untuk melontarkan ide-idenya.
Synectics. Didasarkan pada asumsi bahwa proses kreatif dapat dijabarkan dan diajarkan, dimaksudkan untuk meningktakan keluaran (output) kreatif individual dan kelompok.

2. Teknik Partisipatif
Individu individu atau kelompok dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.

  • Teknik Modern
  • Teknik Delphi
  • Teknik Kelompok Nominal

contoh kasus
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika kelompok tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.

Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota kelompok terhadap keputusan yang  ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.
Tipe-tipe proses pengambilan keputusan
Tipe Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe :

  1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.
  2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.
  3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pemecahan masalah antara lain :

  1. Trial & error : Coba dan salah. Cara ini merupakan metode yang paling rendah tingkatannya, dilakukan oleh orang yang belum pernah mengalami/ mengenal dan belum tahu sama sekali. Dalam keperawatan ini sangat berbahaya dan tidak boleh dilakukan. Contohnya : ada klien panas, dicoba diurut, dicoba diberi makan, dicoba ditiup, tdk berhasil dicoba diberi minum, dibuka baju, diberi kompres sampai berhasil panasnya turun, dll.
  2. Intuisi : penyelesaian masalah dengan intuisi atau naluri/ bisikan hati. Penyelesaian dengan cara ini kurang dianjurkan dalam metode ilmiah, karena tidak mempunyai dasar ilmiah.   Kadang-kadang metode ini juga dapat memberikan jalan keluar bila intuisi ini berdasarkan analisis atau pengalaman, dan pengetahuan yang dimiliki.
  3. Nursing process : Proses keperawatan merupakan suatu langkah penyelesaian masalah yang sistematis dan didukung oleh rasionalisasi secara ilmiah meliputi : pengkajian, perencanaan, implementasi dan evaluasi yang merupakan suatu siklus untuk mengatasi masalah yang terjadi pada klien.
  4. Scientifik methode/Research Process  : Proses riset/ penelitian merupakan suatu penyelesaian masalah berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan logika, dengan pendekatan yang sistematis

SUMBER :
http://lista.staff.gunadarma.ac.id
http://sugenk.staff.gunadarma.ac.id
http://riend88.wordpress.com
http://www.wattpad.com/4248480-pengertian-perilaku-konsumen-tipe-tipe-proses
http://maryamspkom.wordpress.com/2012/09/27/ho-hub-pemecahan-masalah-dgn-berpikir-kritis/

PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MAKING)


Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil, terdapat terjadi perubahan-perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi. Dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang terjadi maka diperlukan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Proses pengambilan keputusan yang cepat dan tepat dilakukan agar roda organisasi beserta administrasi dapat berjalan terus dengan lancar

Pengambilan keputusan tersebut dilakukan oleh seorang manajer atau administrator. Kegiatan pembuatan keputusan meliputi pengindentifikasian masalah, pencarian alternatif penyelesaian masalah, evaluasi daripada alternatif-alternatif tersebut, dan pemilihan alternatif keputusan yang terbaik. Kemampuan seorang pimpinan dalam membuat keputusan dapat ditingkatkan apabila ia mengetahui dan menguasai teori dan teknik pembuatan keputusan. Dengan peningkatan kemampuan pimpinan dalam pembuatan keputusan maka diharapkan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang dibuatnya, sehingga akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.

     Pembuatan keputusan diperlukan pada semua tahap kegiatan organisasi dan manajemen. Misalnya, dalam tahap perencanaan diperlukan banyak kegiatan pembuatan keputusan sepanjang proses perencanaan tersebut. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam proses perencanaan ditujukan kepada pemilihan alternative program dan prioritasnya. Dalam pembuatan keputusan tersebut mencakup kegiatan identifikasi masalah, perumusan masalah, dan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan perhitungan dan berbagai dampak yang mungkin timbul. Begitu juga dalam tahap implementasi atau operasional dalam suatu organisasi, para manajer harus membuat banyak keputusan rutin dalam rangka mengendalikan usaha sesuai dengan rencana dan kondisi yang berlaku. Sedangkan dalam tahap pengawasan yang mencakup pemantauan, pemeriksaan, dan penilaian terhadap hasil pelaksanaan dilakukan untuk mengevalusai pelaksanaan dari pembuatan keputusan yang telah dilakukan.

     Hakikatnya kegiatan administrasi dalam suatu organisasi adalah pembuatan keputusan. Kegiatan yang dilakukan tersebut mencakup seluruh proses pengambilan keputusan dari mulai identifikasi masalah sampai dengan evaluasi dari pengambilan keputusan yang melibatkan seluruh elemen-elemen dalam administrasi sebagai suatu sistem organisasi. Artinya dalam membuat suatu keputusan untuk memecahkan suatu permasalahan yang ditimbulkan dari adanya perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi dibutuhkan informasi yang cukup baik dari internal maupun eksternal organisasi guna mengambil keputusan yang tepat dan cepat.

     Pada akhirnya, kegiatan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat merupakan bagian dari kegiatan administrasi dimaksudkan agar permasalahan yang akan menghambat roda organisasi dapat segera terpecahkan dan terselesaikan sehingga suatu organisasi dapat berjalan secara efisien dan efektif.

Definisi

            Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai ‘apa yang harus dilakukan’ dan seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.

            Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada human relations.

            Setelah pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan  pengertian tentang “pengambilan keputusan”. Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).

            Menurut Siagian pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

            Dari kedua pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.

Tujuan Pengambilan Keputusan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan dapat dicapai dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dasar Pengambilan Keputusan

1. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi

            Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain. Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu :

1. Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk memutuskan.

2. Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat kemanusiaan.

            Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.

 

2. Pengambilan Keputusan Rasional

            Keputusan yang bersifat rasional  berkaitan dengan daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai masyarakat yang di akui saat itu.

 

3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

            Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.

 

4. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman

            Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul.

            Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.

 

5. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang

            Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.

            Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan. Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain : banyak diterimanya oleh bawahan, memiliki otentisitas (otentik), dan juga karena didasari wewenang yang resmi maka akan lebih permanent sifatnya.

Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.

 

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam Pengambilan Keputusan

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan menurut Terry, yaitu :

a)      Hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.

b)      Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.

c)      Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih mementingkan kepentingan organisasi.

d)     Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah altenatif-alternatif tandingan.

e)      Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan ini harus diubah menjadi tindakan fisik.

f)       Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama.

g)      Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

h)      Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.

i)        Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan mata rantai berikutnya.

 

Keputusan Individual dan Kelompok

Pengambilan keputusan dapat dilakukan secara individual atau kelompok, tergantung bagaimana sifat dan corak permasalahannya. Keputusan individual dibuat oleh seorang pemimpin sendirian, sedangkan keputusan kelompok dibuat sekelompok orang. Keputusan kelompok dibedakan dalam :

a)      Sekelompok pimpinan

b)      Sekelompok orang-orang bersama pimpinannya.

c)      Sekelompok orang yang mempunyai kedudukan sama dan keputusan    kelompok

  1. Keputusan yang dibuat oleh seseorang

Kebaikannya antara lain :

1.      Keputusannya cepat ditentukan atau diambil, karena tidak usah menunggu persetujuan dari rekan lainnya.

2.      Tidak akan terjadi pertentangan pendapat

3.      Kalau pimpinan ya ng mengambil keputusan itu  mempunyai kemampuan yang tinggi dan berpengalaman yang luas dalam bidang yang akan diputuskan, keputusannya besar kemungkinan tepat.

Kelemahannya antara lain :

1.      Bagaimana kepandaian dan kemampuan pimpinan tetapi pasti memiliki keterbatasan.

2.      Keputusan yang terlalu cepat diambil dan tidak meminta pendapat orang lain seringkali kurang tepat.

3.      Jika terjadi kesalahan pengambilan keputusan merupakan beban berat bagi pimpinan seorang diri.

  1. Keputusan yang dibuat oleh Sekelompok Orang

Kelebihannya antara lain :

1.      Hasil pemikiran beberapa orang akan saling melengkapi

2.      Pertimbangannya akan lebih matang

3.      Jika ada kesalahan pada pengambilan keputusan tersebut, beban ditanggung secara bersama.

Kelemahannya antara lain :

1.      Ada kemingkinan terjadi perbedaan pendapat

2.      Biasanya memakan waktu lama dan berlarut-larut karena terjadi perdebatan-perdebatan

3.      Rasa tanggung jawab masing-masing berkurang, dan ada kemungkinan saling melemparkan tanggung jawab jika terjadi kesalahan.

Mengenai pembuatan keputusan individual dan kelompok Siagian menyatakan bahwa ada tiga kekuatan yang selalu mempengaruhui suatu keputusan yang dibuat. Tiga kekuatan itu :

1.      Dinamika individu di dalam organisasi

Pengaruh individu dalam organisasi sangat terasa terutama dalam hal ini adalah

pemimpinnya. Seorang pemimpin yang mempunyai kepribadian yang kuat, pendidikan yang tinggi, pengalaman ynag banyak akan memberi kesan dan pengaruh yang besar terhadap bawahannya

2.      Dinamika kelompok orang-orang di dalam organisasi

Dinamika kelompok mempunyai pengaruh besar, oleh karena itu pemimpin hendaknya mengusahakan agar kelompok lebih cepat menjadi dewasa.

3.      Dinamika lingkungan organisasi

Pengaruh lingkungan juga memegang peranan yang cukup penting untuk diperhatikan. Antara organisasi dan lingkungan itu saling mempemgaruhi.

 

 Proses Pengambilan Keputusan

Setiap keputusan yang diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu, analisis proses pengambilan keputusan pada hakikatnya sama saja dengan analisis proses kebijakan. Proses pengambilan keputusan meliputi :

  1. Identifikasi masalah

Dalam hal ini pemimpin diharapkan mampu mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam suatu organisasi.

  1. Pengumpulan dan penganalisis data

Pemimpin diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat membantu memecahkan masalah yang ada.

  1. Pembuatan alternatif-alternatif kebijakan

Setelah masalah dirinci dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara pemecahannya. Cara pemecahan ini hendaknya selalu diusahakan adanya alternatif-alternatif beserta konsekuensinya, baik positif maupun negatif. Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus dapat mengadakan perkiraan sebaik-baiknya. Untuk mengadakan perkiraan dibutuhkan adanya informasi yang secukupnya dan metode perkiraan yang baik. Perkiraan itu terdiri dari berbagai macam pengertian:

    • Perkiraan dalam arti Proyeksi

Perkiraan yang mengarah pada kecenderungan dari data yang telah terkumpul dan tersusun secara kronologis.

    • Perkiraan dalam arti prediksi

Perkiraan yang dilakukan dengan menggunakan analisis sebab akibat.

    • Perkiraan dalam arti konjeksi

Perkiraan yang didasarkan pada kekuatan intuisi (perasaan). Intuisi disini sifatnya subjektif, artinya tergantung dari kemampuan seseorang untuk mengolah perasaan.

  1. Pemilihan salah satu alternatif terbaik

Pemilihan satu alternatif yang dianggap paling tepat untuk memecahkan masalah tertentu dilakukan atas dasar pertimbangan yang matang atau rekomendasi. Dalam pemilihan satu alternatif dibutuhkan waktu yang lama karena hal ini menentukan alternative yang dipakai akan berhasil atau sebaliknya.

  1. Pelaksanaan keputusan

Dalam pelaksanaan keputusan berarti seorang pemimpin harus mampu menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika menerima dampak yang negatif, pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang lain.

  1. Pemantauan dan pengevaluasian hasil pelaksanaan

Setelah keputusan dijalankan seharusnya pimpinan dapat mengukur dampak dari keputusan yang telah dibuat.

 

Kesimpulan

Dari penjelasan yang telah kami paparkan dalam makalah ini dapat kami simpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah suatu tindakan yang sengaja, tidak secara kebetulan dan tidak boleh sembarangan dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapi suatu organisasi. Dimana pengambilan keputusan ini ditanggung dan diputuskan oleh pimpinan organisasi yang bersangkutan dan untuk menghasilkan keputusan yang baik itu sangat dibutuhkan informasi yang lengkap mengenai permasalahan, inti masalah, penyelesaian masalah, dan konsekuensi dari keputusan yang diambil.

            Selain informasi, dalam penyelesaian masalah pun dibutuhkan perumusan masalah dengan baik. Kemudian dibuatkan alternatif-alternatif keputusan masalah yang disertai dengan konsekuensi positif dan negatif. Jika semua hal itu dapat dikemukakan dan dicari secara tepat, masalah tersebut akan lebih mudah untuk diselesaikan.

            Dalam makalah ini kami mengambil contoh kasus  yang menimpa Bibit-Chandra, yang pada intinya Presiden Republik Indonesia mengambil keputusan untuk membentuk Tim Pencari  Fakta (TPF). Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Presiden berdasarkan pada wewenang yang dimiliki, rasional , dan fakta yang terjadi. Hal tersebut sesuai dengan dasar teori pengambilan keputusan.

DAFTAR PUSTAKA

  • Kasim, Azhar. Teori Pembuatan Keputusan. Jakarta : Lembaga Penerbit FE UI. 1995
  • Syamsi, Ibnu. Pengambilan Keputusan (Decision Making). Jakarta : Bina Aksara. 1989
  • http://www.antaranews.com diakses Senin, 16 November 2009

SPIRIT KEPEMIMPINAN DARI NAPOLEON


  • Napoleon on Project Management, Jerry Manas, terj.Rini Moestopo, Pionir Jaya, Jakarta, 2009.

 KETERAMPILAN-KETERAMPILAN UNTUK BERHASIL

Tujuanku adalah untuk berhasil, dan aku ahli dalam hal ini. Aku menciptakan puisiku dengan tindakan-tindakanku, dan menciptakannya hari demi hari – Napoleon

Napoleon Bonaparte mungkin telah mencapai sasaran-sasarannya dengan keberhasilan yang mengagumkan jauh lebih banyak dibandingkan dengan siapapun dalam sejarah. Ia mengusahakan suatu upaya untuk mendatangkan ketertiban pada Prancis dalam masa kekacauan pasca revolusi. Ia memimpin sejumlah besar peperangan dan terus-menerus mengalami kemenangan, bahkan kerap kali melawan angkatan-angkatan perang musuh yang jumlahnya lebih besar. Ia bangkit dari keadaanya yang relative tidak dikenal kemudian menjadi penguasa di seluruh Eropa barat hanya dalam beberapa tahun saja, dengan cara menggunakan angkatan perang yang sebelumnya tak pernah mencapai kejayaan yang seperti itu. Ia mengimplementasikan upaya-upaya untuk menggalang sekutu-sekutu yang akhirnya meningkatkan angkatan perangnya dengan kekuatan enam ratus ribu, kekuatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ia menciptakan civil code (hukum perdata) yang masih digunakan sampai kini dan yang telah memberikan ilham bagi banyak hokum-hukum perdata di seluruh dunia.

Alat-alat napoleon yang abadi bagi manajemen proyek

Gelar resmi sebagai manajer proyek tidak diperlukan guna mendapatkan manfaat dari pelajaran-pelajaran manajemen proyek. Sebaliknya, siapapun yang harus memimpin suatu prakarsa – apakah sebagai seorang CEO, pelatih suatu cabang olah raga, sutradara film, atau jenis-jenis kepemimpinan lainnya – dapat memperoleh manfaat dari pelajaran-pelajaran yang universal ini. Jadi, ketika kita menyebutkan istilah manajer proyek, sebenarnya kita sedang menunjukan kepada semua pemimpin yang memilih untuk mengelola usaha mereka sebagai “proyek”. Dan, menurut para pakar zaman kini, mulai dari Tom Peters sampai pada Gartner Group, manajemen-berdasarkan-proyek merupakan jalan yang terpasti untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional (dan ya, bahkan tujuan pribadi sekalipun).Pelajaran-pelajaran dari kebangkitan maupun kejatuhan Napoleon bisa menunjukkan pada kita bagaimana bisa mencapai keberhasilan dengan pendekatan ini baik dalam organisasi kita maupun dalam kehidupan pribadi kita.

Berikut ini adalah kutipan dari biografi Napoleon yang ditulisnya saat ia merenungkan kemampuan-kemampuan dan nilai-nilai yang dirasa membuatnya berhasil : mengembangkan keterampilan yang solid, seperti ingatan yang kuat dan pengetahuan tentang matematika, menjunjung nilai-nilai penting, seperti bersikap tenang dan pasti (predictability) sosok kita terlihat oleh mereka yang berada dibawah kepemimpinan anda, dam memahami sifat-sifat politik.

Ingatan yang baik

Hal yang menonjol dalam diriku adalah ingatanku. Ketika aku masih kecil, aku tahu logaritma dari tiga puluh atau empat puluh bilangan di Prancis, aku tidak hanya tahu nama-nama dari perwira-perwira dari semua resimen, tetapi, aku juga tahu di mana korps-korps  itu direkrut, apa yang membedakan mereka masing-masing, aku bahkan tahu spirit mereka. NAPOLEON

Napoileon tahu sebagaimana yang juga diketahui oleh orang-orang yang bergerak dalam bidang penjualan dizaman modern, bahwqa ingatan yang baik adalah hal yang penting dalam membangun hubungan. Orang yang berprofesi sebagai penjual yang terbaik tidak hanya tahu nama-nama dari pelanggan mereka namun, mereka juga tahu nama-nama dari anggota keluarga mereka, hal-hal apa yang mereka sukai atau tidak sukai, hobi mereka dan berbagai informasi kecil pendekatan yang bisa mendorong suatu hubungan.

 Kekuatan dari matematika

 Untuk menjadi seorang jendral yang baik, seseorang harus mengetahui matematika. Karena itu bisa menolong memperjelas gagasan-gagasan seseorang, Mungkin aku mendapatkan keberhasilanku Karen konsepsi-konsepsi matematikaku, seorang jendral jangan hanya menerka-nerka hal-hal saja. Itu adalah hal yangt paling fatal. Bakatku yang menonjol, hal yang paling mencirikanku adalah bahwa aku melihat hal-hal dengan jelas, sma halnya dengan kefasihanku berbicara, karena aku bisa membedakan apa yang esensial dalam suatu pertanyaan dari setiap sudut pandang.

 Matematika mungkin bukan kemahiran penting yang ditempatkan dalam daftar teratas untuk dikembangkan oleh kebanyakan manajer proyek dan para pemimpin. Meski demikian, hampir semua fase dari suatu proyek- penyeleksian proyek, perkiraan tugas, analisa resiko, pengambilan keputusan selama pelaksanaan proyek dan lain-lainnya membutuhkan semacam keteranpilan matematis.

Tetap tenang dan menguasai diri

 Syarat pertama dalam diri seorang panglima jendral adalah berkepala dingin- yaitu kepala yang menerima hanya kesan-kesan dan menilai hal-hal serta obyek-obyek berdasarkan nilai yang sebenarnya. Ia tidak boleh membiarkan dirinya melambung terlalu tinggi oleh berita-berita baik, ataupun terlalu tertekan saat mendengar berita-berita yang tidak menggembirakan. Penilaian-penilaian yang diterimanya…haruslah diklasifikasikan sehingga itu hanya memenuhi suatu tempat yang tepat didalam pikirannya yang memang layak untuk ditempati. Karena adanya kesan-ksan yang berbeda maka kekuatan bernalar dan melakukan penilaian yang benar bergantung pada perbandingan dan pertimbangan yang adil dari substansinya…

            Aku bisa mendengar berita mengenai kematian istriku, anakku, atau semua keluargaku, tanpa ada perubahan roman muka. Tak ada sedikitpun hal-hal yang menunjukkan emosi, atau perubahan air muka, yang bisa terlihat. Segala sesuatu akan tampak seperti biasa saja dan tenang. Tetapi ketika aku berada sendirian di kamarku, pada saat itulah aku merasa menderita. Kemudian perasaan-perasaan itu meluap keluar.

 Secara mengejutkan ternyata Napoleon kerap kali berterus terang tentang perasaannya dalam otobiografinya seperti dalam kasus ini Ia menyingkapkan bagaimana ia merasa menderita dalam batin meskipun di hadapan orang-orang lain ia terlihat tenang dan tegar. Kerap kali ia berbicara mengenai hal-hal ini sebagai suatu sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin yang berjiwa besar. Ini merupakan contoh yang ekstrim dan mungkin terlalu dibesar-besarkan. Namun intinya adalah bahwa seorang pemimpin tidak bisa terlihat begitu rapuh dihadapan bawahan-bawahannya atau yang lebih buruk lagi terlihat sebagai orang yang berubah-ubah atau tidak bisa ditebak. Orang-orang tidak akan mempercayai seorang pemimpin yang tidak konsisten, yang irasional, atau yang lemah.

Berada di tengah-tengah para prajurit

Alam membentuk semua manusia itu sama derajatnya. Sudah merupakan kebiasaanku berada di tengah-tengah para prajurit dan rakyat jelata, untuk bercakap-cakap dengan mereka, mendengarkan kisah-kisah mereka, dan berbicara secara bersahabat dengan mereka hal ini ternyata memberikan manfaat yang terbesar bagiku.

Salah satu hal yang membuat Napoleon begitu terkenal di antara para pasukannya adalah bahwa sosoknya selalu bisa dilihat. Ia kerap kali pergi ke garis depan dan berbaur dengan pasukannya, yang pertama-tama adalah untuk menyemangati mereka, namun yang kedua adalah untuk memahami bagaimana perasaan mereka dan apa yang ada di dalambenak mereka. Ini berkaitan dengan membina hubungan dengan cara mendapatkan hal-hal detail dari kehidupan anggota tim andfa. Banyakperusahaan dalam atmosfir dunia usaha masa kini memiliki kebijakan “be visible” yang ditujukan bagi para manajer mereka. Sebagian perusahaan menyebutnya “management by wandering around” atau MBWA (manajemen berkeliling) suatu istilah yang digunakan di perusahaan Hewlett-Packard dan dipopulerkan dalam buku yang terkenal In search of Exellence yang ditulis oleh Tom Peters dan Robert Waterman. Sebagaimana korelasinya dengan teori-teori Napoleon bisa menunjukkan ini merupakan suatu pendekatan yang baik untuk diadopsi.

Ada tiga hal tujuan utama yang tercakup dalam tindakan pembauran dengan tim anda :

  1. Untuk membuna hubungan dengan tim, yang pada gilirannya akan membangun kepercayaan.
  2. Untuk melihat bila ada penghalang-penghalang yang bisa anda hilangkan bagi tim tersebut
  3. Untuk mendapatkan pengertian dari semangat juang tim tersebut.

Popularitas

Apa itu popularitas? Apa itu kelemahanku? Seseorang haruslah mengabdi kepada bangsanya dengan cara yang terpuji, tetapi jangan berusaha keras untuk merayu rakyatnya. Untuk memenangakan hatinya, anda harus melakukan apa yang baik nagi mereka, Karena tak ada hal-hal yang lebih berbahaya selain menirukan pendapat orang dan mengatakan hanya apa yang ingin mereka dengar. Ketika sesudahnya, mereka tidak mendapatkan semua yang mereka inginkan, mereka menjadi resah dan merasa yakin bahwa anda telah ingkar janji. Dan bila anda menentang mereka, mereka membenci anda sebanding dengan penipuan yang mereka piker dilakukan kepada mereka.

Sekilas pandang mengenai gagasan-gagasan Napoleon kelihatannya bertentangan satu dengan yang lainnya menyadari akan suara rakyat atau opini public tetapi jangan hanya menirukannya di dalam keputusan-keputusan anda. Putuskannlah apa yang kelihatannya terbaik bagi rakyat dan jangan sekedar mendengarkan saja apa yang mereka katakana. Napoleon mengakui bahwa menyadari suara rakyat adalah hal yang vital, namun Ia mengingatkan bahwa supaya jangan mengikutinya secara membabibuta. Hanya karena mayoritas merasakan hal itu. Meski demikian, Napoleon mengatakan bahwa kebijakannya adalah untuk berkuasa menurut mayoritas.

Visi yang meyakinkan

 Muncul dari masyarakat kelas bawah, aku menjadi kaisar, karena situasi, dan suara rakyat, mendukung aku- Napoleon

 Napoleon Mendapatkannya dengan mudah. Ia memiliki visi yang ambisius tentang yang merdeka dan bersatu, tidak dibatasi oleh kerajaan dan visi itu menjadi satu secara sempurna dengan keinginana rakyat Perancis. Dalam kekacauan menyusul terjadinya Revolusi Perancis dengan para pemberontak dan kaum royalis yang masih saling berperang, rakyat sudah sangat siap untuk menerima seseorang yang bisa memberi mereka kesan adanya ketertiban serta harapan dan yang juga masih bisa memenuhi kebutuhan mereka akan persamaan hak. Ini adalah hal yang ditawarkan Napoleon. Bagaimanapun juga Napoleonlah yang berkata, “Seorang pemimpin adalah penyalur harapan.”

Perintah untuk bergerak

Mendefinisikan permasalahan

Selalu mulai dengan mendefinisikan masalah atau kebutuhan yang sedang ditangani.

  • Menggunakan Five Why’s (pertanyaan Mengapa sebanyak lima kali) tanyakanlah “Mengapa?” lima kali sampai anda mendapatlkan akar dari permasalahan tersebut.
  • Mempertimbangkan business case yang formal sebagai bagian dari proses request/governance. Ini menolong mengkonfirmasi seberapa penting dan validnya permasalahan tersebut.
  • Menuliskan pernyataan misi yang menyatakan permasalahan yang sedang ditangani alas an keberadaan proyek tersebut.

Mengembangkan strategi

Teratur agar sukses

  • Membentuk tim inti dan pemimpin-pemimpin sub-tim sebanyak yang diperlukan
  • Berbicara langsung dengan para stakeholder sedini mungkin dan sering
  • Mendefinisikan dan menyampaikan prinsip-prinsip pedoman
  • Menentukan proses, system dan alat-alat
  • Mempertahankan momentum, mencari sumber-sumber untuk memotivasi

Membuat strategi pada solusi

  • Menentukan kebutuhan-kebutuhannya
  • Menganalisa situasi dengan memfokuskan pada isu-isu yang penting. Ini mungkin membutuhkan analisa preliminary risk.
  • Merumuskan strategi-strategi alternative dan memilih yang terbaik.

Menciptakan visi

Menyusun visi yang jelas dan komprehensif.

  • Bila anda bukan dalam posisi untuk menciptakan visi, pastikanlah bahwa anda mengerti dan bisa mengartikulasikan visinya.
  • Ingat SMART- Specific, Measurable, Aligned, Realistic, Time- Bound (Spesifik, Terukur, Selaras, Realistis, Terikat waktu)
  • Membangun visi yang dirasakan dan diciptakan atau ketakutan yang ditangani oleh proyek. Bagikan visi itu dengan contoh-contoh dan kisah-kisah yang jelas menunjukkan kebutuhan.
  • Bila pengurangan biaya harus menjadi strategi yang positif, tujuan-tujuan serta milestones lainnya yang membesarkan hati.

Memerikasa visi anda dengan pemeriksaan visi secara periodic

  • Tanyakanlah apakah visi tersebut berada pada jalurnya dan masih tepat
  • Sesuaikanlah visi seperlunya
  • Bila anda bukan pemegang kendali dari visi tersebut, pikirkanlah untuk mengajukan permintaan perubahan lingkup proyek seperlunya.

DIPLOMASI DAN MENGEMBANGKAN JARINGAN

Dalam operasi-operasi militer aku tidak berkonsultasi kepada siapapun, dalam berdiplomasi aku berkonsultasi kepada setiap orang- Napoleon

Ketika orang mendengar nama Napoleon, diplomasi biasanya adalah hal terakhir yang muncul dalam pikiran kita. Meskipun demikian, dibandingkan dengan keahliannya bertempur, diplomasi dan networking-lah yang membuatnya naik ke jabatan Konsul Pertama seumur hidup dan pada akhirnya posisi kaisar.

Begitu ia menjadi Konsul Pertama, focus Napoleon dipusatkan pada perdamaian. Ini nyata dalam pertemuan-pertemuannya dengan Dewan Negara, surat-surat diplomasinya yang tak ada akhirnya, dan perjanjian-perjanjian dengan Gereja dan bahkan dengan lawan utamanya Inggris. Perdamaian memang dicapainya untuk beberapa waktu lamanya. Itu bukan prestasi kecil bila dilihat bahwa kekaisarannya mengubah cara hidup hampir seluruh Eropa.

Perintah untuk bergerak

Mempersiapkan diri untuk keberhasilan diplomasi

Manfaat perubahan

  • Bila organisasi anda sedang bergerak kea rah tertentu, dengan asumsi ke arah yang berpegang pada prinsip-prinsip yang baik, manfaatkanlah. Ceburkan diri anda ke dalamnya.
  • Jangan takut untuk melakukan prakarsa besar yang mungkin kelihatannya sangat sulit bagi anda. Gunakan sebaik-baiknya para pakar dalam bidang yang menjadi pokok bahasan.

Bergaul dengan orang-orang di setiap tingkatan.

  • Banyak pekerjaan  berhasil diselesaikan atau tidak, didasarkan pada hubungan dengan rekan-rekan sejawat, bawahan dan manajemen.
  • Cobalah melakukan networking dengan berbagai kelompok di dalam dan di luar organisasi anda. Ini bisa dalam bentuk kelompok-kelompok formal atau pertemuan-pertemuan sosial informal.
  • Banyak hubungan yang positif dibangun selama berada dalam suatu kelas atau kelompok.

Berbicaralah menyuarakan pendapat

  • Jangan takut menyampaikan pandangan untuk sesuatu yang anda yakini akan membuat atau menghancurkan keberhasilan proyek anda, khususnya ketika penyampaian itu mengikuti prinsip-prinsip yang baik. Namun terlebih dahulu dengarlah pihak-pihak lain untuk memastikan anda memiliki gambaran yang utuh.
  • Fokuskanlah pada hl yang positif berbicaralah dari pengalaman dan slalu datang siap dengan suatu solusi.

Berusaha slalu mencapai kesatuan komando guna menghindari perselisihan-perselisihan yang tidak perlu.

  • Tentukan siapa yang memegang komando keseluruhan ketika ada berbagai operasi yang saling bergantung satu sama lainnya. Secara ideal, sebaiknya pada akhirnya hanya ada satu manajer proyek saja.
  • Pikirkanlah untuk mengelompokkan proyek-proyek yang saling terkait di bawah satu program di mana setiap proyek bisa mempunyai manajer proyeknya sendiri-sendiri tetapi pengawasan tingkat program mengkonsolidasikan upaya-upaya yang berlebihan dan memastikan penyesuaian.

MENCIPTAKAN SEKUTU-SEKUTU

Carilah apa yang penting bagi orang-orang

  •  Kumpulkan para stakeholder sedini mungkin untuk mendapatkan pendanan yang luas akan kebutuhan tersebut.
  • Lakukan proses tertulis untuk mewawancarai para stakeholder dan mengkonfirmasikan tujuan-tujuan dari proyek anda.

Dengarkan para stakeholder anda

  • Mengkategorikan para stakeholder berdasarkan pada pandangan atau kebutuhan
  • Membuat prioritas dari daftar permintaan keseluruhan berdasarkan pada tingkat kepentingan dari stakeholder
  • Membuat prioritas elemen-elemen rancangan anda berdasarkan permintaan-permintaan tersebut.
  • Cobalah menggunakan pendekatan House of Quality untuk mengaitkan elemen-elemen rancangan dengan permintaan-permintaan.

MELAKSANAKAN PERTEMUAN-PERTEMUAN DENGAN EFEKTIF

Libatkan orang-orang yang tepat pada waktu yang tepat

  • Jangan libatkan ribuan orang bila mereka tidak semuanya perlu dilibatkan sekaligus.

Libatkan orang-orang dengan cara yang benar.

  • Sebagian orang mungkin hanya diundang ke suatu pertemuan yang lain mungkin cukup diberi informasi terbaru melalui e-mail saja
  • Cobalah membuat perencanaan berkomunikasi untuk mendaftarkan semua jenis komunikasi, juga pendengarnya untuk tiap-tiap jenis frekuensinya dan metodanya.
  • Cobalah table peran dan tanggung jawab RACI yang bisa menolong memberikan masukan dalam perencanaan komunikasi. Untuk setiap deliverable utama ini merincikan siapa yang bertanggung jawab, siapa yang berakuntabilitas, dan siapa yang diberi informasi.

 PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI-AKSI MILITER YANG HEBAT

 Anak laki-lakiku harus sering membaca dan merenungkan sejarah, itu adalah satu-satunya filosofi yang sejati. Dan Ia harus membaca dan merenungkan aksi-aksi militer dari Kapten-kapten Besar. Ini adalah satu-satunya cara untuk mempelajari seni berperang- Napoleon

 Kita telah menyaksikan pembentukan Koalisi Ketiga, naiknya Napoleon menjadi kaisar, struktur Grande Armrr-nya, dan prestasi-prestasinya yang terbesar di Ulm dan Austerlitz, yang semuanya telah memberi kita pelajaran-pelajaran yang bisa digunakan dalam kehidupan kita sehari-hari. Khususnya dari Ulm, kita telah melihat bagaimana gabungan antara kesiagaan dan bergerak cepat, tim yang fleksibel, namun menyatu dan sumber-sumber daya yang difokuskan pada pekerjaan yang paling utama bisa menghasilkan keberhasilan yang luar biasa. Dari Austerlitz, kita telah belajar bagaimana berkomunikasi dengan efektif yang dimulai sebelum pelaksanaan proyek kepada tim kita bisa memberi kesan pertama yang baik dan bagaimana mengumpulkan sumber-sumber daya kunci kita ke dalam tim-tim yang mobile bisa memberi kesan bahwa kita memiliki lebih banyak orang dari yang sebenarnya. Tentu saja, pelajaran-pelajaran ini bisa diterapkan pada masa kini sama seperti zaman Napoleon dulu dan menang banyak diantaranya sudah diringkaskan dalam terobosan-terobosan masa kini seperti Theory of Constraints dari Eli Goldratt dan Critical Chain Project Management. Meski demikian masih ada beberapa pelajaran yang bisa dipetik dari aksi-aksi militer ini dan dari segala sesuatu yang telah kpahami sejauh ini.

PERINTAH UNTUK BERGERAK

 PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI MILITER ULM

Tetap siaga bertindak dengan cepat

  • Pergunakan tim anda dan atau kolega-kolega anda untuk memperoleh masukan mengenai peristiwa-peristiwa yang baru terjadi
  • Dengan cepat menentukan resikonya atau biaya bila tidak melakukan proyek tersebut. Ini bisa digunakan dalam business case.
  • Putuskan dengan cepat bila tindakan memang diperlukan, karena penundaan-penundaan kecil sekalipun bisa mengakibatkan implikasi yang luas.

Memungkinkan penyusunan rencana dan administrasi yang terpusat

  • Pastikan penyusunan rencana dan administrasi yang terpusat serta doktrin tungal untuk semua upaya yang saling berkaitan.
  • Dimana memungkinkan kelompokkanlah upaya-upaya yang saling terkait dalam satu proyek.
  • Cobalah membentuk tim inti untuk menangani komunikasi terpusat perencanaan, operasi, manajemen risiko dan pokok permasalahan, serta kepemimpinan keseluruhan pada semua upaya-upaya yang terkait.
  • Cobalah mengelola upaya-upaya yang terkait sebagai proyek-proyek yang sendiri-sendiri di dalam suatu program, khususnya ketika ada kebutuhan memfasilitasi untuk memulai dan mengakhiri proyek-proyek yang beragam di sepanjang siklus pelaksanaan upaya tersebut, atau bila proyek-proyek yang sendiri-sendiri itu memerlukan kepemimpinan dan perencanaan yang intensif did lam diri mereka sendiri dan hanya memiliki touch point yang sedikit di antara mereka.

Memungkinkan pengambilan keputusan yang desentralisasi

  • Berikan arahan-arahan yang luas tetapi jelas
  • Komunikasikan tujuan, sasaran, dan nilai serta prinsip yang menjadi pedoman
  • Memungkinkan komunikasi yang teratur untuk memastikan agar tim-tim mendapat informasi terbaru mengenai kejadin yang berubah

Memfokuskan sumber-sumber daya anda pada hal yang penting.

  • Konsentrasikan sumber daya anda pada pekerjaan yang paling penting
  • Libatkan semua sumber daya anda namun gunakan kelebiha-kelebihan sumber daya secara strategis baik itu untuk menambahkan pekerjaan yang non-kritis atau untuk keburuhan strategis nantinya di dalam proyek

PELAJARAN-PELAJARAN DARI AKSI MILITER AUSTERLITZ

Membuat pidato untuk memulai proyek yang membangkitkan semangat.

  • Sampaikan pendekatan proyek dan kehandalan dari pendekatan tersebut.
  • Nyatakan kepercayaan anda terhadap tim
  • Jangan takut untuk meminta bantuan tim
  • Tekankan pentingnya proyek dan komitmen anda akan berhasil proyek tersebut
  • Lukiskan gambaran kesuksesan yang akan terjadi
  • Diskusikan hasil-hasil dari proyek tersebut apa yang akan terjadi begitu proyek ini selesai yang berkaitan dengan hal-hal yang akan ditindaklanjuti segala sesuatu yang akan menjadi manfaat untuk para anggota tim dan sebagainya.

Memaksimalkan sumber-sumber daya anda

  • Identifikasi sumber-sumber daya anda yang penting khususnya sumber-sumber daya yang tidak banyak tersedia
  • Salurkan sumber-sumber daya kunci ke semua proyek
  • Jangan berusaha untuk memberi terlalu banyak tugas pada waktu yang sama kepada sumber daya kunci- jadwalkan tugas-tugas proyek di sekitar ketersediaan mereka.
  • Gunakan sumber daya kunci sebagai unit yang mobile, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya untuk tugas yang memerlukan jasa pelayanan mereka
  • Tanganilah proyek-proyek yang dimulai dari tanggal target penyelesaian yang paling dahulu
  • Kembangkan atau beli suatu system untuk memberikan visibilitas yang luas di keseluruhan proyek yang sedang berjalan.

PENGENALAN PADA ENAM PRISIP KEMENANGAN

Buatlah prinsip-prinsip anda dengan jelas. Sisanya hanyalah mengenai masalah detail.- Napoleon

 Meskipun sangat penting untuk mengkaji hal-hal yang telah dipelajari dari proyek-proyek yang terdahulu, hal yang pada akhirnya membuat kita berhasil adalah untuk secara teratur kita menggunakan prinsip-prinsip fundamental dan abadi yang bisa diterapkan pada keahlian kita dengan peringatan bahwa mungkin dengan sengaja kita menyimpang dari prinsip-prinsip tersebut bila keadaan menentukannya. Dan prinsip-prinsip ini tidak bisa dijumpai di mana pun selain dalam penelaahan mengenai kenaikan Napoleon ke tampuk kekuasaan.

Berita baiknya adalah bahwa pelajaran-pelajaran yang utama yang secara umum bisa diterapkan pada siapapun yang memimpin orang, prinsip-prinsip yang bisa digunakan sebagai pedoman bagi kita agar secara konsisten mengarahkan proyek-proyek kita ke tempat berlabuhnya dengan aman.

ENAM PRINSIP KEMENANGAN NAPOLEON

  1. Keakuratan, kesiagaan, penelitian dan perencanaan yang kontinyu
  2. Bergerak cepat- mengurangi perlawanan/resistansi, meningkatkan urgensi dan memberikan focus
  3. Fleksibilitas- membangun tim-tim yang bisa menyesuaikan, mempunyai daya juang dan menyatu
  4. Kesederhanaan- jelas, sasaran-sasaran yang sederhana, pesan-pesan dan proses-proses
  5. Karakter- Integritas, ketenangan, dan tanggung jawab
  6. Kekuatan moral- memberikan perintah, tujuan, penghargaan,dan imbalan

 KETEPATAN

 Bila aku selalu tampak siap, itu karena sebelum memulai tugas, aku lama bermeditasi dan telah memperkirakan apa yang mungkin akan terjadi. Bukan roh halus yang menyingkapkan kepadaku dengan tiba-tiba dan secara rahasia mengenai apa yang harus aku lakukan dalam situasi-situasi yang tak diperlukan oleh orang-orang lain. Itu melalui pikiran dan meditasi. _Napoleon

 Pada awal pasal ini, kita menetapkan untuk memperlihatkan bagaimana kita bisa mencapai ketepatan- menunjukkan presisi- melalui peningkatan kesiagaan, penelitian yang ekstensif dan perencanaan yang kontinyu, termasuk manajemen resiko. Nyata sekali bahwa gabungan unsure-unsur ini membentuk toolbox yang luar biasa untuk membuat proyek kita tetap pada targetnya. Sebelum kita beranjak ke prinsip berikutnya, marilah kita mengulang kembali unsure-unsur ini.

Pertama, dengan kesiagaan, kita maksudkan visibilitas terhadap proyek, peristiwa organisasional, orang dan informasi eksternal, pengamatan dan analisa informasi itu, pengalaman yang cukup untuk mengetahui apa yang relevan, dan melaui semua itu, intuisi strategis agar mampu membuat keputusa secepatnya- apa yang kita sebut dengan kesiagaan situasional atau coup d’oeil.

Selain itu, apada kesiagaan yang luas ini, kita perlu melakukan penelitian yang spesifik dan memiliki target untuk proyek yang menjadi pokok bahasan. Ini membawa kita lebih dekat pada tujuan kita mengenai presisi yang tepat. Dengan penelitian, kita maksudkan penelitian detail terhadap “Medan” itu- istilah-istilahnya, orang dan budaya-budaya yang akan kita hadapi.

PERINTAH UNTUK BERGERAK MAJU

MEMBANGUN KESIAGAAN

Visibilitas- mempertahankan visibilitas pada proyek kejaian organisasional, orang, dan kejadian-kejadian eksternal.

  • Untuk proyek, gunakan tempat penyimpanan yang umum dan enterprise project management / portofolio management software.
  • Untuk kejadian organisasional, lihat intranet sites dan tingkatkan jaringan hubungan.
  • Untuk orang, gunakan software manajemen sumber daya di samping kontak temu muka yang lebih banyak
  • Untuk kejadian eksternal, berlangganan majalah perdagangan, publikasi-publikasi bisnis dan ikut PMI.

PENGAMATAN DAN ANALISA

  • Untuk proyek, gunakan petunjuk-petunjuk yang memiliki makna, jangan hanya indikator-indikator merah, kuning, hijau
  • Untuk peristiwa organisasional, masalah-masalah yang berkaitan dengan orang dan informasi eksternal, pengalaman diperlukan agar mampu memisahkan apa yang relevan dan atau apa yang perlu ditangani.

Pengalaman menimba pengalaman, karena hanya pengalaman yang dapat mengatakan pada kita informasi apa yang relevan. Dan hanya pengalaman yang bisa memungkinkan kesiagaan sesungguhnya intuisi strategis.

  • Gunakan prinsip-prinsip itu. Cobalah untuk menerapkan “pemeriksaan prinsip” secara berkala untuk memastikan prinsip-prinsip tersebut benar-benar digunakan.

Kesiagaan Situasional (coup d’oeil) tingkatkan intuisi strategis diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat dalam waktu yang cepat. Lakukan hal ini melalui visibilitas yang luas, pengamatan dan analisa yang tajam, pengalaman dan komunikasi dua arah yang teratur.

  • Tetap memperhatikan peristiwa-peristiwa terbaru yang relevan.
  • Jagalah agar tim dan para stakeholder anda tetap memperhatikan kejadian-kejadian yang berubah-ubah.
  • Mintalah pemberitahuan secara teratur mengenai penyelesaian tugas yang terbaru dari anggota tim
  • Frekuensi laporan tim bergantung pada sifat proyek dan budaya organisasi tetapi, paling tidak harus dilakukan mingguan
  • Untuk setiap tugas, mintalah pada ti anda untuk melaporkan waktu yang sudah dipakai sampai saat ini (untuk mencatat anggaran) wktu yang tersisa untuk persentase penyelesaian (untuk perencanaan) dan berbagai pokok permasalahan(untuk hal-hal yang tak terduga dan penanganan resiko)

LAKUKAN PENANGANAN YANG EKSTENSIF

Meneliti medan.

  • Baca dengan seksama tentang bisnis dan atau teknologi yang sesuai
  • Mencari tahu siapa para stakeholder yang akan terlibat dan hal-hal yang mereka sukai atau tidak sukai
  • Cobalah menyusun suatu rencana politis, uraikan budaya organisasi peran-peran stakeholder, pokok-pokok permasalahan yang harus ditangani dan pendekatan-pendekatan yang diambil
  • Baca dengan seksama mengenai budaya fungsional atau geografis dari orang-orang yang akan kita hadapi

Pelajari proyek-proyek terdahulu

  • Pelajari proyek-proyek yang hampir sama dan juga yang melibatkan pemain-pemain yang sama. Keduanya bisa memberi pelajaran-pelajaran yang unik.
  • Cobalah membuat database untuk pelajaran pelajaran yang didapat, yang bisa dicari berdasarkan kategorinya.

Mengidentifikasi resiko-resiko awal

  • Cobalah menggunakan checklist resiko atau kuesioner
  • Waspadalah terhadap kelumpuhan analisa. Jangan bermaksud untuk mengetahui segala sesuatu ketika mencapai 60 sampai 80 persen dari informasi yang anda butuhkan mulailah kerjakan.

PRAKTIKKAN PERENCANAAN YANG KONTINYU

Gunakan metoda penjadwalan rolling wave dengan merencanakan setiap horizon saat itu mendekati tindak pelaksanaannya.

  • Mulai dengan Work Breakdown Structure daftar berhierarki dari semua pekerjaan yang membentuk proyek itu dan sebuah rencana induk kerangka waktu dan milestone tingkat tinggi. Kemudian buatlah jadwal induk.
  • Bagilah proyek anda ke dalam tahap-tahap(umumnya masing-masing sembilan puluh hari)
  • Sejak awal rencanakan tahap pertama secara rinci dan tahap-tahap berikutnya pada tingkat yang lebih tinggi.
  • Pada setiap pertengahan tahap, sempurnakan tahap berikutnya dengan lebih detail.
  • Bila penyempurnaan menyebabakan penyimpangan dari waktu, biaya, atau lingkup yang telah dijanjikan, cobalah memecahkan permasalahan tersebut dengan menumpangtindihkan tugas-tugas atau menambah sumber-sumber daya.
  • Bila itu tampaknya terlalu beresiko, rundingkanlah perubahannya dalam hal lingkup, waktu atau biaya dengan pesponsor proyek.

Masukkan deliverable dalam setiap tahap ke dalam rencana proyek anda.

  • Ini memungkinkan manfaat-manfaat bisa dicapai lebih awal dan mengurangi resiko penyelesaian yang tanpa hasil bila secara tak terduga proyek dibatalkan.
  • Cobalah untuk menggunakan Earned Value Management untuk mengukur nilai dari pekerjaan yang telah dilaksanakan (deliverable yang telah dicapai) versus waktu dan biaya yang telah dikeluarkan. Ini memberikan gambaran yang lebih akurat mengenai kesehatan proyek tersebut.

Praktikkan risk management yang kontinyu.

  • Gunakan titik-titik pengecekan (checkpoint) yang telah ditentukan sebelumnya di sepanjang proyek anda.
  • Identifikasi resiko-resiko yang baru, nilailah probabilitas dan dampaknya dan kembangkan respons-respon yang sesuai penghindaran, mitigasi, transfer, menerima tanpa ada rencana insidental.

KECEPATAN

 Hilangnya waktu adalah hal yang tak bisa digantikan dalam peperangan. Alasan-alasan yang diberikan orang selalu buruk, karena operasi-operasi militer bisa berjalan tak semestinya hanyakarena terjadinya penundaan-penundaan. Seninya terdapat dalam mempercepat waktu ketika orang hanya memiliki kekuatan-kekuatan yang lebih lemah (dari lawan) Napoleon

Sangat jelas bahwa Napoleon selalu menjaga kesiagaan yang luas terhadap kejadian-kejadian yang digabungkan dengan penelitian terhadap target dan perencanaan yang kontinyu serta manajemen resiko, sehingga memungkinkannya untuk membuat keputusan-keputusan yang tepat  dan dengan demikian bisa mencapai ketepatan yang sering dibicarakannya. Namun, ketepatan hanyalah bagian dari persamaan matematis tersebut. Napoleon mampu mengejutkan jendral Mack di Ulm karena Grand Armee bergerak dengan cepat dan bergerak melintasi Eropa Barat. Gerakan cepat seperti inilah yang memungkinkan pasukan Napoleon untuk mendapatkan keuntungan dari keterlambatan pasukan Rusia. Demikian pula, gerakan yang cepat ke Austerlitz yang dilakukan oleh pasukan cadangan Napoleon menjadi bagian yang penting dari rencana Napoleon.

Kecepatan berarti jauh melebihi hanya sekedar mengejutkan kompetisi, seperti yang sangay disadari oleh Napoleon. Banyak hal bisa berjalan tidak semestinya karena penundaan-penundaan proyek baik dalam peperangan atau pun dalam bisnis:

  • Keadaan lingkungan politik, ekonomi, atau organisasional bisa berubah
  • Jendela kesempatan bisa hilang
  • Tim bisa kehilangan fokus
  • Oposisi bisa membangun diri
  • Minat stakeholder bisa memudar
  • Resiko-resiko baru lama-kelamaan bisa muncul
  • Tenggang waktu yang penting bisa terlewat sehingga menyebabkan efek domino

 FLEKSIBILITAS

Rencana-rencana aksi militer mungkin bisa dimodifikasi tanpa batas bergantung pada situasi-situasi, kecerdasan sang jenderal, karakter pasukan, dan cirri khas Negara itu. Napoleon

John Lennon berkata, “Hidup adalah apa yang terjadi pada anda ketika anda sibuk membuat rencana-rencana lain.” Napoleon mengetahui benar hal ini dan menganggap penting untuk selalu siap terhadap situasi-situasi yang berubah-ubah. Mengetahui bahwa rencana-rencana tidak berguna kecuali dibiarkan berubah-ubah, ia membuat rencana secara kontinyu dan tetap waspada terhadap situasi di sepanjang waktu. Kita telah melihat buktinya. Namun, hal yang sama pentingnya, ia memastikan agar pasukannya tersruktur untuk fleksibel yang maksimum. Ia memastikan agar mereka bisa dengan cepat beraksi dalam berbagai situasi, namun masih bertindak sesuai dengan rencana yang strategis. Ada beberapa cara yang dilakukan dalam hal ini:

MEMASTIKAN TIM ANDA MAMPU BERADAPTASI

Pastikan bahwa sumber-sumber daya anda digunakan bersama dan mobile (bisa cepat dan mudah bergerak)

  • Mulailah dengan menyatukan sumber-sumber daya yang digunakan bersama yang berlawanan dengan memiliki sumber daya yang sepenuhnya diperuntukkan untuk departemen-departemen khusus.
  • Buatlah tingkat kepentingan dari proyek-proyek dalam kaitannya. Dengan tujuan lainnya ini mungkin membutuhkan tingkat tata pamong/ governance tertentu.
  • Melakukan negosiasi untuk sumber-sumber daya yang anda butuhkan dan menjadwalkan proyek-proyek di sekitar ketersediaan waktu mereka, bebaskan mereka dari segala tugas saat pekerjaan mereka tuntas.
  • Cobalah menggunakan kelompok-kelompok sumber daya yang saling berkaitan sebagai mobile unit (unti yang cepat dan mudah bergerak) berpindah dari satu proyek ke proyek lain secara berurutan untuk melakukan pekerjaan mereka.

 PASTIKAN TIM ANDA DIBERDAYAKAN

Sampaikan konsep proyek seawal mungkin dalam proyek itu.

  • Masukan situasi atau masalah yang tengah ditangani, apa yang diharapkan dari peristiwa-peristiwa yang terjadi, sasaran-sasaran misi dan pendekatannya, bagaimana menangani berbagai kemungkinan scenario, dan prinsip-prinsip pedoman yang dipegang.

Sampaikan arahan-arahan yang jelas, bukan rincian instruksi how to

  • Cobalah menggunakan paket-paket kerja deliverable pada tingkat tinggi di mana pemegang paket kerja mengelola tugas-tugas yang detail di luar jadwal induk.
  • Pastikan pemegang paket kerja bisa memahami konsep dan kebutuhan secara keseluruhan dan bisa menjalankan paket kerja menuju penuntasan.
  • Pastikan paket kerja memiliki pedoman-pedoman dan instruksi-instruksi yang dibutuhkan untuk menuntaskan deliverable secara akurat.
  • Mintalah masukan dari pemegang paket kerja mengenai bagaimana melaksanakan deliverable.
  • Mintalah pada pemegang paket kerja untuk memberi informasi terbaru mengenai kemajuan pekerjaan dan hal-hal yang harus diwaspadai ketika suatu perubahan akan mempengaruhi rencana proyek keseluruhan milestone atau deliverable.

PASTIKAN TIM ANDA BERSATU

Tentukan seperangkat proses dan pedoman yang umum pada tingkat-tingkat organisasional, program dan proyek yang sesuai.

  • Cobalah menggunakan suatu PMO untuk menentukn metodologi manajemen proyek yang umum.
  • Untuk berbagai proyek yang berkaitan , cobalah mengelompokkan proyek-proyek itu sebagai suatu program dengan prinsip-prinsip umum di seluruh proyek dalam program tersebut.
  • Untuk proyek-proyek yang menjangkau berbagai batas-batas geografis atau organisasional, pastikan untuk menentukan terminology dan protocol yang umum termasuk zona waktu, unit ukuran, dan lain-lain.

Pastikan kesatuan komando.

  • Tentukan siapa penanggung jawab tertinggi dari berbagai proyek yang saling berkaitan dan bila perlu bawa pihak-pihak tersebut bersama-sama untuk memfasilitasi kesepakatan pada satu pemegang wewenang.
  • Bila diminta untuk bersama-sama memimpin suatu proyek, dengan sopan mintalah agar satu orang diberi tanggung jawab atau wewenang untuk penanganan konflik dan akuntabilitas tertinggi.

Kesederhanaan

 Seni berperang tidak membutuhkan maneuver-manuver yang rumit, yang paling sederhana adalah yang terbaik, dan akal sehat hal yang mendasar. Berdasarkan akal sehat orang mungkin bertanya-tanya bagaimana jenderal-jenderal bisa membuat kekeliruan, itu karena mereka berusaha untuk menjadi pintar. Napoleon

Kekuatan dari keseluruhan bersifat eksponensial. Kesederhanaan menghilangkan kebingungan, meningkatkan moral, dan secara umum mendorong kemajuan. Kecenderungan Napoleon terhadap sasaran-sasaran yang mudah dimengerti, pesan-pesan yang jelas dan terfokus serta proses-proses yang efisien membuat hidup lebih mudah, tidak hanya bagi tentara dan stafnya, tetapi juga untuk dirinya sendiri. Kitapun bisa menuai banyak hasil dengan mempraktikkan kesederhanaan pada proyek-proyek, pesan-pesan dan proses-proses kita.

Kita bisa mencapai sasaran-sasaran yang sederhana dengan berfokus pada akar dari permasalahan dan berusaha mencapai cara termudah untuk memecahkannya yang kerap kali berarti berbicara kepada mereka yang telah melakukan hal ini sebelumnya. Kita bisa menyederhanakan komunikasi dengan memastikan agar pesan-pesan kita jelas, singkat dan terfokus satu demi satu secara berurutan. Dan pada akhirnya, kita bisa menyederhanakan proses kita dengan tetap menempatkan rencana-rencana kita pada tingkat tinggi, berfokus hanya pada aturan-aturan dan prinsip-prinsip yang pokok, mengefisiensikan metodologi-metodologi kita, dan menerapkan manajemen waktu yang baik dengan administrasi dan system personal yang teratur.

PERINTAH UNTUK BERGERAK

 SASARAN-SASARAN YANG SEDERHANA

Berusaha mencapai pendekatan yang paling sederhana.

  • Ingatlah masalah yang sedang berusaha dipecahkan, dan pikirkan cara yang paling sederhana untuk memecahkannya.
  • Jangan lupa bertanya kepada orang-orang lain yang pernah “berada pada posisi itu dan pernah melakukannya.”

PESAN-PESAN YANG SEDERHANA

Pastikan pesannya jelas.

  • Bila pesan itu bisa salah dimengerti, kemungkinan besar memang akan menjadi salah dimengerti.
  • Jangan mencampur-campuradukkan antara ‘ringkas’ dengan ketidakjelasan. Singkat namun jelas.

Berfokus pada satu pesan demi satu pesan secara berurutan.

  • Detail-detail yang mendukung bisa digunakan, tetapi jangan detail-detail yang terlalu berlebihan.
  • Ingat prinsip Beckwith: Berkata banyak biasanya tidak mengkomunikasikan apa pun.

 PROSES YANG SEDERHANA

Tetap membuat rencana pada tingkat tinggi

  • Gunakan paket kerja untuk mendelegasikan hal-hal detail pada orang lain yang menjadi pengemban tugas atau pemimpin tugas.

Karakter

 Seorang pemimpin militer harus memiliki karakter yang sama besarnya dengan kecerdasannya. Orang yang luar biasa cerdas namun karakternya lemah adalah orang yang paling tidak cocok, lebih baik orang yang memiliki karakter kuat meski kurang cerdas. Napoleon

 Sifat-sifat seperti berintegritas, tenang dan bertanggungjawab kerap kali dihubungkan dengan pemimpin-pemimpin besar di sepanjang sejarah. Napoleon bukan pengecualian. Didorong oleh ambisinya untuk memberikan pengaruh positif di dunia ia selalu mempertahankan kehormatan dan integritasnya. Ia tahu bahwa setiap penjarahan atau perampasan yang dilakukan oleh tentaranya akan meninggalkan noda yang permanent pada citra dirinya, dan ia berupaya keras untuk mendorong rasa hormat terhadap latar belakang budaya yang berbeda. Kesetaraan selalu menjadi hal utama dalam pikirannya dan nilai yang menjadi pedoman bagi pemerintahannya. Setiap perlakuan buruk terhadap individu atau kelompok yang didasarkan pada warisan budaya akan tidak selaras dengan nilai itu-itu akan menunjukkn tidak adanya integritas. Ia selalu berpegang pada prinsip-prinsipnya, melakukan hal yang benar sekalipun mendapat tekanan untuk melakukan hal yang sebaliknya. Ia cukup berpikiran terbuka untuk meminta opini dari orang-orang lain secara umum, namun ia tegas ketika itu menyangkut tindakan-tindakan yang melanggar inti dari prinsip kesetaraan.

 PERINTAH UNTUK BERGERAK

 INTEGRITAS

Pastikan bahwa tindakan-tindakan anda dan tindakan-tindakan tim anda sejalan dengan nilai-nilai utama anda.

  • Libatkan tim anda dalam mengembangkan nilai-nilai utama. Cobalah membuat tenggang rasa dan rasa hormat sebagai bagian penting dari nilai-nilai itu.
  • Sering-seringlah mendengungkan nilai-nilai anda, sehingga budaya yang benar menyebar melaui tim anda.
  • Ambil tindakan kolektif bila seseorang dalam tim anda menyimpang dari nilai-nilai utama ingatkan orang itu akan nilai-nilai dengan sikap yang tenang namun tegas.

KETENANGAN

Jangan terlalu bersikap berlebihan ketika mendengar berita yang baik atau menjadi panic mendengar berita buruk.

  • Secara logis pikirkan situasinya matang-matang dan dampaknya.
  • Jangan pikiran anda teralihkan oleh kejadian-kejadian yang tidak relevan. Pandangan terhadap gambaran besar (big picture) bisa menolong untuk tetap menempatkan hal-hal pada perspektifnya.
  • Kaji fakta-fakta sebelum mengembangkan teori-teori
  • Pertahankan sikap yang tenang, mengambil nafas dalam-dalam bisa menolong.
  • Jangan menjadi terlalu percaya diri setelah memperoleh prestasi-prestasi yang sifatnya sementara, rasa puas diri bisa menghancurkan semua hal baik yang telah di peroleh. Tanganilah segala sesuatu dengan sikap yang tenang.

TANGGUNG JAWAB

Bertanggung jawablah atas tindakan-tindakan anda.

  • Terimalah akuntabilitas yang penuh terhadap hasil-hasil proyek anda.
  • Lakukan hal yang benar, lakukan lobi bila memang diperlukan.
  • Bertekadlah untuk menguibah apa pun yang akan memberikan proyek anda peluang kesuksesan yang kurang dari 50%
  • Upayakan kesejahteraan tim anda.
  • Mempraktikkan empati dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh ketika berkomunikasi.

Kekuatan Moral

 Dalam peperangan, segala sesuatu bergantung pada semangat juang, dan semangat juang serta opini publik membentuk sebagian besr realita- Napoleon

 Menirukan pernyataan Napoleon bahwa “perbandingan antara moral dan fisik adalah tiga berbanding satu,” tidak diragukan lagi bahwa rencana terhebat di dunia pun akan sia-sia kalau kita tidak memiliki tim yang termotivasi di belakang kita. Kita bisa memberikan motivasi ini dengan memberikan tim kita perasaan adanya stabilitas, menanamkan perasaab memiliki tujuan pasti dan hal banyak mengandung arti, memberi pengakuan atas upya-upaya mereka di depan publik, dan memberikan penghargaan-penghargaan yang abadi.

            PERINTAH UNTUK BERGERAK

 KETERTIBAN

Memberikan lingkungan kestabilan

  • Buatlah peraturan-peraturan, ketentuan-ketentuan dasar, kebijakan
  • Pastikan tim anda terlatih dengan baik dan terampil
  • Tunjukkan karakter yang baik dan memimpin dengan memberikan contoh.
  • Tetap selalu berada pada posisi satu langkah di muka.

TUJUAN

Pastikan orang-orang merasa pekerjaan mereka bermanfaat dan penting.

  • Ingatlah MMFI (Make me feel important: Buat saya merasa penting)
  • Gunakan ketakutan hanya dalam cara “mengumpulkan pasukan” contohnya, untuk mengidentifikasi alternative yang lebih suram bila proyek tidak selesai, bukan dengan cara “lakukan ini, kalau tidak…”

Mengobarkan massa dari bawah.

  • Bangkitkan minat pada orang-orang yang paling antusias terlebih dahulu, kemudian kepada mereka yang berpengaruh yang memiliki agenda yang didukung proyek kita dan berikutnya kepada para stakeholder pada umumnya.
  • Bacalah tulisan Geoffry Moore, Crossing the Chasm untuk memformalisasikan pendekatan ini.

Timbulkan kesadaran akan tujuan yang dirasakan bersama.

  • Libatkan para stakeholder kunci sebelum proyek dimulai.
  • Promosikan kekuatan tim anda, tingkatkanlah ini dengan masuk akal, dan karenanya mereka akan bertindak sesuai citra itu.

PENGAKUAN

Membuat pujian anda efektif

  • Menyatakan pujian untuk tim dalam bentuk tulisan yang memaparkan prestasi-prestasi mereka secara spesifik dan menyatakan pentingnya hasil-hasil yang telah mereka capai.
  • Berikan mereka pujian penuh atas prestasi-prestasi itu.
  • Tegaskan imbalan-imbalan apa yang akan diberikan selanjutnya.
  • Umumkan prestasi-prestasi itu secara umum.
  • Ingatlah memberi pengakuan akan menanamkan keyakinan pada kemampuan diri, memberikan perhatian yang memang layak dan dibutuhkan dan membangkitkan ambisi.

 IMBALAN PENGHARGAAN

Jangan lupa untuk memberi imbalan kepada tim anda untuk pekerjaan yang telah diselesaikan dengan baik.

  • Imbalan dalam bentuk uang itu baik, tetapi harus disertai dengan sesuatu bentuk penghargaan yang nyata, bisa dilihat dan abadi.
  • Rincian-rincian yang bisa dipromosikan dengan nama organisasi dan proyek biasanya dalam hampir semua kasus bisa berjalan dengan baik.
  • Imbalan-imbalan seharusnya sebanding dengan ukuran proyek, proyek-proyek  besar harus diberikan imbalan lebih signifikan lagi.
  • Individu-individu bisa diberikan imbalan dengan diberikan promosi atau posisi pada proyek yang didambakan, bila cocok.

Apa yang Salah?

 Kesalahan terbesar dalam karierku adalah campur tangan dalam urusan-urusan di Spanyol…semua kesalahanku bersumber di sini. Napoleon

PERINTAH UNTUK BERGERAK

WASPADA DENGAN SEKUTU-SEKUTU YANG DIPAKSAKAN

Jangan menggunakan mentalitas yang cenderung menuruti kata orang.

  • Jangan abaikan perspektif mereka yang mungkin tidak kita anggap penting, mereka bisa datang kembali menghantui kita dikemudian hari.
  • Begitu suatu perubahan baru diimplementasikan, tindaklanjuti dengan menangani masalah-masalah dan frustasi yng muncul yang dialami orang-orang akibat perubahan.
  • Curahkan waktu dalam perubahan budaya sampai itu benar-benar bisa diterima jangan merasa bahwa itu pasti bisa diterima hanya karena mengatakan itu pasti bisa.

JANGAN MELAKUKAN SENDIRIAN

Jangan memisahkan diri dari tim anda dan tim kepemimpinan

  • Infrastruktur memang perlu, khususnya untuk proyek-proyek besar, tetapi tetaplah menjadi sosok yang bisa dilihat oleh tim anda dan mudah ditemui oleh tim kepemimpinan anda.
  • Ingatlah bahwa sentuhan pribadi sangat penting bagi semangat juang.
  • Jangan lupakan para pakar yang menolong anda berada pada posisi anda sekarang, semakin tinggi anda naik, semakin sering anda membutuhkan mereka.

PERHATIKAN SECARA KHUSUS BAHAYA-BAHAYA BERPOLiTIK

  • Opsi terbaik adalah berusaha memfasilitasi pihak-pihak tersebut untuk memecahkan masalah dengan pendekatan yang menguntungkan kedua belah pihak.
  • Bila pihak tersebut tidak mencapai kesepakatan dan mereka berada dalam lingkup pengaruh anda, maka tetap berpegang teguh pada prinsip-prinsip yang benar, yang mungkin nerarti mungkin memihak pada satu pihak atau membuat keputusan eksekutif.

JANGAN MEREMEHKAN PENTINGNYA ASPEK ORANG

Jangan biarkan ideal-ideal, asumsi-asumsi anda, atau keharusan untuk bertindak terburu-buru menyebabkan anda mengabaikan aspek manusia dalam upaya-upaya anda.

  • Supaya berhasil, kita harus waspada terhadap dampaknya pada orang, tidk hanya berfokus pda deliverable kita saja.

Jangan lupa pada kebutuhan untuk membina pemimpin-pemimpin yang efektif.

  • Lawanlah godaan untuk membuat orang yang berkinerja paling baik menjadi pemimpin. Kepemimpinan membutuhkan keahlian dalam berbagai aspek yang berkaitan dengan orng, kemampuan analitis dan perencanaan, kecerdasan dalam berfikir strategis, dan keahlian-keahlian lainnya.
  • Tanpa pemimpin-pemimpin yang efektif, kita tak bisa mengatur upaya-upaya yang lebih luas dan akhirnya kita mulai micromanaging agar tetap bisa mengendalikan.

101 TIPS KILAT! KEPEMIMPINAN


stroryeum_2Berbicara kepemimpinan sangat rumit dan panjang untuk diulas dan teori kepemimpinan pun semakin berkembang pesat mengikuti perkembangan jaman. dibawah ini diringkskan 101 tip kilat kepemimpinan. Semoga memberikan inspirasi.

A.   Karakter kuat Seorang Pemimpin

1.      Karismatik

“ Karisma adalah hasil dari kepemimpinan yang efektif, bukan sebaliknya “. (Warren Bennis)

Seorang Pemimpin yang Karismatik akan disegani lawan maupun kawannya. Karismatik bukan lah sikap yang dibuat-buat, tetapi lebih cenderung pada pancaran alami yang  muncul dari dalam diri.

 

2.      Memiliki Integritas

“ Bukan posisi yang menjadikan seorang dianggap sebagai pemimpin tetapi kepemimpinannya lah yang membuat posisi. “ (Stanley Huffty)

Pemimpin yang memiliki integritas akan lebih disegani teman ataupun lawannya. Integritas seorang pemimpin akan membawa perubahan baik, karena dengan integritas tersebut, campur tangan pihak lain bisa diminimalisasi. Jika terlalu banyak campur tangan dari pihak luar, maka semakin banyak pula keinginan dari banyak pihak yang berbenturan. Integritas berguna untuk menjaga agar pemimpin tetap pada jalurnya, sehingga apa yang dengan terpenuhi.

 

3.      Gunakan Kekuasaan Sesuai Porsinya.

“ Karakter adalah kekuasaan ; itu membuat teman- teman, menarik patronase dan dukungan, serta membuka jalan menuju kejayaan, kehormatan, dan kebahagiaan. “ ( J.Howe )

Kekuasaan adalah hal penting dalam kepemimpinan. Dengan kekuasaan, kita tahu batas-batas dalam memimpin. Tetapi kekuasaan bukanlah inti dari kepemimpinan sebab jika kekuasaan digunakan secara sewenang-wenang tentu akan membuat orang lain / orang yang dipimpin akan lengah dan cenderung akan memberontak. Jika sudah memberontak tentu akan terjadi konflik yang bisa menghancurkan tujuan yang hendak dicapai.

 

4.      Komitmen Tinggi

“ Seseorang yang belum pernah belajar untuk taat maka tidak akan menjadi komandan yang baik. “ (Aristoteles)

Komitmen bisa diibaratkan seperti ikatan. Orang yang sudah merasa terikat pada komitmen tertentu akan sulit untuk pindah pada komitmen lain. Jika seorang pemimpin memiliki komitmen tinggi, maka akan sangat efektif kerana bisa menjadi contoh bagi anak buah / bawahan.

 

5.      Memiliki Ketenangan

“ Jangan pernah mengungkapkan selluruh diri anda untuk orang lain ; menahan sesuatu dalam cadangan sehingga orang tidak pernah yakin jika mereka benar-benar tahu anda.” (Michael Korda)

Disaat sedang tegang dan genting, yang diperlukan bukanlah ketergesa-gesaan, tetapi suatu ketenangan. Ketenangan diperlukan untuk menata pikiran serta mengendalikan ketegangan dan kegentingan. Ketenangan dalam menghadapi masalah merupakan ciri seorang pemimpin yang berfikiran matang dan dewasa. Melihat para pemimpin dunia, kebanyakan dari mereka memiliki ketenangan dan tidak tergesa-gesa dalam mengambil keputusan atau memerintah sesuatu.

 

6.      Bersikap Adil

Ingat bahwa seni besar dalam memrintah adalah untuk mengambil bagian yang adil dari sebuah pekerjaan.” (Nuh Porter)

Sikap adalah sikap mutlak yang harus dimiliki seorang pemimpin. Keadilan harus dimulai dari diri sendiri karena jika sudah mampu bersikap adil terhadap diri sendiri, maka akan lebih mudah adil terhadap terhadap orang lain. Dalam menangani masalah terhadap bawahan juga harus adil, jangan mentolerir kesalahan secara berlabihan sebab bisa membentuk semacam kebiasaan.

 

7.      Beretika

“ Hal utama dan kemenangan terbaik adalah menaklukkan diri sendiri.” (Plato)

Etika adalah hal penting dalam hubungannya dengan orang lain. Pemimpin yang beretika akan mampu menyesuaikan diri dimana pun dan kapan pun ia berada. Etika seorang pemimpin akan mencerminkan bagaimana kemampuan seorang pemimpin dan bagaimana dalam memimpin.

 

8.      Penuh Tanggung Jawab

“ Tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas dan yang terakhir  adalah mengucapkan terimakasih.” ( Max de Pree )

Semua keputusan dan tindakan selalu membawa pada banyak kemungkinan, disamping itu, juga memiliki konsekuensi tertentu yang bisa berakibat baik dan buruk. Seorang pemimpin pun harus memiliki rasa tanggung jawab apabila terjadi kesalahan yang dilakukan dirinya maupun yang dipimpinnya. Yang membedakan pemimpn dan yang dipmpin adalah tanggung jawabnya.

 

9.      Kepercayaan Diri Tinggi

“Optimisme dan kepercayaan diri adalh kekuatan pengganda.” (Colin Powell)

Percaya diri adalah hal peting dalam setiap melakukan tindakan . tanpa adanya rasa percaya diri, maka semua tindakan akan menjadi ragu-ragu. Pemimpin yang memiliki kepercayaan diri tinggi bisa diibaratkan sudah melangkah setengah jalan sebelum tujuan tercapai.Sikap percaya diri mutlak ada didalam jiwa seorang pemimipin, Percaya diri adalah salah satu modal dalam melakukan tindakan sebagai pemimpin.

 

10.  Tidak Tkut Perubahan

“Anda harus menjadi perubahan yang ingin anda lihat di dunia.” (M.K. Gandhi)

Perbahan dari seorang pemiimpin bukanlah untuk ditakuti, tetapi utnuk dikelola dengan baik. Perubahan adalah dinamika yang tidak bisa dihindarkan dalam sendi kehidupan. Adanya perubahan juga menuntut seorang pemimpin mau untuk dikoreksi dan belajar sesuatu yang baru

 

11.  Berani Berkorban

“Pengorbanan adalah proses berkelanjutan, bukan sesuatu pengorbanan suatu pengorbanan sekali bayar.” (John C. Maxwell)

Sifat sesungguhnya dari seorang pemimpin adalah pengorbanan. Semakin tinggi kepemimpinan maka akan semakin tinggi pula pengorbanannya. Pemimpin ideal adalah pemimpin yang tidak hanya memikirkan diri sendiri, tetapi juga anak buah/ karyawannya. Dengan sikap seperti itu maka loyalitas akan terbangun dengan sendirinya.

 

12.  Menjunjung Tingi Kejujuran

“ Kejujuran adalah bab pertama dalam buku kebijaksanaan.” (Thomas Jefferson)

Kejujuran adalah hal mutlak dalam rangka menccapai tujuan. Tanpa adanya kejujuran, maka akan banyak hambatan yang berujung pada kegagalan pencapaian.

 

13.  Disiplin

“Bakat tanpa disiplin, seperti gurita dalam sepatu roda. Ada banyak gerakan, tetapi anda tidak pernah tahu apakah akan maju, mundur atau kesamping.” (H.Jackson Brown Junior)

Disiplin merupakan salah satu kunci utama keberhasilan. Banyak kegagalan yang diakibatkan karena tidak disiplin. Disiplin harus dimulai dari awal pengonsepan hingga sampai pelaksanaannya, sehingga dalam menjalankan tugas akan terarah dan tidak mengalami  hambatan.

 

14.  Memandang dari Sudut Lain

“ Riwayat seseorang belum selesai ketika ia kalah, riwayatnya selesai ketika ia menyerah.” (Richad Nixon)

Kemampuan memandang dari sudut lain merupakan kemampuan yang harus dimiliki setiap pemimpin. Seorang pemimpin harus pandai menempatkan diri dan harus mampu memahami berbagai sudut pandang  yang berbeda. Jika mampu memandang dari sudut yang berbeda dengan baik, maka tujuan akan mudah tercapai

 

15.  Berwibawa

“Wibawa adalah kilau pada orang dan tidak dapat dibeli dengan uang. Wibawa adalah energi tidak terlihat dengan efek terlihat.” (Marianne Williamson)

Berwibawa adalah salah satu syarat seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang berwibawa akan membuat orang segan padanya. Akan tetapi, jika seorang pemimpin tidak memiliki wibawa maka akan diremehkan oleh lawannya, bahkan diremehkan pula oleh anak buahnya. Dengan wibawa pula, seorang pemimpin akan dengan mudah mempengaruhi anak buah

 

16.  Keinginan untuk Memimpin

“seorang pemimpin ibarat seorang pedagang di harapan.” (Napoleon Bonaparte)

Keinginan memimpin adalah hal penting yang harus dimiliki seorang pemimpin. Jika tidak memiliki keinginan memimpin, maka yang ada hanyalah persaan terpaksa dan akan menemui kegagalan. Persaan terpaksa tersebut akan berpengaruh pada kinerja karena dengan keterpaksaan akan membuat kerja tidak sepenuh hati dan tidak memiliki gairah untuk memimpin. Pemimpin yang baik akan menganggap sebuah kepercayaan sebagai tanggung jawab bukan keterpaksaan.

 

17.  Proaktif

“Ketepatan kata-kata yang anda gunakan adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan energi, intensitas, dan keyakinan anda menggunakannya.” (Jules Rose)

Sikap proaktif bisa diartikan sebagai sikap menahan diri terhadap situasi, namun dengan toleransi tertentu. Seorang pemimpin juga harus memiliki sikap proaktif karena dengan proaktif, maka akan dicintai bawahannya.

 

18.  Objektif Dalam Menilai

“ Yang paling menarik informasi berasal dari anak-anak karena mereka mengatakan semua yang mereka tahu dan kemudian berhenti.” (Mark Twain)

Kemampuan menilai segala hal secara objektif sangatlah diperlukan agar mampu melihat sesuat secara jujur dan menyeluruh.  Jika memiliki kemampuan menilai secara objektif tentu tidak ada yang namanya kolusi dan nepotisme, pemimipin yang memiliki kemapuan demikian maka akan mampu membentuk tim yang solid, sehingga akan memudahkan dalam mencapai tujuan. Penilian secara objectif akan berpengaruh pada keutuhan tim dalam jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Jika mampu menilai secara objektif maka tidak ada lagi pihak yang merasa iri atau dianaktirikan

 

B.   Memiliki Visi dan Misi yang jelas

 

19.            Fokus terhadap Tujuan

“jika akan mengalihkan pandangan tujuan anda, maka sebuah hambatan akan menjadi hal yang sangat menakutkan.” (Hendry Ford)

Tanpa adanya fokus maka akan berpindah-pindah sesuai mood. Jika sudah tidak fokus maka bisa ditebak bahwa anda akan terombang-ambing dalam ketidakpastian yang mengkibatkan tujuan tidak tercapai.

 

20.  Orientasi untuk Melayani

“Hal pertama untuk menajadi seorang pemimpin adalah dengan menjadi pelayan.” ( John C. Maxwell)

Seorang pemimpin pada dasarnya ada kerana diangkat oleh yang dipimpin. Dengan kata lain ada beban yang harus dipikul oleh seorang pemimpindan harus dipertanggungjawabkan  bersama. Orintasi untuk melayani berhubungan dengan apa yang harus diberikan seorang pemimpin terhadap yang dipimpin  dan juga tanggung jawab moral. Seorang pemimin tidak hanya dinilai dari kemampuan intelektual saja, namun juga kemampuan berhubungan dengan orang lain. Jadi, pemimpin yang baik harus memiliki orientasi untuk melayani bukan dilayani.

 

 

21.  Berorientasi pada Pengembangan

“hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.” (Pepatah)

Sesuatu itu butuh pengembangan guna menyesuaikan dengan perubahan. Hal itu juga berlaku dalam mengembangkan cara kerja dan keutuhan tim. Oleh karena itu, diperlukan adanya pengembangan, mencari ide baru, dan eksperimen yang berguna untuk tim. Dan jangan lupa menginplementasikan pengembangan, ide, dan eksperimen yang dlakukan.

 

22.  Pemimpin bukan Majikan

“ Ciri pemimpin adalah mereka tidak memulai dengan pertanyaan (apa yang saya inginkan?), mereka memulai dengan bertanya (apa yang perlu dilakukan?).” (Peter Drucker)

Pemimpin sangat berbeda dengan majikan. Pemimpin ada karena ada yang dipimpin. Memimpin sama saja mamanggul amanat yang berguna demi kemaslahatan bersama. Jadi, seorang pemimpin harus membuang jauh-jauh pemikiran terus-menerus dilayani.

 

23.  Rencana kerja yang Matang

“Aku memimpikan oran-orang yang mengambil langkah berikutnya, bukannya mencemaskan ribuan langkah berikutnya.” (Theodore Roosevelt)

Rencana kerja yang matang dan tidak terburu-buru, akan membawa hasil lebih baik dibandingkan dengan renana yang dibuat terburu-buru dan asal-asalan. Kunci penyusunan rencana yang matang adalah adanya kesiapan untuk melaksanakan dan kemampuan yang sesuai dengan rencana-rencana kedepan.

Kemampuan lebih merujuk pada tingkat kemampuan sumber daya manusia untuk merealisasikan rencana

 

24.  Penuh denga Inovasi Brilian

“Inovasi membedakan antara pemimpin dan pengikut.” (Steve Jobs)

Inovasi bisa dikatakan sebagai sebuah pembaruan. Dalam memimpin diperlukan sebuah pembaruan yang akan membuat tim semakin solid karena adanya pembaruan akan membuat penyegaran, sehingga tidak membosankan. Pembaruan tidak harus dilakukan secara radikal, namun ada tahap-tahap tertentu sehingga tidak menimbulkan kekagetan tim. Mulailah pembaruan tersebut dari hal-hal kecil yang kadang terabaikan.

 

25.  Teruslah Melangkah walaupun setapak

“Sukses itu tergantung usaha.” (Sophocles)

Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mangarahkan diri sendiri dan bawahannya untuk selalu tetap melanngkah dalam rangka mencapai tuk=juan, meskipun langkah tersebut setapak demi setapak. Yang dibutuhkan bukan langkah cepat atau tidak beraturan, tetapi langkah yang konsisten. Adanya konsistensi tersebut tidak akan membuat Stagnan. Jadi melangkah secara konsisten walaupun setapak.

 

26.  Mampu Mengagendakan sesuatu

“ Kunci Sukses adalah turun langsung kebawah dan mendengarkan apa yaang dikatakan oleh teman. Keterlibatan semua orang adalah penting. Ide-ide terbaik kami datang dari karyawan pada tingkat bawah.” ( sam Walton)

Kemampuan mengagendakan sesuatu akan berpengaruh pada kinerja secara kontinu. Mengagendakan sesuatu bisa diwujudkan dalam bentuk mencatat semua aktivitas dan pelaksanaan tugas. Perjanjian-perjanjian dengan pihaktertentu yang berhubungan dengan dengan tim juga perlu diagendakan supaya tidak terjadi kekacauan jadwal. Dan perlu diperhatikan untuk mengagendakan pertemuan dengan anak buah. Dengan pertemuan dengan anak buah akan diketahui kesulitan dan saran dari bawahan secara langsung. Hal ini merupakan hal penting karena yang melaksanakan dilapangan adalah bawahnanya, sedangkan pemimpin cenderung sebagai konseptor.

 

27.  Pertumbuhan Eksplosif

“ untuk menambahkan pertumbuhan, pemimpinlah para pengikut. Untuk melipatgandakan pertumbuhan maka pimpinlah para pemimpin.” (John C. Maxwell)

Untuk memperoleh pertumbuhan yang eksplosif diperlukan adanya semangat ekstra dan konsisten dengan apa yang akan dicapai. Bahkan, harus senang dan fokus pada target. Bukan tingkat pendidikan, kemampuan intelektual, dan keberuntungan semata faktor yang membuat sesorang sukses, tetapi semangan juga berperann sangat penting. Jika menginginkan pertumbuhan yang eksplosif makan harus memimpin para pemimpin. Hal itu dengan pertimbangan bahwa jika memimpin para pemimpin maka pertumbuhan berlipat akan mudah dicapai.

 

C.   Menggiring tanpa Paksaan

 

28.  Memiliki pengaruh

“ Kepemimpinan adalah Pengaruh.” (John C. Maxwell)

Syarat utama untuk memimpin adalah mempunyai pengaruh. Kunci memiliki pengaruh adalah kemampuan menggiring orang lain untuk mengikuti. Jika sudah mampu mempengaruhi orang lain, maka akan lebih mudah mewujudkan apa yang akan dicanangkan.

 

29.  Menggiring tanpa paksaan

“Jika orang menghormati seseorang sebagai individu, mereka akan mengaguminya. Jika mereka menghormatinya sebagai sahabat, mereka akan mengasihinya. Jika menghormatinya sebagai pemimpin, mereka akan mengikutinya.” (John C. Maxwell)

Pengaruh dalam kepemimpinan adalah hal vital, namun hal lain yang cukup vital adalah menggiring tanpa paksaan. Memimpin orang lain dengan elegan. Elegan bisa diartikan membuat orang lain mengikuti kemuan anda dengan sukarela tanpa terbebani oleh rasa takut ataupun terpaksa. Dengan demikian tujuan akan lebih cepat terwujud.

 

30.  Kemampuan Memotivasi Siri Sendiri dan Orang Lain

“ Jika tindakan anda mengilhami orang lain untuk bermimpi lebih, belajar lebih, dan menjadi lebih baik maka anda adalh seorang pemimpin.” (John Q.Adam)

Seorang pemimpin harus memiliki motivasi kuat karana dengan motivasi yang kuat, pemimpin akan sanggup untuk memotivasi yang dipimpinnya. Kamampuan untuk memotivasi orang lain akan sangat berguna manakala orang lain terpuruk. Disaat orang lain terpuruk, tentunya memerlukan motivasi untuk bangkit. Jika seorang pemimipin mampu memotivasi  orang yang di pimpin, jika orang tersebut sudah bangkit, tentu loyalitas terhadap pemimpin akan semakin kuat karena adanya ikatan emosional. Ikatan emosinal tersebut muncul karena pemimpin seolah menjadi pencerah terhadap orang tersebut.

 

31.  Mampu membuat ketergantungan

“anda telah mecapai kesempurnaan sebagai seorang pemimpin jika orang mengikuti anda ke mana-mana walaupun hanya karena ingin tahu.” (Colin Powell)

Jika memiliki kemampuan membuat orang lain ketergantungan terhadapa anda, maka anda memiliki ciri seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang memilliki kelebihan tertentu. Kelebihan itulah yang membuat orang lain sangat bergantung pada anda. Seorang pemimpin adalah sosok pemersatu yang mampu membuat massa yang dipimpinya merasa tergantung padanya. Pada dasarnya, seorang pemimpin pun tergantung pada massa yang dipimpinnya dalam rangka mencapai tujuan.

 

32.  Memiliki Daya Tarik

“Seorang pemimpin memiliki visi dan keyakinan bahwa mimpi dapat dicapai. Ia menginspirasi kekuatan dan energi untuk menyelesaikannya.” ( Ralph Lauren)

Pemimpin harus memiliki daya tarik agar disenangiorang lain. Daya tarik seorang pemimpin akan memikat anak buah atau lawan sekalipun. Daya tarik bisa ditunjukan dari perkataan, gesture, ataupun tindakan nyata. Daya tarik seorang pemimpin bisa diibaratkan sebuah magnet, orang lain akan mendekat dengan sendirinya tanpa disuruh manakala pemimpin memiliki daya tarik yang baik. Daya tarik juga bisa mengubah lawan menjadi kawan.

 

33.  Perkataan dan tindakan beriringan

“ Tanyakanlah pada diri sendiri apakah perkataan anda cocok dengan perbuatan anda.” (John C. Maxwell)

Banyak kasus ketidakpercayaan, ketidakpatuhan, hingga ketidaknyamanan karena kepemimpinan yang tidak sesuai antara ucapan dan tindakan. Pemimpin adalah panutan yang dipimpin. Oleh karena itu, setiap tindak tanduk pemimpin akan selalu diperhatikan bawahannya. Jika pemimpin berbuat baik, tentu saja ada kecendurungan bawahannya akan berlaku demikian.

 

34.  Sentuh Hati dan Orang akan mengikutinya

“ untuk memimpin diri sendiri gunakanlah rasio anda dan untuk memimpin orang lain gunakanlah hati anda.” (Anonim)

Memahami karakter setiap orang agar mudah diterima dan jangan sekali-kali menyamaratakan bahwa orang harus sesuai keinginan pemimpin. Pendekatan dari hati ke hati itu lebih penting daripada mengedepankan akal dalam menghadapi orang lain. Ikatan emosional seseorang kadang lebih besar dibandingkan rasionalnya. Oleh karena itu, sentuh hati orang lain dan orang lain akan dengan sukarela mengikuti.

 

35.  Pencitraan diri yang kuat

“ Sebuah nama baik akan bersinar selamanya.” (Anonim)

Setiap pemimpin harus memiliki pencitraan diri positif yang kuat sebab dari pencitraan tersebut akan membuat yakin pihak lawan maupun kawan. Pencitraan diri luar bisa dilihat dari penampilan fisik, bahasa tubuh, dan suara. Penampilan fisik yang rapih akan membawa kesan berwibawa. Bahasa tubuh pun demikian harus mencerminkan seorang pemimpin dan jangan sampai selengekan. Bahasa tubuh yang selengekan akan menurunkan wibawa sebagai seorang pemimpin. Sedangkan pencitraan diri dari dalam erat hubungannya dengan kebiasaan yang tercermin dari karakter pribadi. Jika pencitraan bagus, baik dilihat dari luar ataupun dalam, maka anda adalah ciri pemimpin sejati.

 

36.  Banyak Memiliki Prestasi

“Keteladanan adalah kepemimpinan.” (A. Schweitzer)

Orang yang berprestasi tentu lebih memiliki karisma lebih dibandingkan dengan orang yang tidak memiliki prestasi sama sekali. Prestasi bukan hanya kemampuan dalam intelektual semata, namun juga dalam pergaulan dan memimpin keluarga.  Prestasi bisa diwujudkan dalam bentuk apapun. Semakin memiliki banyak prestasi, maka semakin disegani dan dihormati pula oleh bawahan atau anak buah.

 

D.   Efektif dan Efisien dalam berkomunikasi

 

37.  Komunikasi Efektif

“ Mengembangkan kemampuan komunikasi yang baik adalah sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif. Pemimpin harus dapat berbagi pengetahuan dan ide-ide untuk mengirimkan rasa urgensi dan antusiasme pada orang lain.” ( Gilbert Amelio)

Jika sebagai seoarang pemimpin, maka komunikasi dengan orang yang dipimpin harus intens dan berkelanjutan. Tidak pernah berkomunikasi dengan bawahan adalah kesalahan fatal seoarang pemimpin. Dengan bekomunikasi bisa diketahui segala hanbatan dan berbagai masalah. Bukan berarti sebagai seorang pemimpin harus menunggu laporan dari bawahan, tetapi juga harus aktif bertanya pada bawahan agar informasi tetap up to date. Adanya komunikasi juga diharapkan akan menambah kekuatan emosional antara pimpinan dan bawahan. Disamping itu, adanya komunikasi yang efektif juga membuat anak buah merasa dipehatikan oleh pemimpinnya.

 

38.  Menghargai bawahan

“Hal yang terbaik dari para pemimpin adalah ketika pekerjaan telah selesai dan tugas pun selesai, kemudian akan mengatakan bahwa kami telah melakukannya.” (Lao Tzu)

Tidak hanya pemimpin saja yang butuh dihargai, bawahan pun membutuhkan penghargaan karena pada dasarnya antara pemimpin dan bawahan adalah manusia biasa. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang menghargai bawahannya. Pemimpin tidak pernah ada jika tidak ada yang dipimpin. Pemimpin dan bawahan adalah satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Hal yang terpenting adalah sikap saling mengerti dan menghargai batas-batas antara pimpinan dan bawahan.

 

39.  Memiliki Fleksibilitas

“ ada orang yang dapat terus memimpin ketika laut tenang.” (Pabililius Syrus)

Seorang pemimpin juga harus fleksibel tehadap keadaan tertentu. Pemimpin yang kaku cenderung akan menemui banyak kesulitan. Usahaknlah membuat anakbuah nyaman dan memahaimi masalah yang dialaminya.

40.  Koordinasi Intens

“ Akal sehat adalah bakat melihat hal-hal sebagaiman adanya dan melakukan hal-hal sebagaimana seharusnya dilakukan.” (Harriet Beecher Stowe)

Salah satu tugas pemimpin adalah mengoordinasi anak buah atau bawahannya. Tanpa adanya koordinasi yang baik, maka mustahil tugas-tugas yang diberikan pada bawahan akan terlaksana. Banyak kegagalan diakibatkan karena tidak ada pengoorganisasian  tugas dan wewenang dengan baik.  Koordinasi harus dilakukan secara intens atau pun secara bekala karena dari koordinasi tersebut dapat dilihat sejauh mana pelaksanaan tugas dan kemampuan setiap anggota.

 

41.  Pendengar yang baik

“ Pengetahuan berbicara, tetapi kebijaksanaan  mendengarkan.” (Jimi Hendrix)

Seorang pemimpin juga harus menjadi pendengar yang aktif. Pendengar yang aktif disini bisa diartikan sebagai pendengar yang mampu menganalisis setiap informasi yang berasal dari mana pun. Kepekaan terhadap permasalahan dan isu  yang sedang berkembang mutlak diperlukan. Kemampuan sebagai pendengar yang aktif perlu diasah setiap hari dengan cara memahami permasalahan dan isu secara menyeluruh dan tidak sepotong –sepotong untuk menghindari salah penafsiran dan salah pemahaman.

 

42.  Kemampuan berbicara dengan tepat

“ Karakter mannusia dapat dipelajari dari kata sifat yang biasa digunakan dalam percakapan.” (Mark Twain)

Hal ini berkaitan dengan kecepatan dan tekanan intonasidalam berbicara. Banyak sekali kegagalan diakibatkan oleh ketidakmampuan dalam berbicara secara tepat. Kecepatan dalam mengucapkan sesuatu itu sangat berpengaruh pada penangkapan si anak buah. 

 

43.  Berikan Perintah secara halus

“Hidup adalah pelajaran panjang dalam kerendahan hari.” (James M. Barrie)

Sifat orang pada dasarnya adalah ingin dihargai orang lain. Setidaknya ada kata kunci dalam memberikan perintah, yaitu ‘Maaf’, ‘Tolong,’ dan ‘terimakasih’. Ketiga kata tersebut adalah kata ampuh dalam melakukan perintah terhadap bawahan. Pemimpin yang memiliki sopan santun lebih akan dicintai anak buah atau bawahannya.

 

44.  Kemampuan Membangun Fondasi hubungan

“ Bahan paling penting untuk membangun kesuksesan adalah mengetahui bagaimana bergaul dengan banyak orang.” (Theodore Roosevelt)

Hal penting yang tidak boleh dilupakan seorang pemimpin adalah kemampuannya dalam membangun fondasi hubungan dengan orang lain. Adanya hubungan dengan pihak lain berguna dalam rangka mencapai tujuan. Semakin banyak berhubungan dengan orang lain, maka semakin banyak pula relasi. Dari banyaknya relasi tersebut bisa dipelajari kekurangan dan kelebihannya, sehingga bisa bermanfaat. Fondasi hubungan yang kuat dengan relasi akan embuat ikatan emosional tersendiri, sehingga ketika membutuhkan bantuan , maka akan dengan mudah relasi kita akan mengulurkan bantuan.

 

45.  Kecerdasan Diplomasi

“ Seni Komunikasi adalah bahasa kepemimpinan.” (James humes)

Kecerdasan berdiplomasi akan sangat berguna manakala menghadapi masalah pelik dengan menghasilkan kemenangan yang elegan. Seorang pemimpin akan lebih memilih berdiplomasi terlebih dahulu dibandingkan dengan langsung menyerang lawan. Dari diplomasi tentu bisa didapatkan mengapa pihak lawan bertindak demikian. Kecerdasan diplomasi seorang pemimpin akan mencerminkan seberapa hebat kemampuannya dalam memimpin.

 

46.  Selalu mengucapkan kata-kata baik

“ Hidup adalah pelajaran panjang dalam kerendahan hari.” (James M. Barrie)

Kat –kata baik yang diucapkan seorang pemmimpin akan memberikan dorongan kuat bagi anak buahnya. Kata-kata baik juga akan berpengaruh pada teman dan orang lain disekitar anda. Baik dan buruknya kata akan memengaruhi penilaian terhadap terhadap diri kita. Sangat tidak pantas seorang pemimpin sering mengucaapkannn kata-kata kotor.

 

47.  Hindari permusuhan Pribadi

“Teman bisa datang dan pergi, tetapi musuh menumpuk.” (Thomas jones)

Sekecil apapun permusuhan antara pemimpin dan bawahan atau antara bawahan dengan bawahan, maka akan berefek terhadap kinerja tim secara keseluruhan. Pemimpin dengan bawahan adalah sebuah tim yang tidak bisa dipisahkan. Jadi, seorang pemimpin jangan sampai menuai permusuhan dengan bawahannya. Pemimpin juga harus bisa menjadi penengah jika terjadi permusuhan antara bawahan dengan bawahan.

 

48.  Adakalanya Diam

“Diam adalah argumen yang dilakukann dengan cara lain.” (Ernesto “Che” Guevara)

Adakalanya pemimpin bersikap diam. Diam disini dalam konteks ketika orang lain atau bawahan sedang berbicara atau mengemukankan sesuatu. Pemimpin yang baik adalah pendengar yang baik. Diamnya seorang pemimpin bisa diartikan sedang berfikir atau menelaah sesuatu yang mungkin bisa berguna dalam hubungannya dengan tujuan yang hendak dicapai. Diam juga berarti fokus terhadap apa yang diingikan atau diungkapkan orang lain.

 

49.  Biasakan Tersenyum

“ Senyuman adalah sebuah pelukan verbal.” (Anonim)

Senyum adalah kekuatna ampuh yang terkadang dilalaikan. Senyum bisa mengubah keadaan tegang menadi lebih cair dan bersahabat. Satu senyum bisa mewujudkan banyak harapan. Seorang pemimpin tentunya akan berhubungan dengan banyak orang, termasuk anak buahnya. Orang yang diberikan senyuman akan merasa dihargai dibandingkan tatapan yang seakan mengejek.

 

50.  Kecerdasan Toleransi

“Tidak adanya toleransi adalah salah satu penyebab ketiadaan imam.” ( M. K. Gandhi)

Kecerdasan toleransi yang dimaksud disini adalah kemampuan untuk menoleransi tanpa merugikan diri sendiri dan orang lain. Kemampuan seperti inilah yang sangat penting. Namun, untuk hal yang sangat penting dan menimbulkan dampak sistematik, jangan gunakan toleransi secara berlebihan karena akan membawa pada kerugian.sebagai seorang pemimpin, maka harus tahu mana yang boleh ditoleransi dan mana yang tidak boleh ditoleransi.

  • E.   Pimpinan yang Antisipatif terhadap Masalah

 

51.  Antisipatif terhadap Permasalahan

“ Salah satu ujian kepemimpinan adalah kemampuan dalam mengenali masalah sebelum masalah itu menjadi berat.” (Arnold H. Glasow)

Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang selalu bersifat antisipatif terhadap permasalahan. Dengan kata lain bahwa tidak menunggu berbagai masalah baru muncul, tetapi mengatisipasi sebelum masalah baru muncul. Jika seorang pemimpin bersikap demikian, maka bisa diminimalisasi masalah yang muncul.  Masalah yang berlarut dan telat diantisipasi akan membuat permasalahan dan guncangan besar terhadap keberadaan sebuah tim. Oleh karena itu, sekecil apapun masalah, hendaknya segeralah diselesaikan sebelum semakin membesar.

 

52.  Selalu Konstruktif

“ cara untuk maju adalah dengan mempebaiki diri dalam segala hal, tanpa pernah mencurigai siapa pun yang ingin menghalanginya.”  (Abraham Lincoln)

Ciri khas Pemimipin jempolan adalah selalu konstruktif terhadap yang dipinpinnya. Konstruktif disini bisa diartikan dengan selalu memberikan dorongan positif pada bawahan, dan tidak membuat bawahan berkecil hati. Konstruktif akan lebih efektif dalam memberikan semangat, dibandingkan sikap yang destrutif. Sikap konstruktif akan menmbuhkan rasa percaya diri pada orang lain, sedangkan destrutif lebih bersifat menghancurkan, menghakimi, dan cenderung menyalahkan.

 

53.  Menerima Kritik dengan Elegan

“ Kritikus harus mendidik publik ; seniman harus mendidik kritikus.” (Oscar Wilde)

Kritik tidak selamanya bersifat destruktif / merusak, tetapi jika ditanggapi dengan baik, maka kritik akan bersifat konstruktif. Adanya kritik tentu ada sesuatu yang kurang dan yang mengetahui kekurangan kita adalah orang lain. Sejelek apapun kritik, bisa dijadikan bahan evaluasi guna memperbaiki diri.

 

 

54.  Membuat keputusan tepat

“ Dia yang ragu-ragu adalah tolol.” (Mae West)

Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk membuat sebuah keputusan tepat, sekalipun keputusan tersebut diambil secara cepat. Mengambil keputusan tepatdiperlukan pertimabangan matang karena sebuah keputusan tentu akan berdampak bagi banyak pihak. Oleh karena itu seorang pemimpin harus terus melatih diri dalam membuat keputusan tepat. Hal tersebut bisa dilakukan dengan belajar dari pengalaman siri sendiri ataupun pengalaman orang lain yang relevan.

 

55.  Menarik kesimpulan secara akurat

“ ukuran akhir seorang manusia bukanlah saat ia berdiri saat nyaman, melainkan berdiri saat ada tantangan dan kontroversi.” (martin Luther King Jr.)

Pemimpin kadang dihadapkan pada pengambilan kesimpulan pada kejadian atau kasus tertentu. Kemampuan untuk menarik kesimpulan secara akurat merupakan hal penting karena kesimpulan yang diambil secara akurat akan berpengaruh banyak pada kelangsungan tim. Untuk mengambil kesimpulan secara akurat, maka diperlukan pertimbangan matang antar manfaat dan mudharatnya.

 

56.  Efektif dan Efisien

“ Kepemimpinan yang efektif adlahan meletakan hal pertama ditempat pertama.” ( Stephen Covey)

Efektif dan efeisien akan mejadi dasar untuk mencapai tujuan. Dan mempertahankan tujuan tersebut bila telah dicapai. Tujua yang bisa dicapai dengan mudah jangan sampai dipersulit dalam mencapainya. Jia hal mudah dipersulit maka seorang pemimpin yang berlaku demikian, dikatakan sebagai pemimpin yang bertindak tidak efektif dan efisien.

 

57.  Menjauhakan Masalah Pribadi dengan Tim

“ Bersikaplah sopan pada semua, tapi intim dengan sedikit.” (thomas Jeferson)

Profesionalitas seorang pemimpin bisa dilihat dari kemampuannya dalam memisahkan antara masalah pribadi dengan tim. Jika masalah pribadi sudah dicampuradukan dengan tim, maka  akan rugi dua kali, yaitu pribadi dan tim. Baiknya selesaikan masalah pribadi terlebih dahulu kemudian baru mengurus tim. Tahan emosi dan jangan tunjukan kepada tim agar tidak mempengaruhi kinerja tim.

 

58.  Memperbaiki diri

“ Pemimpin adalah orang yang belajar.” ( John C. Maxweel)

Seorang pemimpin bukan berarti selalu lepas dari kesalahan. Namun, kesalahan yang pernah dilakukan bisa dijadikan sebuah pengalaman berharga untuk perbaikan selanjutnya. Memperbaiki diri adalah sikap yang harus dilakukan seorang pemimpin, sehingga dapat menjadi contoh teladan anak buahnya. Memperbaiki diri dilakukan bukan hanya dilakukan disaat melakukan kesalahan, tetapi dilakukan setiap saat agar semakin menjadi baik.

 

59.  Reaktif Positif

“ Perbuatan adalah indikasi karakter yang sesungguhnya.” ( John C.  Maxwell)

Yang dimaksud dengan reaktif positif disini adalah menanggapi sesuatu dengan cepat dan selalu berfikir dari sisi positif dahulu. Misalkan ada orang mengatakan perusahaan yang anda pimpin kurang cepat dalam menanggapi komplain. Untuk mengetahui kebenaran tersebut maka anda tidak perlu marah menanggapinya, tetapi menyelidiki kebenarannya. Jika terbukti benar maka berikanlah reward pada orang yang komplain tadi. Namun jika tidak terbukti kenyataannya maka hal itu bisa dijadikan pelajaran bahwa karakter orang itu bermacam-macam, sehingga lebih antiipatif terhadap berbagai kemungkinan.

 

60.  Mampu bertahan Ekstra

“ Kekalahan bukanlah kegagalan yang buruk. Tidak mencoba adalah kegagalan sejati.” ( George Edward Woodberry)

Pemimipin terkadang dihadapkan pada situasi yang dilamatis  dan tidak mengenakkan. Namun, seorang Pemimpin harus mampu bertahan dalam berbagai kemungkinan situasi dan kondisi. Tidak selamanya sesuatu dilakukan sendirian dan tidak selamanya pula sesuatu bisa dilakukan secara besama-sama. Jika sudah memiliki pertahanan ekstra tentu saja akan lebih kebal dan lebih siap dalam menghadapi berbagai kemungkinan.

 

 

61.  Berani mengambil resiko

“ Tanpa masuk sarang harimau, bagaimana dapat menangkap menangkap anak harimau.” ( Peribahasa Cina)

Dalam setiap keputusan dan tujuan tentu ada resiko yang dihadapi. Seorang pemipin yang baik harus berani mengambil resiko. Namun demikian, adanya resiko-resiko yang akan menghambat tentu harus dipikirkan secar matang dan tidak asal-asalan dalam mengambil keputusan. Perimbangan baik buruk yang akan dihadapi harus diperhitungkan secara matang. Resiko hanya mengenal dua kemungkinan,  yaitu keberhasilan dan kegagalan.

 

62.  Mengerti Medan

“ Layang – layang terbang tinggi karena menentang angin, bukan terbaawa angin.” (Winston Churcill)

Sebagai seorang pemimpin tentu tidak ingin terjerumus pada medan yang tidak jelas sebab banyak resiko yang akan dihadapinya. Proses mengerti medan bisa dilakukan dengan cara melakukan pengamatan atau bisa saja langsung turun ke lapangan. Mengerti medan tidak bisa disepelekan begitu saja sebab dengan mengerti medan, maka akan mengetahui karakter-karakter dari hulu hingga hilir.

 

63.  Mampu mengelola amarah

“ Ketika marah, maka pikirkanlah konsekuensinya.” (Konfusius)

Suatu kemarahan bisa mengakibatkan banyak kemungkinan negatif yang ditimbulkan. Bentuk kemarahan yang tidak terkendali akan membuat hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin menjadi renggang. Jika selalu marah-marah, maka konsekuensinya adalah hubungan sosial dengan orang-orang disekitar akan terganggu dan akan menujukan kelemahan anda dalam megontrol emosi.

 

64.  Kemampuan Observasi

“Pemimpin-pemimpin efektif bukanlah pengkhotbah, Mereka adalah pelaku.” (Peter Drucker)

Sebelum melakukan tindakan, alangkah lebih baiknya melakukan observasi terlebih dahulu. Dengan melakukan observasi, maka diperoleh gambaran secara umum mengenai objek yang hendak menjadi tujuan. Kemampuan seorang pemimpin untuk memfokuskan hal tertentu untuk diobservasi untuk menghindari informasi atau objek yang tidak valid dan tidak layak dijadikan pertimbangan.

 

65.  Pandai memonitoring

“ Buat masa depan anda dari masa depan, bukan masa lalu.” (Werner Erhard)

Memonitoring berguna untuk mengetahui kinerja anak buah dilapangan. Memonitoring juga berguna sebagai tindakan langsung melihat kendala dilapangan. Adanya monitoring dari pimpinan akan membuat anak buah meras diperhatikan. Namun, monitoring jangan samai menganggu pelaksanaan kerja dilapangan dan jangan sampai membebani anak buah.

 

66.  Realistis

“ Kalau anda melakukan perkerjaan anda 51% anda akan menjadi pahlawan.” (Alferd P. Sloan)

Adakalanya seoranng pemimpin harus bersikap realistis. Misalkan, seorang jendral dalam peperangan hanya memiliki 100 orang prajurit dan musuh mimiliki 10 ribu unit prajurit, tentu kemungkinan menang sangat kecil. Hal paling relaistis adalah lebih baik menyingkir dan membangun kekuatan yang lebih besar untuk mengimbangi musuh. Intinya seoarang pemimpin harus realistis terhadap kemampuan dan keadaan, setelah mumpuni barulah siap untuk bertempur.

 

67.  Selektif

“ Asumsi keliru bisa menjai bencana.” (Peter Drucker)

Sebagai seorang pemimpin haruslah menerapkan sifat dan sikap selektif agar terhindar dari barbagai kemungkinan yag tidak diinginkan. Selektivitas dalam mimilih anggota tim akan berpengaruh besar terhadap knerja pelaksanaan program dan tujuan. Jika tim yang dipilih tepat, maka akan dengan mudah mencapai tujuan.

 

68.  Penuh Keseimbangan

“ sebagian besar kepemimpinan adalah menemukan keseimbangan antara dua kegiatan yang sering bertentangan, yaitu menegaskan wewenang dan menanggapi orang lain.” (Belle Linda Halpern dan Kathy Lubar)

 

Adanya keseimbangan pada diri seorang pemimpin akan sangat berpengaruh pada gaya kepemimpinannya. Pemimpin harus pandai memilah hal yang penting dan tidak penting. Kemampuan mengendalikan emosi juga merupakan bentuk keseimbangan. Hindari juga fanatisme berlebihan sebab akan menggangu keseimbangan. Jika seorang pemimpin penuh dengan keseimbangan, maka akan berani melihat bahwa sebuah keberhasilan tentu berdampingan dengan kegagalan.

 

69.  Kemapanan

“ Tidak ada hambatan yang lebih besar dalam menjalin hubungan baik dengan sesama ketimbang tidak menerima diri sendiri.” ( Honore de Balzac)

Kemapanan disini bisa diartikan sebagai sebuah pendirian kuat dengan dasar yang kuat pula. Menurut John C. Maxwell, ada empat ciri pemimpin yang tidak memiliki kemapanan

1.      Mereka tidak memberikan kemapanan pada orang lain

2.      Mereka lebih banyak mengambil daripada memberi

3.      Mereka terus mambatasi orang-orang yang terbaik

4.      Mereka terus membatasi organisasinya

Adapun untuk meningkatkan kemampuan seorang pemimpin maka yang  diperlukan  adalah

1.      Mengenali diri sendiri

2.      Bagilah kredit atas suatu prestasi

3.      Mencari bantuan para profesional untuk mengatasi rasa ketidakmapanan tersebut.

 

70.  Berikan Alternatif

“ Tentukanlah hal yang dapat dan harus dilakukan dan kemudian kita akan menemukan jalan.” (Abraham Lincoln)

Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan antisipatif dengan banyak memiliki alternatif dalam setiap kebijakan. Semakin banyak alternatif, maka semakin banyak pula cara yang bisa dilakukan guna mencapai tujuan. Tentunya alternatif harus disesuaikan dengan misi dan visi yang dicanangkan. Dari sekian banyak alternatif, harus disesuaikan pula dengan kemampuan tim, sehingga tidak terjadi kesalahan.

71.  Mengevaluasi hasil

“ tidak semua yang dapat dihitung itu diperhitungkan dan tidak semua yang diperhitungkan dapat dihitung.” ( Albert Einstein)

Setiap kegiatan atau pelaksanaan tentu diperlukan adanya evaluasi. Dari evaluasi tersebut dapat diketahui kemajuan, keberhasilan, atau kegagalan dalam pelaksanaan tujuan. Jika mengalami kemajuan, maka perlu ada peningkaan supaya tujuan dengan mudah tercapai. Jika mengalami keberhasilan, tentu hal itu bisa dijadikan pijakan dalam menentukan arah tujuan berikutnya. Akan tetapi, jika mengalami kegagalan, maka dengan adanya evaluasi bisa dicarikan solusi dari permasalahan yang dihadapi.

 

  • F.   Sukses Memberdayakan Tim

 

72.  Mampu memberdayakan tim

“ Jangan pernah memberi tahu orang bagaimana melakukan sesuatu. Katakan pada mereka apa yang harus dilakukan.” ( Goerge S. Patton)

Memberdayakan tim disini diartikan sebagai pengondisian terhadap tim untuk mengeluarkan segala kemampuan dan potensi yang dimiliki guna mencapai tujuan yang ditetapkan. Hal ini bukan sebagai bentuk eksploitasi besar-besaran terhadap anak buah, namun lebih diartikan sebagai ajang kemampuan.

 

73.  Mampu mengidentifikasi kebutuhan tim

“ pemimpin tidak menunggu. Mereka membentuk batas mereka sendiri. Semakin besar tantangan, semakin besar kesempatan.” (Anonim)

Sebagai pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan tim. Jangan sampai salah mengidentifiksaikan kebutuhan. Jangan sekali-kali menyamaratakan kebutuhan tim karena  tugas –tugas mereka berbeda. Identifikasi kebutuhan dengan baik akan memperlancar dan mempernyaman jalannya pelaksanaan tugas.

 

74.  Mampu melatih

“ Kepemimpinan dan belajar  adalah hal yang sangat diperlukan satu sama lain.” ( John F. Kennedy )

Pemimpin biasanya merupakan orang pilihan yang sudah terlatih dibidangnya. Seorang pemimpin yang sudah terlatih, baik otodidak atau belajar dari orang lain, dapat menurunkan kemampuan itu pada anak buahnya. Namun demikian, tidak semua pemmimpin mampu melatih anak buahnya dengan baik. Jika pemimpin mampu melatih anak buahnya dengan baik, maka pekerjaan seorang pemimpin akan lebih ringan sebab dengan sedikit perintah saja anak buah akan cepat tanggap untuk melaksanakan perintah.

 

75.  Pendamping yang Baik

“ Reputasi adalah apa yang pria dan wanita pikirkan tentang kita.” ( Thomas Paine)

Seorang pemimpin harus menjadi pendamping yang baik bagi anak buahnya. Pendampingan akan sangat berguna karan dengan pendampingan, anak buah akan lebih memahami instruksi yang diberikan. Dalam pendampingan biasanya ada pengarahan – pengarahan dan dukungan yang berguna dalam mencapai tujuan

 

76.  Belajarlah saat ini dan Esok anda menjadi pemimpin

“ Kesenangan dan tindakan membuatjam tampak pendek.” (William Shakespeare)

Menurut John C. Maxwell, kepemimpinan itu berkembang setiap harinya dan bukan dalam satu hari saja. Pernyataan tersebut berhubungan erat dengan hukum proses. Semua memerlukan proses dan tidak diperoleh secara instan. Jika menginginkan menjadi pemimpin yang baik, tentu segeralah untuk memulainya. Semakin menunda, maka semakin lama keinginan itu terwujud.

 

77.  Mampu Memanajemen Waktu

“ Ketepatan waktu adalah satu kebajikan utama dalam segala hal.” ( Don Marquis)

Kemampuan lain yang harus dimiliki seorang pemimin adalah memanajemen waktu. Jika sudah merencanakan tujuan secara matang, tentu ada dealine waktu yang harus dipatuhi. Setiap rencana tentu ada tenggat waktu yang berguna untuk mengatur dan mengukur tercapai tidaknya tujuan / target.

 

 

78.  Etos Kerja Sama

“Anda harus berfikir tentang hal – hal besar saat anda sedang melakukan hal-hal kecil sehingga semua hal-hal kecil menuju ke arah yang benar.” (Alvin Toffler)

Semangat kerja sama harus diutamakan karena dengan kerja sama kekuatan menajadi lebih besar.  Sebagai seorang pemimpin, maka harus mamahami bawahan, kawan, bahkan lawan yang hendak bekerja sama. Dari sudut pandang sosiologis, menurut soerjono soekanto (Sosiolog) menyatakan pelaksanaan kerja sama anteeer kelompok masyarakat ada tiga bentuk, antara lain

 

79.  Pemberi Dukungan

“ Pemimpin adalah seorang pembagi harapan.” (Napoleon Nonaparte)

Dukungan seorang pemimpin terhadap anak buah, bawahan atau tim sangat besar  karena akan memacu kinerja menjadi lebih baik. Pemimpin yang mampu memberikan dukungan disaat anak buah sedang bersemangat, tentu akan membuat anak buah lebih semangat lagi. Jika memberikan dukungan disaat anak buah terpuruk, maka dukungan tersebut akan sangat berguna untuk membuatnya bangkit  kembali.

 

80.  Mempunyai Loyalitas

“Barangsiapa yang mematuhi pemimpin, dia mentaati aku dan barangsiapa yang medurhakai pemimpin, ia mendurhakaiku.” (HR Muslim)

Loyalitasakan membuat eksistensi seseorang diperhitungkan dimana pun dan kapan pun berbeda. Loyalitas adalah barang mahal yang tidak semua orang memilikinya. Anak buah harus memiliki loyalitas pada pimpinannya, sedangkan seorang pemimpin harus memiliki loyalitas pada tujuan yang hendak dicapai.

 

81.  Mampu mengarahkan

“Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mendapatkan prestasi yang luar biasa dari orang biasa.” (Brian Tracy)

Mengarahkan disini berarti seorang pemimpin harus mampu menerjemahkan dan memberikan arahan mengenai sasaran dan peran setiap anak buah. Apalagi jika anak buah merupakan orang baru, tentu memerlukan arahan yang intens. Pemimpin juga jangan sampai lepas tangan dalam pelaksanaan, tetapi mengikuti kinerja anak buahnya. Hal tersebut untuk memberikan respons dan masukan dari pencapaian yang telah ditentukan.

 

82.  Saatnya Mendelegasikan Tugas

“Pendelegasian tugas dapat berjalan jika orang yang mendelegasikan tugas tugas juga menjalankannya.” (Robert Half)

Seorang pemimipin tidak selamanya mampu berada ditengah-tengah massa yang dipimpinnya. Oleh karena itu, dibutuhkan adanya pendelegasian tugas. Dengan pendelegasian tugas sesuai kemampuan tentu akan lebih efektif jika dijalankan dengan benar. Untuk mendelegasikan tugas dibutuhkan oran yang benar-benar dapat dipercaya dan memiliki kemampuan mumpuni dalam pelaksanaan tugas.

 

83.  Regenerasi Berkelanjutan

“Nilai Seorang pemimpin yang langgeng akan diukur oleh suksesi.” (John C. Maxwell)

Dalam sebuah institusi mutlak dibutuhkan adanya regenerasi. Hal itu dimaksudkan agar pada saat tertentu, terutama ketika seorang pemimpin sedang tidak ada, maka dapat menggantikannya sebagai pemimpin baru. Regenerasi tidak bisa dilakukan secara instan, tetapi setahap demi setahap. Tahapan tersebut dilalui guna pemetangan pada calon pemimpin baru. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu menghasilkan pemimpin-pemimpin yang siap menggantikannya.

 

G.   Menggapai Kesuksesan Berikutnya

 

84.  Kreaktif dalam segala Hal

“setelah anda membuat keputusan, alam semesta bersekongkol untuk mewujudkannya.” (Ralph Waldo Emerson)

Kreatifitas adalah hal yang harus dimiliki seorang pemimpin. Kreatifitas disini adalah kemampuan untuk merencanakan tujuan, melaksanakan tujuan, dan mengatasi hambatan dengan baik. Perencenaan juga memerlukan kreatifitas karena dalam perencanaan biasanya tersusun strategi yang hendak digunakan. Kreatifitas juga dibutuhkan dalam memecahkan masalah. Pemimpin yang kreaktif adalah pemimpin yang memiliki 1001 cara untuk menyelesaikan masalah. Jadi jika ingin menjadi seorang pemimpin teladan,maka harus kreaktif dalam segala al.

 

85.  Penuh dengan Ide dan Gagasan baru

“Tanpa petumbuhan yang berkelanjutan dan kemajuan, kata-kata seperti perbaikan, prestasi, dan kesuksesan tidak ada artinya.” (Benjamin Franklin)

Pemimipin yang penuh ide atau gagasan baru akan lebih dihargai anak buahnya. Semakin banyak ide, maka semakin banyak pula kemungkinan. Yang terpenting adalah ide atau gagasan tersebut cukup aplikatif. Perlu di ingat bahwa ide atau gagasan jangan sekali-kali bertentangan ataupun banyak merugikan orang lain. Jika bertentangan dan merugikan, tentu jika tetap dilaksanakan akan berjalan dengan berat hati dan akhirnya tujuan tidak tercapai.

 

86.  Memegang Teguh Kepercayaan

“ Mendapatkan kepercayaan adalah pujian yang lebih besar daripada dicintai.” (George McDonald)

Kepercayaan adalah modal terpenting ketika oranglain mengangkat anda sebagai pemmimpin. Para pemimpin sejati tidak pernah menganggap bahwa suatu jabatan adalah suatu kehormaatan yang patut disyukuri, tetapi jabatan dianggap sebagai suatu amatnat yang harus dijalani sebaik-baiknya guna menyejahterakan orang yang dipimpinnya. Memegang teguh kepercayaan adalah citi pemimpin sejati yang akan berjuang dengan sekuat tenaga demi kebaikan bersama.

 

87.  Memberikan reward dan Punishment

“ Kualitas seorang pemimpin dapat dilihat dari cara memberikan alasan dan penilaian.” (Tacitus)

Dalam tindakan tentu ada dua kemungkinan berhasil atau gagal. Jika mencapai keberhasilan tentu layak diberikan penghargaan (Reward) sebagai pemacu untuk lebih meningkatkan atau pun mencapai keberhasilan berikutnya. Namun, jika terjadi  kegagalan, sebagai pemimpin harus mengevaluasi kegagalan tersebut. Bila dalam evaluasi disimpulkan bahwa kegagalan diakibatkan karena kecerobohan, maka layak diberikan sanksi (Punishment) 

 

88.  Demokratis

“ Kebebasan bukan semata-mata melepaskan rantai dari tangan seseorang. Kebebesan adalah hidup dengan cara yang saling menghormati dan saling membantu kebebasan orang lain.” (nelson Mandela)

Pemimpin ideal adalah pemimpin yang tidak terlalu otoriter. Bersikap demokratis akan menjadikan tim lebih hidup karena anggota tim tidak merasa diperlakukan seperti robot. Dengan bersikap demokratis pula akan banyak muncul ide atau gagasan yang berfariatif. Bersikap demmokratis bukam berarti harus melaksanakan semua ide atau gagasan, tetapi harus pandai memilah-milah

 

89.  Pola pikir positif

“ Anda akan memiliki hasil yang positif jika mengganti pikiran negatif menjadi pikiran positif.” ( Willie Nelson )

Pola pokir positif akan membentuk kepribadian yang sabar,  rendah hati, dan percaya diri. Dengan pikiran positif, maka akan memudahkan dalam menggapai harapan dan cita-cita. Sebiknya, Pola pikir negatif akan membentuk perilaku yang pesimis, tidak sabaran dan selalu dalam keraguan. Seorang pemimpin yang berfikir positif akan selalu memiliki harapan positif bagi dirinya dan orang lain.

 

90.  Hindari Kebiasaan Menunda

“ Kesempatan idak boleh dilewatkan karena waktu tidak dapat diputar balik.” (Peribahasa Cina)

Banyak alasan menunda pekerjaan, menunda pekerjaan bisa kerana takut salah, tidak tahu, malas. Jika hanya takut salah atau tidak tahu mungkin anda bisa mencari solusi dengan bertanya pada orang yang mampu dan telah banyak pengalaman. Tidak ada kata sungkan atau pun malu jika anda ingin tahu dan pekerjaan akan berjalan lancar. Namun, jika anda menunda pekerjaan hanya karena malas, itu akan bersifat fatal. Sebagai seorang pemimpin harus menghilangkan sikap kebiasaan menunda.

 

91.  Mengutamakan Prioritas

“Periksalah kehidupan pemimpin besar mana pun maka anda akan menemukan dia menentukan prioritasnya.” (John C. Maxwell)

Sebagai pemimpin harus pandai memilah-milah prioritas mana yang menjadi prioritas dan mana yang bukan. Biasanya terdapat prioritas jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dari ketiga prioritas tersebut harus berjalan berurutan sebab jika sampai lompat-lompat akan menghambat dan membuat tidak fokus pada tujuan. Pemimpin harus mendelegasikan prioritas tersebut pada anak buahnya secara gamblang supaya tidak terjadi kekeliruan.

 

92.  Kaya akan Referensi

“Pengetahuan itu adalah kekuasaan.” (Fancois Bacon)

Pemimpin yang baik tidak akan menggunakan satu referensi saja dalam mengambil kebijakan yang dianggap penting. Semakin banyak referensi, maka akan semakin baik dalam proses pengambilan kebijakan. Jika salah memilih referensi, maka akan berakibat pada gagalnya tim dalam mencapai tujuan, bila pun berhasil makan dalam pelaksanaannya akan terseok-seok. Jadi pahamilah karakter tim dan sesuaikan dengan referensi yang sesuai dengan tim anda.

 

93.  Memiliki Antusiasme

“Menurut saya antusiasme itu berada diatas keterampilan professional” (Edward Appleton)

Antusiasme seorang pemimpin terhadap ide cemerlang dari anak buahnya merupakan salah satu penghargaan yang bisa meningkatkan kinerja anak buah. Tapi jangan sekali-kali sikap antusiasme ditunjukan secara berlebihan sebab bisa saja orang menyalahartikannya sebagai bentuk ejekan atau penghinaan. Sika antusiasme harus ditunjukan secara wajar dan proposional sehingga tidak disalah artikan.

 

94.  Peka terhadap Momentum

“ Momentum adalah sahabat paling baik seorang pemimpin.” (John C. Maxwell)

Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mengetahui mementum secara tepat. Ketepatan menangkap mementum akan sangat berguna karena disaat lawan sedang lengah bisa kita manfaatka situasi tersebut. Dengan kemampuan memahami momentum, maka tim akan selalu berada didepan lawan-lawan kita.

 

95.  Hindari Keraguan

“Semua kehidupan adalah percobaan. Percobaan banyak anda membuat lebih baik.” (Ralph Waldo Emerson)

Pemimpin yang peragu cenderung akan mengikuti arus yang sedang gencar tanpa memperhatikan dengan matang. Keraguan sudah saatnya ditinggalkan karena dengan keraguan, maka segala sesuatu menjadi tidak fokus dan menjadi setengah-setengah. Untuk mengatasi rasa ragu, maka yang diperlukan adalah keyakinan yang berdasarkan pertimbangan matang.

 

96.  Pembelajar yang ulung

“Anda bisa belajar dari siapa pun, bahkan musuh anda.” (Ovid)

Pemimpin itu tidak selamanya sempurna, namun juga memiliki kekurangan. Oleh karena itu, bersikap selalu belajar dan belajar adalah ciri pemimpin yang baik. Hidup adalah proses belajar dari sejak lahir sampai menginggal. Pentingnya belajar adalah untuk selalu mengembangkan lingkaran pengetahuan yang akan berguna didalam kehidupan. Pada dasarnya ilmu tidak akan hilang jika dibandingkan dengan harta benda yang bisa saja hilang.

 

97.  Keterbukaan

“Berfikir besar mendahului prestasi besar.” (Wilferd Paterson)

Keterbukan berhubungan dengan kejujuran, sikap, dan tindakan. Adanya keterbukaan seorang pemimping akan membuat anak buah mengetahui bagaimana arah dan tujuan yang hendak dicapai, sehingga anak buah tidak merasa sebagai pelaksana saja, tetapi merasa ikut andil dalam mencapai tujuan.

 

98.  Lincahkan Pikiran

“ Berfikirlah positif dan visualisasikan kelebihanmu.” (Vic Braden)

Lincahkan pikiran yang dimaksudkan disini adalah kemampuan berfikir menjadi yang terbaik diantara yang terbaik. Melincahkan sama saja membiarkan ide-ide baru muncul dan kemudian mewujudkan ide tersebut. Melincahkan pikiran juga membuat seorang pemimpin tidak terkukung seperti katak dalam tempurung. 

 

99.  Intuisi Tajam

“Yang nyata satu-satunya hal yang berharga adalah intuisi.” (Albert Einstein)

Intuisi yang dimiliki seorang pemimpin bisa diperoleh secara alami maupun dengan belajar. Jika diperoleh dengan cara belajar, tentunya harus dilatih secara kontinu agar meningkat kemampuan intuisinya. Menurut John C. Maxwell, ada tiga tingkatan intuisi kepemimpinanan, yaitu (1) Mereka yang secara alami melihatnya, (2) Mereka yang dilatih untuk melihatnya, dan (3) Mereka yang tidak akan melihatnya. Untuk kepemimpinan yang melihatnya secara alami dan yang dilatih, kemungkinan menjadi pemimpin yang berhasil cukup terbuka lebar. Namun, untuk yang tidak melihat ada kepemimpinan, maka ia tidak akan menjadi seorang pemimpin yang berhasil.

 

100.          Penuh Inisiatif

“ Kata tidak mungkin, tidak ada dalam kamus saya.” (Napoleon Bonaparte)

Para pemimipin memiliki tanggung jawab untuk menginisiatifkan hubungan dengan pengikutnya. Selain itu, pemimipin harus selalu mencari peluan dan mengambil sebuah tindakan. Untuk itu, diperlukan kualitas dalam memimpin, yaitu dengan cara (1) Mengetahui apa yang diinginkan, (2) memotivasi diri sendiri bahwa anda sanggup melakukannya, (3) Berani mengambil Resiko, dan (4) Mengubah cara pikir anda bahwa persoalan yang ada itu timbul dari dalam diri, bukan dari orang lain, serta (5) Carilah peluang dengan menyesuaikan kemampuan dan sumber daya yang dimiliki.

 

101.          Tidak Cepat Puas Diri

“ Jangan berbicara tentang apa yang telah anda lakukan atau apa yang akan anda lakukan.” (Thomas jafferson)

Banyak pemimpin besar yang merasa bahwa pencapaian yang diperolehnya tidak berhenti pada satu titik saja. Namun, semakin banyak pencapaian yang diraih maka semakin haus akan pencapaian berikutnya. Pemimipin harus memiliki sikap untuk menjadi selalu yang terbaik dan membuat sesuatu semakin baik. Dengan seperti itu maka ada semacam tantangan-tantangan baru yang akan membawa pada pencapaian-pencapaian yang akan bermanfaat bagi diri sendiri dan orang lain.  

Referensi Resume dari :  

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:”Table Normal”;
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:””;
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;
mso-ansi-language:IN;}

101 TIPS KILAT ! KEPEMIMPINAN, Hegar Pangarep, Media Pressindo, Jakarta, 2010

REPOSITIONING PENDIDIKAN MUHAMMADIYAH


Oleh : Ahmad Kurnia, SPd,MM

539714_467641196668053_2077416897_nPENDAHULUAN  

1.1.        Latar Belakang

            Tujuan umum pendidikan adalah mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya dalam arti pendidikan yang dilakukan tetap mempertahankan kesatuan, keanekaragaman, mengembangkan cita-cita perorangan.  Setiap warga negara berhak memperoleh pendidikan secara merata dengan keunggulan (excellence) dan penyeimbangan (equity) antara pemanfaatan (acces) dengan prestasi (achievement). Tujuan yang mulia ini akan dapat tercapai apabila dilakukan aktivitas pendidikan yang bertanggung jawab dan terjaminnya kualitas akademik pada desain, manajemen proses pendidikan, bertumpu pada konsep pertumbuhan, pengembangan, pembaharuan, dan kelangsungannya sehingga penyelenggaraan pendidikan harus dikelola secara profesional. Bidang pendidikan yang menjadi tumpuan harapan banyak pihak untuk dapat menghasilkan sumber daya yang berkualitas, kerap terengah-engah karena dihadapkan pada  persoalan serius akibat perkembangan yang terus-menerus dan sangat cepat. Pendidikan mengalami keletihan dan ketidakberdayaan, yang disebut oleh Coombs sebagai krisis pendidikan

Muhammadiyah sejak lama dianggap sebagai pelopor pertama pembaharuan di dunia pendidikan Indonesia setelah pendirinya KH Ahmad Dahlan bersinggungan dengan gerakan wahabi di timur tengah yang ditandai dengan keberhasilan dalam bidang pendidikan dan social yang dibuktikan dengan berdirinya sekolah-sekolah Muhammadiyah dari tingkat Taman kanak-kanak sampai dengan perguruan tinggi, selain rumah sakit dan panti-panti yang menyebar di seluruh Indonesia, bahkan sampai ke wilayah Asia tenggara lainnya seperti Malaysia dan Brunei.

            Jelas sebuah prestasi yang luar biasa dalam memperbaharui gerakan Islam yang terkenal dengan gerakan tajdid dan furifikasi pelaksanaan ajaran Islam, menghancurkan tahayul, bid’ah dan khurofat yang sering jadi jargon persyarikatan. Tujuannya sangat mulia yaitu “menegakan dan menjungjung tinggi agama Islam sehingga bisa terwujudnya masyarakat utama yang adil, sejahtera serta mendapatkan ridho Allah SWT”[1].

            Namun kebesaran ini bisa saja membuat tidur dan hal yang biasa terjadi di organisasi semapan Muhammadiyah dan organisasi islam lainnya dengan jumlah umat yang banyak, tapi sebaliknya bisa saja kebesaran ini akan mengakibatkan terjadinya krisis kepercayaan dari pengikutnya yang disusul dengan adanya krisis pemikiran yang justru dari kalangan anak mudanya yang merupakan kader dalam dakwah dan pengelola pendidikan. Dapat kita amati gejala kekurangan kader yang bukan sekedar memahami organisasi dan ideologi persyarikatan tapi memahami Islam yang kafah, bukan kader nyeleneh dan bangga dengan meliberalismekan Islam yang terkadang menusuk kemapanan dan kemurnian pemikiran persyarikatan termasuk ide pluralisme[2] yang bagi orang awam tidak begitu dimengerti bisa masuk pada organisasi Islam sebesar Muhammadiyah.

            Apa mungkin dengan pembaharuan yang kebablasan sehingga sulit membedakan mana yang perlu diberangus karena bisa merusak ideology Muhammadiyah yang sedang dihembuskan oleh pimpinan pusat Muhammadiyah dari wilayah, daerah sampai cabang ranting untuk menahan laju “virus-virus tarbiyah”[3] yang sangat menakutkan, sebuah ketakutan yang luar biasa yang terkadang tidak objektif lagi. Sebuah kemarahan besar dengan banyaknya kader-kader persyarikatan yang masuk dan menjadi kader partai atau banyak anak pemimpin Muhammadiyah yang justru tertarik dengan partai dakwah ini.

Apa sebuah kesalahan mereka bersinggungan dengan rohis-rohis, Lembaga Dakwah Kampus, KAMMI yang sekilas sama dengan HMI. Bukan sebuah kebetulan mereka bersinggungan dengan rohis-rohis, lembaga dakwah kampus yang memang sejalan dengan gejolak anak muda yang cenderung haus dengan nilai-nilai aplikatif dalam berharokah tanpa melupakan ruhiyah mereka.

            Dan gejala sinergis antara berorganisasi dengan ruhiyah sudah mulai luntur sehingga hal yang wajar kalau mereka berbeda partai dengan ayahanda-nya yang tahu hanya dijadikan batu loncatan dan dimanfaatkan oleh partai yang gencar menahan laju gerakan partai anak bawang yang melaju pesat dan puncaknya saat pemilu tahun 2004 dan 2008, sebenarnya sebuah ibroh dan pelajaran berharga di Muhammadiyah, bukan sebaliknya membuat sebuah kebijakan tidak adil dan berlebihan dalam menyikapi gerakan ini.

            Jangan terlanjur dikaitkan dengan kekakuan dan diangap berbahaya. Sebuah sifat jumud dan ashobiyah bukan karakter organisasi semoderat Muhammadiyah. Kalau berintropeksi, Apa sebelumnya Muhammadiyah bisa menahan laju “Sipilis” (sekulerisme, liberalisme, pluralisme) yang mencuci otak kader-kader muda persyarikatan atau masuknya pengaruh aliran sesat seperti Syi’ah atau Ahmadiyah-nya? Atau islam liberal [4]Lahirnya JIMM[5] sebagai nama lain JIL Apa dalih politisasi agama, penguasaan Masjid Muhammadiyah, penguasaan amal usaha Muhammadiyah dan kemudian mengkambing hitamkan sebuah partai Islam yang semua orang mengakui jauh lebih aplikatif bukan sebagai wacana yang sering dihembuskan Muhammadiyah. Gerakan real jauh lebih menarik anak muda yang menginginkan sebauah wujud Islam yang bukan sekedar wacana semata dengan jargon-jargon luntur bahkan malah Muhammadiyah masih belum menembus masyarakat dengan strtaegi dakwahnya yang terkadang masih tradisional dan selalu membuat keputusan abu-abu terhadap cita-cita ummat seperti pemberlakuan syariat Islam yang terkadang dijawabnya dengan sangat tidak memuaskan lagi. Tidak mempolitisasi agama tapi menunggangi Muhammadiyah yang organisasi islam dengan jemaah islam juga. Bahkan banyak kadernya menjadikan sebagai batu loncatan ke politik, lalu siapa sebenarnya yang mempolitisasi agama itu dan bagaimana pluralisme yang banyak merugikan kader Muhammadiyah daripada menguntungkan.Apa dengan dalih kesalahan tidak mampu menyebutkan tujuan Muhamadiyah bisa dikatakan itu sebuah alibi untuk melawan sebuah pemikiran lurus dan saya kira jauh lebih merubah menjadi manusia yang hanif tapi tidak radikal.

            Semua orang mengakui system Muhammadiyah diakui sangat baik berpuluh-puluh tahun dengan ide-ide tajkiyah dari ulama-ulama pendahulu Muhammadiyah yang memikirkan pembelokan pemikiran Islamnya ternyata dapat dilihat aplikasinya dipartai yang dianggap virus jahat tersebut. Bahkan pengkaderan dalam bentuk usroh-usroh dan halaqoh-halaqoh ini sebelumnya ada di Muhammadiyah dan bukan seharusnya kita memperbaharui kalau bisa me-reinveting sistem pengkaderan kita. Anehnya ide-ide tahkiah dari ulama sholeh Muhammadiyah seperti Pak KH. A.R. Fahruddin, KH. A.R. Sutan Mansyur, KH Mas Mansur dan ulama terakhir Muhammadiyah KH Azwar Bashir teraplikasi dalam partai penuh virus ini. Bahkan seharusnya kader persyarikatan kembali ke mesjid dan bersatu dengan kader harokah ini dalam rangka menegakan Islam dan memberantas TBC[6] sebagaimana bersatunya kaum salafiyah dengan persyarikatan ini.

      Jelas bukan berarti Muhammadiyah kekurangan orang cerdas dan intelek, tapi Muhammadiyah kekurang kader yang istiqomah dan komitment terhadap islam, bukan sekedar kader organisasi yang gersang ruhiyah-nya dan gila dengan jabatan pribadi yang justru lebih banyak merugikan Muhammadiyah. Bahkan kalau dikatakan tidak ada sedikitpun perbedaan mendasar antara Muhammadiyah sekarang dengan Nahdatul Ulama (NU). Bahkan NU jauh lebih moderat dan siap menerima perbedaan mendasar sehingga mereka bisa berkembang jauh bukan merasa mapan dengan usianya yang sudah tua dan terkenal dengan amal usahanya.

1.2.    Perumusan Masalah

Untuk memperjelas tujuan dari studi kasus ini, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut :

1)      Apa Yang Menghambat Perkembangan Pendidikan Di Perguruan Muhammadiyah Kota Bekasi dilihat dari permasalahan krisis pemikiran dan kaderisasi organisasi?

2)      Bagaimanakah  Repositioning Pendidikan Muhammadiyah Di Perguruan Muhammadiyah Kota Bekasi ?.

1.3.    Tujuan Studi Kasus

Adapun tujuan studi kasus ini adalah untuk mengetahui secara deskriptif permasalahan yang terjadi di perguruan muhammadiyah kota Bekasi dan strategi repositioning dalam frame organisasi muhammadiyah khususnya dalam pendidikan.

1.4.    Waktu Observasi 

Observasi dilakukan pada Majlis Dikdasmen perguruan Muhammadiyah kota Bekasi. Observasi dilakukan sejak bulan 20 September 2012 sampai dengan 16 Desember 2012 .

1.5.    Metode Penelitian

Metode studi kasus ini, penulis menggunakan pendekatan kualitatif dengan rancangan studi kasus observasional. Pengumpulan data dilaksanakan dengan (1) wawancara mendalam  (2) observasi partisipasi (3) studi dokumentasi. Data yang terkumpul dianalisis dengan cara (1) reduksi  data, (2) penyajian data, (3) penarikan kesimpulan

PEMBAHASAN MASALAH 

2.1. Profile Organisasi

Muhammadiyah Bekasi semula bagian dari Pimpinan cabang Jati Negara jakarta yang berdiri tahun 1960 yang membawahi 11 pimpinan cabang selevel kecamatan yang mengelola 7 amal usaha yang salah satunya adalah Majlis Pendidikan Dasar Dan Menengah (Dikdasmen) Muhammadiyah. Majlis ini membawahi amal usaha dalam pendidikan mulai dari SD sampai tingkat SMA/SMK dalam perkembagannya mengalami perkembangan pesat tapi terlihat turun naik bila dibandingkan dengan sekolah swasta di Bekasi Timur yang masih baru.

Padahal dari infrastruktur sangat baik dilahan kurang lebih 3000 m2 dengan bangunan permanen 3 lantai lengkap fasilitas lab dan fasilitas penunjang lainnya dengan pelaksanaan proses belajar mengajar pagi hari untuk tingkat TK sampai SMA/SMK dan sore sampai malam dipergunakan untuk perkuliahan kampus E universitas Muhammadiyah Jakarat (UMJ). Lokasi strategis berada dalam komunitas SMP negeri di kota Bekasi dengan akses ke terminal Bekasi dan keluar dari Tol Bekasi barat ddan dekat dengan pusat pemda Kotamadya Bekasi.

2.2.  Perkembangan Organsasi Pendidikan

Unggul tidaknya suatu institusi pendidikan terletak pada pola organisasinya dan Muhammadiyah menempatkan pendidikan sebagai sebuah amal usahanya yang diunggulkan. Karena pertama kali berdiri muhammadiyah bergerak dalam dunia pendidikan, namun akhir-akhir ini dibeberapa daerah system pendidikan Muhammadiyah sangat stagnan dan berdampak pada pola kadersiasi yang semakin menurun.Yang ditandai dengan semakin stagnannya perkembangan organisasi, melemahnya kaderisasi dan rapuhnya organisasi terhadap masuknya pola pemikiran baru yang bertentangan dengan khittah muhammadiyah yang merasuki kader mudanya dan semakin kentalnya nuansa politik dalam organisasi pendidikan serta berdampak pada perkembangan dunia pendidikan..

Dampak dalam dunia pendidikan, Muhammadiyah salah satu organisasi pelopor dalam pendidikan modern di Indonesia, akan tetapi dalam perjalanannya mengalami stagnasi dan ada kesan merasa puas dengan citranya sebagai organisasi besar dalam pendidikan  dan organisasi sosial dengan beratus-ratus sekolah dan lembaga sosial di seluruh Indonesia. Namun secara realitas masih banyak  juga sekolah Muhammadiyah  yang masih tertinggal jauh dengan sekolah lain dari segi kualitas maupun kuantitasnya, terutama sekolah-sekolah yang berada didaerah yang bukan merupakan basis Muhammadiyah Hal ini disebabkan adanya permasalahan utama yang menyebabkan adanya kecenderungan terhadap pemahaman yang tertanam kuat semacam stigma yang juga tidak disertai dengan adanya peningkatan kualitas. Rekruitmen tenaga pendidikan dan pengelolaan sekolah masih belum maksimal. Ada kecenderungan stagnan dalam perkembangan kuantitas jumlah penerimaan siswa tiap tahun saat sekolah lain terus berkembang muhammadiyah mengalami stagnasi. Termasuk proses pengangkatan calon pimpinan lembaga masih tumpang tindih dengan jabatan struktural organisasi

Stagnasi pendidikan di Muhammadiyah bisa diakibatkan beberapa indikator yang dalam frame simbolik cultural organisasi sampai sekarang terlihat seperti  adanya

1.    Dis-asosiasi organisasi.

Muhmamadiyah selalu dipersepsikan dengan salah seolah  bertabrakan dengan kultur masyarakat  tradisional yang melekat dengan berbagai stigma sosio-ideologis yang  secara positif dianggap sebagai salah satu tantangan dakwah organisasi yang perlu mendapatkan perhatian serius dan secara negative bisa menghambat perkembangan Muhammadiyah dimasa yang akan datang.

2.    Fenomena Aliran Pemikiran.

Adanya fenomena perkembangan tarbiyah yang terlihat sejalan dengan Muhammadiyah dan bisa diterima dikalangan muda persyarikatan atau mengambil istilah Farid setiawan menyebut serangan tarbiyah ini dengan “Virus tarbiyah” (lihat Suara Muhammadiyah, No 5/2006) yang mulai masuk keberbagai segi kehidupan inteletual muda yang diawali dikampus dan disekolah bahkan ke sekolah non-Muhammadiyah sekalipun.  Kesadaran agamis dikalangan intelektual muda kampus diawali sekitar tahun 80-an dibeberapa kampus umum seperti ITB, UGM, UI ini tidak bisa dibendung apalagi fenomena ini bahkan merebak ke berbagai masyarakat. Hal ini jelas menghasilkan stigma baru dalam pengakaderan di persyarikatan yang ternyata manhaj ini justru berkembang pesat pula didaerah urban yang secara  didominasi kaum pendatang yang mungkin kader-kader kita dipersyarikatan.

3.    Dikhotomi  Pendatang Dan Pribumi.

Adanya persinggungan kader pendatang dengan pribumi digambarkan seperti persinggungan kaum Anshor dan muhajirin ketika hijrah rasulullah ke Medinah. Begitu juga adanya dikhotomi pribumi-pendatang bisa mewarnai masuknya budaya persyarikatan sehingga bisa melemahkan sukuisme, promodialisme yang kaku serta menganggap kader pribumi tidak professional dalam pengelolaan organisasi amaliah dan lembaga-lembaga pendidikan dan sikap keras para pendatang yang menganggap kultur yang dibawa daerahnya lebih mencerminkan jati diri kemuhammadiyahan.sesuai dengan kultur persyarikatan yang dia bawa daerahnya masing-masing.

4.    Stigma Sosial di Sekolah Muhammadiyah.

Stigma sosial bisa berarti prasangka social yang secara negative bisa berpengaruh terhadap tertutupnya jalur komunikasi Beberapa stigma social dimasyarakat terhadap  pendidikan di Muhammadiyah antara lain :

a)      Istilah ideology baru atau lebih radikal dianggap sebagai agama baru terasa melekat dimasyarakat,

b)      Lebih terkesan beorientasi sosial dan bengkel ahlak bisa berpengaruh imbas terhadap citra pendidikan Muhammadiyah yang murah dan tidak berkualitas sehingga melupakan fungsi “humanitas” dan “kualitas” dalam pendidikan secara realitas sekolah membutuhkan dana operasional untuk peningkatan kualitas pendidikannya dan oleh anggota persyarikatan dimanfaatkan untuk menitipkan putranya yang bermasalah atau tetangganya yang tidak mampu untuk dimasukan kesekolah Muhammadiyah.

c)      Stigma pengembangan pendidikan di daerah non-Yogya dan sekitarnya belum mendapatkan perhatian sehingga dihembuskan adanya kultur Jawa dan non-Jawa, tapi ditepiskan dengan terpilihnya, ketua umum Muhammadiyah yang berasal dari luar jawa seperti almarhumah Prof. Dr. Hamka dan terakhir terpilihnya Prof. Dr. Din Syamsuddin (2005-2010). Itulah sebuah stigma yang kebenarannya relative tapi perlu mendapat perhatian dan dianggap sebagai jamu yang terasa pahit tapi bisa menyembuhkan keterdiaman dakwah Muhammadiyah sebagai suatu pergerakan Islam (harokatul islamiyah) dalam mensosialisasikan dakwah cultural dan meningkatkan pencitraan Muhammadiyah di daerah-daerah yang potensial berbaurnya berbagai kultur seperti daerah penyangga ibu kota.

2.3.        Proses Kaderisasi Dan Dakwah Muhammadiyah.

Akar permasalahan lain dari semakin melemahnya organisasi adalah proses kaderisasi yang mandeg, terkadang terabaikan setelah keterlibatan kader terbaiknya dalam aktiftas kepartaian mulai tahun 1999-an.

Selain proses dakwah yang terhenti pada amal usaha dan dakwah internal, dulu Muhammadiyah dikenal dengan dai-dainya yang dikirim kedaerah kristenisasi dan suku terbelakang, yang  justru organisasi lainnya tetap konsisten seperti : Dewan dakwah Islam Indonesia (DDII), Hidayatullah, dll, tapi semakin mapannya para dai dalam kancah politik sehingga terkadang bercampur baur dengan politisasi dakwah yang luar biasa pengaruhnya, sehingga ada sebagian kader yang merasakan adanya kekosongan setelah sekian lama terabaikannya program kaderisasi yang menyebabkan mereka beralih pada pemikiran lain yang lebih hebat bertebaranlah mereka di Salafiyin, Hizbul Tahir, Syi’ah, Ahmadiyah dan tentunya organisasi tanpa bentuk seperti Islam liberal dan ada juga yang kadernya bertebaran di partai keadilan sejahtera (PKS).

Sehingga perlu adanya semangat untuk kembali ke khittah Muhammadiyah dan netralitas dalam berpolitik dengan tidak menjerumuskan organisasi Muhammadiyah dalam perpolitikan sebagaimana dicontohkan oleh tokoh Muhammadiyah masa lalu dengan Masyumi-nya.

REFRAMING ORGANISASI DAN PENDIDIKAN MUHAMMADIYAH

3.1. Definisi Istilah

Bolman & Deal [7] mengartikan reframing sebagai :.”.is mental models, maps, minds-sets, schema and cognitive lense and deliberately mix metaphore, referring to them as windows, map, tool, lense, orientation and presfective’ (Reframing adalah model mental, pemetaan, pola pemikiran, skema dan lensa kognitif yang dijelaksan dalam bingkai pintu, peta, alat, lensa, orientasi dan prespektif).

Organisasi diartikan sebagai a consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary that functions on a relatively continuous basis to achive a common goal or set of goals (stphen P. Robbins, 1990:4) Organization are relatively permanent social entities characterized by goal-oriented behavior, specialization and structure (Warren B. brown, 1980:2) Pengorganisasian diartikan sebagai suatu tindakan mengusahakan hubungan kelakukan yang efektif antara orang-orang, hingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam hal melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau sasaran tertentu.(George R.Terry, 2006:233)

3.2. Reframing  Pendidikan.

Dalam hal ini penulis ingin membuka kembali tirai tertutup untuk memetakan kembali pola pemikiran dari mulai bingkai structural, bingkai political, bingkai simbolik dan bingkai etik dan spirit yang terjadi di perguruan muhammadiyah.

a.    Reframing Structural.

Apabila dilihat dari bingkai structural organisasi dengan Asumsi yang mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif kaderisasi organisasi di Muhammadiyah harus menekankan pentingnya mengubah manusia (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), dalam hal ini perlu menghidupkan kembali program  kaderisasi sebagai ruh organisasi muhammadiyah selain pengembangan struktur pengelolaan amal usaha pendidikan tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Kita lihat ada Enam asumsi mendasari kerangka struktural[8]:

1.     Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam hal ini perlu meninjau kembali unutk kembali ke tujuan utama Muhammadiyah sebagaimana yang dianjurkan para pendiri Muhammadiyah dan para ulama muhammadiyah dimasa lalu sesuai dengan visi dan misi yang sebenarnya telah kokoh sebagaimana yang diajurkan oleh para pendiri muhammadiyah.

2.     Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.

Profesonalisme kerja tidak berdasarkan pola primodialisme kelompok dan structural Muhammadiyah sehingga untuk pengangkatan struktur organisasi harus berdasarkan keahlian, kualitas pemahaman pemikiran, dan penguasaan basis aqidah dan pola ideology yang kokoh, bukan skedar pemahamn dan lamanya berorganisasi dengan mengabaikan factor sebelumnya. Seperti terjadi pengangkatan kepala sekolah harus sesuai dengan kapasiltas professional dan keahlian serta pemahaman pemikiran Muhammadiyah tanpa mencampurkan dengan adanya kepentingan politik yang selama ini telah merusak tatanan organisasi dengan adanya jabatan rangkap strukutural dalam organisasi, amal usaha dan dalam aktiftas politik.

3.    Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan unit organisasi.

Hal lain yang dijadikan sorotan juga adanya span of control yang kurang dilakukan terhadap aktiftas organisasi, karena dalam observasi kebanyakan mereka aktif separoh waktu dalam aktiftas dakwah dan berorganisasi, sehingga agak sulit pengontrolan kebijakan dan SOP yang diberlakukan setelah adanya musyawarah dan muktamar Muhammadiyah dengan ebrbagai macam ijtihad dan keputusan kebawah agak sulit dimplementasikan.

4.    Orgnisasi organisasi bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan luar.

Hal lain organisasi akan bekerja saat ada aktiftas seperti persiapan musyada, muktamar, sementara diluar aktiftas organisasi sebatas amal usaha yang dalam hal ini lembaga pendidikan dan social, dan terasakan adanya pengaruh perpoitikan dalam pengembangan organisasi lebih menonjol, karena dalam hal ini banyak kader yang memanfaatkannya untuk kepentingan politik sehingga kaderisasi terabaikan setelah perpolitikan terhenti.

5.     Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).

Masalah dan kesenjangan Performace di organisasi penddiikan timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui restrukturisasi kembali semua sturktur organisasi organisasi dengan batasan : profesionalime, tidak rangkap jabatan strukutural, netralitas politik disertai kebebasan dalam berpolitik, kontribusi kader yang dipertegas.

b.      Reframing Cultural.

Sedangkan dalam tinjauan reframing cultural adalah dengan melihat pola budaya di Muhammadiyah. Dari Stigma yang diuraikan dibab II diatas terlihat kalau organisasi Muhammadiyah memperlihatkan betapa Lemahnya kultur organisasi dengan mudahnya perkembangan manhaj lain dan janganlah ditanggapii dengan “jumud” seperti  mengambil pendapat Farid Setiawan diatas dengan istilah “virus tarbiyah” sebagai sebuah fenomena dakwah dan banyaknya kader dakwah kita yang berafiliasi kepartai lain, bisa dikatakan merupakan sebuah muhasabah betapa lemahnya manhaj kita,  sehingga kita tidak bisa menyalahkan manhaj lain, tapi dijadikan sebagai kajian perlu adanya pembenahan dan bisa juga secara legowo dijadikan wacana. Kenapa tidak bisa menerima system tarbiyah yang diibaratkan “virus baik” yang kalau kita kaji kembali pernah dilakukan Rasulullah ketika mengadakan menghalaqoh para sahabatnya dirumah Al-arqom bin Al-Arqom RA.

Dan kemudian istilah ini dijadikan sebagai istilah pengkaderan dipersyarikatan  seperti Baetul Arqom[9].  Insya Allah citra Muhammadiyah sebagai harokatul islam besar di Indonesia tidak akan hilang, bahkan jauh lebih baik untuk membenahi system pengkaderan kita yang lebih menonjolkan organisasinya sementara militansi dan girah keagamaan dirasa belum maksimal. Kehausan inilah yang akhirnya ditemukan para kader muda persyarikatan didunia luar. Sebuah sunatullah dan sebuah keniscayaan sebuah system yang beristiqomah dan berpatokan teguh pada sunnah Rasulullah  (sebagaimana yang diperjuangkan oleh KH. Ahmad Dahlan dengan gerakan furifikasi dan gerakan tajdidnya) ternyata  bisa berkembang dengan pencitraan yang baik dimasyarakat.

Kalau kita amati kegiatan halaqoh, daurah, sebenarnya sudah ada dalam pengakderan kita tapi tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kesibukan para ustad dan tokoh Muhammadiyah di oragnisasi dan politik sehingga kegiatan kajian-kajian seperti kajian tarjih dan pemahaman harokah  di Muhammadiyah serasa masih kurang.  Begitu juga betapa sulitnya mengumpulkan para kader untuk sebauh pengajian dan mereka bisa berkumpul saat kegiatan acara, musyda sehingga pengkaderan seperti taruna melati, Baetul Arqam tidak ada follow up-nya dan belum bisa membentuk fikrah Muhammadiyah. Apalagi fikrah ini  bisa menyusupi sela-sela kehidupan masyarakat yang sudah ada bukan merekrut orang baru untuk di Muhammadiyahkan, tapi masih terpaku pada upaya Memuhammadiyahkan orang Muhammadiyah.

Pencitraan di dunia pendidikan, Betapa sulitnya untuk menjaring siswa berkualitas ke sekolah Muhammadiyah yang dirasakan penulis dengan bangunan yang cukup megah dan dengan fasilitas yang cukup memadai, tapi sekolah Muhammadiyah didaerah penyangga ibu kota seperti Bekasi dirasa sulit. Penults beranggapan,  pencitraan promosi masih bisa dikalahkan dengan pencitraan ideology.  Dugaan sementara penulis adalah pencitraan Muhammadiyah yang kurang, oleh karena dakwah ekternal muhammadiyah juga dirasakan masih belum maksimal  mempengaruhi masyarakat, akan terasa lain pencitraan sekolah Muhammadiyah  seperti di Yogyakarta dan sekitarnya.

Selama ini kita amati,  konsentrasi peningkatan kualitas pendidikan lebih terkonsentrasi dipusat (Yogya, Jawa tengah dan Jawa Timur dan sekitarnya) dan belum merambah daerah-daerah yang komunitas Muhammadiyah yang akan terus berkembang atau sebaliknya stagnan, Sehingga Kenapa perkembangan sekolah Muhammadiyah didaerah Jawa Barat tidak seunggul perkembangan sekolah  di Jawa timur dan sekitarnya dengan kultur Jawa-nya yang melekat? Dapat ditandai belum adanya universitas Muhammadiyah sebaik di Yogyakarta ataupun universitas yang membanggakan warga muhammadiyah di Malang yang ada di daerah Pasundan. Sehingga hal ini juga berpengaruh terhadap perkembangan dakwah Muhammadiyah didaerah ini  terasa lambat, padahal dari segi lokasi jauh posisi Jawa barat lebih dekat ke ibukota dengan fasilitas dan akses yang jauh lebih cepat. Pencitraan lain terasa jauh lebih hebat adalah masuknya pengaruh liberal islam dikalangan intelektual mudanya sehingga terasa hambar citra muhammadiyah sebagai organisasi gerakan islam, dengan opini-opini kontroversialnya yang terkadang bertentangan dengan sikap dan kaidah organisasi. Sungguh ironis mencoba menahan gerakan kegamaan yang ditakuti sebgai virus tarbiyah, tapi sisi lain membiarkan liberalissi, sekulerisme dan pluralisme masuk kedalam pola pikir anak mudanya. Sehingga terjadilah pergeseran pola berfikir orang muhammadiyah.

Inilah salah satu Stigma social-cultural  yang sebenarnya tidak bisa dihindari dan hal ini kembali kepada sikap dari persyarikatan yang menjadikan wacana,  wacana ini belum dihembuskan. Kenyataannya persepsi ini bisa berpengaruh terhadap penerapan dakwah cultural yang sedang kita galakan selama ini  terutama konsentrasi dakwah  daerah pasundan dan daerah penyangga ibu kota yang banyak didominasi kader pendatang yang berhadapan dengan konsentrasi  masyarakat asli. Sehingga tak bisa dihindarkan melahirkan  dikhotomi kader pribumi dengan kader pendatang, sehingga terjadilah class action yang terkadang menggoyahkan profesionalisme dan keutuhan persyarikatan ataupun malah lebih meningkatkan dinamika organisasi terutama dapat dilihat saat pelaksanan Musyawarah daerah.  Ada sebagian menganggap sebagai dinamika berorganisasi, Bahkan persinggungan cultural secara positif  bisa berpengaruh terhadap peningkatan komunikasi dan pembenahan organisasi kelembagaan terutama dalam mengelola persyarikatan.

c.    Reframing Politik Organisasi

Adanya persinggungan kader pendatang dengan pribumi digambarkan seperti persinggungan kaum Anshor dan muhajirin ketika hijrah rasulullah ke Medinah. Begitu juga adanya dikhotomi pribumi-pendatang bisa mewarnai masuknya budaya persyarikatan sehingga bisa melemahkan sukuisme, promodialisme yang kaku serta menganggap kader pribumi tidak professional dalam pengelolaan organisasi amaliah dan lembaga-lembaga pendidikan dan sikap keras para pendatang yang menganggap kultur yang dibawa daerahnya lebih mencerminkan jati diri kemuhammadiyahan.sesuai dengan kultur persyarikatan yang dia bawa daerahnya masing-masing.

d.    Reframing Ethical Dan Simbolik

Berkaitan reframing etika dan simbolik membahas tentang pentingnya reframing ethics dan spritual, yang terdiri dari: Soul dan Spirit di dalam Organisasi, the factory: excellence and authorship, the family: caring and love, the jungle: justice and power, the temple: faith and significance

Etika merupakan satu set prinsip-prinsip moral atau nilai-nilai, prinsip-prinsip yang mengatur perilaku suatu individu atau organisasi. Sedangkan secara psikologik, spirit diartikan sebagai “soul”. Soul (jiwa) adalah sebuah rasa identitas yang mendefinisikan individu atau keyakinan inti organisasi dan nilai-nilai. Agar dapat diaplikasikan dalam organisasi, maka etika harus berada di dalam jiwa setiap anggota organisasi. Organisasi yang memiliki keyakinan inti dan ideologi yang kuat lebih sukses dalam jangka panjang.

Pada konteks sumber daya manusia, cinta merupakan sumber lahirnya kepedulian terhadap etika dan kepemimpinan. Dalam hal ini etika menawarkan kepedulian dan kasih sayang. Secara politis, etika adalah keadilan dengan cara mengalokasikan sumber daya yang cukup diseluruh kelompok yang berbeda. Secara simbolis, etika adalah iman yang berpusat pada keyakinan bersama bahwa pekerjaan adalah panggilan dan menambahkan sesuatu yang bernilai bagi komunitas manusia.

Thomas Peters dan Robert Waterman Jr. menyatakan delapan ciri organisasi yang unggul, yaitu:

1. A Bias for Action. organisasi lebih berkiblat pada aksi, dan tidak hanya berkutat dengan rencana. Prinsip organisasi ini adalah “try it, do it and fix it”. Organisasi yang lebih menghargai tindakan nyata daripada ambisi yang abstrak.

2. Close to the stakehoulder. Organisasi yang memahami dengan baik apa yang diinginkan stakehoulder-nya. ummat adalah “segala-galanya”. Bahkan, untuk keperluan memahami yang diharapkan, mereka tak segan-segan mendirikan dewan pembina, membuka layanan openhouse, melakukan riset-riset SDM, dan sejenisnya. 3. Autonomy and Entrepreneurship. organisasi menghargai sikap anggota yang berani untuk mandiri, memiliki pandangan orisinal, berani mengambil resiko, dan sejenisnya.

4. Productivity through People. organisasi menilai kader merupakan aset terpenting bagi organisasi, melebihi arti penting kekuasaan atau bangunan. kader dianggap sebagai pelaku (aktor) yang dewasa, yang bisa dipercaya dan memiliki kreativitas yang unik. Ada komitmen bahwa organisasi adalah aset terpenting yang terlihat dari anggaran yang dialokasikan untuk kegiatan pelatihan kader.

5. Hands-on, Value Driven. organisasi tak mengabaikan arti penting dari tujuan-tujuan yang bersifiat jangka panjang, bahkan transedental. kader diyakinkan bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk organisasi, tetapi juga untuk mencapai cita-cita yang luhur (superordinate goals). Mereka berusaha memberi makna transedental yang secara rutin dilakukan dalam organisasi.

6. Stick to the Knitting. Organisasi tidak tergesa-gesa dalam melakukan diversivikasi. organisasi belajar dari pengalaman, bahwa banyak organisasi terjebak dalam diversifikasi berlebihan. Organisasi memiliki bisnis inti (core business) yang jelas, dan tidak tergoda masuk ke perubahan pemikiran yang tidak dikuasainya dengan benar.

7. Simple Form, Lean Staff. organisasi memiliki struktur organisasi yang sederhana dengan jumlah staf yang ramping. Mereka menyadari bahwa organisasi besar biasanya kurang cepat atau kurang adaptif menghadapi perubahan di lingkungan sekitar. Dengan kata lain, organisasi besar cenderung memiliki hirarki yang panjang, melakukan formalisasi, dan proses prosedural yang berlebihan. Organisasi yang sederhana dengan sejunlah staf yang ramping dinilai penting untuk menjaga agar perusahaan tetap lincah dan cepat dalam mengambil keputusan.

8. Simultaneous Loose – Tight Properties. Organisasi memiliki kemampuan menjalankan konsep-konsep manajemen yang sepintas terlihat bertentangan. Dalam konteks ini, organisasi mampu menyeimbangkan prinsip sentralisasi dan desentralisasi dengan baik.

3.3. Repositioning  Organisasi 

Reposisi organsiasi dilaksanakan dengan menilai dan mereview seluruh kekuatan dan kelemahan sehingga dapat menentukan mana yang harus diperbaiki dan diperkuat.  Ada beberapa usaha strategis bagi pengembangan pendidikan yang bisa dikembangkan untuk menjawan permasalahan yang diuraikan diatas antaralain diungkapkan oleh Muhajir Efendi dalam makalahnya”Implementasi Manajemen Pendidikan TinggiPengalaman Universitas Muhammadiyah Malang”[10]

a.    Menciptakan Citra sosial sekolah Muhammadiyah

Kelemahan lain,  Belum memaksimalkan ciri khas keunggulan  yang bisa dijadikan sebagai bentuk pencitraan sekolah Muhammadiyah dengan mengikuti kultur masyarakat transisi industri  sehingga citra sekolah Muhammadiyah lebih dikenal sebagai sekolah termurah, keuangannya bisa dicicil dan sesuai dengan mitos pencitraan Muhammadiyah sebagai organisasi sosial ditambah citra lain yang tak kalah menariknya mencitrakan sekolah Muhammadiyah sebagai bengkel ahlak sehingga bisa menampung siswa yang bermasalah, terkecuali sekolah unggulan Muhammadiyah didaerah lain.

Dengan pencitraan tersebut, Sangat wajar sekali kalau masih banyak para tokoh Muhammadiyah yang tidak mau menyekolahkan putra-putrinya ke sekolah Muhammadiyah dengan alasan tersebut.

Ada Fenomena yang baik sekaligus mengkhawatirkan banyak putra Muhammadiyah yang sukses mengelola sebuah lembaga pendidikan sendiri tanpa mau berafiliasi dengan persyarikatan sehingga bisa eksis meningkatkan kualitas yang melebihi sekolah Muhammadiyah yang sudah ada, selain itu sangat memprihatinkan masih ada sebagian kader persyarikatan yang tidak mau mendirikan sekolah dengan mengatas namakan persyarikatan karena anggapannya akan sulit menerima siswa yang multicultural dan masih banyak yang tidak  memahami Muhammadiyah. Sebagai organisasi dan ideology yang berbeda di masyarakat. Anehnya mereka tidak mau memakai label Muhammadiyah tapi masih memakai system pendidikan Muhammadiyah baik dalam kurikulum maupun dalam system pembinaan

·         Menciptakan Trust dan Confidence Untuk Stakeholder

Salah satu yang tidak bisa dipungkiri adalah menciptkan rasa kepercayaan masyrakat terhadap pendidikan Muhammadiyah, tentu saja bukan sekedar pemahaman ideologis saja, tetapi juga bisa menyangkut masalah kualitas dan berdasarkan survey penulis sendiri yang pernah menjadi kepala sekolah berdasarkan peneusuran kerja lulusan SMK muhammadiyah bekasi 80% terserap didunia kerja dan 20 % banyak yang melanjutkan kuliah baik ke PTS maupun PTN di Jawa barat dan DKI Jakarta[11]. Untuk meningktkan rasa confidensi terhadap sekolah Muhammadiyah kota bekasi adanya sosialisasi dakwah dilingkungan sekolah dan komunitas muhammadiyah secara rutin dan membangun kualitas infrastruktur dan tenaga kependidikan secara berkala sesuai dengan system pendidikan  Muhammadiyah serta membangun pusat-pusat keunggulan di bidang akademik dan eunterpreuner akan membangun brand image di masyarakat kota bekasi tentang keebradaan perguruan Muhammadiyah.

·         Membangun competitive advantage.

            . Strategi USE PDSA  dapat dipergunakan dalam membangun competitive advance centres. Pengembangan bidang ini harus dipandang sebagai suatu perbaikan terus menerus (continues improvement), sehingga tugas utama pimpinan muhammadiyah khususnya para pimpinan lembaga yaitu melakukan perbaikan proses yang terjadi secara terus menerus dengan membuat keputusan yang efektif untuk menyelesaikan masalah-masalah bisnis yang ada berkaitan dengan ini bisa menggunakan pembuatan keputusan USE PDSA, yaitu;

U = Understand improvement needs

S = State the problem

E = Evaluate the root Cause (s)

P = Plan the solution

D = Do or implement the solution

·         Membangun Culture organisasi

Perguruan tinggi sebagai organisasi pendidikan memiliki kepentingan terhadap pelestarian budaya, nilai, pemandirian kaidah Muhammadiyah terutama dalam kebijakan pendidikannya. Oleh karena itu perguruan Muhammadiyah bekasi dituntut untuk mengikuti perkembangan jaman (fashionable). Pendidikan menyangkut dimensi sistem, paradigma dan kultur. Budaya organisasi perlu disesuaikan dengan pergeseran paradigma dunia, yang berorientasi pada customer, kepuasan pelanggan (customer satisfaction), keterbukaan manajemen, dan jaminan kualitas.

Jaminan kualitas pendidikan (quality assurance) merupakan titik temu antara harapan para pemakai layanan (client) dan pemberi layanan pendidikan (provider). Kualitas pendidikan merupakan hal yang selalu di diskusikan para ahli pendidikan. Untuk masyarakat yang berbeda, mungkin definisi kualitas pendidikan akan berbeda, demikian pula dengan indikator yang digunakan untuk mengukur kualitas pendidikan. Quality Assurance sebagai alat ukur kualitas telah diimplementasikan dalam pendidikan di beberapa negara yang telah maju sebagai sebagai bentuk akuntabilitas

untuk standar profesional di bidang pendidikan. Quality Assurance yang terencana dengan baik dan tersistematis akan dapat digunakan untuk merefleksi diri, memonitor kinerja pendidikan, memberikan gambaran komprehensif kefektifan proses pendidikan dan kinerja universitas, sustainable improvement universitas, serta dapat digunakan untuk memberikan jaminan atau kepercayaan suatu produk atau jasa pendidikan dikatakan berkualitas. 

Standard Australia (Cuttance, 1995) Quality Assurance (QA) di definisikan sebagai semua tindakan yang terencana dan sistematis untuk memberikan kepercayaan/jaminan bahwa suatu produk atau jasa memenuhi syarat untuk dikatakan berkualitas.

Dari sisi efektivitas kinerja, Ellis J (2001) mendefinisikan QA sebagai aktivitas yang dilakukan untuk menilai keefektifan proses penyedia layanan, membangun gambaran yang komprehensif mengenai kinerja dan pembaharuan informasi melalui siklus tahunan. Disamping itu CDQA (the Chief Directorate for Quality Assurance) pada tahun 2001 mendefinisikan Quality Assurance sebagai kegiatan monitoring dan evaluasi kinerja dari berbagai macam level sistem pendidikan untuk mencapai tujuan sistem tersebut.

Menurut Harman dan Meek (2000) QA adalah manajemen yang sistematis dan prosedur penilaian yang diadopsi oleh insitusi atau sistem untuk memonitor kinerja dan meyakinkan pencapaian ouput yang berkualitas atau peningkatan kualitas. QA adalah suatu proses yang bertujuan menyatukan semua stakeholder dalam mencapai satu tujuan yaitu peningkatan kualitas pendidikan.  Aktivitas ini memberikan penghargaan pada pelaksanaan kegiatan program yang baik, bukan menghakimi pelaksanaan kegiatan yang kurang baik. QA dimaksudkan untuk meyakinkan stakehorlders bahwa institusi memberikan layanan yang bisa diterima (Dahlgren, P. dkk, 2001).

Dengan adanya penjaminan mutu di bidang akademik, karyawan, layanan, keuangan, dan kesesuaian antara produk akademik yang dihasilkan oleh lembaga stakeholder, akan menumbuhkembangkan rasa saling percaya dan membangun image Muhammadiyah yang baik di masyarakat. Apabila masyarakat merasa puas, maka akan terjalin keterikatan secara emosional dan secara bertahap akan mengembangkan loyalitas pada pendidikan Muhamadiyah secara keseluruhan.

·      Membangun Kerjasama Dengan Institusi Lain.

              Membangun jalinan kerjasama dengan institusi lain merupakan hal yang tidak dapat di hindari. Karena pesatnya perkembangan teknologi informasi dalam era globalisasi ini, maka dunia akan terasa menjadi lebih kecil karena jarak sudah tidak lagi menjadi hambatan dalam berkomunikasi. Dengan komunikasi keterbatasan geofrafis seakan menghilang dan menjadi satu kesatuan masyarakat global. Pergguruan muhammadiyah kota bekasi menjalin hubungan dengan institusi pendidikan Muhammadiyah di Jakarta, yogyakarta yang sudah maju dalam pengelolaan dan sistem pembelajaran serta kuirkulumnya selain dengan mitra perushaan terutama dikawasan industri Cikarang dan sekitarnya terutama untuk permagnagan, penyerapan tenaga kerja serta sponsorship setiap acara di perguruan muhammadiyah.

·         Perubahan Paradigma

Dari prespektif institusi pendidikan dipandang sebagai penyedia jasa pendidikan. Sama seperti penyedia layanan jasa lainnya yang merubah kebutuhan pasar dan harapan untuk menciptakan permintaan dan peluang yang muncul. untuk memeriksa dan merespon semua kebutuhan,  harapan dan peluang dari lingkungan lembaga pendidikan ini sangat membutuhkan perencanaan strategi, yang meliputi menciptakan misi dan pernyataan visi, merumuskan prinsip-prinsip inti dari kegiatan.

Tantangan terpenting dari sudut pandang diatas adalah adanya integrasi dari setiap kegiatan pengkajian, perencanaan dan perbaikan. Dengan adanya Integrasi tersebut memungkinkan institusi untuk mengidentifikasi kekuatan organisasi dan kebutuhannya, membantu menentukan prioritas, mendorong segera dan terus menerus untuk mengadakan dialog antar pimpinan daerah Muhammadiyah kota Bekasi, staf dan administrasi dan stakehoulder lainnya dalam menentukan  bagaimana mendorong pengembangan lembaga dan bagaimana untuk mencapai Pendidikan yang mampu menginformasikan dan mengisnergikan pemahaman publik, memupuk rasa percaya masyarakat, dan memberikan kontribusi untuk kesejahteraan bangsa.

3.4.        Menciptakan Organisasi Pembelajar

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Manajer organisasi yang sukses adalah orang yang mampu secara efektif menggunakan kebijaksanaan, mengelola organisasi dengan berbasis ilmu pengetahuan, dan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah.

Sugeng Prabowo (2010) berpendapat bahwa secara konseptual organisasi dapat dibedakan menjadi organisasi tradional dan organisasi pemebalajar. Ada sepuluh factor yang membedakan antara konsep organisasi tradisional dengan konsep organisasi pembelajar. Adapun perbedaan kedua konsep tersebut sebagai berikut:

Table 3.1. Faktor Pembeda Organisasi

No.

Konsep Organisasi Tradisional

Konsep Organisasi Pembelajar

1

Stabilitas

Perubahan yang tidak berkesudahan

2

Hirarkhis Birokratis

Kepemimpinan dari setiap orang

3

Organisasi yang kaku

Fleksibilitas

4

Pengendalian melalui aturan

Pengendalian melalui visi dan value

5

Informasi yang tertutup

Informasi yang disebarluaskan

6

Menerima hanya pada hal-hal yang pasti

Menerima keraguan

7

Reaktif dan menghindari resiko

Proaktif, dan keberanian menanggung resiko

8

Berfokus ke internal organisasi

Berfokus pada lingkungan kompetitif

9

Keunggulan bertahan

Keunggulan kompetitif yang berubah

10

Bersaing pada pasar yang ada

Bersaing pada pasar masa depan yang kontemporer

Perkembangan organisasi pembelajar dalam pendidikan di Indonesia terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat terlihat dari  berbagai hal, mulai dari kebijakan penyelenggaraan dari pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan sebagai akibat kebijakan pemerintah misalnya, perubahan dari sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi sehingga muncul model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Perubahan pola pengelolaan, sehingga muncul Komite Sekolah, Dewan Pendidikan, Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan, dan lain-lain.

Perubahan yang berkaitan dengan perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses pembelajaran, sehingga menghasilkan teori pembelajaran quantum (quantum teaching/ learning), pembelajaran aktif (active learning), pembelajaran kontekstual (contextual teaching learning). Perubahan dalam manajemen misalnya Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), penggunaan alat analisis Balance Scorecard, dan lain-lain.

Kondisi perubahan yang cepat dan faktor persaingan yang tinggi mendorong pentingnya organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi Pembelajar menurut Pedler, Boydell dan Burgoyne (1988) adalah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus untuk dapat mentransformasi diri. Menurut Dale (2003) organisasi pembelajar adalah organisasi yang; 1) mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain yang signifikan, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

Lembaga pendidikan harus mampu mendorong melahirkan kondisi prasyarat yang oleh Peter Senge (1990) disebut sebagai lima hal inti dalam pembentukan organisasi pembelajar. Kondisi prasyarat tersebut harus dirancang dan dilaksanakan secara sistematis oleh lembaga pendidikan yaitu: (1)Keahlian Pribadi (Personal Mastery), (2) Model Mental (Mental Model), (3)Visi Bersama (Shared Vision), (4)Pembelajaran Tim (Team Learning), dan (5)Pemikiran Sistem (System Thinking).

Personal Mastery adalah suatu budaya dan norma organisasi yang diterapkan sebagai cara bagi semua individu dalam organisasi untuk bertindak dan melihat dirinya. Penguasaan pribadi ini mestinya harus sangat dikuasai oleh orang-orang yang bekerja di lembaga pendidikan.

Mental Model adalah suatu aktivitas perenungan yang dilakukan dengan terus menerus mengklarifikasikan dan memperbaiki gambaran-gambaran internal kita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk tindakan dan keputusan kita. Model mental terkait dengan bagaimana seseorang berpikir dengan mendalam tentang mengapa dan bagaimana dia melakukan tindakan atau aktivitas dalam berorganisasi.

Shared Vision adalah suatu gambaran umum dari organisasi dan tindakan organisasi yang mengikat orang-orang secara bersama-sama dari keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju. Dengan visi bersama, organisasi dapat membangun komitmen yang tinggi dalam organisasi. Selain itu organisasi dapat pula menciptakan gambaran-gambaran atau mimpi-mimpi bersama tentang masa depan yang ingin dicapai, serta prinsip-prinsip dan praktek-praktek penuntun yang akan digunakan dalam mencapai masa depan tersebut.

Team Learning adalah suatu keahlian percakapan dan keahlian berpikir kolektif dalam organisasi. Kemampuan organisasi untuk membuat individu-individu cakap dalam percakapan dan cakap dalam berfikir kolektif tersebut akan dapat meningkatkan kecerdasan dan kemampuan organisasi. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa kecerdasan organisasi jauh lebih besar dari jumlah kecerdasan-kecerdasan individunya.

Systems Thinking adalah suatu cara dalam menganalisis dan berpikir tentang suatu kesatuan dari keseluruhan prinsip-prinsip organisasi pembelajar. Tanpa kemampuan menganalisis dan mengintegrasikan disiplin-disiplin organisasi pembelajar, tidak mungkin dapat menerjemahkan disiplin-displin itu kedalam tindakan organisasi yang lebih luas.

3.5.    Penyelarasan organisasi (organization alignment)

Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan Muhammadiyah dan SDM sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

KESIMPULAN

a)    Inti dari kelemahan diatas adalah perlu peningktan profesionalisme organisasi kelembagaan antara lain Ketidak profesionalan amaliyah lembaga di Muhammadiyah adalah imbas dari pengelolaan organisasi yang tidak total dijadikan para kader sebagai aktifitas organsiasi  sebagai sandingan kegiatan dakwah dan tarbiyah di Muhamamdiyah. Bahkan revitalsasi secara teori sangat ideal sekali bagi pertumbuhan organisasi tapi dilapangan ternyata tidak bisa menyentuh cabang dan ranting, ada kesan bingung bagaimana mengaplikasikan revitalisasi tersebut. Sehingga kegiatan  dakwah dan penataan kegiatan organisasi di Muhammadiyah tidak bisa hanya dijadikan kegiatan paroh waktu  atau  sekedar prestise tanpa amal nyata atau sebagai pengisi masa pensiunan atau sebagai jenjang karier politik untuk mencari loncatan ke jenjang yang lebih tinggi lagi. Sebenarnya motif apapun di Muhammadiyah sah-sah saja, asalkan masih bisa memberikan kontribusi positif bagi persyarikatan dan melakukan dengan prosedur yang syar’I dan tidak lupa dengan untuk menghidupkan kembali dakwah muhammadiyah dan riak-riak kecil dari kader-kader muda kita selama masih ada control  insya Allah kekhawatiran itu tidak akan terjadi.

b)    Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu. Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place. Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

c)    Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

DAFTAR PUSTAKA

Bolman G. Lee & trence E. Deal (2003). Reframing Organization,john wiley & Son, San fransisco.

Kaplan, Robert S & Norton David T, (2006) Alignment, Harvard Business scholl Publishing, Boston.

Jaiz, Hartono, (2007) Aliran dan Paham sesat di Indonesia, Alakautsar, Jakarta, 2008.

Buku Panduan Organisasi Muhammadiyah, Tim penyusun,2005. PD Muhammadiyah Bekasi

AD/ART Muhammadiyah, PP Muhammadiyah, Yogyakarta, 2007

Brandt, Ronald. (1993). What do you mean professional. Educational Leadership. Nomor 6 50, March.

Canella & Reiff .(1994). Individual constructivist teacher education: Teachers as empowered learners. Teacher Education Quarterly, 21(3), 27-28.

Carolin Rekar Munro. (2005). “Best Practices” in teaching and learning : Challenging current paradigms and redefining their role in education. The College Quarterly. 8 (3), 1 – 7.

Colin Marsh. (1996). Handbook for beginning teachers. Sydney : Addison Wesley Longman Australia Pry Limited.


[1] Lihat AD/ART Muhammadiyah, terbitan PP Muhammadiyah tahun 2010.

[2] Paham yang berpendapat bahwa;

[3] Istilah yang dilontarkan oleh masuknya anasir pemikiran dari luar dari organisasi yang berbasis partai dan tarbiyah.

[4] Peristilahan yang berasal dari pendapat kurzmam yang dikembangkan  nurcholis majid, dkk yang memandang semua agama sebagai jalan sejajar (hartono ahmad jaiz,”tasawuf, pluralism dan pemurtadan, al-kautsar, jakarta, 2001, hal. 116-117.

[5] JIMM sebuah singkatan dari jaringan islam muda muhammadiyah

[6] Peristilahan diMuhamamdiyah tentang penyakit masyarakat Islam yaitu Tahayul, bid’ah dan churofat yang disingkat TBC.

[7] Bolman, G. Lee, Deal Terrence E, Reframing Organization, jossey bass,san faransisco,( 2003:12-13)

[8] Reframing organisasi, hal.

[9] Metdoe kaderisasi Muhammadiyah sebagai bentuk pemahaman organisasi dan ideology Muhammadiyah secara konsisten dilakukan sejak dahulu oleh para pendidri Muhammadiyah.

[10] Makalah disampaikan pada acara Seminar dan Lokakarya Nasional “Manajemen Perguruan Tinggi Masa Depan Untuk Meningkatkan Daya Saing bangsa” pada tanggal 21 -23 Agustus 2007 di Balikpapan

**)  Rektor Universitas Muhammadiyah Malang

[11] Data statistic penelusran lulusan SMK Muhammadiyah 01 Bekasi tahun 2010 :6

# Dosen PTS Bekasi dan kandidat doktor UNJ.

 

DESAIN ORGANISASI SEBAGAI MODAL AWAL PERENCANAAN STRATEGIS


Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh perilaku dan proses organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi sebuah organisasi hal terpenting agar organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu organisasi harus memiliki desain atau struktur organisasi yang menunjang perencanaan strategis.Namun demikian banyak organisasi yang kurang mampu mendesain struktur sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. Keadaan tersebut menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.

Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi. Strategi penyusunan desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan bidang organisasinya masing-masing. Contoh, organisasi sekolah yang visinya menjadi sekolah unggul dalam mutu dan prestasi, maka desain organisasinya harus disesuaikan dengan visi dan misi tersebut.

Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi sangat penting. Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya pemahaman para eksekutif dan manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu dipelajari lebih mendalam mengenai bagaimana mendesain organisasi agar bisa selaras dengan perencanaan strategi organisasi secara menyeluruh.

Berdasarkan latar belakang diatas, maka makalah ini akan fokus membahas 3 hal pokok yaitu : (1) apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi, (2) bagaimana mendesain organisasi, dan (3) bagaimana hubungan antara desain organisasi dengan perencanaan strategis organisasi?

Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola hubungan yang tetap antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi  maupun orang-orang yang memiliki kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam satu organisasi. Secara singkat dapat dikatakan bahwa struktur organisasi adalah wujud nyata kerangka kerja organisasi. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan struktur organisasi adalah:

1)    Strategi organisasi untuk mencapai tujuan

2)    Teknologi yang digunakan

3)    Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi

4)    Ukuran organisasi.

Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan kata lain manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan kerangka kerja organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adanyaperubahan strategi dan lingkungan (structure follow strategy) yang berlangsung seiring dengan berjalannya waktu.  Dengan kata lain, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur organisasi sebagai akibat struktur yang ada kurang tepat sehingga disusun ulang. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan pada organisasi atau sub unitnya yang unik.

Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

  • Bagaimana Mendesain Organisasi

Desain organisasi akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut. Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi harus mengerti betul mengenai core bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis inti atau utama yang dijalankan oleh perusahaan. Misalnya ASTRA khusus memproduksi mobil; GoodYear memproduksi dan ban; dan Bata memproduksi, alas kaki; PT PUSRI memproduksi pupuk, walaupun perusahaan-perusahaan tersebut dapat melakukan investasi di bidang lain atau bisnis sampingan (side business).

Desain Organisasi yang Biasa Digunakan

1)    Struktur Sederhana (simple structure)

Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan formalisasi kecil.

2)    Birokrasi (bureaucracy)

Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

3)    Struktur Matriks (matrix structure)

Adalah Struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

Pilihan Desain Organisasi
1.   Struktur Tim (team structure)

Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.

2. Organisasi Virtual (virtual)

Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.

3. Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless)

Mengusahakan penghapusan rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa.

4. Organisasi Feminin

Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat  layanan  kepada  orang  lain,  komitmen  kepada  perkembangan  karyawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan. Karakteristik organisasi feminin:

  1. Anggota dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan sebagai individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran atau kantor.
  2. Non opportunistic. Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
  3. Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefmisikan sukses karier dalam bentuk promosi. Pemerolehan kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain.
  4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan. Organisasi feminin menciptakan pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.
  5. Penciptaan komunitas yang peduli. Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya.
  6. Berbagai kekuasaan. Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

Konfigurasi Organisasi

Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif.

Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu :

  1.  seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing,   sebuah  organisasi   harus  dapat  menyesuaikan  diri  dengan  sifat struktural industrinya.
  2. organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.

Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika organisasi mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:

  1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi  kerja dengan  proses komunikasi
    informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk
    organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat
    kompleks.
  2. Direct     Supervisor,     merupakan     koordinasi     kerja     dimana     seseorang
    bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang  lain.  Dia memberikan
    instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
  3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :
  • Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara
    spesifik
  • Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah
    diprogram: misalnya profit, penjualan dan sejenisnya
  • Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan
    secara spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2,
    dsb.

Elemen dasar desain konfigurasi terdiri dari 5 bagian yang meliputi:

1.   The operating core

Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa

2.    The Strategic Apex

Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.

3.    The Middle Line

Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

4.    The Technostructure

Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi

5.    The Support Staff

Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah (1) Simple Structure, (2) Machine Bureaucracy, (3) Profesional Bureaucracy, (4) Divisional Form, (5) Adhocracy.

(1)  Simple Structure.

Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah minimal.

(2)  Machine Bureacuracy.

Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.

Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap kontrol dengan mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan.

(3)  Profesional Bureaucracy.

Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para profesional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.

Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

(4)  Divisional Form.

Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer middle line.

(5)  Adhocracy.

Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian dibubarkan setelah misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun setahun.

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen.

Penyebab Perberbedaan Struktur Organisasi

Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :

1)    Desain Struktur Model Mekanistik.

Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kea rah bawah) , dan pola/proses pengambilan keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi.

2)    Desain Struktur Model Organik.

Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim silang hirarki dan silang fungsional (cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua anggota organisassi dalam proses pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain struktur model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal -batas.

Terdapat beberapa faktor sebagai penyebab yang mempengaruhi suatu struktur organisasi yaitu,

1)    Strategi (strategy). Strategi yang pilihannya yaitu (a) strategi inovasi , yang menekankan pada produk dan jasa yang baru, (b) Strategi minimasi biaya yang menekankan kontrol biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga, (c) Strategi imitasi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

2)    Ukuran Organisasi (size of organization). Salah satu ukuran besar atau kecil suatu organisasi diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu organisasi besar lazimnya memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model mekanistik, dan sebaliknya.

3)    Teknologi (technology).Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa penelitian tentang hubungan antara teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu.

Pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaa yang rutin/terbakukan cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

4)    Lingkungan (environment).Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga – lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan – badan pemerintah, kelompok – kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi (uncertainty and un predictable).Lingkungan cenderung bersifat statis (relatif tidak terdapat perubahan lingkungan) dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan preferensi pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah, perubahan kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas (mudahnya berubah) dan ,kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.

Desain Organisasi dan  Perencanaan Strategis

Desain struktur organisasi membentuk komponen kunci dari strategi implimentasi. Oleh sebab itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan sehingga disebut “structure follow strategy”. Namun Tom Petters berpendapat sebaliknya, jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti struktur (strategy follow structure).

Kuncinya adalah bukan apakah strategi atau struktur yang diutamankan, tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Oleh sebab itu, maka desain organisasi merupakan modal awal dalam proses perencanaan strategis organisasi.

  Kesimpulan

  1. Terdapat perbedaan antara struktur organisasi dan desain organisasi.
  2. Desain organisasi akan ideal jika manajer dan tim pembuat desain organisasi dapat menjawab tantangan bisnis dan memahami core bisnis organisasi tersebut.
  3. Terdapat 5 elemen dasar desain konfigurasi yaitu: the operating core, the strategic apex, the middle line, the techno structure, dan the support staff.
  4. Mengutamakan apakah strategi atau struktur yang didahulukan menjadi tidak penting karena keduanya memiliki hubungan erat dan saling ketergantungan.

Kepustakaan

Kates, A. Galbraith, J.R. (2007) Designing Your Organization, San Francisco: John Wiley $ Sons

Gibson,   James   L,   Ivancevich,   John   M,   Donnelly  Jr,   James   H   (2000), Organizations,   Behavior,   Structure,   Processes,    International Edition, Irwin. Me Graw Hill. USA.

Mintzberg, Hendry (1993) Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice Hall, USA

Robbins, Stephen P, (2008), Organizational Behavior, 12 th Edition, Prentice Hall, USA

 

 

PENGORGANISASIAN GRUP DAN KELOMPOK


A. Pendahuluan

Pengelolaan organisasi harus dilakukan secara terencana berdasarkan program-program yang telah disusun oleh organisasi.Penyusunan program-program kerja dalam organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memadai dan yang memiliki keterampilan-keterampilan khusus agar program-program yang telah disusun dapat mereka jalankan dengan baik sebagai tugas yang telah diembankan kepada mereka.

Tidak jarang, kita sering menemukan berbagai phenomena dalam mengelola organisasi, termasuk di dalamnya adaiah mengelola kelompok dan tim dalam melasanakan pekerjaan. Tim yang solid akan berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi yang diembankan kepada mereka. Mereka memiliki komitmen yang kuat dalam mengimpiementasikan putusan-putusan penting yang telah dirumuskan dan disepakati untuk dilaksanakan secara bersama-sama. Tetapi ada juga sebagian anggota dalam timatau kelompok yang tidak bisa menyesuaikan dengan lingkungannya untuk bekerja bersama-sama. Orang-orang yang termasuk kategori ini akan menjadi penghambat kemajuan bagi sebuah organisasi.

Bagaimana membuat kerjasama kelompok dan tim? tentu harus menggunakan berbagai pendekatan baik secara teori maupun secara praktek. Secara teori banyak hal yang kita dapat dalam mengelola organisasi, salah satu contoh dalam mengelola tim adaiah bagaimana merencanakan rapat-rapat dalam tim untuk membahas permasalahan yang dihadapi dalam tim, sehingga permasalahan tim atau kelompok dapat diselesaikan.

B. Penggunaan Tim dalam Organisasi

Dalam organisasi modern Teamwork merupakan suatu cara untuk mengerakkan organisasi. Tim telah menjadi struktur dasar di mana pekerjaan dilakukan dalam organizations.Paham ini banyak diterapkan dalam perusahaa-perusahaan besar baik di Jepang maupun Amerika Serikat dalam mengerakkan hubungan manusia. Selama

bertahun-tahun, banyak penelitian telah mendokumentasikan pentingnya kerjasama tim untuk mencapai keberhasilan organisasi. Prinsip dasar dari kerjasama tim adalah bahwa tim menawarkan kesempatan terbaik untuk lebih baik kinerja organisasi dalam bentuk peningkatan produktivitas. Manfaat dari sinergi tim sedemikian rupa sehingga anggota dari kerja tim yang kooperatif antara satu dengan sama lain bisa mencapai hasil yang lebih lebih daripada bekerja secara independen. Dengan demikian, tim telah menjadi unit dasar untuk pemberdayaan secara bersama untuk kekuatan kolektif dan membuat partisipasi yang efektif dan ikatan dengan ikatan.

Sejak awal 1990-an, berbagai penelitian telah melaporkan jumlah yang lebih besar menggunakan tim untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. Alasan untuk kecenderungan ini adalah jelas Banyak perusahaan, besar dan kecil, menghadapi tantangan serius dari yang dinamis dan kompleks ekonomi global-tantangan yang telah dimasukkan ke dalam pertanyaan efektivitas metode manajemen tradisional. Beberapa tantangan ini termasuk bertambahnya permintaan dari pelanggan untuk produk-produk berkualitas baik dan layanan dengan harga yang lebih rendah, globalisasi, kemajuan teknologi, dan tekanan dari persaingan suppliers. Karena tren ini, banyak organisasi lebih  banyak  mencari  karyawan  yang  memiliki  keterampilan  kepemimpinan  tim.

Ada bukti yang berkembang bahwa penggunaan tim telah membawa perbaikan kinerja yang diinginkan bagi banyak organisasi di berbagai industri. Beberapa contoh spesifik dari hasil tim meliputi.

  1. Sebuah pabrik melakukan pengembangan fungsi mesin tertentu dan pemberdayaan tim untuk mengurangi penurunan produksi.
  2. Menggunakan swakelola tim dan dukungan dari manajemen puncak, sebuah pabrik alat peningkatan produksi bisa meningkatkan produknya sebesar 21 persen.
  3. Dengan menciptakan dan memberdayakan tim keamanan baru, sebuah pabrik mebel menengah mengurangi kehilangan waktu untuk bekerja sebesar 30 persen.

Namun, tidak semua upaya tim telah menghasilkan kesuksesan. Dalam beberapa kasus, penggunaan tim telah menghasilkan hasil negatif seperti biaya meningkat, stres, dan kelompok rendah perhatian.

C. Memanfaatkan Tim dalam Organisas

Grup Versus Tim: Apa Bedanya? Semua tim adalah kelompok, tetapi tidak semua kelompok adalah tim. Sebuah manajer dapat mengumpulkan sekelompok orang dan tidak pernah membangun sebuah tim. Sebuah tim adalah unit antar individu dengan keterampilan yang saling melengkapi yang berkomitmen untuk tujuan yang sama dan menentukan tujuan kinerja dan harapan bersama. Menegaskan bahwa beberapa Perbedaan memang ada di antara tim dan kelompok. Konsep Tim menyiratkan rasa misi bersama dan tanggung jawab kolektif. Sedangkan kelompok fokus pada kinerja individual, tujuan, dan ketergantungan pada kemampuan individu, tim memiliki mentalitas kolektif yang berfokus pada

(1)    berbagi informasi, wawasan, dan perspektif,

(2)    membuat  keputusan  yang   mendukung   setiap  individu  untuk melakukan   nya pekerjaan sendiri yang lebih baik.

(3)      memperkuat standar individu masing-masing kinerja. Belajar anggota cenderung
memiliki tanggung jawab bersama, sedangkan anggota kelompok kadang-kadang
bekerja sedikit lebih mandiri dengan motivasi yang lebih besar untuk mencapai tujuan
pribadi.

Gaya kepemimpinan dalam kelompok cenderung sangat hirarkis, sementara di tim itu lebih mungkin untuk menjadi partisipatif atau pemberdayaan berorientasi. Dalam sebuah tim, ukuran kinerja menciptakan akuntabilitas langsung untuk tim dan insentif yang berbasis tim: sebaliknya, kelompok ditandai oleh kepentingan individu, dengan mentalitas “apa untungnya bagi saya.” Sebuah kelompok, beberapa orang mengatakan, hanyalah kumpulan orang yang bekerja bersama-sama. Tim berusaha untuk kesetaraan antara anggota, dalam tim terbaik, tidak ada bintang, dan semua orang menekan ego individu untuk kebaikan keseluruhan.

Keuntungan dan Kerugian Teamwork

Teamwork adalah pemahaman dan komitmen untuk tujuan kelompok pada bagian dari semua anggota tim.

Berikut gambaran mengenai keuntungan dan kerugian tim kerja.

Keuntungan teamwork Kerugian teamwork
1.      Dalam tim  mungkin untuk mencapai
sinergi   maksimal   melebih   kapasitas
kerja sendiri.

2.     Anggota    tim    sering    mengevaluasi
pemikiran satu sama lain, sehingga tim
ini dapat menghindari kesalahan besar.

3.     Saling   mendukung   dalam   membuat
keputusan tim

4.     Tim dapat melakukan kontribusi dan
perbaikan terus-menerus.

5.     Tim    menciptakan    lingkungan    kerja
yang mendorong orang untuk menjadi
diri   termotivasi,   diberdayakan,   dan
puas dengan pekerjaan mereka.

1.    Anggota  tim   menghadapi   tekanan
untuk   menyesuaikan   diri   dengan
standar     kelompok     kinerja     dan
perilaku.   Sebagai   contoh,  anggota
tim   dapat  dikucilkan   karena  jauh
lebih   produktif   daripadanya   atau
rekan kerjanya.

2.   Situasi yang ada di  mana  bekerja
dalam tim dianggap oleh beberapa
individu      memengaruhi      otonomi
mereka.

3.   Tim    melalaikan    tanggung    jawab
individu.

4.   Anggota tim satu dengan yang lain
sering irihati dalam group.

D. Tipe-tipe Tim

Struktural tampaknya menjadi satu ketetapan dalam kehidupan organisasi saat ini.Struktur organisasi tradisional, dikenal dengan desain stabil.Perubahan struktur bisa berubah dalam mendukung desain lebih banyak untuk merespon tren lingkungan eksternal. Desain ini fleksibel termasuk struktur datar dan lebih horisontal, fokus pada cara-cara baru untuk memotivasi karvawan, dan penggunaan tim bukan struktur fungsional. Perusahaan manufaktur atau organisasi memanfaatkan berbagai tim, yang meliputi.

  1. Tim peningkatan kualitas
  2. Tim pemecahan masalahSwakelola tim yang produktif
  3. Tim lintas fungsionai
  4. Tim teknoiogi integrasi,
  5. Tim bayangan lintas fungsionai, dan
  6. Keselamatan tim.

Selama bertahun-tahun, meningkatnya persaingan yang berasal dari sifat global dan teknoiogi pasar telah memaksa organisasi untuk mengadopsi tim dari tim fungsionai untuk menyeberang ke fungsionai tim dan kemudian swakelola tim. Ada tiga jenis tim.

1.   Fungsionai Tim

Seratus tahun yang lalu, Frederick Taylor, yang disebut sebagai “bapak manusia ilmiah -i pengelolaan/’ menganut pendekatan kepemimpinan dimana manajer membuat dirinya ahli fungsionai, proses kerja dibagi menjadi tugas yang berulang sederhana, dan pekerja diperlakukan sebagai bagian dipertukarkan. Tim fungsionai sebagian besar terdiri dari manajer fungsionai dan sekelompok kecil karyawan garis depan dalam departemen itu. Sebuah tim fungsionai adalah sekelompok karyawan milik departemen fungsionai yang sama, seperti pemasaran, R&D, produksi, sumber daya manusia, atau sistem informasi, yang memiliki tujuan yang sama. Seiring waktu, kekurangan dari pendekatan ini menjadi jelas, sebagai pekerja menderita ‘dari kebosanan karena sifat berulang dari pekerjaan mereka. Struktur tim fungsionai umumnya lebih hirarkis dengan pemimpin fungsionai membuat semua keputusan dan mengharapkan pengikut nya untuk menerapkannya.

2.  Lintas Fungsionai Tim Cross-Fungsional Tim

Organisasi semakin berkembang menghadapi lingkungan eksternal yang kompleks dan sangat dinamis membutuhkan struktur yang fleksibel dan kurang hirarkis.Organisasi dalam menyeiesaikan tugas-tugas sering membutuhkan kerjasama lintas batas seperti daerah fungsionai atau divisi. Individu terus-menerus diminta untuk melewati batas fungsionai dan membentuk tim dengan individu dari disiplin fungsionai lainnya untuk mencapai suatu tujuan umum. Tim multi fungsi diajukan dari berbagai anggota dengan latar belakang yang berbeda, pengetahuan, pengalaman,

dan keahlian, yang dapat memecahkan masalah dan juga membantu dalam pengambilan keputusan. Sebuah tim lintas-fungsional terdiri dari anggota dari departemen fungsional yang berbeda dari sebuah organisasi yang dibawa bersama-sama untuk melakukan tugas-tugas yang unik untuk menciptakan produk baru. Tim para anggota juga dapat mencakup perwakilan dari organisasi-organisasi luar, seperti sebagai pemasok, klien, dan joint-venture partners. Berikut ini ada enam faktor kunci keberhasilan lintas fungsional tim yang efektif.

  1. Mengembangkan kesepakatan Visi umum atau misi dan tujuan yang fokus pada melaksanakan tim dalam organisasi.
  2. Kepemimpinan dan dukungan manajemen (Tim lintas fungsional menawarkan banyak manfaat potensial bagi organisasi)
  3. Menyatukan orang yang tepat memberikan sumbangan tim dan beragam pengetahuan dan potensi kreatif yang jauh melebihi apapun tim fungsional tunggal.
  4. Koordinasi ditingkatkan dan hindarkan banyak masalah ketika orang-orang dari fungsi yang berbeda.
  5. Tim memberikan manfaat berbagai sumber informasi dan perspektif, kontak di luar spesialisasi fungsional seseorang, dan kecepatan ke pasar, yang penting untuk sukses dalam berdaya saing global, teknologi tinggi.
  6. Anggota belajar keterampilan baru yang dibawa kembali ke unit fungsional mereka dan untuk tim berikutnya
  7. Sinergi positif yang terjadi untuk efektif tim lintas fungsional dapat membantu mereka mencapai tingkat kinerja yang jauh lebih baik dari pada individual.

John Chambers berpendapat lintas-divisi tim dan kolaborasi sebagai solusi untuk masalah memecahkan masalah. Lintas-divisi tim mendorong interaksi, kerjasama, koordinasi, berbagi informasi, dan lintas-fertilisasi ide antara orang-orang dari divisi yang berbeda menghasilkan lebih baik dan memenuhi syarat produk / jasa dengan siklus perkembangan lebih pendek.

3. Virtual Team

Dengan teknologi komunikasi modern telah datang tim virtual, teknologi baru dan canggih yang menyediakan sarana untuk pekerjaan yang tersebar (dilakukan di lokasi yang berbeda) dan sinkronisasi (dilakukan pada waktu yang berbeda) masih dilakukan dalam pengaturan tim. Struktur kerja disebut tim virtual dan dapat diatur sepanjang garis fungsional atau lintas-fungsional. Sebuah tim virtual adalah salah satu yang anggotanya didistribusikan secara geografis, mereka bekerja sama melalui sarana elektronik dengan minimal melalui interaksi face-to-face.

Swakelola Tim

Untuk mempertahankan keunggulan perusahaan-perusanan diperlukan pengelolaan timsecara swakelola agar dapat mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan intensitas tidak terlihat sebelumnya, dan dengan pengetahuan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi semakin bergejolak. Untuk memenuhi tantangan semua jenis dan ukuran yang mengakui perlunya perubahan dalam struktur internal dan budaya. Mereka akan hams membuat alternatif untuk perintah dan kontrol struktur hirarkis, mengubah cara keputusan dibuat, mendefinisikan kembali pekerjaan, dan perubahan asumsi manajer memiliki sekitar bagaimana memimpin.

Swakelola tim (SMTs) adalah tim yang relatif otonom yang anggotanya berbagi atau memutar tanggung jawab kepemimpinan dan saling menahan diri bertanggung jawab untuk menentukan tujuan kinerja yang diberikan oleh manajemen yang lebih tinggi. Swakelola tim biasanya lintas-fungsional dalam keanggotaan, dan memiliki rentang lebar di daerah keputusan seperti mengelola diri mereka sendiri, perencanaan dan penjadwalan kerja, dan mengambil tindakan pada masalah. Dalam tim, anggota menetapkan tujuan tugas untuk daerah tertentu dari tanggung jawab yang mendukung pencapaian tujuan tim secara keseluruhan. Persepsi adalah bahwa karakteristik ini membuat swakelola tim lebih adaptif dan proaktif dalam perilaku mereka daripada tim tradisioal

E. Pengambilan Keputusan dalam Tim

Ketidakpastian, ambiguitas, dan keadaan selalu berubah mengharuskan para pemimpin tahu kapan membuat keputusan dan kapan untuk memungkinkan tim untuk membuat keputusan yang tepat.
Ada tiga model pengambilan keputusan dalam tim: Pengambilan keputusan berpusat pada pimpinan, pengambilan keputusan pada tim, dan model normatif  kepemimpinan.Pimpinan puncak cenderung menjalankan kekuasaan yang memulai mengarahkan, mendorong, mengajar, dan mengontrol anggota tim. Pemimpin fokus pada.

  1. Pemimpin harus fokus pada tugas dan mengabaikan perasaan pribadi dan hubungan bila memungkinkan.
  2. Pemimpin harus mencari pendapat dari tim untuk mendapatkan kesepakatan tetapi tidak melepaskan hak untuk membuat pilihan akhir.
  3. Pemimpin harus tetap mengendalikan diskusi kelompok sepanjang waktu dan harus sopan tapi tegas menghentikan usul-usul yang mengganggu diskusi yang tidak relevan.
  4. Pemimpin harus mencegah anggota dari mengekspresikan perasaan mereka dan harus berusaha untuk mempertahankan diskusi, rasional logis tanpa luapan emosi.
  5. Pemimpin harus waspada terhadap ancaman nya atau kewenangannya dalam kelompok dan harus melawan jika diperlukan untuk mempertahankannya.

Di samping yang tersebut dalam 5 (lima) butir di atas, Pendekatan tim secara terpusat menawarkan pemimpin tim untuk sukses, sebagai berikut.

  1. Pemimpin harus mendengarkan dengan penuh perhatian dan mengamati isyarat nonverbal untuk menyadari kebutuhan anggota, perasaan, interaksi, dan konflik.
  2. Peran pemimpin harus melayani sebagai konsultan, penasihat, guru, dan fasilitator, bukan sebagai direkturatau manajertim.
  3. Pemimpin harus memberi contoh perilaku kepemimpinan yang sesuai dan mendorong anggota untuk belajar untuk melakukan perilaku sendiri
  4. Pemimpin harus membentuk iklim persetujuan untuk ekspresi perasaan.
  5. Pemimpin harus menyerahkan kontrol kepada tim dan memungkinkan untuk membuat pilihan akhir dalam semua jenis keputusan yang tepat.Pemimpin harus tetap mengendalikan diskusi kelompok sepanjang waktu dan harus sopan tapi tegas menghentikan aksi mengganggu dan diskusi tidak relevan.
  6. Pemimpin harus mencegah anggota dari mengekspresikan perasaan mereka dan harus berusaha untuk mempertahankan diskusi, rasional logis tanpa luapan emosi.
  7. Pemimpin harus waspada terhadap ancaman nya atau kewenangannya dalam kelompok dan harus melawan jika diperlukan untuk mempertahankannya.
  8. Pemimpin harus menyerahkan kontrol kepada tim dan memungkinkan untuk membuat.

F.  Keterampilan Memimpin untuk Efektifitas Rapat-rapat Tim

Keberhasilan pertemuan tergantung pada keterampilan pemimpin dalam mengelola proses kelompok. Keluhan yang paling umum tentang pertemuan adalah bahwa ada terlalu banyak masalah, waktu terlalu lama, dan Pertemuan tidak produktif.Pemimpin yang siap cenderung melakukan pertemuan produktif. Perencanaan diperlukan setidaknya lima bidang: tujuan, memilih peserta dan tugas membuat, agenda, waktu dan tern pat untuk pertemuan.

  1. Rencana pertemuan, menyiapkan masalah apa yang harus dibicarakan dalam rapat, berapa iama waktu yang digunakan, siapa yang akan memimpin pertemuan.
  2. Tujuan adalah agar isi pertemuan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai, peserta harus memiliki gagasan yang jelas.
  3. Peserta dan Tugas, Sebelum memanggil rapat, dimutuskan siapa yang harus hadir dalam rapat tersebut. Apakah kelompok penuh / tim harus hadir?
  4. Agenda, identifikasi teriebih dahulu kegiatan selama pertemuan berlangsung.Tanggal, Waktu, dan Tempat, kadang-kadang tidak semua peserta pertemuan bisa hadir sesuai dengan jadwal yang kita tetapkan, maka harus dikonfirmasi teriebih dahulu mengenai tanggal, waktu, dan tempat pertemuan.

G. Mengelola Tim Sendiri

Tantangan untuk berhasil dalam ekonomi global, sebagai perusahaan berusaha untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan intensitas tidak terlihat sebelumnya, dan dengan pengetahuan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi semakin  bergejolak.   Untuk memenuhi tantangan  ini  dan  menjadi   lebih  bersaing.

perusahaan-perusahaan AS dari semua jenis dan ukuran yang mengakui perlunya perubahan dalam struktur internal dan budaya. Mereka harus membuat alternatif untuk perintah dan kontrol struktur hirarkis, mengubah cara keputusan dibuat, mendefinisikan kembali pekerjaan, dan perubahan asumsi manajer memiliki sekitar bagaimana memimpin. Untuk memenuhi tantangan ini, salah satu pendekatan baru adalah swakelola kerja tim.

Swakelola tim adalah tim yang reiatif otonom yang anggotanya berbagi atau memutar tanggung jawab kepemimpinan dan saling menahan diri bertanggung jawab untuk menentukan tujuan kinerja yang diberikan oleh manajemen yang lebih tinggi. Swakelola tim biasanya lintas-fungsional dalam menglindungi keanggotaan, dan memiliki garis iintang lebar di daerah keputusan seperti mengeloia diri mereka sendiri, perencanaan, penjadwalan kerja, dan mengambil tindakan pada masalah. Dalam tim, anggota menetapkan tujuan tugas untuk daerah tertentu dari tanggung jawab yang mendukung pencapaian tujuan tim secara keseluruhan. Persepsi adalah bahwa karakteristik ini membuat swakelola tim lebih adaptif dan proaktif dalam perilaku mereka daripada tim.

Kepemimpinan dan strategi dari Chambers CEO John.Menganalisis beberapa orang besar, seperti Jack Welch dan Andy Grove. Dan mengidentifikasi setiap pernyataan sebagai karakteristik dari jenis tim berikut:

  1. Kami sedang mengembangkan sebuah tim untuk mempercepat pemrosesan pesanan kami, dan kami termasuk dua dari pelanggan utama kami.
  2. Tim kami telah didakwa dengan mengembangkan produk baru dalam waktu tiga bulan, dan kami bisa datang dengan cara apapun yang kita mau.
  3. Anggota tim saya yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan luar negeri, namun kita melakukan pertemuan dan mendapatkan pekerjaan kami dilakukan dengan menggunakan Internet dan teknologi video conference.
  4. Kami tidak benar-benar memiliki bos di tim kami.
    Manajer adalah menyiapkan tim dengan tiga karyawan nya untuk datang dengan ide-ide untuk meningkatkan produktivitas.

 

H. Simpulan

  1. Organisasi hams bisa mengelola group dan tim untuk menghasilkan keputusan organisasi dalam upaya menghasilkan komitmen untuk kemajuan organisasi atau perusahaan.
  2. Hasil putusan dalam tim lebih baik kalau dihasilkan dari persetujuan seluruh anggota yang ada dalam tim
  3. Dalam tim hams ada pemimpin yang bisa mengarahkan suatu keputusan dalam rapat yang disetujui oleh semua pihak yang terlibat
  4. Tidak semua anggota dalam tim dapat menyesuaikan lingkungan dengan anggota tim yang lainnya
  5. Setiap anggota group dapat bekerja bersama dalam mendisain dan melaksanakan tugas-tugas.

 

Daftar Pustaka

Lee G. Bolman, Terrence E.Deal, Reframing Organizatioass, A Wiley Imprint, San Francisco, 2003
Achua Lussier, Effective Leadership, South-Western, 2010
Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Inc. New York, 1992.
Debra L Nelson, James Compbell Quick, Organizational Behavior, Fourth Edition, South Western Advision of Thomson learning, 2003.

 

BINGKAI STRUKTURAL ORGANISASI


PENDAHULUAN

Pengalaman seorang perwira angkatan laut yang pernah bertugas di atas kapal kapal induk USS Kennedy. Kapal ini diatur dalam sembilan belas departements, termasuk operasi, teknik, suplai, navigasi dan udara yang mengontrol semua fungsi dari dek penerbangan. Sayap udara diatur dalam sembilan kelompok. Setiap kelompok memastikan bahwa kru penerbangan dan pesawat siap untuk melakukan misi yang ditugaskan setiap saat. Peran individu dalam kelompok tersebut jelas tugasnya yaitu dapat dilihat dari seragam mereka. Sang kapten memiliki perintah keseluruhan dari kapal, sementara komandan kelompok udara bertanggung jawab untuk sayap udara.

Dalam pertempuran, tujuan utama USS Kennedy adalah jelas: bom pada target. Untuk mencapai tujuan itu, semua fungsi harus bekerja sama. Setiap individu tahu pekerjaannya. Perang Teluk pada awal 1990-an dan satu dekade kemudian di Afghanistan dan kampanye 2003 di Irak adalah bukti bahwa kapal perang seperti Kennedy dapat melakukan pekerjaan mereka.

Tragisnya, keberhasilan kapal perang USS Kennedy tidak terjadi pada upaya menyelamatan serangan teroris di World Trade Center New York City 11 September. Pada peristiwa tersebut terlihat contoh yang begitu banyak kepahlawanan individu dan pengorbanan pribadi. Para penyelamat melakukan tindakan darurat sebagai upaya penyelamatan, namun banyak yang meninggal dalam upaya tersebut, karena terhambat oleh kerusakan dalam komunikasi, perintah kontrol. Kegagalan komunikasi dan koordinasi diperbesar korban-termasuk kematian 121 manusia. Tidak adanya struktur yang jelas dan tepat, menjadikan kuranganya efektivitas dalam menghadapi bencana yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Membandingkan situasi di dalam USS Kennedy dan upaya penyelamatan korban pada World Trade Center menunjuk kepada suatu landasan pemikiran inti tentang perspektif struktural: jelas, dipahami dengan baik peran dan hubungan dan koordinasi yang memadai merupakan kunci untuk seberapa baik sebuah organisasi bergerak. Dalam bab ini, akan menjelaskan isu-isu yang menggambarkan pilihan utama, dan mendiskusikan imperatif struktural untuk dipertimbangkan ketika menata lingkungan kerja atau organisasi.

Asumsi Struktural

Asumsi dari frame struktural tercermin dalam pendekatan saat ini untuk arsitektur sosial dan desain organisasi. Asumsi ini mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya mengubah orang (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Enam asumsi mendasari kerangka struktural:

  1. Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
  2. Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.
  3. Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan mesh unit.
  4. Orgnizations bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan asing.
  5. Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).
  6. Masalah dan kesenjangan Performace timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui analisis dan restrukturisasi

Dasar Perspektif Struktur

Pandangan struktural mempunyai dua cabang. Cabang pertama adalah pekerjaan dari analisa industri yang bertekad akan merancang organisasi-organisasi untuk memaksimalkan efisiensi. Pendukung yang paling berpengaruh dari teori ini adalah Frederick Winslow Taylor (1911), yang disebut sebagai manajemen ilmiah, dalam Manajemen ilmiah berbagi dengan teori administrasi dan teori birokrasi yang menekankan pada sisi logika, perintah dan hirarki dalam organisasi. Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

  1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
  2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
  3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
  1. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Cabang kedua dari ide-ide struktural berasal dari karya seorang ekonom sosiolog Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal dari organisasi yang di sebutnya sebagai suatu birokrasi. Perincian dari struktur birokratik ideal menurut Weber adalah: (1) Spesialisasi pekerjaan. (2) Hirarki wewenang. (3) Seleksi formal. (4) Hukum dan regulasi formal. (5) Impersonalitas. (6) Orientasi karir. Maka dapat disimpulkan birokrasi adalah suatu system yang dicirikan oleh pembagian kerja, dengan hiraki yang terdefinisikan dengan jelas, hukum peraturan yang rinci, serta hubungan antar pribadi.

Koordinasi Vertikal

Dengan koordinasi vertikal, tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi mengkoordinir dan mengendalikan pekerjaan bawahan, hal tersebut dilakukan melalui:

  • Kewenangan (authority)
  • Aturan dan kebijakan (rules and policies)
  • Perencanaan (Planning)
  • Pengendalian system (Control Systems)

Koordinasi Lateral

Meskipun efisien, koordinasi vertikal tidak selalu efektif. Perilaku orang adalah seringkali tidak tersentuh melalui perintah-perintah, aturan-aturan, dan system. Kordinasi Lateral dapat dilakukan melalui:

  1. Pertemuan-pertemuan; komunikasi informal dan pertemuan formal merupakan landasan koordinasi lateral. Semua organisasi memiliki pertemuan rutin, mereka berunding untuk membuat kebijakan. Komite eksekutif berkumpul untuk membuat keputusan strategis.
  2. Mengkoordinir peran-peran; untuk meningkatkan usaha-usaha dari kelompok formal, mengkoordinir peran-peran atau bertumbuh setiap unit-unit dengan menggunakan negosiasi untuk menolong yang lain mengintegrasikan usaha-usaha mereka.
  3. Struktur-Struktur Acuan/Matriks
  4. Networks

 STRUKTUR DAN RESTRUKTURISASI

Pada Bab Tiga, kita melihat struktur yang kontras antara McDonald dan Harvard University. Perbandingan akan segera dilakukan untuk pembaharuan. Larry Summers mengambil posisi sebagai presiden Harvard pada 2001. Seorang ekonom dan mantan menteri keuangan AS, Summers menyimpulkan bahwa universitas terhormatpun diperlukan perbaikan. Dari kantor presiden, ia mengeluarkan serangkaian arahan baru. Dia pertama kali menyerang sistem penilaian sarjana, di mana setengah dari siswa yang diterima, 90 persen lulus dengan pujian. Berikutnya ia bertanya kepada fakultas (terutama profesor senior) untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan mahasiswa. Ia melangkah melintasi batas-batas kurikuler untuk melakukan penekanan pada reformasi pendidikan dan kursus interdisipliner. Ia mengusulkan sebuah pusat obat-obatan dan sains untuk mendorong penelitian lebih diterapkan. Akhirnya, ia mengumumkan langkah berani untuk kampus tambahan di Sungai Charles untuk pertumbuhan baru dan pembangunan. Inisiatif Summers bertujuan untuk memperketat struktur Harvard yang terkenal dengan desentralisasi dan untuk mengilhami kantor presiden dengan kewenangan yang lebih. Bagaimana rencananya berhasil? Pengalaman sebelumnya dengan restrukturisasi tidak sepenuhnya meyakinkan. Inisiatif utama untuk merancang ulang struktur dan proses telah sering terbukti tidak tahan lama atau menguntungkan.

Reorganisasi, atau restrukturisasi, adalah pendekatan yang kuat, tetapi berisiko tinggi untuk perbaikan. Struktur organisasi setiap saat merupakan resolusi dari serangkaian ketegangan dasar atau dilema. Kita mulai bab ini dengan membahas dilema mereka. Kemudian, menggambarkan pada karya Henry Mintzberg dan sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa konfigurasi utama yang mempekerjakan sebagai organisasi mencoba untuk menyelaraskan struktur dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan dengan beberapa contoh-contoh kasus yang menggambarkan keduanya, oportunities dan tantangan ditemui ketika mencoba untuk membuat desain struktur yang lebih bisa diterapkan.

Dilema Struktural

Menemukan sebuah sistem yang memuaskan peran dan hubungan adalah perjuangan, berlangsung universal. Sebaliknya, mereka menghadapi dilema struktural bertahan, tanpa jawaban yang mudah.

Diferensiasi Versus Integrasi

Ketegangan antara mengalokasikan pekerjaan dan mengkoordinasikan upaya-upaya yang beragam menciptakan dilema klasik, seperti yang kita lihat dalam Bab Tiga. Struktur yang lebih kompleks (banyak orang melakukan banyak hal yang berbeda), semakin sulit untuk mempertahankan sebuah perusahaan, terfokus erat. Pikirkan tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers ketika ia mencoba untuk membawa tingkat yang lebih tinggi dari koordinasi untuk sebuah universitas yang secara historis telah sangat terdesentralisasi. Sebagai kompleksitas tumbuh, organisasi memerlukan lebih canggih dan lebih mahal-koordinasi strategi. Aturan, kebijakan, dan perintah harus ditambah dengan strategi lateral.

Gap Versus Tumpang tindih

Jika tanggung jawab utama tidak jelas ditetapkan, tugas-tugas penting jatuh melalui celah-celah. Sebaliknya, peran dan kegiatan bisa tumpang tindih, menciptakan konflik, usaha sia-sia. Seorang pasien di rumah sakit bergengsi, misalnya, memanggil suaminya dan memohon pada dia untuk menyelamatkan dia sebelum dia gila. Pada malam hari, dia tidak bisa tidur karena staf rumah sakit terus membangunkannya, sering untuk melakukan sesuatu yang orang lain telah lakukan. Sebaliknya, ketika ia menginginkan sesuatu, dia memanggil dengan tombol jarang menghasilkan tanggapan.

Kabinet baru tingkat departemen Homeland Security, dibuat dalam rangka bangun dari serangan teroris 11 September, dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih baik antara lembaga-lembaga yang bertanggung jawab untuk merespons ancaman. Kegiatan dimasukkan ke departemen baru termasuk imigrasi, perlindungan perbatasan, manajemen darurat, dan analisis intelijen. Namun dua lembaga antiterorisme paling menonjol, FBI dan CIA-dengan sejarah panjang mereka saling kesenjangan, tumpang tindih, dan birokrasi pertengkaran-tetap terpisah dari badan baru dan satu dari yang lain (Firestone, 2002). Waktu akan memberitahu seberapa baik struktur baru mencapai tujuan yang dimaksudkan.

Underuse Versus Overload

Jika pekerja bekerja terlalu sedikit, mereka menjadi bosan. Di kantor salah satu dokter, misalnya, staf administrasi mampu untuk menyelesaikan sebagian besar tugas-tugas mereka selama pagi hari. Setelah makan siang, mereka mengisi waktu mereka berbicara dengan keluarga dan teman. Akibatnya, saluran telepon kantor itu terus-menerus sibuk, sehingga sulit bagi pasien untuk menjadwalkan janji. Sementara itu, perawat dibanjiri dengan klien dan dokumen rutin. Terlalu sibuk untuk berbicara informal dengan pasien, mereka sering kasar dan kaku. Pasien mengeluh tentang perawatan impersonal. Agar keseimbangan struktural ini lebih baik, dilakukan dengan pemindahan banyak tugas-tugas administrasi perawat untuk staf kantor.

Kurangnya Kejelasan Versus Kurangnya Kreativitas

Jika karyawan tidak jelas tentang apa yang mereka seharusnya lakukan, mereka sering membentuk peran mereka di sekitar preferensi pribadi, bukan tujuan organisasi, sering mengarah pada masalah. Mereka kaku mengikuti uraian tugas terlepas dari berapa banyak layanan atau produk mereka. “Aku kehilangan tas saya!” Teriak seorang penumpang marah, menghadapi seorang manajer maskapai penerbangan. Tanggapan manajer adalah untuk menanyakan, “Bagaimana penerbangan?” “Aku bertanya tentang tas saya”, kata penumpang. “Itu bukan tugas saya,” jawab manajer.

Otonomi Versus Interdependensi berlebihan

Jika upaya individu atau kelompok terlalu otonom, orang sering merasa terisolasi dan tidak didukung. Guru sekolah merasa kesepian dan tanpa dukungan sebagai hasil dari bekerja mandiri di kelas, jarang melihat orang dewasa lainnya. Namun upaya untuk menciptakan kerja sama tim lebih dekat telah berulang kali kandas karena kesulitan guru dalam bekerja sama. Sebaliknya, jika unit dan peran terlalu erat, orang yang terganggu dari pekerjaan dan waktu berlebih pada koordinasi yang tidak perlu.

Terlalu longgar Versus Terlalu Ketat

Jika struktur terlalu longgar, orang-orang pergi dengan cara mereka sendiri atau tersesat, dengan sedikit rasa apa yang orang lain lakukan. Struktur yang terlalu ketat menghambat fleksibilitas dan menyebabkan orang untuk menghabiskan banyak waktu.

Kita bisa melihat beberapa bahaya struktur terlalu longgar dalam perusahaan akuntansi Andersen Worldwide, didakwa pada tahun 2002 untuk perannya dalam Skandal Enron. Andersen kantor Houston dokumen diparut dan memo diubah untuk menutupi perannya dalam prosedur akuntansi Enron dipertanyakan. Di markas Chicago tersebut, Andersen punya tim audit internal, Standar Profesional Group (PSG), yang diisi dengan meninjau pekerjaan kantor regional. Tapi tidak seperti perusahaan akuntan besar lain, Andersen biarkan garis depan mitra paling dekat dengan klien menolak PSG.

Banyak dokter mengeluh menghabiskan lebih banyak waktu di telepon dengan perwakilan asuransi daripada melihat pasien. Sebagai hasil dari kontrol yang ketat, penyedia asuransi terkadang menolak perawatan yang dokter mungkin melihat sebagai mendesak.

 Tanpa gol Versus Goalbound

Dalam beberapa situasi, beberapa orang tahu apa tujuan yang harus dilakukan, pada orang lain, orang bergantung pada tujuan lama yang telah menjadi tidak relevan atau ketinggalan zaman. Pada tahun enam puluhan, misalnya, polio hampir diberantas dengan vaksin baru. Hal ini menghilangkan tujuan dari Maret Dimes organisasi yang selama bertahun-tahun diperjuangkan menemukan obat untuk penyakit yang melumpuhkan. Organisasi memilih untuk mengalihkan tujuannya untuk fokus pada mencegah cacat lahir.

Tidak bertanggung jawab Versus Tidak Merespons

Jika orang melepaskan tanggung jawab mereka, kinerja menderita. Namun, terlalu kaku untuk mengikuti kebijakan atau prosedur bisa sama-sama berbahaya. Dalam lembaga-lembaga publik, yang berurusan dengan publik yang sering ditanya, “Bisakah Anda membantu saya ini?” Atau “Bisakah Anda membengkokkan sedikit aturan dalam kasus ini?”, menolak setiap permintaan, tidak peduli betapa masuk akal, mengasingkan publik dan melanggengkan citra kekakuan birokrasi. Tetapi badan pekerja yang terlalu akomodatif menciptakan masalah ketidakkonsistenan.

Konfigurasi Struktural

Menanggapi dilema struktural dengan konfigurasi struktural yang tepat adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat terkait erat dengan keadaan organisasi: lingkungan, tenaga kerja, teknologi, dan komitmen struktural masa lalu. Desain struktural jarang dimulai dari awal. Manajer pencarian pilihan antara cetak biru yang ada dari pengalaman mereka atau literatur populer. Henry Minzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsepsi pilihan struktural.

Mintzberg Fives

Sebagai dua-dimensi garis dan kotak dari sebuah bagan organisasi tradisional telah menjadi semakin usang, mahasiswa desain organisasi telah mengembangkan berbagai gambar struktur baru. Salah satu contoh berpengaruh adalah lima sektor Mintzberg “logo”. Di dasar gambar Mintzberg adalah inti operasi, yang terdiri dari orang-orang yang melakukan pekerjaan dasar. Inti terdiri dari pekerja yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa kepada konsumen atau klien: guru di sekolah, pekerja lini perakitan di pabrik, dokter dan perawat di rumah sakit, dan kru penerbangan di maskapai penerbangan.

Dari cetak biru dasar, Mintzberg (1979) berasal lima konfigurasi struktur: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy.

Struktur Sederhana. Sebuah struktur sederhana hanya memiliki dua tingkat: apeks strategis dan tingkat operasi. Koordinasi dilakukan terutama melalui pengawasan langsung. Sebuah perusahaan startup biasanya dimulai dengan struktur sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka di garasi, seperti yang dilakukan Apple Computer Steve Jobs dan Steve Wozniak; General Electric memiliki awal yang sederhana di laboratorium Thomas Edison. Kebajikan dari struktur sederhana adalah fleksibilitas dan adaptasi; satu orang mengarahkan seluruh operasi. Tapi kebajikan bisa menjadi keburukan.

Mesin Birokrasi. McDonald adalah sebuah birokrasi mesin klasik. Keputusan penting yang dibuat pada puncak strategis; sehari-hari operasi dikendalikan oleh manajer dan prosedur standar. Tidak seperti hirarki sederhana, mesin birokrasi memiliki staf dukungan besar dan technostructure yang cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan tingkat operasi.

Untuk tugas-tugas rutin, seperti membuat hambergers dan manufaktur komponen otomotif, mesin birokrasi adalah efisien dan efektif. Tantangan utama adalah bagaimana memotivasi dan memuaskan pekerja dalam inti operasi.

Birokrasi Profesional. Kontrol sangat bergantung pada pelatihan profesional dan indoktrinasi. Profesional terlindungi dari campur tangan resmi, membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka. Meskipun menghasilkan banyak manfaat, pengaturan ini menimbulkan masalah koordinasi dan kontrol kualitas pelayanan. Profesor tetap, misalnya, umumnya kebal terhadap sanksi formal. Akibatnya, universitas harus mencari cara lain untuk berurusan dengan inkompetensi dan tidak bertanggung jawab.

Divisionalized Formulir. Dalam struktur divisionalized, sebagian besar pekerjaan dilakukan di kuasi-otonom unit, seperti dengan kampus di sebuah universitas multicampus, spesialisasi di rumah sakit multispesialis besar, atau divisi di perusahaan fortune 500 (Mitzberg, 1979). Salah satu bisnis tertua di Amerika Serikat, Berwind, divisi rumah di sektor yang beragam seperti manufaktur, jasa keuangan, real estat, dan pengelolaan lahan. Setiap divisi melayani pasar yang berbeda dan mendukung unit-unit fungsional sendiri. Divisi presiden bertanggung jawab kepada kantor perusahaan di Philadelphia untuk hasil tertentu; laba, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi.

Struktur Divisionalized menawarkan skala ekonomi, sumber daya yang cukup, dan responsif tanpa risiko ekonomi yang tidak semestinya, tetapi menciptakan ketegangan lainnya. Salah satunya adalah permainan kucing dan tikus. Markas pengawasan ingin ketat, sementara manajer divisi mencoba untuk menghindari kontrol korporat.

Adhocracy. Adhocracy adalah, longgar, fleksibel, memperbaharui diri bentuk organik diikat bersama-sama sebagian besar melalui cara-cara lateral. “struktur otoritas ambigu, tujuan tidak jelas, dan tugas tanggung jawab bertentangan dapat melegitimasi kontroversi dan tantangan tradisional. Inkoherensi dan kebingungan dapat mendorong eksplorasi, evaluasi diri, dan pembelajaran “(Hedberg, Nystrom, dan Starbuck, 1976, hal.45).

Jaringan Inklusi (Web of Inclusion) Helgesen

Gambar Lima Sektor Mintzberg memberikan suatu dimensi baru terhadap grafik jalur staf organisasi namun masih menyisakan gambaran tradisional struktur seperti sebuah piramid (dari atas ke bawah). Helgesen berargumen bahwa ide tentang hirarki adalah sebuah ide yang didominasi oleh laki-laki. Hal ini sangat berbeda dengan gambaran yang dicitrakan oleh para eksekutif wanita: “Wanita yang saya kaji sangat memfokuskan pada bagaimana menjaga hubungan baik dalam organisasi dimana perbedaan dan kedudukan hirarkis kurang diperhatikan. Dalam kondisi yang demikian jalur komunikasi sangat beragam, terbuka, dan luas (tersebar). Saya menggaris bawahi bahwa wanita cenderung untuk memposisikan diri mereka dalam posisi tengah daripada dalam posisi puncak organisasi. Mereka menekankan baik aksesabilitas maupun persamaan. Mereka secara konsisten melibatkan orang-orang dalam pengambilan keputusan”. (Helgesen, 1995,p. 10).

Konsep Helgesen mengenai “Jaringan Inklusi” (Web of Inclusion) berusaha untuk menggambarkan bentuk yang melingkar daripada bentuk yang hirarkis. Jaringan tersebut dibentuk dari tengah seperti seekor laba-laba yang berusaha menyambungkan jaring-jaringnya secara melingkar. Bagian tengah dari jaringan dan ujungnya saling tersambung satu sama lain. Sedikit gerakan dari satu titik saja akan menggerakkan seluruh konstruksi jaringan (Fritjof Capra, quoted in Helgesen, 1995, p. 16). Sebagai konsekuensi, kelemahan baik di tengah maupun di ujung jaringan tersebut akan berpengaruh terhadap kekuatan jaringan.

Konsep Helgesen tersebut bermula saat dia menjadi asisten harian Village Voice, harian desa Greenwich di Kota New York. Dan Wolf, selaku editor, menjalankan perusahaan dengan personel yang minim. Tidak ada kepala departemen atau konsultsan dan hanya memiliki asisten dalam jumlah yang tidak banyak. Tidak banyak rapat dan instruksi-instruksi yang terstruktur. Sumber informasi yang dapat diakses ada papan plastik yang ditempatkan di tengah dimana para staf dapat mendapatkan pengumuman-pengumuman dan informasi-informasi. Proses komunikasi pada Village Voice sangat mengesankan. Wolf merupakan sentral penghubung informasi yang dapat dengan mudah ditemui. Siapapun dapat masuk ke ruangannya tanpa ada perjanjian sekalipun. Penjadwalan agenda hampir-hampir tidak dibutuhkan, tinggal obrolkan saja mengenai apa saja yang ada dalam benak anda. Hal-hal teknis yang detil biasanya dilaksanakan oleh empat Editor Wolf. Wolf mengajak orang-orang tersebut untuk makan siang, diskusi, dan saling mengenal satu sama lain. Setiap orang terlibat dalam diskusi yang disebut dengan “fractious togetherness.” Bangunan organisasi Village Voice lebih merupakan jaringan daripada sebuah piramid. Hal tersebut ditemukan dalam perilaku keseharian para pekerjanya.

Jaringan dari luar semakin menambah tantangan ketika organisasi bertambah besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO eBay in 1998, dia bergabung dalam sebuah organisasi dengan pekerja dengan jumlah kurang dari 50 orang dengan pemilik Pierre Omidyar. Salah satu langkah pertamanya adalah ketika ia membuat janji dengan salah satu stafnya. Ia terkejut ketika mendapati bahwa jadwal rapat merupakan konsep yang asing dalam sebuah perusahaan dimana tidak seorang pun menggunakan kalender atau membuat janji terlebih dahulu. Omidyar telah membangun sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat namun tanpa strategi eksplisit, tanpa rapat-rapat pada umumnya, tanpa bagian pemasaran, dan hampir-hampir tidak ada elemen-elemen struktural yang dapat diidentifikasi. Whitman, berkesimpulan bahwa bahwa eBay berada dalam kondisi yang menguatirkan dimana tidak terdapat struktur dan kedisiplinan. Omidyar sepakat. Dia melihat bahwa pengalaman Whitman dalam manajemen perusahaan merupakan pengalaman yang sangat dibutuhkan eBay agar dapat bertahan(Hill and Farkas, 2000).

Isu-Isu Utama dalam Restrukturisasi

Sebagaimana telah digambarkan sebelumnya, cepat atau lambat, setiap struktur harus dibuat model kembali sebagai ekses dari perubahan-perubahan yang terjadi baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Ketika waktu untuk melakukan restrukturisasi tiba, manajer perlu untuk mengambil jeda waktu khusus untuk setiap proses struktural. Para konsultasn dan manajer kerapkali menerapkan prinsip-prinsip umum tanpa mengenali kunci utama dari masing-masing struktur tersebut. Merestrukturisasi adhocracy misalnya, sangat berbeda dengan merestrukturisasi sebuah mesin birokrasi.

Apa yang digambarkan Mintzberg’s memberikan masukan mengenai prinsip-prinsip umum yang mengantarkan pada proses restrukturisasi dalam kondisi yang berbeda-beda. Masing-masing komponen utama dalam model yang disampaikan Mintzberg memiliki penekanan yang berbeda. Restrukturisasi mengarahkan proses yang banyak bergantung pada bentuk strukturnya. Jika faktor pendorong dan pemicunya tidak ditangani dengan baik, maka hasilnya pun akan berantakan.

Strategi paling penting yang perlu dijalankan seringkali cenderung untuk membuat tekanan yang terpusat pada satu titik. Melalui perintah dan aturan, para manajer mencoba membangun misi atau strategi yang terpusat. Mereka memang mampu mengontrol sebuah struktur. Namun sebaliknya, para mid­dle managers tidak menyukai kontrol yang ketat dari atas dan cenderung untuk menarik diri dari organisasi dengan melakukan proses balkanisasi (balkanization). Kapten laut, Kepala Sekolah, Kepala Departemen, berkomitmen terhadap wilayah kerja mereka dan berusaha untuk melindungi dan meningkatkan minat bawahan-bawahannya. Antara kekuatan dari atas dan kekuatan dari middle management merupakan hal yang penting dalam struktur namun juga menjadi isu kritis dalam setiap proses restrukturisasi.

Para staf menarik diri dari perintah dalam proses kolaborasi yang lebih besar. Mereka biasanya merasa sangat bahagia tatkala otoritas diberikan kepada unit kerja yang kecil. Dalam kondisi seperti itu, mereka dapat memengaruhi dan mewarnai keputusan-keputusan yang dibuat. Mereka lebih memilih adhocracy. Sementara itu, aktor utama dalam perusahaan, berupaya melakukan kontrol sesuai dengan tugasnya dan meminimalisir pengaruh-pengaruh yang datang dari komponen-komponen lain. Mereka kerap mencari dukungan dari sebuah kelompok atau kolega-kolega mereka.

Upaya-upaya resturkturisasi harus menempatkan tensi-tensi alami dalam tiap komponen yang berbeda-beda. Dengan bergantung pada modelnya – struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, atau adhocracy— masing-masing komponen memiliki pengaruh yang berbeda dalam hasil akhirnya. Kemampuan kerja sebuah struktur bergantung pada lingkungan dan teknologi yang dipakai organisasi. Layaknya permainan poker, masing-masing pemain berupaya untuk membuat struktur yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing komponen organisasi.

Mengapa Restrukturisasi?

Restrukturisasi merupakan suatu proses menantang yang membutuhkan waktu dan sumber yang banyak tanpa adanya jaminan keberhasilan. Beberapa organisasi berkutat dalam kondisi tersebut ketika mereka menghadapi permasalahan-permasalahan. Beberapa hal dapat menjelaskan hal tersebut:

  • Pergantian Lingkungan (The environment shifts).
  • Perubahan-Perubahan Teknologi (Technology changes).
  • Pertumbuhan Organisasi (Organizations grow).
  • Perubahan-Perubahan Kepemimpinan (Leadership changes).

 

Miller dan Friesen (1984) melakukan studi mengenai contoh sukses perusahaan yang melakukan perubahan struktural. Mereka menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang ada dalam kondisi tersebut secara umum terbagi ke dalam tiga bentuk:

  1. The impulsive firm: yaitu sebuah organisasi yang berkembang pesat yang dikontrol melalui tangan satu orang atau beberapa atasan dimana struktur yang ada merupakan struktur yang terlalu primitif. Dalam kondisi yang demikian perusahaan menjadi tidak terkontrol.
  2. The stagnant bureaucracy: yaitu model lama dimana tradisi organisasi sangat dominan. Sebuah bentuk perusahaan yang dapat diprediksi dimana setiap orang memiliki kesempatan untuk tidur sementara top management menjalankan aktivitas dengan gaya lama. Sistem informasi sangat primitif untuk mendeteksi kebutuhan-kebutuhan akan perubahan sementera manajer-manajer di bawah mereka merasa tidak diperhatikan dan teralienasi.
  3. The headless giant yaitu perusahaan dengan sistem administrasi yang lemah. Dengan tanpa strategi atau kepemimpinan, perusahaan menjadi di luar kendali. Kerjasama dalam perusahaan sangat minim karena masing-masing departemen bersaing untuk mendapatkan sumber-sumber. Pengambilan keputusan dalam hal ini sangat reaktif dan berorientasi krisis.

Miller and Friesen (1984) menemukan bahwa perubahan struktural dalam organisasi berjalan secara bertahap: periode lama dalam perubahan kecil diikuti oleh tahapan-tahapan restrukturisasi. Beberapa perusahaan enggan untuk membuat perubahan karena struktur yang stabil dapat mengurangi kebingungan dan ketidakpastian, mempertahankan konsistensi internal, dan melindungi keseimbangan. Restrukturisasi, dalam kondisi yang demikian, merupakan hal yang berkaitan dengan proses menunggu sampai kondisi yang membuat restrukturisasi dibutuhkan.

Membuat Restrukturisasi Berjalan: Tiga Contoh Kasus

Kita akan mempelajari tiga contoh kasus restrukturisasi. Kita akan berfokus pada proses rekayasa yang pada tahun 1990an disebut sebagai konsep payung bagi tren-tren yang berkembang terkait pemikiran struktural. Ketika proses rekayasa berjalan, pekerjaan-pekerjaan yang semula sempit dan hanya terfokus pada tugas saja menjadi urusan multidimensi. Orang-orang yang dulunya melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diperintahkan mulai membuat keputusan sendiri. Departemen-departemen fungsional mulai kehilangan alasan mengenai keberadaan mereka. Para manajer berhenti berperan layaknya supervisor dan lebih banyak berperan layaknya pelatih. Para pekerja lebih berfokus pada kebutuhan konsumen daripada kebutuhan bos-bos mereka. Singkatnya, setiap aspek organisasi berubah, bahkan hampir-hampir tidak dikenali (Hammer and Champy, 1993, p. 65).

Proses restrukturisasi dan hasilnya berbeda-beda. Salah satu contohnya adalah perusahaan bus Amerika, Greyhound Lines. Ketika perusahaan mengalami kebangkrutan pada permulaan tahun 1990an, tim manajemen mengumumkan adanya reorganisasi yang berkaitan dengan penempatan staf dan rute serta pengembangan sistem pemesanan yang terkomputerisasi. Inisiatif baru tersebut berjalan dengan baik di Wall Street, namun tidak berjalan di Main Street ketika baik pelayanan dan sistem pemesanan yang baru gagal. Salah seorang peneliti pernah mengatakan bahwa “Mereka melakukan rekayasa agar yang menyeret perusahaan ke neraka” (Tomsho, 1994, p. A1).

Namun demikian ada beberapa contoh mengenai keberhasilan restrukturisasi. Yang pertama adalah Citibank pada tahun 1970 yang telah dengan begitu baik  menjalankan perubahan ketika istilah reengineering belum diterapkan.

Citibank’s Back Room

“Back Room” di Citibank—departemen yang memprose cek-cek dan instrumen-instrumen finansial lainnya—pada saat dipimpin oleh John Reed di tahun 1970 sedang menghadapi masalah (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Produktivitas mengecewakan dan kesalahan-kesalahan sering terjadi. Reed segera memutuskan bahwa perubahan struktural harus dilakukan. Reed memutuskan bahwa kondisi tersebut bukan merupakan kondisi yang memerlukan fungsi support melainkan layaknya pabrik dengan produksi yang tinggi. Untuk mengimplementasikan konsep tersebut, Reed mengadaptasi konsep indutsri otomobil yang dilakukan oleh Robert White dari perusahaan Ford. White didapuk untuk menjadi arsitek utama untuk Back Room. White adalah orang dengan keyakinan penuh terhadap top- down management. (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p.3).

White memulai dengan mengembangkan “rencana kerja fase satu” (phase one action plan) yang berupaya untuk memotong biaya yang dibutuhkan, membuat sistem komputer baru, dan mengembangkan sistem kontrol finansial yang mampu memproyeksikan dan mengukur performa. Sebagai hasilnya, strategi tersebut menyisakan birokrasi mesin, bahkan semakin mengokohkannya. Setelah fase satu diimplementasikan, White berkesimpulan bahwa “Kami belum benar-benar kembali ke awal sepenuhnya. Kami merasa bahwa kami belum benar-benar memahami proses yang sekarang berjalan sepenuhnya”(p. 8). Apa yang terjadi belakangan berjalan dengan intensif dan detil mengenai bagaimana Back Room menjalankan aktivitasnya. White dan teman-temannya mengembangkan bagan yang detil mengenai semua hal terkait Back Room. Mereka menyadari bahwa struktur yang selama ini berjalan adalah struktur yang sangat gemuk. Semuanya berjalan dengan proses yang rumit. Reed dan White akhirnya memutuskan untuk memecah jalur pipa menjadi beberapa jalur dengan masing-masing membawa “produk” yang berbeda-beda dan masing-masing diawasi oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas proses yang berjalan dari awal sampai akhir. Salah satu kunci utama dalam perubahan tersebut adalah perubahan dari birokrasi mesin menjadi bentuk yang lebih terspesialisasi.

Beth Israel Hospital

Boston’s Beth Israel Hospital dalah salah satu contoh upaya restrukturisasi yang berjalan dalam otonomi dan tim kerja. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur keperawatan di Beth Israel, ia menemukan struktur top-down yang lazim berjalan. Perawat adalah orang yang sangat dekat dengan pasien, namun mereka tidak memiliki otoritas dalam segala hal. Mereka harus meminta izin pengawas jika ada pasien yang membutuhkan aspirin. Pengawas kemudian menanyakan kepada kepala perawat mengenai siapa yang akan menanyakan hal tersebut kepada dokter. Dokter pun kemudian akan bertanya mengenai sampai kapan si pasien akan mengalami sakit. Sistem yang berjalan di rumah sakit sangat hirarkis(Helgesen, 1995, p. 134)

Dengan dukungan dari Mitchell Rabkin, CEO Beth Israel, Clifford melakukan perubahan struktur daru model piramid menjadi jaringan inklusi dimana perawat berada di tengah. Konsep tersebut disebut dengan primary nursing. Masing-masing perawat bertanggung jawab kepada pasien-pasien tertentu. Seorang perawat akan mengambil informasi pasien, mengembangkan rencana yang komprehensif, membangun kerja tim, dan membiarkan keluarga pasien mengungkapkan harapan mereka. Kepala perawat bertindak selaku pihak yang bertanggung jawab terhadap aktivitas para perawat.

Tidak ada seorang pun yang mengetahui apakah proses reorganisasi dapat berhasil atau tidak. Namun demikian prosentasi kegagalan memang tinggi. Upaya yang dilakukan oleh Kodak, Citibank, dan Beth Israel berhasil karena mengikuti beberapa prinsip mendasar terkait perubahan-perubahan struktural yang membawa keberhasilan, yaitu:

  • Pembuat perubahan mengembangkan sebuah konsepsi baru mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi organisasi.
  • Mereka mempelajari sturktur yang sudah ada sehingga mereka benar-benar mengetahui bagaimana struktur tersebut bekerja. Beberapa upaya perubahan struktural gagal karena berangkat dari gambaran yang tidak utuh mengenai proses yang sedang berjalan.
  • Mereka mendesain struktur baru yang terkait dengan perubahan-perubahan pada tujuan-tujuan, teknologi, dan lingkungan organisasi.
  • Terakhir, mereka bereksperimen dengan mengambil hal-hal yang berjalan dan membuang hal-hal yang tidak berjalan

KESIMPULAN

Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sekaligus menyelesaikan serangkaian dilema abadi organisasi: Apakah kita terlalu longgar, atau terlalu ketat? Apakah karyawan underworked, atau kewalahan? Apakah kita terlalu kaku, atau kita tidak standar? Apakah orang menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu berkoordinasi dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi bersaing klaim dari berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.

Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur organisasi; puncak strategis, manajemen menengah, inti operasi, technostructure, dan staf pendukung. Konfigurasi yang berbeda dari komponen ini menyebabkan bentuk-bentuk organisasi tertentu: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen menambahkan model yang kurang hierarkis, web inklusi.

Sebuah resolusi yang diberikan dari ketegangan struktural mungkin tepat untuk waktu tertentu dan keadaan, tapi perubahan dalam organisasi dan lingkungannya pada akhirnya membutuhkan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah alat yang kuat namun berisiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan penurunan dalam efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang tergantung pada seberapa baik model baru menyejajarkan organisasi dengan lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas proses untuk meletakkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan baik melihat mikroskopis dari masalah struktural yang khas serta rasa, keseluruhan topografi pilihan struktural.

 

PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI


  1. PENGERTIAN BUDAYA

Setiap orang memiliki kepribadian yang unik. Kepribadian yang dimiliki seseorang akan mempengaruhi cara kita berperilaku dan berinteraksi dengan yang lain. Ketika kita menggambarkan seseorang itu merupakan orang yang hangat, bersahabat, terbuka, menyenangkan, atau bahkan mungkin konserfatif, maka sebenarnya kita telah menggambarkan perilaku seseorang. Organisasi juga memiliki kepribadian, yang selanjutnya akan kita sebut sebagai budaya.

Graves 1986, mengadopsi tiga (3) sudut pandang berkaitan dengan budaya, sebagai berikut : (1). Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi, peraturan yang menekan, dsb. (2). Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi yang terdesentralisasi. (3). Budaya merupakan produk sikap orang orang dalam pekerjaan mereka, hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

Banyak definisi tentang budaya, namun dalam makalah ini hanya mengadopsi 3 (tiga) dari berbagai ragam sudut pandang yang ada, diantaranya definisi budaya yang dikemukakan oleh Taliziduhu Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan pendapat Edward Burnett dan Vijay Sathe, sebagai berikut :

(1). Edward Burnett;  mendefinisikan “Culture or civilization, take in its wide technografhic sense, is that complex whole which includes knowledge, bilief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of society”.  Bahwa budaya memiliki makna teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adapt istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang diperoleh sebagai anggota masyarakat.

(2). Vijay Sathe; mendefinisikan ’Culture is the set of important assumption (opten unstated) that members of a community share in common”.  Bahwa Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat.

(3).  Edgar H. Schein mendefinisikan budaya sebagai pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi ekstrenal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik.

Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut.  Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut. Definisi tentang budaya tersebut kemudian berdampak terhadap berbagai hal. Pertama, budaya adalah suatu persepsi. Orang-orang mempersepsikan budaya organisasi mendasarkan apa yang mereka lihat dan rasakan ketika orang-orang tersebut berada dalam organisasi. Kedua, orang-orang dari budaya yang berbeda dan dari level pekerjaan yang berbeda, akan mendefinisikan budaya organisasi sesuai dengan terminologi mereka, yang kemudian akan saling dipertukarkan untuk menjadi budaya dalam organisasi. Ketiga, budaya organisasi adalah suatu gambaran tentang bagaimana para anggota mempersepsikan organisasi menurut mereka, bukan hanya berkaitan dengan hasil evaluasi.

B.       PENGERTIAN ORGANISASI

Istilah organisasi berasal dari kata “organon”, dalam bahasa Yunani yang berarti alat.  Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah dimana orang-orang berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut para ahli, terdapat beberapa pengertian organisasi sebagai berikut : (1). Stoner; mengatakan bahwa organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama; (2). James D. Mooney; mengemukakan bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama; (3). Chester I. Bernard; berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih; (4). Stephen P. Robbins; menyatakan bahwa organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Pengertian organisasi tersebut pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, sehingga dapat disimpulkan bahwa organisasi merupakan sarana untuk melakukan kerjasama antara orang-orang dalam rangka mencapai tujuan bersama,

dengan mendayagunakan sumber daya yang dimiliki. Lebih dari itu, Philiph Selznick, mengemukakan bahwa organisasi merupakan pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab.  Unsur-unsur organiasi terdiri dari : (1). Kumpulan orang; (2). Kerjasama; (3). Tujuan bersama (4). Sistem Koordinasi (5). Pembagian tugas adntanggung jawab  (6). Sumber Daya Organisasi.

Menurut J.L. Gibson, Dkk dalam bukunya Organizations Behavior, Structure, Processes bahwa “An Organization is a coordinated unit consisting of at least two people who function to achieve a common goals”.  Organisasi adalah suatu unit kerjasama sekurang-kurangnya terdiri dari dua orang menjalankan fungsi untuk mencapai tujuan. Lebih jauh pengertian organisasi dalam buku ini melihat lebih dalam tentang organisasi itu sendiri tentang bagaimana orang-rang melakukan tugas, proses dan struktur membantu mengamati untuk mencapai tujuan.

C.     KONSEP BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan tiga tingkatan, yaitu: (i). Tingkatan asumsi dasar (basic assumption), (ii). Tingkatan nilai (value), dan (iii). Tingkatan artifact. Basic assumption; merupakan hubungan  manusia dengan apa yang ada di lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Value; hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu, value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui konsensus sosial. Sedangkan Artifact; sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk teknologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, 1991: 14). Disamping itu pula unsur-unsur budaya organisasi terdiri dari : (1). Asumsi dasar (2). Seperangkat nilai dan Keyakinan yang dianut (3). Pemimpin (4). Pedoman mengatasi masalah (5). Berbagai nilai (6). Pewarisan (7). Acuan prilaku (8). Citra dan Brand yang khas (9). Adaptasi.  Unsur Budaya Menurut Susanto yaitu : (1). Lingkungan Usaha (2). Nilai-nilai (3). Kepahlawanan (4). Upacara/tata cara (5). Jaringan Cultural.

Budaya organisasi pula memiliki beberapa asumsi dasar :

  1. Anggota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Inti dari asumsi ini adalah nilai yang dimiliki organisasi.  Nilai merupakan standard dan prinsip-prinsip yang terdapat dalam sebuah budaya.
  2. Penggunaan dan interpretasi simbol sangat penting dalam budaya organisasi. Ketika seseorang dapat memahami simbol tersebut, maka seseorang akan mampu bertindak menurut budaya organisasinya.
  3. Budaya bervariasi dalam organisasi-organisasi yang berbeda, dan interpretasi tindakan dalam budaya ini juga beragam. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda-beda dan setiap individu dalam organisasi tersebut menafsirkan budaya tersebut secara berbeda.Terkadang, perbedaan budaya dalam organisasi justru menjadi kekuatan dari organisasi sejenis lainnya.

Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34). Robbins, (2003: 525). Sedangkan  Daniel R. Denison budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi system dan praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan perinsip-perinsip tersebut. Robbins 2003, menjelaskan budaya organisasi merupakan suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya organisasi, 7 karakteristik tersebut adalah:

1.   Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2.   Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian.

3.   Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.

4.   Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang anggota organisasi itu.

5.   Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir di sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6.   Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang-orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7.   Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Untuk itu perlu ada indikator sebagai suatu alat analisis. Cameron 1999, menyampaikan dua dimensi utama budaya organisasi, yaitu : (i). Flexibility and Discreation (People) dan Stability and Contol (Process); dan (ii). External focus and Differentiation (Strategyc) dan Internal Focus and Integration (operational). Pertama, dimensi ini memandang bahwa organisasi dikatakan efektif bila mampu untuk melakukan perubahan dan dapat beradaptasi serta bersifat organik. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka stabil dapat diramalkan dan mekanistik.

Kedua, dimensi ini dipandang efektif bila memiliki karakteristik keharmonisan internal. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka fokus berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan organisasinya.

Dua dimensi budaya organisasi tersebut di atas, membentuk  4 kuadran budaya organisasi, yaitu :

1.   The Hierarcy Culture; jenis organisasi ini merupakan garis wewenang (authority), pengambilan keputusan jelas, peraturan dan prosedur standar, pengendalian dan mekanisme akuntabilitas di nilai dan dihargai sebagai kunci untuk sukses.

2.   The Market Culture, jenis organisasi ini diorientasikan menuju lingkungan eksternal daripada internal. Fokusnya pada transasksi dengan konstituante ekternal mencakup pemasok, pelanggan, kontraktor, pemegang lisensi.

3.   The Clan Culture; jenis organisasi ini mirip dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan, kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap. Karakteristikny adalah kerja tim, program keterlibatan pegawai, dan komitmen institusi pada pegawai.

4.   The Adhocracy Culture, Asumsi jenis organisasi ini memandang bahwa inovatif dan memelopori inisiatif adalah membawa sukses organisasi ini, terutama dalam mengembangkan produk atau program baru dan jasa baru. Penjelasan tersebut di atas, bahwa secara keseluruhan ada jenis budaya tertentu yang mungkin cenderung paling ditekankan dalam organisasi sesuai dengan yang dirasakan oleh para naggota organisasi pada saat itu ataupun sesuai dengan tuntutan kebutuhan institusi pada masa yang akan datang.

Hasil penelitian Abraham Maslow, menggambarkan adanya 7 dimensi budaya organisasi, sebagaimana gambar berikut :Organisasi dapat memilih kepribadian yang berbeda untuk membentuk budaya organisasi yang berbeda, sesuai dengan jenis dan karakteristik organisasi tersebut. Organisasi yang bergerak dalam bidang teknologi, akan sangat mengunggulkan nilai-nilai inovatif. Hal tersebut dikarenakan organisasi akan hidup jika selalu ada inovasi dalam produk-produk yang dihasilkannya. Berikut beberapa kepribadian organisasi : (1).    Kepribadian berani mengambil resiko;  Budaya organisasi yang mendorong para pegawainya untuk berani mengambil resiko biasanya dikembangkan oleh organisasi-organisasi yang perkembangannya ditentukan oleh kemampuan mengambil resiko. Namun demikian, agar resiko tersebut tidak menjadi sesuatu yang merugikan bagi organisasi, maka organisasi akan membekali kemampuan karyawannya untuk memiliki kemampuan dalam melakukan estimasi. Lembaga-lembaga yang biasanya mengembangkan kemampuan ini adalah lembaga perbankan. (2). Kepribadian fokus pada hal-hal yang detail;  Budaya organisasi yang memfokuskan pada upaya sungguh-sungguh pada tingkat akurasi dan kedetailan. Organisasi yang memfokuskan pada tingkat kedetailan ini biasanya organisasi yang menghasilkan produk yang memerlukan tingkat ketelitian tinggi. Organisasi-organisasi elektronik merupakan organisasi yang seringkali membudayakan pada kedetailan. (3). Kepribadian berorientasi pada hasil; Beberapa organisasi yang sukses, memiliki budaya yang berorientasi pada hasil. Pada organisasi jenis ini seringkali memberikan layanan purna jual yang sangat bagus, demi untuk menjamin produk yang telah dihasilkannya. Pada organisasi jenis ini pelayanan kepada pelanggan merupakan hal yang sangat penting. Jenis organisasi yang bergerak dalam bidang property dan telekomunikasi. (4). Kepribadian berorientasi pada manusia; Budaya organisasi ini memandang SDM adalah bagian paling penting dalam keseluruhan proses yang ada di organisasi. Organisasi jenis ini akan memperlakukan karyawan dengan fleksibilitas yang tinggi, iklim organisasi yang seperti keluarga, dan hubungan diantara karyawan dan manajer yang sangat hangat. Dengan demikian karyawan akan merasa sangat senang untuk bekerja. (5). Kepribadian berorientasi pada tim kerja; Organisasi yang sangat besar, seringkali harus beroperasi pada tim-tim kecil yang sangat efektif. Dengan tim tersebut, organisasi dapat menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dengan lebih cepat dan efektif. Organisasi-organisasi yang seringkali menekankan pada tim ini adalah organisasi-organisasi yang bergerak diwilayah konsultansi. Konsultan hukum misalnya, akan seringkali bergerak dengan mengandalkan tim-tim yang sangat baik. (6). Kepribadian berorientasi pada proaktif; Organisasi jenis ini memandang ke-proaktifan adalah di atas segalanya. Organisasi jenis ini akan selalu berusaha mengeluarkan produk-produk baru dan inovasi-inovasi baru yang lebih cepat daripada para pesaingnya. Selain itu organisasi jenis ini juga memiliki semangat enterpreneurship yang sangat tinggi. Microsoft Corporation dan Coca-Cola merupakan organisasi yang sangat proaktif dalam kaitan dengan kemampuannya untuk selalu menjadi organisasi nomor satu. (7). Kepribadian berorientasi pada kedinamisan; Organisasi ini memiliki budaya yang memfokuskan pada kedinamisan dan pertumbuhan. Organisasi jenis ini sangat mengandalkan inovasi dan perkembangan-perkembangan produk. Nokia, Intel Corporation merupakan jenis organisasi dengan penekanan pada budaya ini.

Budaya organisasi merupakan sistem nilai yang diyakini dan dapat dipelajari, dapat diterapkan dan dikembangkan secara terus menerus. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai perkat, pemersatu, identitas, citra, brand, pemacu-pemicu (motivator), pengengembangan yang berbeda dengan organisasi lain yang dapat dipelajaridan diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan prilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan atau hasil/target yang ditetapkan. Sementara itu Robbins 2001, mengemukakan Fungsi BO, sebagai berikut : (1). Pembeda antara satu organisasi dengan organisasi laiannya (2). Membangun rasa identitas bagi anggota organisasi (3). Mempermudah tumbuhnya komitmen (4). Meningkatkan kemantapan system social, sebagai perekat social, menuju integrasi organisasi.

D.      PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI

Dalam pekembangannya, pertama kali Budaya Organisasi dikenal di Amerika dan Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi 1972-1981, serta Konsultan Budaya Organisasi pada berbagai perusahaan di Amerika dan Eropa. Salah satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership.

Di Indonesia Budaya Organisasi mulai dikenal pada tahun 80 – 90-an, saat banyak dibicarakan tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru.  Bersamaan dengan itu para akademisi mulai mengkajinya dan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai pendidikan formal dan informal. Dekade awal tahun 2000-an, perhatian terhadap budaya organisasi masih tetap tinggi. Pemerintah Indonesia melalui Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dalam rangka meningkatkan kinerja departemen pemerintahaan menyusun buku Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Pemerintah (KEPMENPAN Nomor : 25/KEP/M.PAN/4/2002). Kemudian berbagai program study pascasarjana di berbagai Perguruan Tinggi juga telah mencantumkan matakuliah Budaya Organisasi, yang dalam lima tahun sebelumnya belum pernah ditawarkan sebagai suatu mata kuliah sendiri. Lembaga-lembaga pemerintah dan swasta berupaya untuk merumuskan visi dan misi lembaga masing-masing sebagai artifak yakni salah satu unsur dalam konsep budaya organisasi. Presiden Republik Indonesia dalam berbagai kesempatan mengharapkan budaya unggul dari rakyat Indonesia dan menegaskan penghentian budaya komisi, mark-up, dan pengadaan barang fiktif.

Pengembangan budaya organisasi tidak bisa lepas dari pengembangan sumber daya manusia. Karena dalam pengembangan budaya organisasi yang menjadi objek dan subyek dari budaya adalah manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini haruslah mengarah pada pengembangan budaya organisasi. Pengembangan sumber daya manusia ini tidak lain untuk mencapai budaya organisasi yang kuat.

Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi tidak terlalu jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya, misalnya Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa “the commonly held beliefs of teachers, students, and principals.”  Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social norms,…” . Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Spranger mengemukakan nilai perilaku dasarnya, yaitu (1). lmu Pengetahuan Berfikir (2). Ekonomi (3). Kesenian Menikmati Keindahan (4). Keagamaan Memuja (5) Kemasyarakatan berbakti/berkorban (6). Politik/Kenegaraan Berkuasa/Memerintah Sumber (Sumadi Suryabrata. 1990). Merujuk pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.

1.     Obeserved behavioral regularities; Adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah, berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.

2.     Norms; Adanya norma-norma yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik (2) Kompetensi (3) Kompetensi sosial dan (4) Kompetensi professional.

3.     Dominant values; Konteks pencapaian mutu pendidikan, Jiyono oleh Sudarwan Danim 2002, mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan.

4. Philosophy; Adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi.

5.     Rules; Adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi.

6.     Organization climate; Adanya iklim organisasi.  Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu.

Upaya mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.

F.     KESIMPULAN

Untuk merespon tantangan perkembangan dan perubahan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi yang semakin pesat, maka kemampuan organisasi dalam pengelolaan SDM yang handal menjadi kunci untuk menjaga kelangsungan organisasi. Budaya organisasi merupakan perekat, pemecahan masalah, sistem nilai-nilai, keyakinan, dan kebiasaan bersama dalam oganisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk menghasilkan norma perilaku organisasi. Budaya organisasi memberikan dampak signiftikan terhadap prestasi kerja, penentu sukses atau kegagalan organisasi, berkembang dengan mudah, bijaksana serta merubah budaya korporat kearah peningkatan prestasi.

G.      REFERENSI

Chattab, Nevizond (2007), Diagnosis Management : Upaya Peningkatan Keunggulan Organisasi, Penerbit Serambi, Jakarta
Cummings, G. Thomas and Worley, G. Cristhopher (2005), Organizational  Development And Change. Thompson South Western. Internastional Student edition. Uhio USA
Frost, P.J, et.al (1985) Organizational Culture. Sage Publication, Inc, London
Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996), Organisasi : Prilaku, struktur, Proses. Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta
Hofstede, G. (1983), The Culture Relativity of Organizational Practice and Theories.

 

 

 

 

 

 

 

Salaryman : Pekerja Keras Dari Jepang


Mungkin Anda sering berpikir, bekerja di Jepang tampaknya menggiurkan. Selain gajinya tinggi, bekerja di lingkungan yang serba canggih seolah akan membuat hidup Anda tampak sempurna. Namun apa yang Anda pikirkan mungkin akan berubah jika mendengar kisah salaryman.

Salaryman, merupakan sebutan bagi seseorang di Jepang yang pendapatannya berbasis gaji. Salaryman ini biasa ditemukan di perusahaan korporasi. Mereka bergaji rendah, padahal bekerja setengah mati, tanpa uang lembur, dan tanpa kepastian kenaikan pangkat meski telah bekerja puluhan tahun.

Sulitnya mendapatkan pekerjaan membuat orang Jepang terpaksa harus bertahan untuk menjadi salaryman, terutama lulusan baru yang terus dikejar-kejar masalah finansial. Maklum, biaya hidup di Jepang memang terbilang ekstrem, semua serba mahal.

Kaum pekerja keras kelas menengah ke bawah yang hidupnya serba pas-pasan adalah jenis salaryman di Jepang. Mereka terus mempertahankan pekerjaannya, lembur siang dan malam, bahkan sampai rela mati.

Setiap tahun terdapat jutaan mahasiswa yang bersorak gembira ketika mereka dinyatakan lulus dari universitas. Mereka senang karena jerih payah orang tua tidak sia-sia setelah mereka di wisuda mengenakan toga.

Sayang sekali, mereka tidak sadar kalau mereka baru saja keluar dari “kandang anak kucing” dan masuk ke hutan belantara yang dipenuhi oleh singa, ular berbisa, mawar beracun dan banyak lagi yang aneh-aneh.

Menurut survey di Tokyo, orang-orang yang baru lulus cenderung mengalami tingkat stress yang lebih tinggi jika dibandingkan ketika mereka sedang menghadapi  ujian terakhir di kampus.

Kenapa mereka lebih stress? Karena mereka tidak bisa mendapatkan pekerjaan .

Pengertian Salaryman

Gambaran sosial

Kemunculan salaryman di masyarakat Jepang telah melahirkan banyak penggambaran di media dan berbagai kartun. Berikut ini adalah stereotip gambaran dari seorang salaryman:

  • Gaya hidup seluruhnya berkutat di sekitar pekerjaannya di kantor.
  • Bekerja lembur setiap hari.
  • Rajin tapi tidak orisinal.
  • Benar-benar taat bila mendapat perintah dari jabatan yang lebih tinggi di perusahaan.
  • Memiliki ikatan emosional yang kuat dengan rekan sekerja.
  • Minum-minum, main golf, dan mahjong adalah tiga kegiatan sosial utama yang memberikan stimulasi di luar pekerjaan.
  • Kurang inisiatif dan keinginan bersaing.
  • Mengenakan setelan jas, dasi, dan sepatu kerja setiap hari tanpa terkecuali.
  • Karaoke larut malam.

Gambar gaya hidup yang seluruhnya berkutat di sekitar pekerjaan melahirkan nama-nama untuk mengolok-olok salarymen; seperti shachiku (社畜) yang berarti “hewan ternak perusahaan”, dan kaisha no inu (会社の犬) yang berarti “anjing perusahaan”.

Gambar sosial yang ada mungkin berbeda sesuai dengan periode waktu dan situasi ekonomi yang berbeda pula. Sebagai contoh, gambaran salaryman selama masa gelembung harga aset Jepang adalah seorang prajurit bisnis yang bersenjatakan minuman energi; sedangkan dalam periode pasca-gelembung adalah seorang pekerja yang meringkuk takut menghadapi pengurangan karyawan atau pemotongan gaji. Citra salaryman dalam tiap periode seringkali mencerminkan kondisi sosial keseluruhan Jepang saat itu.

Datsusara

Datsusara (脱サラ) mengacu pada tindakan berhenti bekerja sebagai salaryman dan mencari pekerjaan baru. Istilah ini hanya merujuk kepada mereka yang berhenti dari pekerjaan kantor mereka untuk menemukan pekerjaan lain yang lebih memenuhi panggilan jiwa; dan bukan orang-orang yang terpaksa mencari pekerjaan baru setelah dipecat atau mereka berhenti hanya karena bosan. Menjadi “ayah yang tinggal di rumah” juga tidak memenuhi syarat untuk istilah ini. Contoh datsusara meliputi pekerja SoHo, web designer, petani, nelayan, seniman tradisional, penulis, pemilik restoran/toko, pewaralaba, dan banyak pekerjaan lainnya.

Datsusara bukanlah pilihan yang mudah bagi salaryman. Pekerjaan baru seringkali merupakan impian masa kanak-kanak atau semacam inspirasi yang timbul sesaat, dan membutuhkan waktu dan kerja yang banyak untuk dapat diwujudkan. Bahaya terbesar adalah bila mengambil sebuah profesi tanpa pengetahuan dan pelatihan yang tepat; seorang salaryman yang berusaha untuk menjadi petani organik tanpa sadar dapat menghancurkan panen pertamanya karena semua pengetahuannya didasarkan pada membaca dan mempelajari buku dan bukannya melalui pelatihan langsung di lapangan.

Meskipun banyak risiko yang akan dihadapi, jumlah orang-orang yang mengundurkan diri dari pekerjaan salaryman mereka telah meningkat sejak tahun 1990-an. Banyak di antara orang-orang tersebut menjadi salaryman hanya karena didorong untuk melakukannya oleh lingkungan di masa kecil mereka, dan kemudian berhenti setelah kondisi pekerjaan tersebut membuat mereka menjadi berkecil hati. Datsusara juga dapat dilihat sebagai bangkitnya perlawanan terhadap stres karena sekolah dan ujian masuk universitas, atau terhadap hierarki perusahaan. Faktor lainnya ialah meningkatnya standar hidup masyarakat, yang telah membuat seseorang merasa tidak terlalu membutuhkan adanya penghasilan tetap tertentu untuk dapat bertahan hidup.

Makin hari makin banyak darah segar  yang bersaing ketat untuk mendapatkan pekerjaan. Dan ketika saingan semakin banyak, banyak pula yang rela di gaji rendah, kerja semakin larut, dan tingkat kesehatan yang semakin menurun. Inilah dunia yang sesungguhnya.

“Setiap hari saya hidup dengan kegelisahan yang mengerikan” kata Ikezaki, seorang karyawan kontrak yang saat ini kerja dengan gaji ¥75.000/bulan (atau sekitar 7 juta rupiah per bulan). “Ketika saya berpikir tentang masa depan saya, saya jadi tidak bis tidur di malam hari.”

Berdasarkan data dari pemerintah Jepang, terdapat lebih dari 10 juta orang yang hidup dengan penghasilan kurang dari standard normalnya Jepang yaitu ¥1.600.000/tahun (atau sekitar 155 juta rupiah per tahun).

Mungkin ini semua akibat dari perusahaan-perusahaan Jepang yang lebih mementingkan keuntungan perusahaan dan memanfaatkan keluguan para pekerja baru (yang jelas-jelas tidak punya pilihan lain).

Terciptalah salaryman. Orang-orang yang hidup dengan gaji rendah, kerja setengah mati, tanpa uang lembur, dan tanpa kepastian peningkatan karir meskipun mereka telah bekerja puluhan tahun.

Makanya jangan heran ketika kamu melihat banyak karyawan Jepang yang tertidur pulas di kereta ketika mereka menuju pulang ke rumah. Mereka terlalu lelah.

Kata salaryman sendiri diambil dari bahasa Inggris, yaitu salary (gaji) dan man (orang), jadi salaryman artinya adalah orang yang hidupnya 100% tergantung gaji. Mereka kalau sampai dipecat rasanya dunia kiamat. Kalau di Indonesia, ini sama dengan bangsawan = bangsa karyawan.

Saking stressnya, tercipta satu kata baru yang terkenal di dunia pekerja di Jepang untuk menggambarkan betapa kerasnya kerja di Jepang yaitu karoshi.

Pengertian karoshi

Salaryman memang terkenal di Jepang. Mereka adalah kaum pekerja kelas menengah ke bawah yang hidupnya serba pas-pasan.Jika ada satu kata yang bisa mencerminkan kerasnya kehidupan seorang salaryman, maka kata itu adalah karoshi.Karoshi berarti “mati di kerja” atau kematian karena stress pekerjaan. Halusnya berarti “meninggal karena setia dan mengabdi pada perusahaan”.

Kematiannya bisa karena kecelakaan di tempat kerja, kematian karena terlalu lelah (kesehatannya menurun jauh), ataupun karena bunuh diri karena stress kerja.

Saking seriusnya masalah ini, pemerintah Jepang telah mencoba berbagai cara untuk mengatasinya. Mulai dari menyediakan nomor telepon darurat untuk menerima keluh-kesah para salaryman, buku petunjuk untuk mengurangi stress, sampai mensahkan undang-undang yang memberikan sejumlah uang (asuransi) ke para janda dan anak-anak yang ditinggal mati karena karoshi.Menurut data pemerintah, dari 2.207 kasus bunuh diri pada tahun 2007, 672-nya adalah karena pekerjaanya terlalu banyak.

Kasus Karoshi

Kasus karoshi yang terkenal adalah kasus kematian Kenichi Uchino pada tahun 2002, seorang manager quality-control berusia 30 tahun yang bekerja di perusahaan otomotif  terbesar di dunia, Toyota.

Kenichi dikabarkan bekerja lembur selama 80 jam setiap bulan selama 6 bulan lamanya tanpa dikasih uang lembur atau bonus tambahan apapun. Dia akhirnya jatuh pingsan di tempat kerjanya dan dilarikan ke rumah sakit, yang kemudian membawanya ke akhirat.

McDonald’s Jepang pun terkena masalah ini. Salah seorang manager restorannya jatuh sakit dan meninggal karena bekerja lembur tanpa bayaran apapun.

Mau tidak mau, karena tekanan publik,  Toyota dan McDonald’s akhirnya memutuskan akan memberikan uang lembur bagi yang ingin bekerja lembur dan menyediakan fasilitas kesehatan yang lebih baik.

Para salaryman ini sebenarnya niatnya baik, yaitu ingin memajukan perusahaannya. Ditambah lagi dengan kebudayaan Jepang yang selalu menekankan disiplin tinggi, mereka berpikiran bahwa dengan bekerja lebih lama dan lebih keras daripada karyawan lain dan tanpa meminta bayaran apapun, boss mereka bisa memberikan posisi yang lebih baik.

Tapi kenyataanya tidak.

Kehidupan Salaryman

Bagaimana sih kehidupan seorang salaryman sehari-hari?

06:30 = bangun dari tempat tidur

07:30 = berangkat ke kantor (jalan kaki / naik sepeda / subway)

08:50 = harus tiba di kantor

09:00 = meeting pagi dengan supervisor

09:10 = mulai kerja

12:00 = makan siang (bento / kantin / restoran terdekat)

13:00 = mulai kerja lagi

17:00 = lembur dimulai (biasanya tanpa uang lembur)

20:30 = pesta nomikai (kalau ada)

21:30 = pulang ke rumah (jalan kaki / naik sepeda / subway)

22:30 = sampe rumah, nonton TV, baca koran

23:00 = tidur

Ulangi terus dari Senin-Jumat. Sabtu biasanya pulang lebih awal (kalau ada lembur, kerja seperti biasa). Minggu libur (kalau ada lembur, kerja seperti biasa).

Peraturan di kantor:

#1. Kalau atasan bilang bumi berbentuk kotak, maka bumi bentuknya kotak.

#2. Kalau dia berubah pikiran, maka bumi juga bentuknya berubah.

#3. Lupakan apa kata pelanggan. Boss adalah raja.

#4. Karyawan baru? Boss adalah Tuhan.

#5. Membungkuk. Membungkuk. Membungkuk.

 Kesimpulan

Niat baik dari seorang salaryman dengan bekerja keras dan bekerja lembur tanpa uang tambahan dengan tujuan untuk memajukan perusahaannya sebenarnya adalah hal yang baik. Tetapi ketika pekerjaan itu tidak setimpal dengan apa yang kita dapatkan maka pekerjaan tersebut akan terasa sia-sia saja. Meskipun memang uang dan harta bukanlah hal yang paling berharga dalam dunia ini. Tapi kita juga tidak bisa membohongi di zaman sekarang ini uang adalah segalanya. Tetapi, jika sudah menyangkut tentang nyawa atau psikologis yang terganggu akibat pekerjaan tersebut, alangkah lebih baiknya jika kita meninggalkan pekerjaan tersebut. Dan memilih pekerjaan yang lebih baik. Karena kenyamanan seseorang dalam bekerja adalah yang paling utama dibandingkan faktor uang.

 Sumber

http://www.jepang.net/search/label/Budaya%20Jepang

http://www.merdeka.com/gaya/kisah-salaryman-pekerja-keras-yang-rela-mati-di-jepang.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Salaryman

 

 

Solusi Gaya More$


POINT reward memang tengah menjadi tren. Strategi pemasaran seperti itu, nyatanya, kini bisa dinikmati hampir di setiap transaksi barang dan jasa. Lantaran dijanjikan akan memperoleh sejumlah hadiah (baik dalam bentuk uang maupun produk tertentu) secara cuma-cuma, pasar pun menyambutnya dengan suka cita.

Taktik dagang yang mengumbar kesenangan ini bukannya tak menyimpan masalah. Ternyata tak semua pelanggan yang memanfaatkan program ini, bisa menikmati hadiah seperti yang telah dijanjikan. Ada sejumlah faktor yang dituding sebagai biang penyebab. Salah satunya dipicu oleh kelalaian si pelanggan sendiri. Kecenderungan yang kerap terjadi, mereka malas menukarkan poin yang telah dikumpulkan.

Maklum, untuk mengumpulkan poin dalam jumlah tertentu hingga layak ditukarkan hadiah, mereka harus giat membelanjakan uangnya. Jika hanya berbelanja sesuai kebutuhan, point reward yang diperoleh cenderung lebih sedikit. Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai jumlah yang layak, otomatis jadi terbilang lebih lama. Bagi pelanggan yang tak mau ambil pusing, ketimbang repot-repot menghitung poin yang belum tentu ada juntrungannya, ya lebih baik dilupakan saja.

Tak sedikit pula pelanggan yang sudah bersusah payah mengumpulkan poin, dibuat kecewa. Mereka tak jua bisa menukarkan hadiah, kendati jumlahnya sudah memenuhi syarat. Gara-garanya, ditolak pihak penyelenggara dengan dalih masa berlaku sudah habis (kedaluwarsa). Wajar jika mereka berang, karena hadiah yang diharap-harap—apalagi cukup bernilai—urung begitu saja.

Nah, atas dasar semua itu, tampaknya jasa yang tengah dirintis oleh PT More Indonesia bisa dijadikan solusi. ”Kami sedang menyiapkan bursa poin,” ujar Kendro Hendra, Managing Director inTouch Integra Solusindo, tak lain mitra More Indonesia yang bertugas membangun teknologinya.

Yang dimaksud dengan bursa point reward di sini, sebenarnya merupakan media yang berperan menjembatani permasalahan antara pelanggan dan perusahaan penyelenggara program point reward yang kerap terjadi selama ini. Bisa dibilang, bisnis yang tengah dikembangkan More Indonesia tersebut, buat ukuran negeri ini masih terbilang baru.

Lewat jasa ini, intinya, pelanggan tak harus waswas poin yang telah dikumpulkannya akan hangus tak berguna, karena ada jaminan dari pihak pengelola bursa. Dengan begitu, otomatis, akan memberikan manfaat bagi kalangan perusahaan penyelenggara program. Setidaknya, mereka terhindar dari promosi buruk yang ditebar para pelanggan yang kecewa.

Menyiapkan bursa point reward ala More Indonesia (More$)—targetnya mulai dioperasikan pada Januari 2008—memang investasinya cukup mahal, yakni bisa mencapai puluhan miliar rupiah. Kendati begitu, jika melihat potensi bisnisnya, cukup menjanjikan. Peluangnya, bisa dilihat dari jumlah perusahaan penyelenggara program point reward (issuer) hingga saat ini, sudah mencapai lebih dari 200 perusahaan. Padahal, selain kalangan perusahaan itu, target pasar yang dibidik pengelola bursa juga para merchant (pedagang jasa dan barang) pendukung program point reward yang populasinya jauh lebih banyak.

 

POTENSI OMZETNYA MENCAPAI PULUHAN MILIAR

Menurut Kendro, hingga saat ini sudah ada tiga issuer yang bisa dipastikan bergabung dengan More$, yakni Indosat, Nokia Indonesia, dan PT Daya Network Lestari (Alto), tak lain penyedia jaringan ATM Bersama. Sementara itu, pihaknya tengah bernegosiasi dengan sejumlah merchant.

Syarat bagi merchant untuk menjadi anggota bursa cukup mudah, tinggal mengajukan produk yang dapat ditukar dengan poin. Mereka juga harus menyisihkan dana untuk pengadaan alat pendukung. ”Dalam sebulannya paling hanya ratusan ribu rupiah,” ujar Kendro. Keuntungan lain yang akan dinikmati para merchant, secara otomatis, produk yang dijualnya akan dipromosikan lewat bursa.

Sementara syarat bagi issuer, mereka harus membayar sejumlah komisi, seperti joining fee, monthly fee, dan fee yang harus dibayarkan dari setiap penukaran poin. Nilainya? Tergantung negosiasi. Ada yang memperkirakan omzet yang akan dipetik pengelola bursa cukup menggiurkan, dalam sebulan bisa mencapai puluhan miliar perak.

Sebagai ilustrasi, lihat saja potensi pendapatan yang akan dipetik dari Indosat yang saat ini memiliki sekitar 20 juta pelanggan. Jika setiap pelanggan dalam sebulan rata-rata mendapat 1 poin bernilai Rp 10 ribu, dan fee dari penukaran setiap poinnya sebesar 5%, maka potensi omzet yang dipetik si pengelola bursa bisa mencapai Rp 10 miliar. Sungguh skala pendapatan yang menggiurkan. Omzetnya akan makin membengkak jika dihitung pula fee yang dipetik dari pelanggan Nokia (menguasai 60% pasar ponsel) dan Alto (yang memiliki jutaan nasabah dari 17 bank).

Nah, pelanggan yang berminat memanfaatkan jasa yang ditawarkan oleh More$, cukup menyediakan alat bantu sebuah hand phone. Karena yang bergabung dengan bursa ini baru Nokia dan Indosat, transaksi penukaran poin hanya bisa dilakukan melalui produk hand phone dan pulsa dari kedua industri itu.

Lewat alat komunikasi itu, pengelola bursa bisa memonitor jumlah poin yang telah dikumpulkan para pelanggannya. Untuk penukaran, si pelanggan harus mendatangi merchant yang menyediakan hadiah yang diincar. Setelah itu, ia tinggal mentransfer poin yang dimilikinya lewat fitur khusus yang ada di hand phone ke alat penerima yang ada pada merchant. Layaknya transaksi pada umumnya, si pelanggan akan menerima bukti penukaran poin.

Ada berbagai keuntungan lain yang dapat dinikmati pelanggan dari keberadaan bursa point reward. Karena menampung sejumlah issuer dengan produk dan jasa yang berbeda-beda, sehingga memberi peluang bagi pelanggan bisa menukarkan poin yang dimilikinya dengan produk dan jasa yang lebih beragam.

Misalnya saja, seseorang pemegang kartu kredit dari sebuah bank anggota Alto, lewat bursa point reward, kelak dimungkinkan bisa menukarkan poin yang dimilikinya—notabene dihasilkan dari bertransaksi lewat kartu belanja—dengan produk ponsel Nokia atau pulsa telepon Indosat. Begitu pula sebaliknya. Uniknya lagi, jika poin masih dirasakan kurang untuk ditukarkan dengan produk tertentu yang diinginkan, ia bisa menggabungkannya dengan poin dari pelanggan lain. Cukup menarik, bukan.

 

Sumber : majalah Trust

 

 

“Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan”(2)


Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

Istilah pemimpin, kemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda.Pemimpin adalah suatu lakon/peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”.

Arti pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan – khususnya kecakapan-kelebihan di satu bidang , sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan. (Kartini Kartono, 1994 : 181).

Pemimpin jika dialihbahasakan ke bahasa Inggris menjadi “LEADER”, yang mempunyai tugas untuk me-LEAD anggota disekitarnya. Sedangkan makna LEAD adalah :

  • Loyality, seorang pemimpin harus mampu membagnkitkan loyalitas rekan kerjanya danmemberikan loyalitasnya dalam kebaikan.
  • Educate, seorang pemimpin mampu untuk mengedukasi rekan-rekannya dan mewariskantacit knowledge pada rekan-rekannya.
  • Advice, memberikan saran dan nasehat dari permasalahan yang ada
  • Discipline, memberikan keteladanan dalam berdisiplin dan menegakkan kedisiplinan dalam setiap aktivitasnya.

Tugas Pemimpin
Menurut James A.F Stonen,tugas utama seorang pemimpin adalah:

  1. Pemimpin bekerja dengan orang lain : Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organjsasi sebaik orang diluar organisasi.
  2. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akontabilitas): Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas menjalankan tugas,mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggungjawab untuk kesuksesan stafhya tanpa kegagalan.
  3. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas : Proses kepemimpinandibatasi sumber, jadi pemimpin hanya dapat menyusun tugas dengan mendahulukanprioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secaraefektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif.
  4. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual : Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadf lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain.
  5. Manajer adalah forcing mediator : Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).
  6. Pemimpin adalah politisi dan diplomat: Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya.
  7. Pemimpin membuat keputusan yang sulit : Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.
Menurut Henry Mintzberg, Peran Pemimpin adalah :
1. Peran huhungan antar perorangan, dalam kasus ini fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh, pembangun tim, pelatih, direktur, mentor konsultasi.
2. Fungsi Peran informal sebagai monitor, penyebar informasi dan juru bicara.
3. Peran Pembuat keputusan, berfungsi sebagai pengusaha, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan negosiator.Kriteria Seorang Pemimpin
Pimpinan yang dapat dikatakan sebagai pemimpin setidaknya memenuhi beberapa kriteria,yaitu :

1. Pengaruh : Seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki orang-orang yang mendukungnya yang turut membesarkan nama sang pimpinan. Pengaruh ini menjadikan sang pemimpin diikuti dan membuat orang lain tunduk pada apa yang dikatakan sang pemimpin. John C. Maxwell, penulis buku-buku kepemimpinan pernah berkata: Leadership is Influence (Kepemimpinan adalah soal pengaruh). Mother Teresa dan Lady Diana adalah contoh kriteria seorang pemimpin yang punya pengaruh.
2. Kekuasaan/power : Seorang pemimpin umumnya diikuti oleh orang lain karena dia memiliki kekuasaan/power yang membuat orang lain menghargai keberadaannya. Tanpa kekuasaan atau kekuatan yang dimiliki sang pemimpin, tentunya tidak ada orang yang mau menjadi pendukungnya. Kekuasaan/kekuatan yang dimiliki sang pemimpin ini menjadikan orang lain akan tergantung pada apa yang dimiliki sang pemimpin, tanpa itu mereka tidak dapat berbuat apa-apa. Hubungan ini menjadikan hubungan yang bersifat simbiosis mutualisme, dimana kedua belah pihak sama-sama saling diuntungkan.
3. Wewenang : Wewenang di sini dapat diartikan sebagai hak yang diberikan kepada pemimpin untuk fnenetapkan sebuah keputusan dalam melaksanakan suatu hal/kebijakan. Wewenang di sini juga dapat dialihkan kepada bawahan oleh pimpinan apabila sang pemimpin percaya bahwa bawahan tersebut mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan baik, sehingga bawahan diberi kepercayaan untuk melaksanakan tanpa perlu campur tangan dari sang pemimpin.
4. Pengikut :Seorang pemimpin yang memiliki pengaruh, kekuasaaan/power, dan wewenang tidak dapat dikatakan sebagai pemimpin apabila dia tidak memiliki pengikut yang berada di belakangnya yang memberi dukungan dan mengikuti apa yang dikatakan sang pemimpin. Tanpa adanya pengikut maka pemimpin tidak akan ada. Pemimpin dan pengikut adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan dan tidak dapat berdiri sendiri.Pemimpin Sejati

Empat Kriteria Pemimpin Sejati yaitu:
1. Visioner: Punyai tujuan pasti dan jelas serta tahu kemana akan membawa para pengikutnya. Tujuan Hidup Anda adalah Poros Hidup Anda. Andy Stanley dalam bukunya Visioneering, melihat pemimpin yang punya visi dan arah yang jelas, kemungkinan berhasil/sukses lebih besar daripada mereka yang hanya menjalankan sebuah kepemimpinan.
2. Sukses Bersama: Membawa sebanyak mungkin pengikutnya untuk sukses bersamanya. Pemimpin sejati bukanlah mencari sukses atau keuntungan hanya bag) dirinya sendiri, namun ia tidak kuatir dan takut serta malah terbuka untuk mendorong orang-orang yang dipimpin bersama-sama dirinya meraih kesuksesan bersama.
3. Mau Terus Menerus Belajar dan Diajar (Teachable and Learn continuous): Banyak hal yang harus dipela ari oleh seorang pemimpin jika ia mau terus survive sebagai pemimpin dan dihargai oleh para pengikutnya. Punya hati yang mau diajar baik oleh pemimpin lain ataupun bawahan dan belajar dari pengalaman-diri dan orang-orang lain adalah penting bagi seorang Pemimpin. Memperlengkapi diri dengan buku-buku bermutu dan bacaan/bahan yang positif juga bergaul akrab dengan para Pemimpin akan mendorong Skill kepemimpinan akan meningkat.
4. Mempersiapkan Calon-calon Pemimpin Masa depan:Pemimpin Sejati bukanlah orang yang hanya menikmati dan melaksanakan kepemimpinannya seorang diri bagi generasi atau saat dia memimpin saja. Namun, lebih dari itu, dia adalah seorang yang visioner yang mempersiapkan pemimpin berikutnya untuk regenerasi di masa depan. Pemimpin yang mempersiapkan pemimpin berikutnya barulah dapat disebut seorang Pemimpin Sejati. Di bidang apapun dalam berbagai aspek kehidupan ini, seorang Pemimpin sejati pasti dikatakan Sukses jika ia mampu menelorkan para pemimpin muda lainnya.Persyaratan Pemimpin
Di dalam Islam seorang pemimpin haruslah mempunyai sifat:
1. S1DDIQ artinya jujur, benar, berintegritas tinggi dan terjaga dari kesalahan
2. FATHONAH artinya jerdas, memiliki intelektualitas tinggi dan professional
3. AMANAH artinya dapat dipercaya, memiliki legitimasi dan akuntabel
4. TABLIGH artinya senantiasa menyammpaikan risalah kebenaran, tidak pernah menyembunyikan apa yang wajib disampaikan, dan komunikatif.

Di dalam Alkitab peminipin harus mempunya sifat dasar :
Bertanggung jawab, Berorientasi pada sasaran, Tegas, Cakap, Bertumbuh, Memberi Teladan, Dapat membangkitkan semangat, Jujur, Setia, Murah hati, Rendah hati, Efisien, Memperhatikan, Mampu berkomunikasi, Dapat mempersatukan, serta Dapat mengajak.

Pada ajaran Budha di kenal dengan DASA RAJA DHAMMA yang terdiri dari :
• DHANA (suka menolong, tidak kikir dan ramah tamah),
• SILA (bermoralitas tinggi),
• PARICAGA Imengorban segala sesuatu demi rakyat),
• AJJAVA (jujur dan bersih),
• MADDAVA (ramah tamah dan sopan santun),
• TAPA (sederhana dalam penghidupan),
• AKKHODA (bebas dari kebencian dan permusuhan),
• AVIHIMSA (tanpa kekerasan)
• KHANTI (sabar, rendah hati, dan pemaaf),
• AVIRODHA (tidak menentang dan tidak menghalang-halangi).

Pada ajaran Hindu, falsafah kepemimpinan dijelaskan dengan istilah-istilah:
• PANCA STITI DHARMENG PRABHU yang artinya lima ajaran seorang pemimpin,
• CATUR KOTAMANING NREPATI yang artinya empat sifat utama seorang pemimpin
• ASTA BRATlA yang artinya delapan sifat mulia para dewa,

CATUR NAYA SANDHI yang artinya empat tindakan seorang pemimpin, Dalam
Catur Naya Shandi pemimpin harus mempunyai sifat yaitu :
- SAMA /dapat menandingi kekuatan musuh
- BHEDA /dapat melaksanakan tata tertib dan disiplin kerja
- DHANA /dapat mengutamakan sandang dan papan untuk rakyat
- DANDHA / dapat menghukum dengan adil mereka yang bersalah.

Trait Theory (Keith Davis)
Ciri Utama Pemimpin Yang Berhasil
• Intelegensia
• Kematangan Sosial
• Inner Motivation
• Human Relation Attitude

Ciri-Ciri Pemimpin Sukses ( Stogdill; 1974)
• Adaptable To Situations
• Alert To Social Environment
• Ambitious And Achievement Oriented
• Assertive
• Cooperative
• Decisive
• Dependable
• Dominant (Desire To Influence Others)
• Energetic (High Activity Level)
• Persistent
. Self-Confident
• Tolerant Of Stress
• Willing To Assujne Responsibility

Skills Pemimpin Sukses (Stogdill; 1974)
. Clever
. Conceptually Skilled
• Creative
• Diplomatic And Tactful
• Fluent In Speaking
• Knowledgeable About Group Task
• Organized (Administrative Ability)
• Persuasive
• Socially Skilled

Pengertian Kepemimpinan
Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123). Sedangkan menurut Robbins (2002:163) Kepemimpian adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Sedangkan menurut Ngalim Purwanto (1991:26) Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.

Dari pengertian diatas kepemimpinan mengandung beberapa unsur pokok antara lain:
1) kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi,
2) di dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses mempengaruhi bawahan oleh pemimpin, dan
3) adanya tujuan bersama yang harus dicapai.

Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu.

Beberapa pendapat ahli mengenai Kepemimipinan :

1. Menurut John Piffner, Kepemimpinan merupakan seni dalam mengkoordinasikan dan mengarahkan individu atau kelompok untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki (H. Abu Ahmadi, 1999:124-125)
2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu
(Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 24).
3. Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti Kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 1990, 281)
4. Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. (Slamet, 2002: 29)
5. Kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Shared Goal, Hemhiel & Coons, 1957, 7)
6. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu
(Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 29)
7. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123).
8. Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan, untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.( Ngalim Purwanto ,1991:26)Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku Aeseorang atau sekelompok orang untuk meneapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan merupakan masalah sosial yang di dalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara mempengafuhi, membujuk, memotivasi dan mengkoordinasi. Dari sini dapat dipahami bahwa tugas utatna seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya tidak hanya terbatas pada kemampuannya dalam melaksanakan program-program saja, tetapi lebih dari itu yaitu pemimpin harus mempu melibatkan seluruh lapisan organisasinya, anggotanya atau masyarakatnya untuk ikut berperan aktif sehingga mereka mampu memberikan kontribusi yang posetif dalam usaha mencapai tujuan.

Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan:
1. Pendayagunaan Pengaruh
2. Hubungan Antar Manusia
3. Proses Komunikasi dan
4. Pencapaian Suatu Tujuan.

Unsur-Unsur Mendasar
Unsur-unsur yang mendasari kepemimpinan dari defmisi-defmisi yang dikemukakan di atas, adalah:
1. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan).
2. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau kelompok.
3. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Prinsip-Prinsip Dasar Kepemimpinan
Karakteristik seorang pemimpin didasarkan kepada prinsip-prinsip (Stephen R. Coney) sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup : Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, beJajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber belajar.
2. Berorientasi pada pelayanan : Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpjn dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.
3. Membawa energi yang positif: Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin hams dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin haras dapat menunjukkan energi yang positif, seperti;a. Percaya pada orang lain : Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

b. Keseimbangan dalam kehidupan : Seorang pemimpin haras dapat menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi. Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akherat.
c. Melihat kehidupan sebagai tantangan : Kata ‘tantangan’ sering diinterpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan kebebasan.
d. Sinergi : Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi
adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International Dictionary, Sinergi adalah satu kerja
kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang,
atasan, staf, teman sekerja.
e. Latihan mengembangkan diri sendiri : Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi. Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan:
1) pemahaman materi;
2) memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;
3) mengajar materi kepada orang lain;
4) mengaplikasikan prinsip-prinsip;
5) memonitoring hasil;
6) merefleksikan kepada hasil;
7) menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;
8) pemahaman baru; dan
9) kembali menjadi diri sendiri lagi.Referensi:
Purwanto, M. Ngalim. 1991. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Robbins, Stephen P. 2002. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga.Thoha, Miftah. 1983. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.
Servant Leadeship atau Kepemimpinan Hamba oleh Meme Mery, SE, Trainer di PT PHILLIPS, Inc JKT.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 495 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: