DESAIN ORGANISASI SEBAGAI MODAL AWAL PERENCANAAN STRATEGIS

Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh perilaku dan proses organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi sebuah organisasi hal terpenting agar organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu organisasi harus memiliki desain atau struktur organisasi yang menunjang perencanaan strategis.Namun demikian banyak organisasi yang kurang mampu mendesain struktur sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. Keadaan tersebut menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.

Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi. Strategi penyusunan desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan bidang organisasinya masing-masing. Contoh, organisasi sekolah yang visinya menjadi sekolah unggul dalam mutu dan prestasi, maka desain organisasinya harus disesuaikan dengan visi dan misi tersebut.

Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi sangat penting. Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya pemahaman para eksekutif dan manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu dipelajari lebih mendalam mengenai bagaimana mendesain organisasi agar bisa selaras dengan perencanaan strategi organisasi secara menyeluruh.

Berdasarkan latar belakang diatas, maka makalah ini akan fokus membahas 3 hal pokok yaitu : (1) apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi, (2) bagaimana mendesain organisasi, dan (3) bagaimana hubungan antara desain organisasi dengan perencanaan strategis organisasi?

Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola hubungan yang tetap antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi  maupun orang-orang yang memiliki kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam satu organisasi. Secara singkat dapat dikatakan bahwa struktur organisasi adalah wujud nyata kerangka kerja organisasi. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan struktur organisasi adalah:

1)    Strategi organisasi untuk mencapai tujuan

2)    Teknologi yang digunakan

3)    Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi

4)    Ukuran organisasi.

Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan kata lain manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan kerangka kerja organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adanyaperubahan strategi dan lingkungan (structure follow strategy) yang berlangsung seiring dengan berjalannya waktu.  Dengan kata lain, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur organisasi sebagai akibat struktur yang ada kurang tepat sehingga disusun ulang. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan pada organisasi atau sub unitnya yang unik.

Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

• Bagaimana Mendesain Organisasi

Desain organisasi akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut. Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi harus mengerti betul mengenai core bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis inti atau utama yang dijalankan oleh perusahaan. Misalnya ASTRA khusus memproduksi mobil; GoodYear memproduksi dan ban; dan Bata memproduksi, alas kaki; PT PUSRI memproduksi pupuk, walaupun perusahaan-perusahaan tersebut dapat melakukan investasi di bidang lain atau bisnis sampingan (side business).

Desain Organisasi yang Biasa Digunakan

1)    Struktur Sederhana (simple structure)

Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan formalisasi kecil.

2)    Birokrasi (bureaucracy)

Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

3)    Struktur Matriks (matrix structure)

Adalah Struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

Pilihan Desain Organisasi
1.   Struktur Tim (team structure)

Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.

2. Organisasi Virtual (virtual)

Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.

3. Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless)

Mengusahakan penghapusan rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa.

4. Organisasi Feminin

Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat  layanan  kepada  orang  lain,  komitmen  kepada  perkembangan  karyawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan. Karakteristik organisasi feminin:

1. Anggota dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan sebagai individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran atau kantor.
2. Non opportunistic. Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefmisikan sukses karier dalam bentuk promosi. Pemerolehan kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain.
4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan. Organisasi feminin menciptakan pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.
5. Penciptaan komunitas yang peduli. Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya.
6. Berbagai kekuasaan. Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

Konfigurasi Organisasi

Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif.

Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu :

1.  seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing,   sebuah  organisasi   harus  dapat  menyesuaikan  diri  dengan  sifat struktural industrinya.
2. organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.

Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika organisasi mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:

1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi  kerja dengan  proses komunikasi
   informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk
   organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat
   kompleks.
2. Direct     Supervisor,     merupakan     koordinasi     kerja     dimana     seseorang
   bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang  lain.  Dia memberikan
   instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :

• Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara
  spesifik
• Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah
  diprogram: misalnya profit, penjualan dan sejenisnya
• Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan
  secara spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2,
  dsb.

Elemen dasar desain konfigurasi terdiri dari 5 bagian yang meliputi:

1.   The operating core

Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa

2.    The Strategic Apex

Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.

3.    The Middle Line

Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

4.    The Technostructure

Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi

5.    The Support Staff

Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah (1) Simple Structure, (2) Machine Bureaucracy, (3) Profesional Bureaucracy, (4) Divisional Form, (5) Adhocracy.

(1)  Simple Structure.

Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah minimal.

(2)  Machine Bureacuracy.

Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.

Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap kontrol dengan mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan.

(3)  Profesional Bureaucracy.

Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para profesional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.

Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

(4)  Divisional Form.

Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer middle line.

(5)  Adhocracy.

Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian dibubarkan setelah misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun setahun.

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen.

Penyebab Perberbedaan Struktur Organisasi

Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :

1)    Desain Struktur Model Mekanistik.

Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kea rah bawah) , dan pola/proses pengambilan keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi.

2)    Desain Struktur Model Organik.

Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim silang hirarki dan silang fungsional (cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua anggota organisassi dalam proses pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain struktur model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal -batas.

Terdapat beberapa faktor sebagai penyebab yang mempengaruhi suatu struktur organisasi yaitu,

1)    Strategi (strategy). Strategi yang pilihannya yaitu (a) strategi inovasi , yang menekankan pada produk dan jasa yang baru, (b) Strategi minimasi biaya yang menekankan kontrol biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga, (c) Strategi imitasi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

2)    Ukuran Organisasi (size of organization). Salah satu ukuran besar atau kecil suatu organisasi diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu organisasi besar lazimnya memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model mekanistik, dan sebaliknya.

3)    Teknologi (technology).Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa penelitian tentang hubungan antara teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu.

Pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaa yang rutin/terbakukan cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

4)    Lingkungan (environment).Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga – lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan – badan pemerintah, kelompok – kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi (uncertainty and un predictable).Lingkungan cenderung bersifat statis (relatif tidak terdapat perubahan lingkungan) dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan preferensi pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah, perubahan kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas (mudahnya berubah) dan ,kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.

Desain Organisasi dan  Perencanaan Strategis

Desain struktur organisasi membentuk komponen kunci dari strategi implimentasi. Oleh sebab itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan sehingga disebut “structure follow strategy”. Namun Tom Petters berpendapat sebaliknya, jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti struktur (strategy follow structure).

Kuncinya adalah bukan apakah strategi atau struktur yang diutamankan, tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Oleh sebab itu, maka desain organisasi merupakan modal awal dalam proses perencanaan strategis organisasi.

  Kesimpulan

1. Terdapat perbedaan antara struktur organisasi dan desain organisasi.
2. Desain organisasi akan ideal jika manajer dan tim pembuat desain organisasi dapat menjawab tantangan bisnis dan memahami core bisnis organisasi tersebut.
3. Terdapat 5 elemen dasar desain konfigurasi yaitu: the operating core, the strategic apex, the middle line, the techno structure, dan the support staff.
4. Mengutamakan apakah strategi atau struktur yang didahulukan menjadi tidak penting karena keduanya memiliki hubungan erat dan saling ketergantungan.

Kepustakaan

Kates, A. Galbraith, J.R. (2007) Designing Your Organization, San Francisco: John Wiley $ Sons

Gibson,   James   L,   Ivancevich,   John   M,   Donnelly  Jr,   James   H   (2000), Organizations,   Behavior,   Structure,   Processes,    International Edition, Irwin. Me Graw Hill. USA.

Mintzberg, Hendry (1993) Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice Hall, USA

Robbins, Stephen P, (2008), Organizational Behavior, 12 th Edition, Prentice Hall, USA

 

 

PENGORGANISASIAN GRUP DAN KELOMPOK

A. Pendahuluan

Pengelolaan organisasi harus dilakukan secara terencana berdasarkan program-program yang telah disusun oleh organisasi.Penyusunan program-program kerja dalam organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memadai dan yang memiliki keterampilan-keterampilan khusus agar program-program yang telah disusun dapat mereka jalankan dengan baik sebagai tugas yang telah diembankan kepada mereka.

Tidak jarang, kita sering menemukan berbagai phenomena dalam mengelola organisasi, termasuk di dalamnya adaiah mengelola kelompok dan tim dalam melasanakan pekerjaan. Tim yang solid akan berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi yang diembankan kepada mereka. Mereka memiliki komitmen yang kuat dalam mengimpiementasikan putusan-putusan penting yang telah dirumuskan dan disepakati untuk dilaksanakan secara bersama-sama. Tetapi ada juga sebagian anggota dalam timatau kelompok yang tidak bisa menyesuaikan dengan lingkungannya untuk bekerja bersama-sama. Orang-orang yang termasuk kategori ini akan menjadi penghambat kemajuan bagi sebuah organisasi.

Bagaimana membuat kerjasama kelompok dan tim? tentu harus menggunakan berbagai pendekatan baik secara teori maupun secara praktek. Secara teori banyak hal yang kita dapat dalam mengelola organisasi, salah satu contoh dalam mengelola tim adaiah bagaimana merencanakan rapat-rapat dalam tim untuk membahas permasalahan yang dihadapi dalam tim, sehingga permasalahan tim atau kelompok dapat diselesaikan.

B. Penggunaan Tim dalam Organisasi

Dalam organisasi modern Teamwork merupakan suatu cara untuk mengerakkan organisasi. Tim telah menjadi struktur dasar di mana pekerjaan dilakukan dalam organizations.Paham ini banyak diterapkan dalam perusahaa-perusahaan besar baik di Jepang maupun Amerika Serikat dalam mengerakkan hubungan manusia. Selama

bertahun-tahun, banyak penelitian telah mendokumentasikan pentingnya kerjasama tim untuk mencapai keberhasilan organisasi. Prinsip dasar dari kerjasama tim adalah bahwa tim menawarkan kesempatan terbaik untuk lebih baik kinerja organisasi dalam bentuk peningkatan produktivitas. Manfaat dari sinergi tim sedemikian rupa sehingga anggota dari kerja tim yang kooperatif antara satu dengan sama lain bisa mencapai hasil yang lebih lebih daripada bekerja secara independen. Dengan demikian, tim telah menjadi unit dasar untuk pemberdayaan secara bersama untuk kekuatan kolektif dan membuat partisipasi yang efektif dan ikatan dengan ikatan.

Sejak awal 1990-an, berbagai penelitian telah melaporkan jumlah yang lebih besar menggunakan tim untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. Alasan untuk kecenderungan ini adalah jelas Banyak perusahaan, besar dan kecil, menghadapi tantangan serius dari yang dinamis dan kompleks ekonomi global-tantangan yang telah dimasukkan ke dalam pertanyaan efektivitas metode manajemen tradisional. Beberapa tantangan ini termasuk bertambahnya permintaan dari pelanggan untuk produk-produk berkualitas baik dan layanan dengan harga yang lebih rendah, globalisasi, kemajuan teknologi, dan tekanan dari persaingan suppliers. Karena tren ini, banyak organisasi lebih  banyak  mencari  karyawan  yang  memiliki  keterampilan  kepemimpinan  tim.

Ada bukti yang berkembang bahwa penggunaan tim telah membawa perbaikan kinerja yang diinginkan bagi banyak organisasi di berbagai industri. Beberapa contoh spesifik dari hasil tim meliputi.

1. Sebuah pabrik melakukan pengembangan fungsi mesin tertentu dan pemberdayaan tim untuk mengurangi penurunan produksi.
2. Menggunakan swakelola tim dan dukungan dari manajemen puncak, sebuah pabrik alat peningkatan produksi bisa meningkatkan produknya sebesar 21 persen.
3. Dengan menciptakan dan memberdayakan tim keamanan baru, sebuah pabrik mebel menengah mengurangi kehilangan waktu untuk bekerja sebesar 30 persen.

Namun, tidak semua upaya tim telah menghasilkan kesuksesan. Dalam beberapa kasus, penggunaan tim telah menghasilkan hasil negatif seperti biaya meningkat, stres, dan kelompok rendah perhatian.

C. Memanfaatkan Tim dalam Organisas

Grup Versus Tim: Apa Bedanya? Semua tim adalah kelompok, tetapi tidak semua kelompok adalah tim. Sebuah manajer dapat mengumpulkan sekelompok orang dan tidak pernah membangun sebuah tim. Sebuah tim adalah unit antar individu dengan keterampilan yang saling melengkapi yang berkomitmen untuk tujuan yang sama dan menentukan tujuan kinerja dan harapan bersama. Menegaskan bahwa beberapa Perbedaan memang ada di antara tim dan kelompok. Konsep Tim menyiratkan rasa misi bersama dan tanggung jawab kolektif. Sedangkan kelompok fokus pada kinerja individual, tujuan, dan ketergantungan pada kemampuan individu, tim memiliki mentalitas kolektif yang berfokus pada

(1)    berbagi informasi, wawasan, dan perspektif,

(2)    membuat  keputusan  yang   mendukung   setiap  individu  untuk melakukan   nya pekerjaan sendiri yang lebih baik.

(3)      memperkuat standar individu masing-masing kinerja. Belajar anggota cenderung
memiliki tanggung jawab bersama, sedangkan anggota kelompok kadang-kadang
bekerja sedikit lebih mandiri dengan motivasi yang lebih besar untuk mencapai tujuan
pribadi.

Gaya kepemimpinan dalam kelompok cenderung sangat hirarkis, sementara di tim itu lebih mungkin untuk menjadi partisipatif atau pemberdayaan berorientasi. Dalam sebuah tim, ukuran kinerja menciptakan akuntabilitas langsung untuk tim dan insentif yang berbasis tim: sebaliknya, kelompok ditandai oleh kepentingan individu, dengan mentalitas “apa untungnya bagi saya.” Sebuah kelompok, beberapa orang mengatakan, hanyalah kumpulan orang yang bekerja bersama-sama. Tim berusaha untuk kesetaraan antara anggota, dalam tim terbaik, tidak ada bintang, dan semua orang menekan ego individu untuk kebaikan keseluruhan.

Keuntungan dan Kerugian Teamwork

Teamwork adalah pemahaman dan komitmen untuk tujuan kelompok pada bagian dari semua anggota tim.

Berikut gambaran mengenai keuntungan dan kerugian tim kerja.

Keuntungan teamwork

Kerugian teamwork

1.      Dalam tim  mungkin untuk mencapai sinergi   maksimal   melebih   kapasitas kerja sendiri. 2.     Anggota    tim    sering    mengevaluasi pemikiran satu sama lain, sehingga tim ini dapat menghindari kesalahan besar. 3.     Saling   mendukung   dalam   membuat keputusan tim 4.     Tim dapat melakukan kontribusi dan perbaikan terus-menerus. 5.     Tim    menciptakan    lingkungan    kerja yang mendorong orang untuk menjadi diri   termotivasi,   diberdayakan,   dan puas dengan pekerjaan mereka.

1.    Anggota  tim   menghadapi   tekanan untuk   menyesuaikan   diri   dengan standar     kelompok     kinerja     dan perilaku.   Sebagai   contoh,  anggota tim   dapat  dikucilkan   karena  jauh lebih   produktif   daripadanya   atau rekan kerjanya. 2.   Situasi yang ada di  mana  bekerja dalam tim dianggap oleh beberapa individu      memengaruhi      otonomi mereka. 3.   Tim    melalaikan    tanggung    jawab individu. 4.   Anggota tim satu dengan yang lain sering irihati dalam group.

D. Tipe-tipe Tim

Struktural tampaknya menjadi satu ketetapan dalam kehidupan organisasi saat ini.Struktur organisasi tradisional, dikenal dengan desain stabil.Perubahan struktur bisa berubah dalam mendukung desain lebih banyak untuk merespon tren lingkungan eksternal. Desain ini fleksibel termasuk struktur datar dan lebih horisontal, fokus pada cara-cara baru untuk memotivasi karvawan, dan penggunaan tim bukan struktur fungsional. Perusahaan manufaktur atau organisasi memanfaatkan berbagai tim, yang meliputi.

1. Tim peningkatan kualitas
2. Tim pemecahan masalahSwakelola tim yang produktif
3. Tim lintas fungsionai
4. Tim teknoiogi integrasi,
5. Tim bayangan lintas fungsionai, dan
6. Keselamatan tim.

Selama bertahun-tahun, meningkatnya persaingan yang berasal dari sifat global dan teknoiogi pasar telah memaksa organisasi untuk mengadopsi tim dari tim fungsionai untuk menyeberang ke fungsionai tim dan kemudian swakelola tim. Ada tiga jenis tim.

1.   Fungsionai Tim

Seratus tahun yang lalu, Frederick Taylor, yang disebut sebagai “bapak manusia ilmiah -i pengelolaan/’ menganut pendekatan kepemimpinan dimana manajer membuat dirinya ahli fungsionai, proses kerja dibagi menjadi tugas yang berulang sederhana, dan pekerja diperlakukan sebagai bagian dipertukarkan. Tim fungsionai sebagian besar terdiri dari manajer fungsionai dan sekelompok kecil karyawan garis depan dalam departemen itu. Sebuah tim fungsionai adalah sekelompok karyawan milik departemen fungsionai yang sama, seperti pemasaran, R&D, produksi, sumber daya manusia, atau sistem informasi, yang memiliki tujuan yang sama. Seiring waktu, kekurangan dari pendekatan ini menjadi jelas, sebagai pekerja menderita ‘dari kebosanan karena sifat berulang dari pekerjaan mereka. Struktur tim fungsionai umumnya lebih hirarkis dengan pemimpin fungsionai membuat semua keputusan dan mengharapkan pengikut nya untuk menerapkannya.

2.  Lintas Fungsionai Tim Cross-Fungsional Tim

Organisasi semakin berkembang menghadapi lingkungan eksternal yang kompleks dan sangat dinamis membutuhkan struktur yang fleksibel dan kurang hirarkis.Organisasi dalam menyeiesaikan tugas-tugas sering membutuhkan kerjasama lintas batas seperti daerah fungsionai atau divisi. Individu terus-menerus diminta untuk melewati batas fungsionai dan membentuk tim dengan individu dari disiplin fungsionai lainnya untuk mencapai suatu tujuan umum. Tim multi fungsi diajukan dari berbagai anggota dengan latar belakang yang berbeda, pengetahuan, pengalaman,

dan keahlian, yang dapat memecahkan masalah dan juga membantu dalam pengambilan keputusan. Sebuah tim lintas-fungsional terdiri dari anggota dari departemen fungsional yang berbeda dari sebuah organisasi yang dibawa bersama-sama untuk melakukan tugas-tugas yang unik untuk menciptakan produk baru. Tim para anggota juga dapat mencakup perwakilan dari organisasi-organisasi luar, seperti sebagai pemasok, klien, dan joint-venture partners. Berikut ini ada enam faktor kunci keberhasilan lintas fungsional tim yang efektif.

1. Mengembangkan kesepakatan Visi umum atau misi dan tujuan yang fokus pada melaksanakan tim dalam organisasi.
2. Kepemimpinan dan dukungan manajemen (Tim lintas fungsional menawarkan banyak manfaat potensial bagi organisasi)
3. Menyatukan orang yang tepat memberikan sumbangan tim dan beragam pengetahuan dan potensi kreatif yang jauh melebihi apapun tim fungsional tunggal.
4. Koordinasi ditingkatkan dan hindarkan banyak masalah ketika orang-orang dari fungsi yang berbeda.
5. Tim memberikan manfaat berbagai sumber informasi dan perspektif, kontak di luar spesialisasi fungsional seseorang, dan kecepatan ke pasar, yang penting untuk sukses dalam berdaya saing global, teknologi tinggi.
6. Anggota belajar keterampilan baru yang dibawa kembali ke unit fungsional mereka dan untuk tim berikutnya
7. Sinergi positif yang terjadi untuk efektif tim lintas fungsional dapat membantu mereka mencapai tingkat kinerja yang jauh lebih baik dari pada individual.

John Chambers berpendapat lintas-divisi tim dan kolaborasi sebagai solusi untuk masalah memecahkan masalah. Lintas-divisi tim mendorong interaksi, kerjasama, koordinasi, berbagi informasi, dan lintas-fertilisasi ide antara orang-orang dari divisi yang berbeda menghasilkan lebih baik dan memenuhi syarat produk / jasa dengan siklus perkembangan lebih pendek.

3. Virtual Team

Dengan teknologi komunikasi modern telah datang tim virtual, teknologi baru dan canggih yang menyediakan sarana untuk pekerjaan yang tersebar (dilakukan di lokasi yang berbeda) dan sinkronisasi (dilakukan pada waktu yang berbeda) masih dilakukan dalam pengaturan tim. Struktur kerja disebut tim virtual dan dapat diatur sepanjang garis fungsional atau lintas-fungsional. Sebuah tim virtual adalah salah satu yang anggotanya didistribusikan secara geografis, mereka bekerja sama melalui sarana elektronik dengan minimal melalui interaksi face-to-face.

Swakelola Tim

Untuk mempertahankan keunggulan perusahaan-perusanan diperlukan pengelolaan timsecara swakelola agar dapat mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan intensitas tidak terlihat sebelumnya, dan dengan pengetahuan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi semakin bergejolak. Untuk memenuhi tantangan semua jenis dan ukuran yang mengakui perlunya perubahan dalam struktur internal dan budaya. Mereka akan hams membuat alternatif untuk perintah dan kontrol struktur hirarkis, mengubah cara keputusan dibuat, mendefinisikan kembali pekerjaan, dan perubahan asumsi manajer memiliki sekitar bagaimana memimpin.

Swakelola tim (SMTs) adalah tim yang relatif otonom yang anggotanya berbagi atau memutar tanggung jawab kepemimpinan dan saling menahan diri bertanggung jawab untuk menentukan tujuan kinerja yang diberikan oleh manajemen yang lebih tinggi. Swakelola tim biasanya lintas-fungsional dalam keanggotaan, dan memiliki rentang lebar di daerah keputusan seperti mengelola diri mereka sendiri, perencanaan dan penjadwalan kerja, dan mengambil tindakan pada masalah. Dalam tim, anggota menetapkan tujuan tugas untuk daerah tertentu dari tanggung jawab yang mendukung pencapaian tujuan tim secara keseluruhan. Persepsi adalah bahwa karakteristik ini membuat swakelola tim lebih adaptif dan proaktif dalam perilaku mereka daripada tim tradisioal

E. Pengambilan Keputusan dalam Tim

Ketidakpastian, ambiguitas, dan keadaan selalu berubah mengharuskan para pemimpin tahu kapan membuat keputusan dan kapan untuk memungkinkan tim untuk membuat keputusan yang tepat.
Ada tiga model pengambilan keputusan dalam tim: Pengambilan keputusan berpusat pada pimpinan, pengambilan keputusan pada tim, dan model normatif  kepemimpinan.Pimpinan puncak cenderung menjalankan kekuasaan yang memulai mengarahkan, mendorong, mengajar, dan mengontrol anggota tim. Pemimpin fokus pada.

1. Pemimpin harus fokus pada tugas dan mengabaikan perasaan pribadi dan hubungan bila memungkinkan.
2. Pemimpin harus mencari pendapat dari tim untuk mendapatkan kesepakatan tetapi tidak melepaskan hak untuk membuat pilihan akhir.
3. Pemimpin harus tetap mengendalikan diskusi kelompok sepanjang waktu dan harus sopan tapi tegas menghentikan usul-usul yang mengganggu diskusi yang tidak relevan.
4. Pemimpin harus mencegah anggota dari mengekspresikan perasaan mereka dan harus berusaha untuk mempertahankan diskusi, rasional logis tanpa luapan emosi.
5. Pemimpin harus waspada terhadap ancaman nya atau kewenangannya dalam kelompok dan harus melawan jika diperlukan untuk mempertahankannya.

Di samping yang tersebut dalam 5 (lima) butir di atas, Pendekatan tim secara terpusat menawarkan pemimpin tim untuk sukses, sebagai berikut.

1. Pemimpin harus mendengarkan dengan penuh perhatian dan mengamati isyarat nonverbal untuk menyadari kebutuhan anggota, perasaan, interaksi, dan konflik.
2. Peran pemimpin harus melayani sebagai konsultan, penasihat, guru, dan fasilitator, bukan sebagai direkturatau manajertim.
3. Pemimpin harus memberi contoh perilaku kepemimpinan yang sesuai dan mendorong anggota untuk belajar untuk melakukan perilaku sendiri
4. Pemimpin harus membentuk iklim persetujuan untuk ekspresi perasaan.
5. Pemimpin harus menyerahkan kontrol kepada tim dan memungkinkan untuk membuat pilihan akhir dalam semua jenis keputusan yang tepat.Pemimpin harus tetap mengendalikan diskusi kelompok sepanjang waktu dan harus sopan tapi tegas menghentikan aksi mengganggu dan diskusi tidak relevan.
6. Pemimpin harus mencegah anggota dari mengekspresikan perasaan mereka dan harus berusaha untuk mempertahankan diskusi, rasional logis tanpa luapan emosi.
7. Pemimpin harus waspada terhadap ancaman nya atau kewenangannya dalam kelompok dan harus melawan jika diperlukan untuk mempertahankannya.
8. Pemimpin harus menyerahkan kontrol kepada tim dan memungkinkan untuk membuat.

F.  Keterampilan Memimpin untuk Efektifitas Rapat-rapat Tim

Keberhasilan pertemuan tergantung pada keterampilan pemimpin dalam mengelola proses kelompok. Keluhan yang paling umum tentang pertemuan adalah bahwa ada terlalu banyak masalah, waktu terlalu lama, dan Pertemuan tidak produktif.Pemimpin yang siap cenderung melakukan pertemuan produktif. Perencanaan diperlukan setidaknya lima bidang: tujuan, memilih peserta dan tugas membuat, agenda, waktu dan tern pat untuk pertemuan.

1. Rencana pertemuan, menyiapkan masalah apa yang harus dibicarakan dalam rapat, berapa iama waktu yang digunakan, siapa yang akan memimpin pertemuan.
2. Tujuan adalah agar isi pertemuan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai, peserta harus memiliki gagasan yang jelas.
3. Peserta dan Tugas, Sebelum memanggil rapat, dimutuskan siapa yang harus hadir dalam rapat tersebut. Apakah kelompok penuh / tim harus hadir?
4. Agenda, identifikasi teriebih dahulu kegiatan selama pertemuan berlangsung.Tanggal, Waktu, dan Tempat, kadang-kadang tidak semua peserta pertemuan bisa hadir sesuai dengan jadwal yang kita tetapkan, maka harus dikonfirmasi teriebih dahulu mengenai tanggal, waktu, dan tempat pertemuan.

G. Mengelola Tim Sendiri

Tantangan untuk berhasil dalam ekonomi global, sebagai perusahaan berusaha untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan intensitas tidak terlihat sebelumnya, dan dengan pengetahuan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi semakin  bergejolak.   Untuk memenuhi tantangan  ini  dan  menjadi   lebih  bersaing.

perusahaan-perusahaan AS dari semua jenis dan ukuran yang mengakui perlunya perubahan dalam struktur internal dan budaya. Mereka harus membuat alternatif untuk perintah dan kontrol struktur hirarkis, mengubah cara keputusan dibuat, mendefinisikan kembali pekerjaan, dan perubahan asumsi manajer memiliki sekitar bagaimana memimpin. Untuk memenuhi tantangan ini, salah satu pendekatan baru adalah swakelola kerja tim.

Swakelola tim adalah tim yang reiatif otonom yang anggotanya berbagi atau memutar tanggung jawab kepemimpinan dan saling menahan diri bertanggung jawab untuk menentukan tujuan kinerja yang diberikan oleh manajemen yang lebih tinggi. Swakelola tim biasanya lintas-fungsional dalam menglindungi keanggotaan, dan memiliki garis iintang lebar di daerah keputusan seperti mengeloia diri mereka sendiri, perencanaan, penjadwalan kerja, dan mengambil tindakan pada masalah. Dalam tim, anggota menetapkan tujuan tugas untuk daerah tertentu dari tanggung jawab yang mendukung pencapaian tujuan tim secara keseluruhan. Persepsi adalah bahwa karakteristik ini membuat swakelola tim lebih adaptif dan proaktif dalam perilaku mereka daripada tim.

Kepemimpinan dan strategi dari Chambers CEO John.Menganalisis beberapa orang besar, seperti Jack Welch dan Andy Grove. Dan mengidentifikasi setiap pernyataan sebagai karakteristik dari jenis tim berikut:

1. Kami sedang mengembangkan sebuah tim untuk mempercepat pemrosesan pesanan kami, dan kami termasuk dua dari pelanggan utama kami.
2. Tim kami telah didakwa dengan mengembangkan produk baru dalam waktu tiga bulan, dan kami bisa datang dengan cara apapun yang kita mau.
3. Anggota tim saya yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan luar negeri, namun kita melakukan pertemuan dan mendapatkan pekerjaan kami dilakukan dengan menggunakan Internet dan teknologi video conference.
4. Kami tidak benar-benar memiliki bos di tim kami.
   Manajer adalah menyiapkan tim dengan tiga karyawan nya untuk datang dengan ide-ide untuk meningkatkan produktivitas.

 

H. Simpulan

1. Organisasi hams bisa mengelola group dan tim untuk menghasilkan keputusan organisasi dalam upaya menghasilkan komitmen untuk kemajuan organisasi atau perusahaan.
2. Hasil putusan dalam tim lebih baik kalau dihasilkan dari persetujuan seluruh anggota yang ada dalam tim
3. Dalam tim hams ada pemimpin yang bisa mengarahkan suatu keputusan dalam rapat yang disetujui oleh semua pihak yang terlibat
4. Tidak semua anggota dalam tim dapat menyesuaikan lingkungan dengan anggota tim yang lainnya
5. Setiap anggota group dapat bekerja bersama dalam mendisain dan melaksanakan tugas-tugas.

 

Daftar Pustaka

Lee G. Bolman, Terrence E.Deal, Reframing Organizatioass, A Wiley Imprint, San Francisco, 2003
Achua Lussier, Effective Leadership, South-Western, 2010
Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Inc. New York, 1992.
Debra L Nelson, James Compbell Quick, Organizational Behavior, Fourth Edition, South Western Advision of Thomson learning, 2003.

 

BINGKAI STRUKTURAL ORGANISASI

PENDAHULUAN

Pengalaman seorang perwira angkatan laut yang pernah bertugas di atas kapal kapal induk USS Kennedy. Kapal ini diatur dalam sembilan belas departements, termasuk operasi, teknik, suplai, navigasi dan udara yang mengontrol semua fungsi dari dek penerbangan. Sayap udara diatur dalam sembilan kelompok. Setiap kelompok memastikan bahwa kru penerbangan dan pesawat siap untuk melakukan misi yang ditugaskan setiap saat. Peran individu dalam kelompok tersebut jelas tugasnya yaitu dapat dilihat dari seragam mereka. Sang kapten memiliki perintah keseluruhan dari kapal, sementara komandan kelompok udara bertanggung jawab untuk sayap udara.

Dalam pertempuran, tujuan utama USS Kennedy adalah jelas: bom pada target. Untuk mencapai tujuan itu, semua fungsi harus bekerja sama. Setiap individu tahu pekerjaannya. Perang Teluk pada awal 1990-an dan satu dekade kemudian di Afghanistan dan kampanye 2003 di Irak adalah bukti bahwa kapal perang seperti Kennedy dapat melakukan pekerjaan mereka.

Tragisnya, keberhasilan kapal perang USS Kennedy tidak terjadi pada upaya menyelamatan serangan teroris di World Trade Center New York City 11 September. Pada peristiwa tersebut terlihat contoh yang begitu banyak kepahlawanan individu dan pengorbanan pribadi. Para penyelamat melakukan tindakan darurat sebagai upaya penyelamatan, namun banyak yang meninggal dalam upaya tersebut, karena terhambat oleh kerusakan dalam komunikasi, perintah kontrol. Kegagalan komunikasi dan koordinasi diperbesar korban-termasuk kematian 121 manusia. Tidak adanya struktur yang jelas dan tepat, menjadikan kuranganya efektivitas dalam menghadapi bencana yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Membandingkan situasi di dalam USS Kennedy dan upaya penyelamatan korban pada World Trade Center menunjuk kepada suatu landasan pemikiran inti tentang perspektif struktural: jelas, dipahami dengan baik peran dan hubungan dan koordinasi yang memadai merupakan kunci untuk seberapa baik sebuah organisasi bergerak. Dalam bab ini, akan menjelaskan isu-isu yang menggambarkan pilihan utama, dan mendiskusikan imperatif struktural untuk dipertimbangkan ketika menata lingkungan kerja atau organisasi.

Asumsi Struktural

Asumsi dari frame struktural tercermin dalam pendekatan saat ini untuk arsitektur sosial dan desain organisasi. Asumsi ini mencerminkan kepercayaan pada rasionalitas dan suatu keyakinan bahwa pengaturan yang formal dapat meminimalkan masalah dan memaksimalkan kinerja. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya mengubah orang (melalui pelatihan pemecatan, rotasi, promosi, atau pemecatan), tetapi perspektif struktural juara pola pikir baik-out peran dan hubungan. Properti dirancang, ini pengaturan formal dapat mengakomodasi kedua tujuan-tujuan kolektif dan perbedaan individu.

Enam asumsi mendasari kerangka struktural:

1. Organisasi ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui spesialisasi dan pembagian kerja yang jelas.
3. Bentuk yang sesuai koordinasi dan kontrol memastikan bahwa upaya-upaya yang beragam individu dan mesh unit.
4. Orgnizations bekerja dengan baik ketika menang atas rasionalitas preferensi pribadi dan tekanan asing.
5. Struktur harus dirancang untuk sesuai dengan keadaan organisasi (termasuk tujuan, teknologi, tenaga kerja, dan lingkungan).
6. Masalah dan kesenjangan Performace timbul dari kekurangan struktural dan dapat diperbaiki melalui analisis dan restrukturisasi

Dasar Perspektif Struktur

Pandangan struktural mempunyai dua cabang. Cabang pertama adalah pekerjaan dari analisa industri yang bertekad akan merancang organisasi-organisasi untuk memaksimalkan efisiensi. Pendukung yang paling berpengaruh dari teori ini adalah Frederick Winslow Taylor (1911), yang disebut sebagai manajemen ilmiah, dalam Manajemen ilmiah berbagi dengan teori administrasi dan teori birokrasi yang menekankan pada sisi logika, perintah dan hirarki dalam organisasi. Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.

1. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Cabang kedua dari ide-ide struktural berasal dari karya seorang ekonom sosiolog Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal dari organisasi yang di sebutnya sebagai suatu birokrasi. Perincian dari struktur birokratik ideal menurut Weber adalah: (1) Spesialisasi pekerjaan. (2) Hirarki wewenang. (3) Seleksi formal. (4) Hukum dan regulasi formal. (5) Impersonalitas. (6) Orientasi karir. Maka dapat disimpulkan birokrasi adalah suatu system yang dicirikan oleh pembagian kerja, dengan hiraki yang terdefinisikan dengan jelas, hukum peraturan yang rinci, serta hubungan antar pribadi.

Koordinasi Vertikal

Dengan koordinasi vertikal, tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi mengkoordinir dan mengendalikan pekerjaan bawahan, hal tersebut dilakukan melalui:

• Kewenangan (authority)
• Aturan dan kebijakan (rules and policies)
• Perencanaan (Planning)
• Pengendalian system (Control Systems)

Koordinasi Lateral

Meskipun efisien, koordinasi vertikal tidak selalu efektif. Perilaku orang adalah seringkali tidak tersentuh melalui perintah-perintah, aturan-aturan, dan system. Kordinasi Lateral dapat dilakukan melalui:

1. Pertemuan-pertemuan; komunikasi informal dan pertemuan formal merupakan landasan koordinasi lateral. Semua organisasi memiliki pertemuan rutin, mereka berunding untuk membuat kebijakan. Komite eksekutif berkumpul untuk membuat keputusan strategis.
2. Mengkoordinir peran-peran; untuk meningkatkan usaha-usaha dari kelompok formal, mengkoordinir peran-peran atau bertumbuh setiap unit-unit dengan menggunakan negosiasi untuk menolong yang lain mengintegrasikan usaha-usaha mereka.
3. Struktur-Struktur Acuan/Matriks
4. Networks

 STRUKTUR DAN RESTRUKTURISASI

Pada Bab Tiga, kita melihat struktur yang kontras antara McDonald dan Harvard University. Perbandingan akan segera dilakukan untuk pembaharuan. Larry Summers mengambil posisi sebagai presiden Harvard pada 2001. Seorang ekonom dan mantan menteri keuangan AS, Summers menyimpulkan bahwa universitas terhormatpun diperlukan perbaikan. Dari kantor presiden, ia mengeluarkan serangkaian arahan baru. Dia pertama kali menyerang sistem penilaian sarjana, di mana setengah dari siswa yang diterima, 90 persen lulus dengan pujian. Berikutnya ia bertanya kepada fakultas (terutama profesor senior) untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan mahasiswa. Ia melangkah melintasi batas-batas kurikuler untuk melakukan penekanan pada reformasi pendidikan dan kursus interdisipliner. Ia mengusulkan sebuah pusat obat-obatan dan sains untuk mendorong penelitian lebih diterapkan. Akhirnya, ia mengumumkan langkah berani untuk kampus tambahan di Sungai Charles untuk pertumbuhan baru dan pembangunan. Inisiatif Summers bertujuan untuk memperketat struktur Harvard yang terkenal dengan desentralisasi dan untuk mengilhami kantor presiden dengan kewenangan yang lebih. Bagaimana rencananya berhasil? Pengalaman sebelumnya dengan restrukturisasi tidak sepenuhnya meyakinkan. Inisiatif utama untuk merancang ulang struktur dan proses telah sering terbukti tidak tahan lama atau menguntungkan.

Reorganisasi, atau restrukturisasi, adalah pendekatan yang kuat, tetapi berisiko tinggi untuk perbaikan. Struktur organisasi setiap saat merupakan resolusi dari serangkaian ketegangan dasar atau dilema. Kita mulai bab ini dengan membahas dilema mereka. Kemudian, menggambarkan pada karya Henry Mintzberg dan sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa konfigurasi utama yang mempekerjakan sebagai organisasi mencoba untuk menyelaraskan struktur dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan dengan beberapa contoh-contoh kasus yang menggambarkan keduanya, oportunities dan tantangan ditemui ketika mencoba untuk membuat desain struktur yang lebih bisa diterapkan.

Dilema Struktural

Menemukan sebuah sistem yang memuaskan peran dan hubungan adalah perjuangan, berlangsung universal. Sebaliknya, mereka menghadapi dilema struktural bertahan, tanpa jawaban yang mudah.

Diferensiasi Versus Integrasi

Ketegangan antara mengalokasikan pekerjaan dan mengkoordinasikan upaya-upaya yang beragam menciptakan dilema klasik, seperti yang kita lihat dalam Bab Tiga. Struktur yang lebih kompleks (banyak orang melakukan banyak hal yang berbeda), semakin sulit untuk mempertahankan sebuah perusahaan, terfokus erat. Pikirkan tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers ketika ia mencoba untuk membawa tingkat yang lebih tinggi dari koordinasi untuk sebuah universitas yang secara historis telah sangat terdesentralisasi. Sebagai kompleksitas tumbuh, organisasi memerlukan lebih canggih dan lebih mahal-koordinasi strategi. Aturan, kebijakan, dan perintah harus ditambah dengan strategi lateral.

Gap Versus Tumpang tindih

Jika tanggung jawab utama tidak jelas ditetapkan, tugas-tugas penting jatuh melalui celah-celah. Sebaliknya, peran dan kegiatan bisa tumpang tindih, menciptakan konflik, usaha sia-sia. Seorang pasien di rumah sakit bergengsi, misalnya, memanggil suaminya dan memohon pada dia untuk menyelamatkan dia sebelum dia gila. Pada malam hari, dia tidak bisa tidur karena staf rumah sakit terus membangunkannya, sering untuk melakukan sesuatu yang orang lain telah lakukan. Sebaliknya, ketika ia menginginkan sesuatu, dia memanggil dengan tombol jarang menghasilkan tanggapan.

Kabinet baru tingkat departemen Homeland Security, dibuat dalam rangka bangun dari serangan teroris 11 September, dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih baik antara lembaga-lembaga yang bertanggung jawab untuk merespons ancaman. Kegiatan dimasukkan ke departemen baru termasuk imigrasi, perlindungan perbatasan, manajemen darurat, dan analisis intelijen. Namun dua lembaga antiterorisme paling menonjol, FBI dan CIA-dengan sejarah panjang mereka saling kesenjangan, tumpang tindih, dan birokrasi pertengkaran-tetap terpisah dari badan baru dan satu dari yang lain (Firestone, 2002). Waktu akan memberitahu seberapa baik struktur baru mencapai tujuan yang dimaksudkan.

Underuse Versus Overload

Jika pekerja bekerja terlalu sedikit, mereka menjadi bosan. Di kantor salah satu dokter, misalnya, staf administrasi mampu untuk menyelesaikan sebagian besar tugas-tugas mereka selama pagi hari. Setelah makan siang, mereka mengisi waktu mereka berbicara dengan keluarga dan teman. Akibatnya, saluran telepon kantor itu terus-menerus sibuk, sehingga sulit bagi pasien untuk menjadwalkan janji. Sementara itu, perawat dibanjiri dengan klien dan dokumen rutin. Terlalu sibuk untuk berbicara informal dengan pasien, mereka sering kasar dan kaku. Pasien mengeluh tentang perawatan impersonal. Agar keseimbangan struktural ini lebih baik, dilakukan dengan pemindahan banyak tugas-tugas administrasi perawat untuk staf kantor.

Kurangnya Kejelasan Versus Kurangnya Kreativitas

Jika karyawan tidak jelas tentang apa yang mereka seharusnya lakukan, mereka sering membentuk peran mereka di sekitar preferensi pribadi, bukan tujuan organisasi, sering mengarah pada masalah. Mereka kaku mengikuti uraian tugas terlepas dari berapa banyak layanan atau produk mereka. “Aku kehilangan tas saya!” Teriak seorang penumpang marah, menghadapi seorang manajer maskapai penerbangan. Tanggapan manajer adalah untuk menanyakan, “Bagaimana penerbangan?” “Aku bertanya tentang tas saya”, kata penumpang. “Itu bukan tugas saya,” jawab manajer.

Otonomi Versus Interdependensi berlebihan

Jika upaya individu atau kelompok terlalu otonom, orang sering merasa terisolasi dan tidak didukung. Guru sekolah merasa kesepian dan tanpa dukungan sebagai hasil dari bekerja mandiri di kelas, jarang melihat orang dewasa lainnya. Namun upaya untuk menciptakan kerja sama tim lebih dekat telah berulang kali kandas karena kesulitan guru dalam bekerja sama. Sebaliknya, jika unit dan peran terlalu erat, orang yang terganggu dari pekerjaan dan waktu berlebih pada koordinasi yang tidak perlu.

Terlalu longgar Versus Terlalu Ketat

Jika struktur terlalu longgar, orang-orang pergi dengan cara mereka sendiri atau tersesat, dengan sedikit rasa apa yang orang lain lakukan. Struktur yang terlalu ketat menghambat fleksibilitas dan menyebabkan orang untuk menghabiskan banyak waktu.

Kita bisa melihat beberapa bahaya struktur terlalu longgar dalam perusahaan akuntansi Andersen Worldwide, didakwa pada tahun 2002 untuk perannya dalam Skandal Enron. Andersen kantor Houston dokumen diparut dan memo diubah untuk menutupi perannya dalam prosedur akuntansi Enron dipertanyakan. Di markas Chicago tersebut, Andersen punya tim audit internal, Standar Profesional Group (PSG), yang diisi dengan meninjau pekerjaan kantor regional. Tapi tidak seperti perusahaan akuntan besar lain, Andersen biarkan garis depan mitra paling dekat dengan klien menolak PSG.

Banyak dokter mengeluh menghabiskan lebih banyak waktu di telepon dengan perwakilan asuransi daripada melihat pasien. Sebagai hasil dari kontrol yang ketat, penyedia asuransi terkadang menolak perawatan yang dokter mungkin melihat sebagai mendesak.

 Tanpa gol Versus Goalbound

Dalam beberapa situasi, beberapa orang tahu apa tujuan yang harus dilakukan, pada orang lain, orang bergantung pada tujuan lama yang telah menjadi tidak relevan atau ketinggalan zaman. Pada tahun enam puluhan, misalnya, polio hampir diberantas dengan vaksin baru. Hal ini menghilangkan tujuan dari Maret Dimes organisasi yang selama bertahun-tahun diperjuangkan menemukan obat untuk penyakit yang melumpuhkan. Organisasi memilih untuk mengalihkan tujuannya untuk fokus pada mencegah cacat lahir.

Tidak bertanggung jawab Versus Tidak Merespons

Jika orang melepaskan tanggung jawab mereka, kinerja menderita. Namun, terlalu kaku untuk mengikuti kebijakan atau prosedur bisa sama-sama berbahaya. Dalam lembaga-lembaga publik, yang berurusan dengan publik yang sering ditanya, “Bisakah Anda membantu saya ini?” Atau “Bisakah Anda membengkokkan sedikit aturan dalam kasus ini?”, menolak setiap permintaan, tidak peduli betapa masuk akal, mengasingkan publik dan melanggengkan citra kekakuan birokrasi. Tetapi badan pekerja yang terlalu akomodatif menciptakan masalah ketidakkonsistenan.

Konfigurasi Struktural

Menanggapi dilema struktural dengan konfigurasi struktural yang tepat adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat terkait erat dengan keadaan organisasi: lingkungan, tenaga kerja, teknologi, dan komitmen struktural masa lalu. Desain struktural jarang dimulai dari awal. Manajer pencarian pilihan antara cetak biru yang ada dari pengalaman mereka atau literatur populer. Henry Minzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsepsi pilihan struktural.

Mintzberg Fives

Sebagai dua-dimensi garis dan kotak dari sebuah bagan organisasi tradisional telah menjadi semakin usang, mahasiswa desain organisasi telah mengembangkan berbagai gambar struktur baru. Salah satu contoh berpengaruh adalah lima sektor Mintzberg “logo”. Di dasar gambar Mintzberg adalah inti operasi, yang terdiri dari orang-orang yang melakukan pekerjaan dasar. Inti terdiri dari pekerja yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa kepada konsumen atau klien: guru di sekolah, pekerja lini perakitan di pabrik, dokter dan perawat di rumah sakit, dan kru penerbangan di maskapai penerbangan.

Dari cetak biru dasar, Mintzberg (1979) berasal lima konfigurasi struktur: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy.

Struktur Sederhana. Sebuah struktur sederhana hanya memiliki dua tingkat: apeks strategis dan tingkat operasi. Koordinasi dilakukan terutama melalui pengawasan langsung. Sebuah perusahaan startup biasanya dimulai dengan struktur sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka di garasi, seperti yang dilakukan Apple Computer Steve Jobs dan Steve Wozniak; General Electric memiliki awal yang sederhana di laboratorium Thomas Edison. Kebajikan dari struktur sederhana adalah fleksibilitas dan adaptasi; satu orang mengarahkan seluruh operasi. Tapi kebajikan bisa menjadi keburukan.

Mesin Birokrasi. McDonald adalah sebuah birokrasi mesin klasik. Keputusan penting yang dibuat pada puncak strategis; sehari-hari operasi dikendalikan oleh manajer dan prosedur standar. Tidak seperti hirarki sederhana, mesin birokrasi memiliki staf dukungan besar dan technostructure yang cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan tingkat operasi.

Untuk tugas-tugas rutin, seperti membuat hambergers dan manufaktur komponen otomotif, mesin birokrasi adalah efisien dan efektif. Tantangan utama adalah bagaimana memotivasi dan memuaskan pekerja dalam inti operasi.

Birokrasi Profesional. Kontrol sangat bergantung pada pelatihan profesional dan indoktrinasi. Profesional terlindungi dari campur tangan resmi, membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka. Meskipun menghasilkan banyak manfaat, pengaturan ini menimbulkan masalah koordinasi dan kontrol kualitas pelayanan. Profesor tetap, misalnya, umumnya kebal terhadap sanksi formal. Akibatnya, universitas harus mencari cara lain untuk berurusan dengan inkompetensi dan tidak bertanggung jawab.

Divisionalized Formulir. Dalam struktur divisionalized, sebagian besar pekerjaan dilakukan di kuasi-otonom unit, seperti dengan kampus di sebuah universitas multicampus, spesialisasi di rumah sakit multispesialis besar, atau divisi di perusahaan fortune 500 (Mitzberg, 1979). Salah satu bisnis tertua di Amerika Serikat, Berwind, divisi rumah di sektor yang beragam seperti manufaktur, jasa keuangan, real estat, dan pengelolaan lahan. Setiap divisi melayani pasar yang berbeda dan mendukung unit-unit fungsional sendiri. Divisi presiden bertanggung jawab kepada kantor perusahaan di Philadelphia untuk hasil tertentu; laba, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi.

Struktur Divisionalized menawarkan skala ekonomi, sumber daya yang cukup, dan responsif tanpa risiko ekonomi yang tidak semestinya, tetapi menciptakan ketegangan lainnya. Salah satunya adalah permainan kucing dan tikus. Markas pengawasan ingin ketat, sementara manajer divisi mencoba untuk menghindari kontrol korporat.

Adhocracy. Adhocracy adalah, longgar, fleksibel, memperbaharui diri bentuk organik diikat bersama-sama sebagian besar melalui cara-cara lateral. “struktur otoritas ambigu, tujuan tidak jelas, dan tugas tanggung jawab bertentangan dapat melegitimasi kontroversi dan tantangan tradisional. Inkoherensi dan kebingungan dapat mendorong eksplorasi, evaluasi diri, dan pembelajaran “(Hedberg, Nystrom, dan Starbuck, 1976, hal.45).

Jaringan Inklusi (Web of Inclusion) Helgesen

Gambar Lima Sektor Mintzberg memberikan suatu dimensi baru terhadap grafik jalur staf organisasi namun masih menyisakan gambaran tradisional struktur seperti sebuah piramid (dari atas ke bawah). Helgesen berargumen bahwa ide tentang hirarki adalah sebuah ide yang didominasi oleh laki-laki. Hal ini sangat berbeda dengan gambaran yang dicitrakan oleh para eksekutif wanita: “Wanita yang saya kaji sangat memfokuskan pada bagaimana menjaga hubungan baik dalam organisasi dimana perbedaan dan kedudukan hirarkis kurang diperhatikan. Dalam kondisi yang demikian jalur komunikasi sangat beragam, terbuka, dan luas (tersebar). Saya menggaris bawahi bahwa wanita cenderung untuk memposisikan diri mereka dalam posisi tengah daripada dalam posisi puncak organisasi. Mereka menekankan baik aksesabilitas maupun persamaan. Mereka secara konsisten melibatkan orang-orang dalam pengambilan keputusan”. (Helgesen, 1995,p. 10).

Konsep Helgesen mengenai “Jaringan Inklusi” (Web of Inclusion) berusaha untuk menggambarkan bentuk yang melingkar daripada bentuk yang hirarkis. Jaringan tersebut dibentuk dari tengah seperti seekor laba-laba yang berusaha menyambungkan jaring-jaringnya secara melingkar. Bagian tengah dari jaringan dan ujungnya saling tersambung satu sama lain. Sedikit gerakan dari satu titik saja akan menggerakkan seluruh konstruksi jaringan (Fritjof Capra, quoted in Helgesen, 1995, p. 16). Sebagai konsekuensi, kelemahan baik di tengah maupun di ujung jaringan tersebut akan berpengaruh terhadap kekuatan jaringan.

Konsep Helgesen tersebut bermula saat dia menjadi asisten harian Village Voice, harian desa Greenwich di Kota New York. Dan Wolf, selaku editor, menjalankan perusahaan dengan personel yang minim. Tidak ada kepala departemen atau konsultsan dan hanya memiliki asisten dalam jumlah yang tidak banyak. Tidak banyak rapat dan instruksi-instruksi yang terstruktur. Sumber informasi yang dapat diakses ada papan plastik yang ditempatkan di tengah dimana para staf dapat mendapatkan pengumuman-pengumuman dan informasi-informasi. Proses komunikasi pada Village Voice sangat mengesankan. Wolf merupakan sentral penghubung informasi yang dapat dengan mudah ditemui. Siapapun dapat masuk ke ruangannya tanpa ada perjanjian sekalipun. Penjadwalan agenda hampir-hampir tidak dibutuhkan, tinggal obrolkan saja mengenai apa saja yang ada dalam benak anda. Hal-hal teknis yang detil biasanya dilaksanakan oleh empat Editor Wolf. Wolf mengajak orang-orang tersebut untuk makan siang, diskusi, dan saling mengenal satu sama lain. Setiap orang terlibat dalam diskusi yang disebut dengan “fractious togetherness.” Bangunan organisasi Village Voice lebih merupakan jaringan daripada sebuah piramid. Hal tersebut ditemukan dalam perilaku keseharian para pekerjanya.

Jaringan dari luar semakin menambah tantangan ketika organisasi bertambah besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO eBay in 1998, dia bergabung dalam sebuah organisasi dengan pekerja dengan jumlah kurang dari 50 orang dengan pemilik Pierre Omidyar. Salah satu langkah pertamanya adalah ketika ia membuat janji dengan salah satu stafnya. Ia terkejut ketika mendapati bahwa jadwal rapat merupakan konsep yang asing dalam sebuah perusahaan dimana tidak seorang pun menggunakan kalender atau membuat janji terlebih dahulu. Omidyar telah membangun sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat namun tanpa strategi eksplisit, tanpa rapat-rapat pada umumnya, tanpa bagian pemasaran, dan hampir-hampir tidak ada elemen-elemen struktural yang dapat diidentifikasi. Whitman, berkesimpulan bahwa bahwa eBay berada dalam kondisi yang menguatirkan dimana tidak terdapat struktur dan kedisiplinan. Omidyar sepakat. Dia melihat bahwa pengalaman Whitman dalam manajemen perusahaan merupakan pengalaman yang sangat dibutuhkan eBay agar dapat bertahan(Hill and Farkas, 2000).

Isu-Isu Utama dalam Restrukturisasi

Sebagaimana telah digambarkan sebelumnya, cepat atau lambat, setiap struktur harus dibuat model kembali sebagai ekses dari perubahan-perubahan yang terjadi baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Ketika waktu untuk melakukan restrukturisasi tiba, manajer perlu untuk mengambil jeda waktu khusus untuk setiap proses struktural. Para konsultasn dan manajer kerapkali menerapkan prinsip-prinsip umum tanpa mengenali kunci utama dari masing-masing struktur tersebut. Merestrukturisasi adhocracy misalnya, sangat berbeda dengan merestrukturisasi sebuah mesin birokrasi.

Apa yang digambarkan Mintzberg’s memberikan masukan mengenai prinsip-prinsip umum yang mengantarkan pada proses restrukturisasi dalam kondisi yang berbeda-beda. Masing-masing komponen utama dalam model yang disampaikan Mintzberg memiliki penekanan yang berbeda. Restrukturisasi mengarahkan proses yang banyak bergantung pada bentuk strukturnya. Jika faktor pendorong dan pemicunya tidak ditangani dengan baik, maka hasilnya pun akan berantakan.

Strategi paling penting yang perlu dijalankan seringkali cenderung untuk membuat tekanan yang terpusat pada satu titik. Melalui perintah dan aturan, para manajer mencoba membangun misi atau strategi yang terpusat. Mereka memang mampu mengontrol sebuah struktur. Namun sebaliknya, para mid­dle managers tidak menyukai kontrol yang ketat dari atas dan cenderung untuk menarik diri dari organisasi dengan melakukan proses balkanisasi (balkanization). Kapten laut, Kepala Sekolah, Kepala Departemen, berkomitmen terhadap wilayah kerja mereka dan berusaha untuk melindungi dan meningkatkan minat bawahan-bawahannya. Antara kekuatan dari atas dan kekuatan dari middle management merupakan hal yang penting dalam struktur namun juga menjadi isu kritis dalam setiap proses restrukturisasi.

Para staf menarik diri dari perintah dalam proses kolaborasi yang lebih besar. Mereka biasanya merasa sangat bahagia tatkala otoritas diberikan kepada unit kerja yang kecil. Dalam kondisi seperti itu, mereka dapat memengaruhi dan mewarnai keputusan-keputusan yang dibuat. Mereka lebih memilih adhocracy. Sementara itu, aktor utama dalam perusahaan, berupaya melakukan kontrol sesuai dengan tugasnya dan meminimalisir pengaruh-pengaruh yang datang dari komponen-komponen lain. Mereka kerap mencari dukungan dari sebuah kelompok atau kolega-kolega mereka.

Upaya-upaya resturkturisasi harus menempatkan tensi-tensi alami dalam tiap komponen yang berbeda-beda. Dengan bergantung pada modelnya – struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, atau adhocracy— masing-masing komponen memiliki pengaruh yang berbeda dalam hasil akhirnya. Kemampuan kerja sebuah struktur bergantung pada lingkungan dan teknologi yang dipakai organisasi. Layaknya permainan poker, masing-masing pemain berupaya untuk membuat struktur yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing komponen organisasi.

Mengapa Restrukturisasi?

Restrukturisasi merupakan suatu proses menantang yang membutuhkan waktu dan sumber yang banyak tanpa adanya jaminan keberhasilan. Beberapa organisasi berkutat dalam kondisi tersebut ketika mereka menghadapi permasalahan-permasalahan. Beberapa hal dapat menjelaskan hal tersebut:

• Pergantian Lingkungan (The environment shifts).
• Perubahan-Perubahan Teknologi (Technology changes).
• Pertumbuhan Organisasi (Organizations grow).
• Perubahan-Perubahan Kepemimpinan (Leadership changes).

 

Miller dan Friesen (1984) melakukan studi mengenai contoh sukses perusahaan yang melakukan perubahan struktural. Mereka menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang ada dalam kondisi tersebut secara umum terbagi ke dalam tiga bentuk:

1. The impulsive firm: yaitu sebuah organisasi yang berkembang pesat yang dikontrol melalui tangan satu orang atau beberapa atasan dimana struktur yang ada merupakan struktur yang terlalu primitif. Dalam kondisi yang demikian perusahaan menjadi tidak terkontrol.
2. The stagnant bureaucracy: yaitu model lama dimana tradisi organisasi sangat dominan. Sebuah bentuk perusahaan yang dapat diprediksi dimana setiap orang memiliki kesempatan untuk tidur sementara top management menjalankan aktivitas dengan gaya lama. Sistem informasi sangat primitif untuk mendeteksi kebutuhan-kebutuhan akan perubahan sementera manajer-manajer di bawah mereka merasa tidak diperhatikan dan teralienasi.
3. The headless giant yaitu perusahaan dengan sistem administrasi yang lemah. Dengan tanpa strategi atau kepemimpinan, perusahaan menjadi di luar kendali. Kerjasama dalam perusahaan sangat minim karena masing-masing departemen bersaing untuk mendapatkan sumber-sumber. Pengambilan keputusan dalam hal ini sangat reaktif dan berorientasi krisis.

Miller and Friesen (1984) menemukan bahwa perubahan struktural dalam organisasi berjalan secara bertahap: periode lama dalam perubahan kecil diikuti oleh tahapan-tahapan restrukturisasi. Beberapa perusahaan enggan untuk membuat perubahan karena struktur yang stabil dapat mengurangi kebingungan dan ketidakpastian, mempertahankan konsistensi internal, dan melindungi keseimbangan. Restrukturisasi, dalam kondisi yang demikian, merupakan hal yang berkaitan dengan proses menunggu sampai kondisi yang membuat restrukturisasi dibutuhkan.

Membuat Restrukturisasi Berjalan: Tiga Contoh Kasus

Kita akan mempelajari tiga contoh kasus restrukturisasi. Kita akan berfokus pada proses rekayasa yang pada tahun 1990an disebut sebagai konsep payung bagi tren-tren yang berkembang terkait pemikiran struktural. Ketika proses rekayasa berjalan, pekerjaan-pekerjaan yang semula sempit dan hanya terfokus pada tugas saja menjadi urusan multidimensi. Orang-orang yang dulunya melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diperintahkan mulai membuat keputusan sendiri. Departemen-departemen fungsional mulai kehilangan alasan mengenai keberadaan mereka. Para manajer berhenti berperan layaknya supervisor dan lebih banyak berperan layaknya pelatih. Para pekerja lebih berfokus pada kebutuhan konsumen daripada kebutuhan bos-bos mereka. Singkatnya, setiap aspek organisasi berubah, bahkan hampir-hampir tidak dikenali (Hammer and Champy, 1993, p. 65).

Proses restrukturisasi dan hasilnya berbeda-beda. Salah satu contohnya adalah perusahaan bus Amerika, Greyhound Lines. Ketika perusahaan mengalami kebangkrutan pada permulaan tahun 1990an, tim manajemen mengumumkan adanya reorganisasi yang berkaitan dengan penempatan staf dan rute serta pengembangan sistem pemesanan yang terkomputerisasi. Inisiatif baru tersebut berjalan dengan baik di Wall Street, namun tidak berjalan di Main Street ketika baik pelayanan dan sistem pemesanan yang baru gagal. Salah seorang peneliti pernah mengatakan bahwa “Mereka melakukan rekayasa agar yang menyeret perusahaan ke neraka” (Tomsho, 1994, p. A1).

Namun demikian ada beberapa contoh mengenai keberhasilan restrukturisasi. Yang pertama adalah Citibank pada tahun 1970 yang telah dengan begitu baik  menjalankan perubahan ketika istilah reengineering belum diterapkan.

Citibank’s Back Room

“Back Room” di Citibank—departemen yang memprose cek-cek dan instrumen-instrumen finansial lainnya—pada saat dipimpin oleh John Reed di tahun 1970 sedang menghadapi masalah (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Produktivitas mengecewakan dan kesalahan-kesalahan sering terjadi. Reed segera memutuskan bahwa perubahan struktural harus dilakukan. Reed memutuskan bahwa kondisi tersebut bukan merupakan kondisi yang memerlukan fungsi support melainkan layaknya pabrik dengan produksi yang tinggi. Untuk mengimplementasikan konsep tersebut, Reed mengadaptasi konsep indutsri otomobil yang dilakukan oleh Robert White dari perusahaan Ford. White didapuk untuk menjadi arsitek utama untuk Back Room. White adalah orang dengan keyakinan penuh terhadap top- down management. (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p.3).

White memulai dengan mengembangkan “rencana kerja fase satu” (phase one action plan) yang berupaya untuk memotong biaya yang dibutuhkan, membuat sistem komputer baru, dan mengembangkan sistem kontrol finansial yang mampu memproyeksikan dan mengukur performa. Sebagai hasilnya, strategi tersebut menyisakan birokrasi mesin, bahkan semakin mengokohkannya. Setelah fase satu diimplementasikan, White berkesimpulan bahwa “Kami belum benar-benar kembali ke awal sepenuhnya. Kami merasa bahwa kami belum benar-benar memahami proses yang sekarang berjalan sepenuhnya”(p. 8). Apa yang terjadi belakangan berjalan dengan intensif dan detil mengenai bagaimana Back Room menjalankan aktivitasnya. White dan teman-temannya mengembangkan bagan yang detil mengenai semua hal terkait Back Room. Mereka menyadari bahwa struktur yang selama ini berjalan adalah struktur yang sangat gemuk. Semuanya berjalan dengan proses yang rumit. Reed dan White akhirnya memutuskan untuk memecah jalur pipa menjadi beberapa jalur dengan masing-masing membawa “produk” yang berbeda-beda dan masing-masing diawasi oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas proses yang berjalan dari awal sampai akhir. Salah satu kunci utama dalam perubahan tersebut adalah perubahan dari birokrasi mesin menjadi bentuk yang lebih terspesialisasi.

Beth Israel Hospital

Boston’s Beth Israel Hospital dalah salah satu contoh upaya restrukturisasi yang berjalan dalam otonomi dan tim kerja. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur keperawatan di Beth Israel, ia menemukan struktur top-down yang lazim berjalan. Perawat adalah orang yang sangat dekat dengan pasien, namun mereka tidak memiliki otoritas dalam segala hal. Mereka harus meminta izin pengawas jika ada pasien yang membutuhkan aspirin. Pengawas kemudian menanyakan kepada kepala perawat mengenai siapa yang akan menanyakan hal tersebut kepada dokter. Dokter pun kemudian akan bertanya mengenai sampai kapan si pasien akan mengalami sakit. Sistem yang berjalan di rumah sakit sangat hirarkis(Helgesen, 1995, p. 134)

Dengan dukungan dari Mitchell Rabkin, CEO Beth Israel, Clifford melakukan perubahan struktur daru model piramid menjadi jaringan inklusi dimana perawat berada di tengah. Konsep tersebut disebut dengan primary nursing. Masing-masing perawat bertanggung jawab kepada pasien-pasien tertentu. Seorang perawat akan mengambil informasi pasien, mengembangkan rencana yang komprehensif, membangun kerja tim, dan membiarkan keluarga pasien mengungkapkan harapan mereka. Kepala perawat bertindak selaku pihak yang bertanggung jawab terhadap aktivitas para perawat.

Tidak ada seorang pun yang mengetahui apakah proses reorganisasi dapat berhasil atau tidak. Namun demikian prosentasi kegagalan memang tinggi. Upaya yang dilakukan oleh Kodak, Citibank, dan Beth Israel berhasil karena mengikuti beberapa prinsip mendasar terkait perubahan-perubahan struktural yang membawa keberhasilan, yaitu:

• Pembuat perubahan mengembangkan sebuah konsepsi baru mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi organisasi.
• Mereka mempelajari sturktur yang sudah ada sehingga mereka benar-benar mengetahui bagaimana struktur tersebut bekerja. Beberapa upaya perubahan struktural gagal karena berangkat dari gambaran yang tidak utuh mengenai proses yang sedang berjalan.
• Mereka mendesain struktur baru yang terkait dengan perubahan-perubahan pada tujuan-tujuan, teknologi, dan lingkungan organisasi.
• Terakhir, mereka bereksperimen dengan mengambil hal-hal yang berjalan dan membuang hal-hal yang tidak berjalan

KESIMPULAN

Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sekaligus menyelesaikan serangkaian dilema abadi organisasi: Apakah kita terlalu longgar, atau terlalu ketat? Apakah karyawan underworked, atau kewalahan? Apakah kita terlalu kaku, atau kita tidak standar? Apakah orang menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu berkoordinasi dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi bersaing klaim dari berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.

Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur organisasi; puncak strategis, manajemen menengah, inti operasi, technostructure, dan staf pendukung. Konfigurasi yang berbeda dari komponen ini menyebabkan bentuk-bentuk organisasi tertentu: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen menambahkan model yang kurang hierarkis, web inklusi.

Sebuah resolusi yang diberikan dari ketegangan struktural mungkin tepat untuk waktu tertentu dan keadaan, tapi perubahan dalam organisasi dan lingkungannya pada akhirnya membutuhkan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah alat yang kuat namun berisiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan penurunan dalam efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang tergantung pada seberapa baik model baru menyejajarkan organisasi dengan lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas proses untuk meletakkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan baik melihat mikroskopis dari masalah struktural yang khas serta rasa, keseluruhan topografi pilihan struktural.

 

PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI

1. PENGERTIAN BUDAYA

Setiap orang memiliki kepribadian yang unik. Kepribadian yang dimiliki seseorang akan mempengaruhi cara kita berperilaku dan berinteraksi dengan yang lain. Ketika kita menggambarkan seseorang itu merupakan orang yang hangat, bersahabat, terbuka, menyenangkan, atau bahkan mungkin konserfatif, maka sebenarnya kita telah menggambarkan perilaku seseorang. Organisasi juga memiliki kepribadian, yang selanjutnya akan kita sebut sebagai budaya.

Graves 1986, mengadopsi tiga (3) sudut pandang berkaitan dengan budaya, sebagai berikut : (1). Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi, peraturan yang menekan, dsb. (2). Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi yang terdesentralisasi. (3). Budaya merupakan produk sikap orang orang dalam pekerjaan mereka, hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

Banyak definisi tentang budaya, namun dalam makalah ini hanya mengadopsi 3 (tiga) dari berbagai ragam sudut pandang yang ada, diantaranya definisi budaya yang dikemukakan oleh Taliziduhu Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan pendapat Edward Burnett dan Vijay Sathe, sebagai berikut :

(1). Edward Burnett;  mendefinisikan “Culture or civilization, take in its wide technografhic sense, is that complex whole which includes knowledge, bilief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of society”.  Bahwa budaya memiliki makna teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adapt istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang diperoleh sebagai anggota masyarakat.

(2). Vijay Sathe; mendefinisikan ’Culture is the set of important assumption (opten unstated) that members of a community share in common”.  Bahwa Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat.

(3).  Edgar H. Schein mendefinisikan budaya sebagai pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi ekstrenal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik.

Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut.  Oleh karena itu budaya perlu diajarkan dan diwariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait degan masalah-masalah tersebut. Definisi tentang budaya tersebut kemudian berdampak terhadap berbagai hal. Pertama, budaya adalah suatu persepsi. Orang-orang mempersepsikan budaya organisasi mendasarkan apa yang mereka lihat dan rasakan ketika orang-orang tersebut berada dalam organisasi. Kedua, orang-orang dari budaya yang berbeda dan dari level pekerjaan yang berbeda, akan mendefinisikan budaya organisasi sesuai dengan terminologi mereka, yang kemudian akan saling dipertukarkan untuk menjadi budaya dalam organisasi. Ketiga, budaya organisasi adalah suatu gambaran tentang bagaimana para anggota mempersepsikan organisasi menurut mereka, bukan hanya berkaitan dengan hasil evaluasi.

B.       PENGERTIAN ORGANISASI

Istilah organisasi berasal dari kata “organon”, dalam bahasa Yunani yang berarti alat.  Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama. Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah dimana orang-orang berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut para ahli, terdapat beberapa pengertian organisasi sebagai berikut : (1). Stoner; mengatakan bahwa organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama; (2). James D. Mooney; mengemukakan bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama; (3). Chester I. Bernard; berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih; (4). Stephen P. Robbins; menyatakan bahwa organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Pengertian organisasi tersebut pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, sehingga dapat disimpulkan bahwa organisasi merupakan sarana untuk melakukan kerjasama antara orang-orang dalam rangka mencapai tujuan bersama,

dengan mendayagunakan sumber daya yang dimiliki. Lebih dari itu, Philiph Selznick, mengemukakan bahwa organisasi merupakan pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab.  Unsur-unsur organiasi terdiri dari : (1). Kumpulan orang; (2). Kerjasama; (3). Tujuan bersama (4). Sistem Koordinasi (5). Pembagian tugas adntanggung jawab  (6). Sumber Daya Organisasi.

Menurut J.L. Gibson, Dkk dalam bukunya Organizations Behavior, Structure, Processes bahwa “An Organization is a coordinated unit consisting of at least two people who function to achieve a common goals”.  Organisasi adalah suatu unit kerjasama sekurang-kurangnya terdiri dari dua orang menjalankan fungsi untuk mencapai tujuan. Lebih jauh pengertian organisasi dalam buku ini melihat lebih dalam tentang organisasi itu sendiri tentang bagaimana orang-rang melakukan tugas, proses dan struktur membantu mengamati untuk mencapai tujuan.

C.     KONSEP BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan tiga tingkatan, yaitu: (i). Tingkatan asumsi dasar (basic assumption), (ii). Tingkatan nilai (value), dan (iii). Tingkatan artifact. Basic assumption; merupakan hubungan  manusia dengan apa yang ada di lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Value; hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu, value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui konsensus sosial. Sedangkan Artifact; sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk teknologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, 1991: 14). Disamping itu pula unsur-unsur budaya organisasi terdiri dari : (1). Asumsi dasar (2). Seperangkat nilai dan Keyakinan yang dianut (3). Pemimpin (4). Pedoman mengatasi masalah (5). Berbagai nilai (6). Pewarisan (7). Acuan prilaku (8). Citra dan Brand yang khas (9). Adaptasi.  Unsur Budaya Menurut Susanto yaitu : (1). Lingkungan Usaha (2). Nilai-nilai (3). Kepahlawanan (4). Upacara/tata cara (5). Jaringan Cultural.

Budaya organisasi pula memiliki beberapa asumsi dasar :

1. Anggota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Inti dari asumsi ini adalah nilai yang dimiliki organisasi.  Nilai merupakan standard dan prinsip-prinsip yang terdapat dalam sebuah budaya.
2. Penggunaan dan interpretasi simbol sangat penting dalam budaya organisasi. Ketika seseorang dapat memahami simbol tersebut, maka seseorang akan mampu bertindak menurut budaya organisasinya.
3. Budaya bervariasi dalam organisasi-organisasi yang berbeda, dan interpretasi tindakan dalam budaya ini juga beragam. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda-beda dan setiap individu dalam organisasi tersebut menafsirkan budaya tersebut secara berbeda.Terkadang, perbedaan budaya dalam organisasi justru menjadi kekuatan dari organisasi sejenis lainnya.

Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34). Robbins, (2003: 525). Sedangkan  Daniel R. Denison budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi system dan praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan perinsip-perinsip tersebut. Robbins 2003, menjelaskan budaya organisasi merupakan suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya organisasi, 7 karakteristik tersebut adalah:

1.   Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2.   Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian.

3.   Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.

4.   Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang anggota organisasi itu.

5.   Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir di sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6.   Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang-orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7.   Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Untuk itu perlu ada indikator sebagai suatu alat analisis. Cameron 1999, menyampaikan dua dimensi utama budaya organisasi, yaitu : (i). Flexibility and Discreation (People) dan Stability and Contol (Process); dan (ii). External focus and Differentiation (Strategyc) dan Internal Focus and Integration (operational). Pertama, dimensi ini memandang bahwa organisasi dikatakan efektif bila mampu untuk melakukan perubahan dan dapat beradaptasi serta bersifat organik. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka stabil dapat diramalkan dan mekanistik.

Kedua, dimensi ini dipandang efektif bila memiliki karakteristik keharmonisan internal. Disisi lain organisasi dipandang efektif jika mereka fokus berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan organisasinya.

Dua dimensi budaya organisasi tersebut di atas, membentuk  4 kuadran budaya organisasi, yaitu :

1.   The Hierarcy Culture; jenis organisasi ini merupakan garis wewenang (authority), pengambilan keputusan jelas, peraturan dan prosedur standar, pengendalian dan mekanisme akuntabilitas di nilai dan dihargai sebagai kunci untuk sukses.

2.   The Market Culture, jenis organisasi ini diorientasikan menuju lingkungan eksternal daripada internal. Fokusnya pada transasksi dengan konstituante ekternal mencakup pemasok, pelanggan, kontraktor, pemegang lisensi.

3.   The Clan Culture; jenis organisasi ini mirip dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan, kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap. Karakteristikny adalah kerja tim, program keterlibatan pegawai, dan komitmen institusi pada pegawai.

4.   The Adhocracy Culture, Asumsi jenis organisasi ini memandang bahwa inovatif dan memelopori inisiatif adalah membawa sukses organisasi ini, terutama dalam mengembangkan produk atau program baru dan jasa baru. Penjelasan tersebut di atas, bahwa secara keseluruhan ada jenis budaya tertentu yang mungkin cenderung paling ditekankan dalam organisasi sesuai dengan yang dirasakan oleh para naggota organisasi pada saat itu ataupun sesuai dengan tuntutan kebutuhan institusi pada masa yang akan datang.

Hasil penelitian Abraham Maslow, menggambarkan adanya 7 dimensi budaya organisasi, sebagaimana gambar berikut :Organisasi dapat memilih kepribadian yang berbeda untuk membentuk budaya organisasi yang berbeda, sesuai dengan jenis dan karakteristik organisasi tersebut. Organisasi yang bergerak dalam bidang teknologi, akan sangat mengunggulkan nilai-nilai inovatif. Hal tersebut dikarenakan organisasi akan hidup jika selalu ada inovasi dalam produk-produk yang dihasilkannya. Berikut beberapa kepribadian organisasi : (1).    Kepribadian berani mengambil resiko;  Budaya organisasi yang mendorong para pegawainya untuk berani mengambil resiko biasanya dikembangkan oleh organisasi-organisasi yang perkembangannya ditentukan oleh kemampuan mengambil resiko. Namun demikian, agar resiko tersebut tidak menjadi sesuatu yang merugikan bagi organisasi, maka organisasi akan membekali kemampuan karyawannya untuk memiliki kemampuan dalam melakukan estimasi. Lembaga-lembaga yang biasanya mengembangkan kemampuan ini adalah lembaga perbankan. (2). Kepribadian fokus pada hal-hal yang detail;  Budaya organisasi yang memfokuskan pada upaya sungguh-sungguh pada tingkat akurasi dan kedetailan. Organisasi yang memfokuskan pada tingkat kedetailan ini biasanya organisasi yang menghasilkan produk yang memerlukan tingkat ketelitian tinggi. Organisasi-organisasi elektronik merupakan organisasi yang seringkali membudayakan pada kedetailan. (3). Kepribadian berorientasi pada hasil; Beberapa organisasi yang sukses, memiliki budaya yang berorientasi pada hasil. Pada organisasi jenis ini seringkali memberikan layanan purna jual yang sangat bagus, demi untuk menjamin produk yang telah dihasilkannya. Pada organisasi jenis ini pelayanan kepada pelanggan merupakan hal yang sangat penting. Jenis organisasi yang bergerak dalam bidang property dan telekomunikasi. (4). Kepribadian berorientasi pada manusia; Budaya organisasi ini memandang SDM adalah bagian paling penting dalam keseluruhan proses yang ada di organisasi. Organisasi jenis ini akan memperlakukan karyawan dengan fleksibilitas yang tinggi, iklim organisasi yang seperti keluarga, dan hubungan diantara karyawan dan manajer yang sangat hangat. Dengan demikian karyawan akan merasa sangat senang untuk bekerja. (5). Kepribadian berorientasi pada tim kerja; Organisasi yang sangat besar, seringkali harus beroperasi pada tim-tim kecil yang sangat efektif. Dengan tim tersebut, organisasi dapat menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dengan lebih cepat dan efektif. Organisasi-organisasi yang seringkali menekankan pada tim ini adalah organisasi-organisasi yang bergerak diwilayah konsultansi. Konsultan hukum misalnya, akan seringkali bergerak dengan mengandalkan tim-tim yang sangat baik. (6). Kepribadian berorientasi pada proaktif; Organisasi jenis ini memandang ke-proaktifan adalah di atas segalanya. Organisasi jenis ini akan selalu berusaha mengeluarkan produk-produk baru dan inovasi-inovasi baru yang lebih cepat daripada para pesaingnya. Selain itu organisasi jenis ini juga memiliki semangat enterpreneurship yang sangat tinggi. Microsoft Corporation dan Coca-Cola merupakan organisasi yang sangat proaktif dalam kaitan dengan kemampuannya untuk selalu menjadi organisasi nomor satu. (7). Kepribadian berorientasi pada kedinamisan; Organisasi ini memiliki budaya yang memfokuskan pada kedinamisan dan pertumbuhan. Organisasi jenis ini sangat mengandalkan inovasi dan perkembangan-perkembangan produk. Nokia, Intel Corporation merupakan jenis organisasi dengan penekanan pada budaya ini.

Budaya organisasi merupakan sistem nilai yang diyakini dan dapat dipelajari, dapat diterapkan dan dikembangkan secara terus menerus. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai perkat, pemersatu, identitas, citra, brand, pemacu-pemicu (motivator), pengengembangan yang berbeda dengan organisasi lain yang dapat dipelajaridan diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan prilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan atau hasil/target yang ditetapkan. Sementara itu Robbins 2001, mengemukakan Fungsi BO, sebagai berikut : (1). Pembeda antara satu organisasi dengan organisasi laiannya (2). Membangun rasa identitas bagi anggota organisasi (3). Mempermudah tumbuhnya komitmen (4). Meningkatkan kemantapan system social, sebagai perekat social, menuju integrasi organisasi.

D.      PENGEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI

Dalam pekembangannya, pertama kali Budaya Organisasi dikenal di Amerika dan Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi 1972-1981, serta Konsultan Budaya Organisasi pada berbagai perusahaan di Amerika dan Eropa. Salah satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership.

Di Indonesia Budaya Organisasi mulai dikenal pada tahun 80 – 90-an, saat banyak dibicarakan tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru.  Bersamaan dengan itu para akademisi mulai mengkajinya dan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai pendidikan formal dan informal. Dekade awal tahun 2000-an, perhatian terhadap budaya organisasi masih tetap tinggi. Pemerintah Indonesia melalui Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dalam rangka meningkatkan kinerja departemen pemerintahaan menyusun buku Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Pemerintah (KEPMENPAN Nomor : 25/KEP/M.PAN/4/2002). Kemudian berbagai program study pascasarjana di berbagai Perguruan Tinggi juga telah mencantumkan matakuliah Budaya Organisasi, yang dalam lima tahun sebelumnya belum pernah ditawarkan sebagai suatu mata kuliah sendiri. Lembaga-lembaga pemerintah dan swasta berupaya untuk merumuskan visi dan misi lembaga masing-masing sebagai artifak yakni salah satu unsur dalam konsep budaya organisasi. Presiden Republik Indonesia dalam berbagai kesempatan mengharapkan budaya unggul dari rakyat Indonesia dan menegaskan penghentian budaya komisi, mark-up, dan pengadaan barang fiktif.

Pengembangan budaya organisasi tidak bisa lepas dari pengembangan sumber daya manusia. Karena dalam pengembangan budaya organisasi yang menjadi objek dan subyek dari budaya adalah manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini haruslah mengarah pada pengembangan budaya organisasi. Pengembangan sumber daya manusia ini tidak lain untuk mencapai budaya organisasi yang kuat.

Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi tidak terlalu jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya, misalnya Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa “the commonly held beliefs of teachers, students, and principals.”  Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social norms,…” . Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Spranger mengemukakan nilai perilaku dasarnya, yaitu (1). lmu Pengetahuan Berfikir (2). Ekonomi (3). Kesenian Menikmati Keindahan (4). Keagamaan Memuja (5) Kemasyarakatan berbakti/berkorban (6). Politik/Kenegaraan Berkuasa/Memerintah Sumber (Sumadi Suryabrata. 1990). Merujuk pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.

1.     Obeserved behavioral regularities; Adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah, berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.

2.     Norms; Adanya norma-norma yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik (2) Kompetensi (3) Kompetensi sosial dan (4) Kompetensi professional.

3.     Dominant values; Konteks pencapaian mutu pendidikan, Jiyono oleh Sudarwan Danim 2002, mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan.

4. Philosophy; Adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi.

5.     Rules; Adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi.

6.     Organization climate; Adanya iklim organisasi.  Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu.

Upaya mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.

F.     KESIMPULAN

Untuk merespon tantangan perkembangan dan perubahan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi yang semakin pesat, maka kemampuan organisasi dalam pengelolaan SDM yang handal menjadi kunci untuk menjaga kelangsungan organisasi. Budaya organisasi merupakan perekat, pemecahan masalah, sistem nilai-nilai, keyakinan, dan kebiasaan bersama dalam oganisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk menghasilkan norma perilaku organisasi. Budaya organisasi memberikan dampak signiftikan terhadap prestasi kerja, penentu sukses atau kegagalan organisasi, berkembang dengan mudah, bijaksana serta merubah budaya korporat kearah peningkatan prestasi.

G.      REFERENSI

Chattab, Nevizond (2007), Diagnosis Management : Upaya Peningkatan Keunggulan Organisasi, Penerbit Serambi, Jakarta
Cummings, G. Thomas and Worley, G. Cristhopher (2005), Organizational  Development And Change. Thompson South Western. Internastional Student edition. Uhio USA
Frost, P.J, et.al (1985) Organizational Culture. Sage Publication, Inc, London
Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996), Organisasi : Prilaku, struktur, Proses. Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta
Hofstede, G. (1983), The Culture Relativity of Organizational Practice and Theories.

 

 

 

 

 

 

 

Salaryman : Pekerja Keras Dari Jepang

Mungkin Anda sering berpikir, bekerja di Jepang tampaknya menggiurkan. Selain gajinya tinggi, bekerja di lingkungan yang serba canggih seolah akan membuat hidup Anda tampak sempurna. Namun apa yang Anda pikirkan mungkin akan berubah jika mendengar kisah salaryman.

Salaryman, merupakan sebutan bagi seseorang di Jepang yang pendapatannya berbasis gaji. Salaryman ini biasa ditemukan di perusahaan korporasi. Mereka bergaji rendah, padahal bekerja setengah mati, tanpa uang lembur, dan tanpa kepastian kenaikan pangkat meski telah bekerja puluhan tahun.

Sulitnya mendapatkan pekerjaan membuat orang Jepang terpaksa harus bertahan untuk menjadi salaryman, terutama lulusan baru yang terus dikejar-kejar masalah finansial. Maklum, biaya hidup di Jepang memang terbilang ekstrem, semua serba mahal.

Kaum pekerja keras kelas menengah ke bawah yang hidupnya serba pas-pasan adalah jenis salaryman di Jepang. Mereka terus mempertahankan pekerjaannya, lembur siang dan malam, bahkan sampai rela mati.

Setiap tahun terdapat jutaan mahasiswa yang bersorak gembira ketika mereka dinyatakan lulus dari universitas. Mereka senang karena jerih payah orang tua tidak sia-sia setelah mereka di wisuda mengenakan toga.

Sayang sekali, mereka tidak sadar kalau mereka baru saja keluar dari “kandang anak kucing” dan masuk ke hutan belantara yang dipenuhi oleh singa, ular berbisa, mawar beracun dan banyak lagi yang aneh-aneh.

Menurut survey di Tokyo, orang-orang yang baru lulus cenderung mengalami tingkat stress yang lebih tinggi jika dibandingkan ketika mereka sedang menghadapi  ujian terakhir di kampus.

Kenapa mereka lebih stress? Karena mereka tidak bisa mendapatkan pekerjaan .

Pengertian Salaryman

Gambaran sosial

Kemunculan salaryman di masyarakat Jepang telah melahirkan banyak penggambaran di media dan berbagai kartun. Berikut ini adalah stereotip gambaran dari seorang salaryman:

• Gaya hidup seluruhnya berkutat di sekitar pekerjaannya di kantor.
• Bekerja lembur setiap hari.
• Rajin tapi tidak orisinal.
• Benar-benar taat bila mendapat perintah dari jabatan yang lebih tinggi di perusahaan.
• Memiliki ikatan emosional yang kuat dengan rekan sekerja.
• Minum-minum, main golf, dan mahjong adalah tiga kegiatan sosial utama yang memberikan stimulasi di luar pekerjaan.
• Kurang inisiatif dan keinginan bersaing.
• Mengenakan setelan jas, dasi, dan sepatu kerja setiap hari tanpa terkecuali.
• Karaoke larut malam.

Gambar gaya hidup yang seluruhnya berkutat di sekitar pekerjaan melahirkan nama-nama untuk mengolok-olok salarymen; seperti shachiku (社畜) yang berarti “hewan ternak perusahaan”, dan kaisha no inu (会社の犬) yang berarti “anjing perusahaan”.

Gambar sosial yang ada mungkin berbeda sesuai dengan periode waktu dan situasi ekonomi yang berbeda pula. Sebagai contoh, gambaran salaryman selama masa gelembung harga aset Jepang adalah seorang prajurit bisnis yang bersenjatakan minuman energi; sedangkan dalam periode pasca-gelembung adalah seorang pekerja yang meringkuk takut menghadapi pengurangan karyawan atau pemotongan gaji. Citra salaryman dalam tiap periode seringkali mencerminkan kondisi sosial keseluruhan Jepang saat itu.

Datsusara

Datsusara (脱サラ) mengacu pada tindakan berhenti bekerja sebagai salaryman dan mencari pekerjaan baru. Istilah ini hanya merujuk kepada mereka yang berhenti dari pekerjaan kantor mereka untuk menemukan pekerjaan lain yang lebih memenuhi panggilan jiwa; dan bukan orang-orang yang terpaksa mencari pekerjaan baru setelah dipecat atau mereka berhenti hanya karena bosan. Menjadi “ayah yang tinggal di rumah” juga tidak memenuhi syarat untuk istilah ini. Contoh datsusara meliputi pekerja SoHo, web designer, petani, nelayan, seniman tradisional, penulis, pemilik restoran/toko, pewaralaba, dan banyak pekerjaan lainnya.

Datsusara bukanlah pilihan yang mudah bagi salaryman. Pekerjaan baru seringkali merupakan impian masa kanak-kanak atau semacam inspirasi yang timbul sesaat, dan membutuhkan waktu dan kerja yang banyak untuk dapat diwujudkan. Bahaya terbesar adalah bila mengambil sebuah profesi tanpa pengetahuan dan pelatihan yang tepat; seorang salaryman yang berusaha untuk menjadi petani organik tanpa sadar dapat menghancurkan panen pertamanya karena semua pengetahuannya didasarkan pada membaca dan mempelajari buku dan bukannya melalui pelatihan langsung di lapangan.

Meskipun banyak risiko yang akan dihadapi, jumlah orang-orang yang mengundurkan diri dari pekerjaan salaryman mereka telah meningkat sejak tahun 1990-an. Banyak di antara orang-orang tersebut menjadi salaryman hanya karena didorong untuk melakukannya oleh lingkungan di masa kecil mereka, dan kemudian berhenti setelah kondisi pekerjaan tersebut membuat mereka menjadi berkecil hati. Datsusara juga dapat dilihat sebagai bangkitnya perlawanan terhadap stres karena sekolah dan ujian masuk universitas, atau terhadap hierarki perusahaan. Faktor lainnya ialah meningkatnya standar hidup masyarakat, yang telah membuat seseorang merasa tidak terlalu membutuhkan adanya penghasilan tetap tertentu untuk dapat bertahan hidup.

Makin hari makin banyak darah segar  yang bersaing ketat untuk mendapatkan pekerjaan. Dan ketika saingan semakin banyak, banyak pula yang rela di gaji rendah, kerja semakin larut, dan tingkat kesehatan yang semakin menurun. Inilah dunia yang sesungguhnya.

“Setiap hari saya hidup dengan kegelisahan yang mengerikan” kata Ikezaki, seorang karyawan kontrak yang saat ini kerja dengan gaji ¥75.000/bulan (atau sekitar 7 juta rupiah per bulan). “Ketika saya berpikir tentang masa depan saya, saya jadi tidak bis tidur di malam hari.”

Berdasarkan data dari pemerintah Jepang, terdapat lebih dari 10 juta orang yang hidup dengan penghasilan kurang dari standard normalnya Jepang yaitu ¥1.600.000/tahun (atau sekitar 155 juta rupiah per tahun).

Mungkin ini semua akibat dari perusahaan-perusahaan Jepang yang lebih mementingkan keuntungan perusahaan dan memanfaatkan keluguan para pekerja baru (yang jelas-jelas tidak punya pilihan lain).

Terciptalah salaryman. Orang-orang yang hidup dengan gaji rendah, kerja setengah mati, tanpa uang lembur, dan tanpa kepastian peningkatan karir meskipun mereka telah bekerja puluhan tahun.

Makanya jangan heran ketika kamu melihat banyak karyawan Jepang yang tertidur pulas di kereta ketika mereka menuju pulang ke rumah. Mereka terlalu lelah.

Kata salaryman sendiri diambil dari bahasa Inggris, yaitu salary (gaji) dan man (orang), jadi salaryman artinya adalah orang yang hidupnya 100% tergantung gaji. Mereka kalau sampai dipecat rasanya dunia kiamat. Kalau di Indonesia, ini sama dengan bangsawan = bangsa karyawan.

Saking stressnya, tercipta satu kata baru yang terkenal di dunia pekerja di Jepang untuk menggambarkan betapa kerasnya kerja di Jepang yaitu karoshi.

Pengertian karoshi

Salaryman memang terkenal di Jepang. Mereka adalah kaum pekerja kelas menengah ke bawah yang hidupnya serba pas-pasan.Jika ada satu kata yang bisa mencerminkan kerasnya kehidupan seorang salaryman, maka kata itu adalah karoshi.Karoshi berarti “mati di kerja” atau kematian karena stress pekerjaan. Halusnya berarti “meninggal karena setia dan mengabdi pada perusahaan”.

Kematiannya bisa karena kecelakaan di tempat kerja, kematian karena terlalu lelah (kesehatannya menurun jauh), ataupun karena bunuh diri karena stress kerja.

Saking seriusnya masalah ini, pemerintah Jepang telah mencoba berbagai cara untuk mengatasinya. Mulai dari menyediakan nomor telepon darurat untuk menerima keluh-kesah para salaryman, buku petunjuk untuk mengurangi stress, sampai mensahkan undang-undang yang memberikan sejumlah uang (asuransi) ke para janda dan anak-anak yang ditinggal mati karena karoshi.Menurut data pemerintah, dari 2.207 kasus bunuh diri pada tahun 2007, 672-nya adalah karena pekerjaanya terlalu banyak.

Kasus Karoshi

Kasus karoshi yang terkenal adalah kasus kematian Kenichi Uchino pada tahun 2002, seorang manager quality-control berusia 30 tahun yang bekerja di perusahaan otomotif  terbesar di dunia, Toyota.

Kenichi dikabarkan bekerja lembur selama 80 jam setiap bulan selama 6 bulan lamanya tanpa dikasih uang lembur atau bonus tambahan apapun. Dia akhirnya jatuh pingsan di tempat kerjanya dan dilarikan ke rumah sakit, yang kemudian membawanya ke akhirat.

McDonald’s Jepang pun terkena masalah ini. Salah seorang manager restorannya jatuh sakit dan meninggal karena bekerja lembur tanpa bayaran apapun.

Mau tidak mau, karena tekanan publik,  Toyota dan McDonald’s akhirnya memutuskan akan memberikan uang lembur bagi yang ingin bekerja lembur dan menyediakan fasilitas kesehatan yang lebih baik.

Para salaryman ini sebenarnya niatnya baik, yaitu ingin memajukan perusahaannya. Ditambah lagi dengan kebudayaan Jepang yang selalu menekankan disiplin tinggi, mereka berpikiran bahwa dengan bekerja lebih lama dan lebih keras daripada karyawan lain dan tanpa meminta bayaran apapun, boss mereka bisa memberikan posisi yang lebih baik.

Tapi kenyataanya tidak.

Kehidupan Salaryman

Bagaimana sih kehidupan seorang salaryman sehari-hari?

06:30 = bangun dari tempat tidur

07:30 = berangkat ke kantor (jalan kaki / naik sepeda / subway)

08:50 = harus tiba di kantor

09:00 = meeting pagi dengan supervisor

09:10 = mulai kerja

12:00 = makan siang (bento / kantin / restoran terdekat)

13:00 = mulai kerja lagi

17:00 = lembur dimulai (biasanya tanpa uang lembur)

20:30 = pesta nomikai (kalau ada)

21:30 = pulang ke rumah (jalan kaki / naik sepeda / subway)

22:30 = sampe rumah, nonton TV, baca koran

23:00 = tidur

Ulangi terus dari Senin-Jumat. Sabtu biasanya pulang lebih awal (kalau ada lembur, kerja seperti biasa). Minggu libur (kalau ada lembur, kerja seperti biasa).

Peraturan di kantor:

#1. Kalau atasan bilang bumi berbentuk kotak, maka bumi bentuknya kotak.

#2. Kalau dia berubah pikiran, maka bumi juga bentuknya berubah.

#3. Lupakan apa kata pelanggan. Boss adalah raja.

#4. Karyawan baru? Boss adalah Tuhan.

#5. Membungkuk. Membungkuk. Membungkuk.

 Kesimpulan

Niat baik dari seorang salaryman dengan bekerja keras dan bekerja lembur tanpa uang tambahan dengan tujuan untuk memajukan perusahaannya sebenarnya adalah hal yang baik. Tetapi ketika pekerjaan itu tidak setimpal dengan apa yang kita dapatkan maka pekerjaan tersebut akan terasa sia-sia saja. Meskipun memang uang dan harta bukanlah hal yang paling berharga dalam dunia ini. Tapi kita juga tidak bisa membohongi di zaman sekarang ini uang adalah segalanya. Tetapi, jika sudah menyangkut tentang nyawa atau psikologis yang terganggu akibat pekerjaan tersebut, alangkah lebih baiknya jika kita meninggalkan pekerjaan tersebut. Dan memilih pekerjaan yang lebih baik. Karena kenyamanan seseorang dalam bekerja adalah yang paling utama dibandingkan faktor uang.

 Sumber

http://www.jepang.net/search/label/Budaya%20Jepang

http://www.merdeka.com/gaya/kisah-salaryman-pekerja-keras-yang-rela-mati-di-jepang.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Salaryman

 

 

Solusi Gaya More$

POINT reward memang tengah menjadi tren. Strategi pemasaran seperti itu, nyatanya, kini bisa dinikmati hampir di setiap transaksi barang dan jasa. Lantaran dijanjikan akan memperoleh sejumlah hadiah (baik dalam bentuk uang maupun produk tertentu) secara cuma-cuma, pasar pun menyambutnya dengan suka cita.

Taktik dagang yang mengumbar kesenangan ini bukannya tak menyimpan masalah. Ternyata tak semua pelanggan yang memanfaatkan program ini, bisa menikmati hadiah seperti yang telah dijanjikan. Ada sejumlah faktor yang dituding sebagai biang penyebab. Salah satunya dipicu oleh kelalaian si pelanggan sendiri. Kecenderungan yang kerap terjadi, mereka malas menukarkan poin yang telah dikumpulkan.

Maklum, untuk mengumpulkan poin dalam jumlah tertentu hingga layak ditukarkan hadiah, mereka harus giat membelanjakan uangnya. Jika hanya berbelanja sesuai kebutuhan, point reward yang diperoleh cenderung lebih sedikit. Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai jumlah yang layak, otomatis jadi terbilang lebih lama. Bagi pelanggan yang tak mau ambil pusing, ketimbang repot-repot menghitung poin yang belum tentu ada juntrungannya, ya lebih baik dilupakan saja.

Tak sedikit pula pelanggan yang sudah bersusah payah mengumpulkan poin, dibuat kecewa. Mereka tak jua bisa menukarkan hadiah, kendati jumlahnya sudah memenuhi syarat. Gara-garanya, ditolak pihak penyelenggara dengan dalih masa berlaku sudah habis (kedaluwarsa). Wajar jika mereka berang, karena hadiah yang diharap-harap—apalagi cukup bernilai—urung begitu saja.

Nah, atas dasar semua itu, tampaknya jasa yang tengah dirintis oleh PT More Indonesia bisa dijadikan solusi. ”Kami sedang menyiapkan bursa poin,” ujar Kendro Hendra, Managing Director inTouch Integra Solusindo, tak lain mitra More Indonesia yang bertugas membangun teknologinya.

Yang dimaksud dengan bursa point reward di sini, sebenarnya merupakan media yang berperan menjembatani permasalahan antara pelanggan dan perusahaan penyelenggara program point reward yang kerap terjadi selama ini. Bisa dibilang, bisnis yang tengah dikembangkan More Indonesia tersebut, buat ukuran negeri ini masih terbilang baru.

Lewat jasa ini, intinya, pelanggan tak harus waswas poin yang telah dikumpulkannya akan hangus tak berguna, karena ada jaminan dari pihak pengelola bursa. Dengan begitu, otomatis, akan memberikan manfaat bagi kalangan perusahaan penyelenggara program. Setidaknya, mereka terhindar dari promosi buruk yang ditebar para pelanggan yang kecewa.

Menyiapkan bursa point reward ala More Indonesia (More$)—targetnya mulai dioperasikan pada Januari 2008—memang investasinya cukup mahal, yakni bisa mencapai puluhan miliar rupiah. Kendati begitu, jika melihat potensi bisnisnya, cukup menjanjikan. Peluangnya, bisa dilihat dari jumlah perusahaan penyelenggara program point reward (issuer) hingga saat ini, sudah mencapai lebih dari 200 perusahaan. Padahal, selain kalangan perusahaan itu, target pasar yang dibidik pengelola bursa juga para merchant (pedagang jasa dan barang) pendukung program point reward yang populasinya jauh lebih banyak.

 

POTENSI OMZETNYA MENCAPAI PULUHAN MILIAR

Menurut Kendro, hingga saat ini sudah ada tiga issuer yang bisa dipastikan bergabung dengan More$, yakni Indosat, Nokia Indonesia, dan PT Daya Network Lestari (Alto), tak lain penyedia jaringan ATM Bersama. Sementara itu, pihaknya tengah bernegosiasi dengan sejumlah merchant.

Syarat bagi merchant untuk menjadi anggota bursa cukup mudah, tinggal mengajukan produk yang dapat ditukar dengan poin. Mereka juga harus menyisihkan dana untuk pengadaan alat pendukung. ”Dalam sebulannya paling hanya ratusan ribu rupiah,” ujar Kendro. Keuntungan lain yang akan dinikmati para merchant, secara otomatis, produk yang dijualnya akan dipromosikan lewat bursa.

Sementara syarat bagi issuer, mereka harus membayar sejumlah komisi, seperti joining fee, monthly fee, dan fee yang harus dibayarkan dari setiap penukaran poin. Nilainya? Tergantung negosiasi. Ada yang memperkirakan omzet yang akan dipetik pengelola bursa cukup menggiurkan, dalam sebulan bisa mencapai puluhan miliar perak.

Sebagai ilustrasi, lihat saja potensi pendapatan yang akan dipetik dari Indosat yang saat ini memiliki sekitar 20 juta pelanggan. Jika setiap pelanggan dalam sebulan rata-rata mendapat 1 poin bernilai Rp 10 ribu, dan fee dari penukaran setiap poinnya sebesar 5%, maka potensi omzet yang dipetik si pengelola bursa bisa mencapai Rp 10 miliar. Sungguh skala pendapatan yang menggiurkan. Omzetnya akan makin membengkak jika dihitung pula fee yang dipetik dari pelanggan Nokia (menguasai 60% pasar ponsel) dan Alto (yang memiliki jutaan nasabah dari 17 bank).

Nah, pelanggan yang berminat memanfaatkan jasa yang ditawarkan oleh More$, cukup menyediakan alat bantu sebuah hand phone. Karena yang bergabung dengan bursa ini baru Nokia dan Indosat, transaksi penukaran poin hanya bisa dilakukan melalui produk hand phone dan pulsa dari kedua industri itu.

Lewat alat komunikasi itu, pengelola bursa bisa memonitor jumlah poin yang telah dikumpulkan para pelanggannya. Untuk penukaran, si pelanggan harus mendatangi merchant yang menyediakan hadiah yang diincar. Setelah itu, ia tinggal mentransfer poin yang dimilikinya lewat fitur khusus yang ada di hand phone ke alat penerima yang ada pada merchant. Layaknya transaksi pada umumnya, si pelanggan akan menerima bukti penukaran poin.

Ada berbagai keuntungan lain yang dapat dinikmati pelanggan dari keberadaan bursa point reward. Karena menampung sejumlah issuer dengan produk dan jasa yang berbeda-beda, sehingga memberi peluang bagi pelanggan bisa menukarkan poin yang dimilikinya dengan produk dan jasa yang lebih beragam.

Misalnya saja, seseorang pemegang kartu kredit dari sebuah bank anggota Alto, lewat bursa point reward, kelak dimungkinkan bisa menukarkan poin yang dimilikinya—notabene dihasilkan dari bertransaksi lewat kartu belanja—dengan produk ponsel Nokia atau pulsa telepon Indosat. Begitu pula sebaliknya. Uniknya lagi, jika poin masih dirasakan kurang untuk ditukarkan dengan produk tertentu yang diinginkan, ia bisa menggabungkannya dengan poin dari pelanggan lain. Cukup menarik, bukan.

 

Sumber : majalah Trust

 

 

“Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan”(2)

Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

Istilah pemimpin, kemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda.Pemimpin adalah suatu lakon/peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”.

Arti pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan – khususnya kecakapan-kelebihan di satu bidang , sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan. (Kartini Kartono, 1994 : 181).

Pemimpin jika dialihbahasakan ke bahasa Inggris menjadi “LEADER”, yang mempunyai tugas untuk me-LEAD anggota disekitarnya. Sedangkan makna LEAD adalah :

• Loyality, seorang pemimpin harus mampu membagnkitkan loyalitas rekan kerjanya danmemberikan loyalitasnya dalam kebaikan.
• Educate, seorang pemimpin mampu untuk mengedukasi rekan-rekannya dan mewariskantacit knowledge pada rekan-rekannya.
• Advice, memberikan saran dan nasehat dari permasalahan yang ada
• Discipline, memberikan keteladanan dalam berdisiplin dan menegakkan kedisiplinan dalam setiap aktivitasnya.

Tugas Pemimpin
Menurut James A.F Stonen,tugas utama seorang pemimpin adalah:

1. Pemimpin bekerja dengan orang lain : Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organjsasi sebaik orang diluar organisasi.
2. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akontabilitas): Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas menjalankan tugas,mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggungjawab untuk kesuksesan stafhya tanpa kegagalan.
3. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas : Proses kepemimpinandibatasi sumber, jadi pemimpin hanya dapat menyusun tugas dengan mendahulukanprioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secaraefektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif.
4. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual : Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadf lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain.
5. Manajer adalah forcing mediator : Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).
6. Pemimpin adalah politisi dan diplomat: Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya.
7. Pemimpin membuat keputusan yang sulit : Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

Menurut Henry Mintzberg, Peran Pemimpin adalah :
1. Peran huhungan antar perorangan, dalam kasus ini fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh, pembangun tim, pelatih, direktur, mentor konsultasi.
2. Fungsi Peran informal sebagai monitor, penyebar informasi dan juru bicara.
3. Peran Pembuat keputusan, berfungsi sebagai pengusaha, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan negosiator.Kriteria Seorang Pemimpin
Pimpinan yang dapat dikatakan sebagai pemimpin setidaknya memenuhi beberapa kriteria,yaitu :

1. Pengaruh : Seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki orang-orang yang mendukungnya yang turut membesarkan nama sang pimpinan. Pengaruh ini menjadikan sang pemimpin diikuti dan membuat orang lain tunduk pada apa yang dikatakan sang pemimpin. John C. Maxwell, penulis buku-buku kepemimpinan pernah berkata: Leadership is Influence (Kepemimpinan adalah soal pengaruh). Mother Teresa dan Lady Diana adalah contoh kriteria seorang pemimpin yang punya pengaruh.

2. Kekuasaan/power : Seorang pemimpin umumnya diikuti oleh orang lain karena dia memiliki kekuasaan/power yang membuat orang lain menghargai keberadaannya. Tanpa kekuasaan atau kekuatan yang dimiliki sang pemimpin, tentunya tidak ada orang yang mau menjadi pendukungnya. Kekuasaan/kekuatan yang dimiliki sang pemimpin ini menjadikan orang lain akan tergantung pada apa yang dimiliki sang pemimpin, tanpa itu mereka tidak dapat berbuat apa-apa. Hubungan ini menjadikan hubungan yang bersifat simbiosis mutualisme, dimana kedua belah pihak sama-sama saling diuntungkan.

3. Wewenang : Wewenang di sini dapat diartikan sebagai hak yang diberikan kepada pemimpin untuk fnenetapkan sebuah keputusan dalam melaksanakan suatu hal/kebijakan. Wewenang di sini juga dapat dialihkan kepada bawahan oleh pimpinan apabila sang pemimpin percaya bahwa bawahan tersebut mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan baik, sehingga bawahan diberi kepercayaan untuk melaksanakan tanpa perlu campur tangan dari sang pemimpin.

4. Pengikut :Seorang pemimpin yang memiliki pengaruh, kekuasaaan/power, dan wewenang tidak dapat dikatakan sebagai pemimpin apabila dia tidak memiliki pengikut yang berada di belakangnya yang memberi dukungan dan mengikuti apa yang dikatakan sang pemimpin. Tanpa adanya pengikut maka pemimpin tidak akan ada. Pemimpin dan pengikut adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan dan tidak dapat berdiri sendiri.Pemimpin Sejati

Empat Kriteria Pemimpin Sejati yaitu:

1. Visioner: Punyai tujuan pasti dan jelas serta tahu kemana akan membawa para pengikutnya. Tujuan Hidup Anda adalah Poros Hidup Anda. Andy Stanley dalam bukunya Visioneering, melihat pemimpin yang punya visi dan arah yang jelas, kemungkinan berhasil/sukses lebih besar daripada mereka yang hanya menjalankan sebuah kepemimpinan.

2. Sukses Bersama: Membawa sebanyak mungkin pengikutnya untuk sukses bersamanya. Pemimpin sejati bukanlah mencari sukses atau keuntungan hanya bag) dirinya sendiri, namun ia tidak kuatir dan takut serta malah terbuka untuk mendorong orang-orang yang dipimpin bersama-sama dirinya meraih kesuksesan bersama.

3. Mau Terus Menerus Belajar dan Diajar (Teachable and Learn continuous): Banyak hal yang harus dipela ari oleh seorang pemimpin jika ia mau terus survive sebagai pemimpin dan dihargai oleh para pengikutnya. Punya hati yang mau diajar baik oleh pemimpin lain ataupun bawahan dan belajar dari pengalaman-diri dan orang-orang lain adalah penting bagi seorang Pemimpin. Memperlengkapi diri dengan buku-buku bermutu dan bacaan/bahan yang positif juga bergaul akrab dengan para Pemimpin akan mendorong Skill kepemimpinan akan meningkat.

4. Mempersiapkan Calon-calon Pemimpin Masa depan:Pemimpin Sejati bukanlah orang yang hanya menikmati dan melaksanakan kepemimpinannya seorang diri bagi generasi atau saat dia memimpin saja. Namun, lebih dari itu, dia adalah seorang yang visioner yang mempersiapkan pemimpin berikutnya untuk regenerasi di masa depan. Pemimpin yang mempersiapkan pemimpin berikutnya barulah dapat disebut seorang Pemimpin Sejati. Di bidang apapun dalam berbagai aspek kehidupan ini, seorang Pemimpin sejati pasti dikatakan Sukses jika ia mampu menelorkan para pemimpin muda lainnya.Persyaratan Pemimpin
Di dalam Islam seorang pemimpin haruslah mempunyai sifat:
1. S1DDIQ artinya jujur, benar, berintegritas tinggi dan terjaga dari kesalahan
2. FATHONAH artinya jerdas, memiliki intelektualitas tinggi dan professional
3. AMANAH artinya dapat dipercaya, memiliki legitimasi dan akuntabel
4. TABLIGH artinya senantiasa menyammpaikan risalah kebenaran, tidak pernah menyembunyikan apa yang wajib disampaikan, dan komunikatif.

Di dalam Alkitab peminipin harus mempunya sifat dasar :
Bertanggung jawab, Berorientasi pada sasaran, Tegas, Cakap, Bertumbuh, Memberi Teladan, Dapat membangkitkan semangat, Jujur, Setia, Murah hati, Rendah hati, Efisien, Memperhatikan, Mampu berkomunikasi, Dapat mempersatukan, serta Dapat mengajak.

Pada ajaran Budha di kenal dengan DASA RAJA DHAMMA yang terdiri dari :
• DHANA (suka menolong, tidak kikir dan ramah tamah),
• SILA (bermoralitas tinggi),
• PARICAGA Imengorban segala sesuatu demi rakyat),
• AJJAVA (jujur dan bersih),
• MADDAVA (ramah tamah dan sopan santun),
• TAPA (sederhana dalam penghidupan),
• AKKHODA (bebas dari kebencian dan permusuhan),
• AVIHIMSA (tanpa kekerasan)
• KHANTI (sabar, rendah hati, dan pemaaf),
• AVIRODHA (tidak menentang dan tidak menghalang-halangi).

Pada ajaran Hindu, falsafah kepemimpinan dijelaskan dengan istilah-istilah:
• PANCA STITI DHARMENG PRABHU yang artinya lima ajaran seorang pemimpin,
• CATUR KOTAMANING NREPATI yang artinya empat sifat utama seorang pemimpin
• ASTA BRATlA yang artinya delapan sifat mulia para dewa,

CATUR NAYA SANDHI yang artinya empat tindakan seorang pemimpin, Dalam
Catur Naya Shandi pemimpin harus mempunyai sifat yaitu :
- SAMA /dapat menandingi kekuatan musuh
- BHEDA /dapat melaksanakan tata tertib dan disiplin kerja
- DHANA /dapat mengutamakan sandang dan papan untuk rakyat
- DANDHA / dapat menghukum dengan adil mereka yang bersalah.

Trait Theory (Keith Davis)
Ciri Utama Pemimpin Yang Berhasil
• Intelegensia
• Kematangan Sosial
• Inner Motivation
• Human Relation Attitude

Ciri-Ciri Pemimpin Sukses ( Stogdill; 1974)
• Adaptable To Situations
• Alert To Social Environment
• Ambitious And Achievement Oriented
• Assertive
• Cooperative
• Decisive
• Dependable
• Dominant (Desire To Influence Others)
• Energetic (High Activity Level)
• Persistent
. Self-Confident
• Tolerant Of Stress
• Willing To Assujne Responsibility

Skills Pemimpin Sukses (Stogdill; 1974)
. Clever
. Conceptually Skilled
• Creative
• Diplomatic And Tactful
• Fluent In Speaking
• Knowledgeable About Group Task
• Organized (Administrative Ability)
• Persuasive
• Socially Skilled

Pengertian Kepemimpinan
Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123). Sedangkan menurut Robbins (2002:163) Kepemimpian adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Sedangkan menurut Ngalim Purwanto (1991:26) Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.

Dari pengertian diatas kepemimpinan mengandung beberapa unsur pokok antara lain:
1) kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi,
2) di dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses mempengaruhi bawahan oleh pemimpin, dan
3) adanya tujuan bersama yang harus dicapai.

Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu.

Beberapa pendapat ahli mengenai Kepemimipinan :

1. Menurut John Piffner, Kepemimpinan merupakan seni dalam mengkoordinasikan dan mengarahkan individu atau kelompok untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki (H. Abu Ahmadi, 1999:124-125)

2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu
(Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 24).

3. Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti Kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 1990, 281)

4. Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. (Slamet, 2002: 29)

5. Kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Shared Goal, Hemhiel & Coons, 1957, 7)

6. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu
(Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 29)

7. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123).

8. Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan, untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.( Ngalim Purwanto ,1991:26)Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku Aeseorang atau sekelompok orang untuk meneapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan merupakan masalah sosial yang di dalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara mempengafuhi, membujuk, memotivasi dan mengkoordinasi. Dari sini dapat dipahami bahwa tugas utatna seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya tidak hanya terbatas pada kemampuannya dalam melaksanakan program-program saja, tetapi lebih dari itu yaitu pemimpin harus mempu melibatkan seluruh lapisan organisasinya, anggotanya atau masyarakatnya untuk ikut berperan aktif sehingga mereka mampu memberikan kontribusi yang posetif dalam usaha mencapai tujuan.

Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan:
1. Pendayagunaan Pengaruh
2. Hubungan Antar Manusia
3. Proses Komunikasi dan
4. Pencapaian Suatu Tujuan.

Unsur-Unsur Mendasar
Unsur-unsur yang mendasari kepemimpinan dari defmisi-defmisi yang dikemukakan di atas, adalah:
1. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan).
2. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau kelompok.
3. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Prinsip-Prinsip Dasar Kepemimpinan
Karakteristik seorang pemimpin didasarkan kepada prinsip-prinsip (Stephen R. Coney) sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup : Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, beJajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber belajar.

2. Berorientasi pada pelayanan : Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpjn dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.

3. Membawa energi yang positif: Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin hams dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin haras dapat menunjukkan energi yang positif, seperti;a. Percaya pada orang lain : Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

b. Keseimbangan dalam kehidupan : Seorang pemimpin haras dapat menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi. Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akherat.

c. Melihat kehidupan sebagai tantangan : Kata ‘tantangan’ sering diinterpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan kebebasan.

d. Sinergi : Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi
adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International Dictionary, Sinergi adalah satu kerja
kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang,
atasan, staf, teman sekerja.

e. Latihan mengembangkan diri sendiri : Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi. Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan:
1) pemahaman materi;
2) memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;
3) mengajar materi kepada orang lain;
4) mengaplikasikan prinsip-prinsip;
5) memonitoring hasil;
6) merefleksikan kepada hasil;
7) menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;
8) pemahaman baru; dan
9) kembali menjadi diri sendiri lagi.Referensi:
Purwanto, M. Ngalim. 1991. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Robbins, Stephen P. 2002. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga.Thoha, Miftah. 1983. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.
Servant Leadeship atau Kepemimpinan Hamba oleh Meme Mery, SE, Trainer di PT PHILLIPS, Inc JKT.

Seni Memimpin

 Makna kepemimpinan adalah :
1. Kepemimpinan sejati adalah yang suportif, bukan memaksakan
2. Pemimpin sejati berupaya memimpin orang lain, bukan mendorong-dorong dari belakang.
3. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain
4. Kepemimpinan berarti mendahulukan dan mengutamakan visi, bukan aksi.
5. Kepemimpinan berarti pemahaman bahwa orang lebih penting ketimbang benda-benda mati.
6. Kepemimpinan adalah seni, yang mesti dipelajari dan diterapkan dengan hati-hati. Jangan disalah artikan sebagai sekedar posisi.

KEPEMIMPINAN BUKANLAH PERMAINAN EGO
1. Pementingan diri sendiri sebagai seorang pemimpin adalah pembunuhan terhadap diri sendiri.

2. Semangat sebuah kelompok mencerminkan semangat kepemimpinannya.
3. Ego bisa menjadi penghalang, bisa pula menjadi pelancar kreatifitas. Ego bisa membantu jika aliran energinya mengarah ke pekerjaan yang mesti dirampungkan, bukan mengarah ke dalam diri sendiri.
4. Ingat, Kepemimpinan bukanlah permainan Ego!!

KEPEMIMPINAN BERARTI TANGGUNG JAWAB
1. Pandanglah kepemimpinan bukan sebagai keglamoran, melainkan tanggung jawab
2. Jangan terlampau memikirkan opini orang lain, sebagaimana memikirkan kenyataan.
3. Jangan terpengaruh pujian atau hujatan orang lain, tidak juga reaksi personal anda; pikirkan tindakan (aksi) Anda, bagaimana menyelesaikan sebuah pekerjaan.
4. Pusatkan perhatian pada ritme-ritme yang panjang dalam sebuah proyek, bukan yang naik turun secara temporer
5. Siaplah memikul tanggung jawab baik terhadap keberhasilan maupun kegagalan
6. Menerima tanggung jawab berarti mau menerima tugas mencari jawaban-jawaban kreatif kendati konvensi mengatakan sudah tak ada lagi.

KEPEMIMPINAN BERARTI MENGESAMPINGKAN BERBAGAI KEINGINAN PRIBADI
1. Pemimpin sejati menempatkan keinginan-keinginan pribadinya di urutan paling belakang, bukan pertama
2. Pemimpin sejati tak pernah sekalipun bertanya “Apa yang saya suka?” dalam setiap kesempatan, melainkan, “Apa yang saya rasa diperlukan ?” dan apa yang tepat?”
3. Pendekatan terbaik terhadap setiap masalah adalah, “Apa yang sepertinya bakal terjadi di sini?” Kecakapan sebagai pemimpin ditunjukkan lewat kemampuannya menyesuaikan Ketidakpersonalan (impersonally)-nya dengan rangkaian kejadian yang sedang mengalir.
4. Kepemimpinan membutuhkan keterbukaan terhadap perasaan orang lain dan bukan mengesampingkannya demi alasan “lebih mementingkan tugas”. Dalam cakup yang luas, kesejahteraan merekalah yang menjadi tugasnya.

KEPEMIMPINAN BERARTI MELAYANI
1. Pandanglah kepemimpinan sebagai sekedar pekerjaan, sebagaimana orang-orang lain.
2. Kepemimpinan berarti memberikan layanan, bukan menerimanya.
3. Kesahajaan lebih penting buat seorang pemimpin, ketimbang medali pencapaian apapun.
4. Kesahajaan adalah kejujuran terhadap diri sendiri
5. Jika Anda orang yang taat beragama, pandanglah Tuhan sebagai yang menentukan segalanya; Jadikan karya anda sebagai persembahan untuk-Nya.

KEPEMIMPINAN BERARTI LOYALITAS
1. Bekerjasamalah dengan orang lain menurut keadaan mereka, bukan mau anda atas diri mereka.
2. Bekerjasamalah dengan segala sesuatunya sebagaimana lazim, bukan semau-mau anda.
3. Bersabarlah. Pahamilah bahwa memberikan sudut pandang baru kepada orang lain itu membutuhkan waktu.
4. Untuk mendapatkan loyalitas anak buah, lebih dulu curahkanlah perhatian pada loyalitas Anda sendiri.
5. Untuk memenangi cinta, berikanlah cinta, cinta anda, terlebih dulu.
6. Saat mengoreksi orang lain, pikirkan kesiapan dia untuk mendengarnya.
7. Lebih dahulu, bersikalah loyal kepada diri anda sendiri.

KEPEMIMPINAN ADALAH INTUISI YANG DIBIMBING OLEH AKAL SEHAT
1. Pemimpin bijak lebih menaruh perhatian pada apa yang memang terjadi ketimbang apa yang dia inginkan.
2. Dia lebih mementingkan apa yang bisa memberikan hasil, bukan sekedar opini-opini, atau bahkan opininya sendiri.
3. Dia lebih menghargai kebenaran daripada apa yang dia pikir tepat.
4. Seorang pemimpin yang bijak bisa meyakinkan orang lain dengan alasan yang masuk akal, atau dengan daya tarik keyakinannya sendiri, dan tak pernah menggunakan “otoritas keluar (outward authority)” dari posisinya ataupun pengalamannya masa lalu.
5. Pendukung yang diskriminatif (dalam arti positif, red) perlu ditumbuhkembangkan, bukan sekedar dibuat yakin.
6. Waspadalah ketika mendasarkan alasan pengajuan rencana anda cuma pada pijakan intuisi. Cobalah untuk menyampaikan ide-ide anda dengan cara yang mengundang tanggapan cerdas.
7. Gunakan selalu akal sehat sebagai panduan.
8. Akal sehat adalah kemauan untuk belajar dari pengalaman.
9. Akal sehat dan intuisi bisa digunakan seiring dan sejalan, masing-masing saling memberikan kejernihannya. Akal sehat menelaah intuisi. Dan, intuisi mengilhami akal sehat agar selalu meraba-raba dibalik apa yang telah dikenali menuju ladang terbuka yang belum dikenali.

PENTINGNYA KELUWESAN DALAM KEPEMIMPINAN
1. Terbukalah untuk mengakui kekeliruan Anda. Ingat, hanya kebenaran yang akhirnya akan menang.
2. Biarkan ide-ide anda mengalir lancar. Camkanlah bahwa kesempurnaan bukanlah hal yang mesti diutamakan, melainkan arah.
3. Adaptasikan tindakan anda dengan kenyataan.
4. Hadapi setiap situasi yang muncul dengan cara yang segar. Pandanglah sebagaimana adanya.
5. Jangan terlalu banyak membikin aturan, karena aturan yang terlampau banyak justru bisa menghancurkan upaya anda.
6. Terbukalah terhadap sudut pandang otang lain; mungkin mereka lebih baik dari sudut pandang anda sendiri
7. Berusahalah untuk memusatkan pada diri anda yang lebih dalam, dan bersandarlah disitu.

PERLUNYA BERTINDAK BUKAN BICARA DALAM KEPEMIMPINAN
1. Kepemimpinan berarti tindakan atau aksi, bukan sekedar ide-ide bagus untuk bertindak
2. Jangan menghabiskan begitu banyak energi untuk membuat rencana, sehingga tak tersisa lagi untuk melaksanakan rencana itu.
3. Tindakan munculnya kreatifitas.
4. Hampir semua tindakan jauh lebih baik ketimbang diam berlama-lama, akibat tak ada keputusan yang pasti

KEPEMIMPINAN BERATI MEMBERIKAN DUKUNGAN
1. Berusahalah untuk memperbesar kemampuan anak buah anda, dalam soal kreatifitas, dan juga kualitas kepemimpinan mereka.
2. Beri dorongan kepada mereka dalam proyek yang mereka jalankan.
3. Biarkan mereka belajar dari kesalahan mereka sendiri.
4. Terbukalah untuk kompromi. Jangan mengharap lebih dari apa yang bisa mereka berikan. Jika terpaksa, perluas cakrawala pandang mereka sedikit demi sedikit.
5. Ajaklah mereka untuk mendukung, bukan untuk memerintahkan.
6. Terima saja otoritas anda sebagaimana yang mereka berikan.
7. Jangan pernah melimpahkan pekerjaan yang anda sendiri tidak mau mengerjakannya.

MANFAATKAN KEKUATAN ANAK BUAH DALAM KEPEMIMPINAN
1. Berusahalah menambah tinggi kualitas terbaik anak buah, bukan mengeluhkesahkan kualitas terburuk mereka. Anda akan mendapatkan hasil yang jauh lebih baik dengan memberikan semangat kepada orang lain, ketimbang dengan mengecilkannya.
2. Manfaatkan berbagai kekuatan organisasi anda, bukan justru kelemahannya. Curahkan lebih banyak energi kepada orang-orang yang idenya sejalan dengan anda, ketimbang mengurusi mereka yang berkecenderungan menolak anda.
3. Jangan terlalu banyak menghamburkan energi untuk menghadapi berbagai situasi negatif. Kuatkan sisi positifnya, dan segala pusaran negatif pun akan pudar, atau menyingkir dengan sendirinya dari hadapan anda.
4. Jangan biarkan anak buah hanya melontarkan kritik negatif. Ajari mereka bahwa mereka punya hak bicara asalkan bisa memberikan solusi saat mereka menunjuk persoalan.
5. Berikan dorongan kepada mereka yang mau mengerjakan, bukan cuma bicara.
6. Jangan pernah memburu popularitas. Curahkan perhatian lebih besar pada berbagai isu, perkembangan, dan prinsip-prinsip yang dipegang.
7. Jangan pernah bicara suka atau tidak suka secara pribadi, melainkan senantiasa menuruti rasa keadilan, kejujuran (fairness), dan kebenaran.

Sumber : http://referensi-kepemimpinan.blogspot.com/

Definisi Pemimpin dan Kepemimpinan

Definisi Pemimpin.

Definisi pemimpin menurut para ahli dan dalam beberapa kamus modern diantaranya :

1. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999)
Menyatakan pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan memimpin subordinat (pengikutnya) ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan.

2. Miftha Thoha dalam bukunya Prilaku Organisasi (1983 : 255)
Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok tanpa mengindahkan bentuk alasannya.

3. Kartini Kartono (1994 . 33)
Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.

4. C. N. Cooley (1902)
Pemimpin itu selalu merupakan titik pusat dari suatu kecenderungan, dan pada kesempatan lain, semua gerakan sosial kalau diamati secara cermat akan akan ditemukan kecenderungan yang memiliki titik pusat.

5. Henry Pratt Faiechild dalam Kartini Kartono (1994 : 33)
Pemimpin dalam pengertian ialah seorang yang dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Dalam pengertian yang terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/ penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.

6. Sam Walton
Pemimpin besar akan berusaha menanamkan rasa percaya diri pada para pendukung. Jika orang memiliki percaya diri tinggi, maka kita akan terkejut pada hasil luar biasa yang akan mereka raih.

7. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999)
Pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan memimpin subordinat (pengikutnya) ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan.

8. Rosalynn Carter
“Seorang pemimpin biasa membawa orang lain ke tempat yang ingin mereka tuju”. Seorang pemimpin yang luar biasa membawa para pendukung ke tempat yang mungkin tidak ingin mereka tuju, tetapi yang harus mereka tuju.

9. John Gage Allee
Leader…a guide;a conductor; a commander” (pemimpin itu ialah pemandu, penunjuk, penuntun; komandan).

10. Jim Collin
Mendefinisikan pemimpin memiliki beberapa tingkatan, terendah adalah pemimipin yang andal, kemudian pemimpin yang menjadi bagian dalam tim, lalu pemimpin yang memiliki visi, tingkat yang paling tinggi adalah pemimpin yang bekerja bukan berdasarkan ego pribadi, tetapi untuk kebaikan organisasi dan bawahannya.

11. Modern Dictionary Of Sociology (1996)Pemimpin (leader) adalah seseorang yang menempati peranan sentral atau posisi dominan dan pengaruh dalam kelompok (a person who occupies a central role or position of dominance and influence in a group).

12. C.N. Cooley dalam “ The Man Nature and the Social Order’
Pemimpin itu selalu merupakan titik pusat dari suatu kecenderungan, dan sebaliknya, semua gerakan sosial, kalau diamat-amati secara cermat, akan ditemukan didalamnya kecenderungan-kecenderungan yang mempunyai titik pusat.

13. I. Redl dalam “Group Emotion and Leadership”.
Pemimpin adalah seorang yang menjadi titik pusat yang mengintegrasikan kelompok.

14. J.I. Brown dalam “ Psychology and the Social Order”.
Pemimpin tidak dapat dipisahkan dengan kelompok, tetapi dapat dipandang sebagai suatu posisi yang memiliki potensi yang tinggi dibidangnya.

15. Kenry Pratt Fairchild dalam “Dictionary of Sociologi and Related Sciences”.
Pemimpin dapat dibedakan dalam 2 arti :
- Pemimpin arti luas, seorang yang memimpin dengan cara mengambil inisiatif tingkah laku masyarakat secara mengarahkan, mengorganisir atau mengawasi usaha-usaha orang lain baik atas dasar prestasi, kekuasaan atau kedudukan.
- Pemimpin arti sempit, seseorang yang memimpin dengan alat-alat yang menyakinkan, sehingga para pengikut menerimanya secara suka rela.

16. Dr. Phil. Astrid S. Susanto
Pemimpin adalah orang yang dianggap mempunyai pengaruh terhadap sekelompok orang banyak.

17. Ensiklopedia Administrasi (disusun oleh staf Dosen Balai Pembinaan Administrasi Universitas Gadjah Mada)
Pemimpin (Leader) adalah orang yang melakukan kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain dalam suatu situasi tertentu, melalui proses komunikasi, yang diarahkan guna mencapai tujuan/tujuan-tujuan tertentu.

Kita dapat saja berbeda dari beberapa pandangan di atas dalam memaknai konsep pemimpin, namun yang dapat penulis simpulkan bahwa dari rumusan diatas secara umum, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi individu dan/atau sekelompok orang lain untuk bekerja sama mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Definisi kepemimpinan. 

Berikut ini pendapat para ahli tentang kepemimpinan

1. George R. Terry (kutipan Sutarto, 1998:17)

Kepemimpinan adlah hubungan yang ada pada diri pada seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lai untuk bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang dinginkan.

2. Ordway  Tead (1929)

Kepemimpinan sebagai perpaduan perangai yang memungkinkan seseorang mampu mendorong pihak lain menyelesaikan tugasnya.

3. Rauch & Behling (1984)
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas-aktifitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.

4. Katz & Kahn (1978)
Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.

5. Hemhill & Coon (1995)
Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktifitas-aktifitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal).

6. William G.Scott (1962)
Kepemimpinan adalah sebagai proses mempengaruhi kegiatan yang diorganisir dalam kelompok di dalam usahanya mencapai suatu tujuan yang telah ditentukan.

7. Stephen J.Carrol & Henry L.Tosj (1977)
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang-orang lain untuk melakukan apa yang kamu inginkan dari mereka untuk mengerjakannya.

8. Dr. Thomas Gordon “ Group Centered Leadership”. A way of releasing creative power of groups.
Kepemimpinan dapat dikonsepsualisasikan sebagai suatu interaksi antara seseorang dengan suatu kelompok, tepatnya antara seorang dengan anggota-anggota kelompok setiap peserta didalam interaksi memainkan peranan dan dengan cara-cara tertentu peranan itu harus dipilah-pilahkan dari suatu dengan yang lain. Dasar pemilihan merupakan soal pengaruh, pemimpin mempengaruhi dan orang lain dipengaruhi.

9. Tannenbaum, Weschler,& Massarik (1961)
Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan dalam situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.

10. P. Pigors (1935)
Kepemimpinan adalah suatu proses saling mendorong melalui keberhasilan interaksi dari perbedaan perbedaan individu, mengontrol daya manusia dalam mengejar tujuan bersama.

11. Kartini Kartono (1994 : 48)
Kepemimpinan itu sifatnya spesifik, khas, diperlukan bagi satu situasi khusus. Sebab dalam suatu kelompok yang melakukan aktivitas¬aktivitas tertentu, dan mempunyai suatu tujuan serta peralatan¬peralatan yang khusus. Pemimpin kelompok dengan ciri-ciri karakteristik itu merupakan fungsi dari situasi khusus.

12. G. U. Cleeton dan C.W Mason (1934)
Kepemimpinan menunjukan kemampuan mempengaruhi orang-orang dan mencapai hasil melalui himbauan emosional dan ini lebih baik dibandingkan dengan penggunaan kekuasaan.

13. Locke & Associates (1997)
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah menuju sasaran bersama .

14. John W. Gardner (1990)
Kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.

15. Theo Haiman & William G.Scott (1974)
Kepemimpinan adalah proses orang-orang diarahkan ,dipimpin, dan dipengaruhi dalam pemilihan dan pencapaian tujuan.

16. Duben (1954)
Kepemimpinan adalah aktifitas para pemegang kekuasaan dan membuat keputusan.

17. F.A.Nigro(1965)
Inti kepemimpinan adalah mempengaruhi kegiatan orang-orang lain.

18. Reed (1976)
Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.

19. G.L.Feman & E.K.aylor (1950)
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan kelompok mencapai tujuan organisasi dengan efektifitas maksimum dan kerjasama dari tiap-tiap individu.

20. James M. Black (1961)
Kepemimpinan adalah kemampuan yang sanggup meyakinkan orang lain supaya bekerjasama dibawah pimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan tertentu.

21. Harold Koontz (1989)
Pengaruh, seni,atau proses mempengaruhi orang-orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan kemauan dan antusiasme.

22. R.K. Merton “ The Social Nature of Leadership”, American Journal of Nuns, 1969.
Kepemimpinan sebagai suatu hubungan antar pribadi dalam mana pihak lain mengadakan penyesuaian karena mereka berkeinginan untuk itu, bukannya karena mereka harus berbuat demikian.

23. P. Pigors “Ledearship and Domination”
Kepemimpinan adalah suatu proses saling mendorong yang mengontrol daya manusia dalam mengejar tujuan bersama, melalui interaksi yang berhasil dari perbedaan-perbedaan individual.

24. Keth Davis “Human Relations at Work”
Kepemimpinan sebagai faktor manusiawi yang mengikat suatu kelompok menjadi satu dengan memotivasinya kearah tujuan-tujuan.

25. Ordway Tead “ The Technigue of Creative Leadershif in Human Nature and Management”.
Kepemimpinan sebagai kombinasi perangai-perangai yang memungkinkan seseorang mampu mendorong orang-orang lain untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu.

26. E.S. Bogardus “Leader and Leadership”.
Kepemimpinan sebagai kepribadian yang beraksi dalam kondisi-kondisi kelompok.
Tidak saja kepemimpinan itu suatu kepribadian dan suatu gejala kelompok; ia juga merupakan suatu proses sosial yang melibatkan sejumlah orang dalam kontak mental dalam mana seseorang mendominasi orang-orang lain.

27. F.I. Munson “ The Management of Man”.
Kepemimpinan sebagai kemampuan/kesanggupan untuk menangani atau menggarap orang-orang sedemikian rupa untuk mencapai hasil yang sebesar-besarnya dengan sekecilnya mungkin pergesekan dan sebesar-besarnya (sebesar mungkin) kerja sama.

28. C.M. Bundel “Is Leadership losing its importance ?”
Kepemimpinan seorang seni mendorong/mempengaruhi orang-orang lain untuk mengerjakan apa yang dikehendaki seseorang pemimpin untuk dikerjakannya.

29. W.G. Bennis “Leadership Theory and Administration Behavior”
Kepemimpinan sebagai proses dengan mana pemimpin mendorong, mempengaruhi bawahan untuk berprilaku seperti yang dikehendaki.

30. J.B. NASH “Leadership”
Kepemimpinan mencakup kegiatan mempengaruhi perubahan dalam perbuatan orang-orang.

31. Ordway Tead “ The Art of Leadership”
Kepemimpinan sebagai kegiatan mempengaruhi orang-orang untuk bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan yang dikehendaki.

32. H.H. Jennings “Leadership – a dynamic redefinition”, Journal Education School, 1944.
Kepemimpinan muncul sebagai suatu hasil interaksi yang melibatkan prilaku yang memuat seseorang terangkat keperanan sebagai pemimpin oleh individu-individu lain.

33. J.K. Hemphill- Dalam “ The Leader and his Group”.
Kepemimpinan adalah perilaku seorang individu sementara ia terlibat dalam pengerahan kegiatan-kegiatan kelompok.

- Dalam “ A Propossed Theory of leadership in small groups; Technical report”.
Memimpin berarti terlibat dalam suatu tindakan memulai pembentukan struktur dalam interaksi sebagai bagian dari proses pemecahan masalah-masalah bersama.

34. R. C. Davis “ The Fundamentals of Top Management”
Kepemimpinan sebagai kekuatan dinamika yang pokok yang mendorong memotivasi, dan mengkoordinasikan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.

35. C. Schenk “Leadership” : Infantry Journal. 1928.
Kepemimpinan adalah manajemen mengenal manusia dengan jalan persuasi dan inspirasi dan bukannya dengan pengarahan atau semacamnya, atau ancaman, paksaan yang terselubung.

36. C.V. Cleeton & C.W. Mason “Executive Ability its Discovery and Development”
Kepemimpinan menunjukkan kemampuan mempengaruhi orang-orang dalam mencapai hasil-hasil melalui himbauan emosional dan bukannya melalui penggunaan kekerasan/wewenang.

37. N. Copeland “Psychology and the Soldier”
Kepemimpinan adalah seni perlakuan terhadap manusia. Ini adalah seni mempengaruhi sejumlah orang dengan persuasi atau dengan teladan untuk mengikuti serangkaian tindakan.

38. H. Kootz & O’ Donnel “ Principles of Management”
Kepemimpinan adalah kegiatan mempersuasi orang-orang untuk bekerjasama dalam pencapaian suatu tujuan bersama.

39. C. K. Warriner “ Leadership in the small Group”, American Journal Soc, 1955
Kepemimpinan sebagai suatu bentuk hubungan diantara orang-orang, dimana mengharuskan seseorang atau lebih bertindak sesuai dengan permintaan pihak lain.

40. H. Gerth & C.W. Mills “Character and Social Structure”
Kepemimpinan dalam arti luas adalah suatu hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin dalam mana pemimpin lebih banyak mempengaruhi dari pada dipengaruhi; disebabkan karena pemimpin menghendaki yang dipimpin berbuat seperti dia dan tidak berbuat lain yang dimaui sendiri.

41. R. M. Bellows “Creative Leadership”
Kepemimpinan sebagai proses pengaturan suatu situasi sedemikian rupa, sehingga anggota-anggota kelompok termasuk si pemimpin, dapat mencapai tujuan bersama dengan hasil maksimum dan dengan waktu dan kerja minimum.

42. Ralp M. Stogdill (1950)
Is the process of influencing group activities toward goal setting and goal achievement (proses mempengaruhi kegiatan kelompok, menuju kearah penentuan tujuan dan mencapai tujuan).

- Dalam “Individual Behavior and Group Achievement”
Kepemimpinan adalah permulaan pembentukan struktur dan memeliharanya dalam harapan dan interaksi.

- Dalam “A Handbook of Leadership” yang dikutip oleh Prof. Drs. S. Pamuji, MPA,
a. Leadership As A Focus Of Group Process
(Kepemimpinan sebagai titik pusat proses kelompok)
b. Leadership As Personality And Its Effects
(Kepemimpinan sebagai kepribadian seseorang yang memiliki sejumlah perangai (Traits) dan watak (Character) yang memadai dari suatu kepribadian)
c. Leadership As The Art Of Inducing Comliance
(Kepemimpinan sebagai seni untuk menciptakan kesesuaian paham, kesepakatan)
d. Leadership As The Exercise Of Its Influence
(Kepemimpinan sebagai pelaksanaan pengaruh)
e. Leadership As Act Or Behavior
(Kepemimpinan sebagai tindakan atau prilaku)
f. Leadership As A From Of Persuasion
(Kepemimpinan adalah bentuk persuasi)
g. Leadership As A Power Relation
(Kepemimpinan sebagai suatu hubungan kekuasaan/kekuatan)
h. Leadership Is An Instrumental Of Goal Achievement
(Kepemimpinan adalah sarana pencapaian tujuan)
i. Leadership As An Effect Of Interaction
(Kepemimpinan adalah suatu hasil dari interaksi)
j. Leadership As A Deferentiated Role
(Kepemimpinan adalah peranan yang dipilahkan)
k. Leadership As The Initiation Of Structur
(Kepemimpinan sebagai awal dari pada struktur)

Sumber :  http://referensi-kepemimpinan.blogspot.com

TURBO MARKETING

Kini bisnis tak mempan lagi dijalankan dengan konsep tradisional dan natural seiring dengan perubahan teknologi dan turbulensi ekonomi, serta kondisi sosial politik bangsa. Pemahaman teknologi tidak selalu berhubungan dengan computer dan internet, tetapi juga kemudahan dari dampak teknologi yang ada, misalnya mengulek sambel dari cobek beralih ke blender, atau dari ketel dan kompor nasi beralih ke magic jar, semua ini bermaksud agar hasil yang dicapai lebih baik tanpa mengesampingkan kecepatan.

Kecepatan merupakan kekhasan untuk zaman ini. Zaman ini dalah zaman serba cepat, maka dalam situasi ekonomi  yang turbulen dan tak pasti sekalipun, butuh strategi turbo marketing. Buku ini mengupas cara-cara memasar dan menanggapi keinginan pelanggan sehingga ia dekat dengan kita.

Konsep Turbo Marketing ini pertama kali digagas oleh Philip Kotler melalui artikelnya dalam The journal of business Strategy,dengan judul, “Turbo Marketing Through Time Compression”. konsep ini lahir karena adanya gejala pemasaran yang menuntut layanan tercepat bagi konsumennya. strategi yang old fashioned dan kuno yang bertahap atau bergelombang.gelombang pertama,ditandai oleh strategi produsen membuat produk yang lebih murah dari pesaing.gelombang kedua ditandai oleh mendesain produk yang berbeda dengan pesaing.gelombang ketiga,produsen menciptakan produk makin hari semakin baik.gelombang keempat,memproduksi,melayani,memasarkan,dan mengirim produk lebih cepat dari pesaing.perusahaan menerapkan konsep Turbo marketing adalah mengaplikasikan telepon marketing atau telemarketing(call center)  dalam melakukan kegiatan sehari-harinya.

Kesamaan konsep antara Turbo Marketing dengan Telemarketing; Turbo marketing adalah strategi memproduksi, melayani, dan mengirim produk secara lebih cepat, sedangkan Telemarketing adalah disiplin ilmu yang mengaplikasi system informasi yang mengedepankan kemampuan ’personal selling’ untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan efisiensi biaya,dan waktu (time efficiency).

Turbo Service

Telephone is a Part of Life

Telephone dan handphone merupakan bagian tidak terpisahkan dari kehidupan sehari-hari, “telephone is not just for communication,it’s also a way to live our lives” kata  Stephen schiffman dalam bukunya yang berjudul ‘Telemarketing’.

Prinsip-Prinsip dalam berkomunikasi melalui telepon, “komunikasi lebih hanya sekadar kata-kata”

# Prinsip pertama : Penggunaan Kata

Pilih kata sebaik mungkin,karena lawan bicara tidak melihat anda saat berbicara.

• Gunakan kata yang jelas atau “painting words”
• Hindari kata yang membinggungkan
• Selama berbicara,pastikan lawan bicara mengerti apa yang anda sampaikan.

# Prinsip Kedua enggunaan Suara

• Bicara dengan jelas
• Bicara tepat pada mikropon telepon
• Postur tubuh akan mempengaruhi suara
• Efisien,tetapi tetap ramah

# Prinsip Ketiga:Penggunaan Bahasa Tubuh

Gunakan bahasa tubuh,gerak mata,tangan,kepala dengan baik.tanpa bahasa tubuh akan terdengar kaku dan tidak menyenangkan.

Turbo Selling

Telemarketing sebagai Turbo Marketing dalam pemasaran. Konsep promosi pemasaran yang di kenal dengan nama telemarketing,konsep ini sudah teruji keefektifannya jika diterapkan melalui strategi personal selling.

Telemarketing is the untold business strategi

“A company without applying telemarketing means just wasting time- Perusahaan tanpa menerapkan strategi telemarketing hanyalah membuang-buang waktu”.

The Survey

Telemarketing sebagai media promosi dan pemasaran akan efektif sebagai media dialog dan interogasi dengan pelanggan dan calon pelanggan yang potensial.

Wyman survey

Sebuah survey yang dilakukan oleh John Wyman mengenai:

• Reactive telemarketing (inbound calls dengan toll free number 0-800)responden sebagian besar menyatakan positif dengan pelayanan toll free number.
• Proactive telemarketing (outbound calls) responden penerimaan awal kurang positip ,namun dengan teknik dan strategi yang professional dan dengan merencanakan setiap panggilan telepon dengan baik.

AKSELERASI BISNIS

Telemarketing sebagai turbo marketing

Sebuah industry  atau profesi yang biasa-biasa saja jika  disebut ‘a second class industry or profession’ jadi perusahaan telekomunikasi lembaga pendidikan,rumah sakit,lembaga social harus menerapkan metode ini.

Telemarketing sebagai trust marketing

Telemarketing merupakan strategi pemasaran yang sangat efektif dan dibutuhkan komitmen dan integritas dalam pekerjaan.strategi yang dijalankan atas dasar ‘trust’ tanpa kredibilitas ,integritas dan kepercayaan tidak bisa berhasil menekuni bidang ini.

Telemarketing is a synchronic personal communication

Percakapan dua arah yang bersifat personal dan hubungan komunikasi yang sinkronis.

The Power of Voice

“Tidak ada petunjuk dari watak seseorang yang lebih meyakinkan daripada suara”  ‘Benjamin Desraeli’.

Ada empat karakter suara: ketinggian nada suara,kualitas atau warna suara,kecepatan dan volume suara.ada dua jenis perubahan ketinggian nada suara yang dapat dipergunakan,yaitu langkah dan menyelipkan atau pergeseran halus disebut juga glide atau perubahan nada suara atau inflection.

Strategi telemarketing akan mudah dijalankan dengan mengaplikasi dua pendeketan  yaitu pendekatan proses ( process approach) dan pendekatan kepribadian (personality approach).

Pendekatan Pertama: Process approach

Pendekatan proses dilakukan agar dalam setiap melakukan promosi penjualan melalui telepon  anda tidak kehilangan arah  atau’tersesat’,tetapi selalu “on salestrack”yang menuntun prestasi penjualan anda selalu menuju sebuah satu komitmen .

Pendekatan Kedua: Personality approach

Hanya dengan mengandalkan pendekatan proses belum dikatakan efektif tanpa mengaplikasi pendekatan kepribadian.karena dapat melakukan interasi dan komunikasi dengan pelanggannya.

13 PRINCIPLE IN TELEMARKETING

• Prinsip#1 Menjual sekaligus melayani
• Prinsip#2 Sesuaikan gaya dan nada bicara
• Prinsip#3 Gunakan format dalam melakukan presentasi
• Prinsip#4  Catat semua hal yang penting dan informative
• Prinsip#5  Berikan kesan yang baik dan positif
• Prinsip#6  Sesuaikan gaya anda dengan gaya pelanggan
• Prinsip#7  Bersikap antusias
• Prinsip#8  Tunjukkan rasa percaya diri
• Prinsip#9  Telepon lebih dahulu,agar menguasai keadaan
• Prinsip#10  Perlakukan pelanggan dengan baik
• Prinsip#11  Kuasai keadaan mental anda,setelah mengalami keadaan buruk
• Prinsip#12  Rencanakan target
• Prinsip#13  Control pembicaraan

Demikianlah sekilas uraian buku ‘TURBO MARKETING’ buku ini boleh dikatakan sebagai rujukan strategi bisnis,khususnya di bidang pemasaran dan pengembangan diri.agar suatu bisnis atau usaha dapat melayani secara cepat dari pesaing itulah yang dinamakan Turbo Marketing.

Resume :

Turbo marketing, Luthfie Ludino, PT Elex Media Komputindo, Cetakan : III 2009, Jakarta, 2009

 

 

 

 

 

 

 

ON MISSION AND LEADERSHIP

• Author : The Drucker Foundation
• Editor : Frances Hesselbein and Rob Johnton
• Publisher : Jossey-Bass
• Published Year : 2002
• Pages : 200 pages

On Mission and Leadership adalah buku karya Frances Hesselbein dan Rob Johnton yang secara khusus menggali tentang peran vital misi dalam kepemimpinan. Sebagai bagian dari Leader to Leader Guide, yang merupakan inspirasi dan informasi dari para pemikir terkenal, buku ini menghadirkan para pemikir top tentang kepemimpinan yang memberi inspirasi, visi dan manajemen yang fokus pada misi.

Menurut Hesselbein (2002), saat ini para pemimpin, baik di bidang bisnis, sektor nirlaba, maupun pemerintahan, belajar untuk berbicara dengan istilah yang dapat diketahui secara umum. Istilah ini adalah istilah yang terkait dengan visi (VISION), nilai (VALUS) dan misi (MISSION) organisasi, tentang strategi yang berdasarkan ketiga hal tersebut, tentang pelayanan kebutuhan konsumen; apapun tujuan, produk atau pelayanan yang diberikan oleh organisasi tersebut.

Keunggulan Dari Kepemimpinan (Warren Bennis)

Modal intelektual adalah asset suatu organisasi. Seorang pekerja yang berpengetahuan akan mencari arti dan tujuan, iklim kepercayaan, ras optimis dan hasil dari apa yang dikerjakannya. Untuk mempertahankan dan memberi motivasi kepada pekerja senacam ini, tidak hanya diperlukan kemampuan teknis, pemikiran strategis dan kecakapan dari seorang pemimpin; tetapi juga diperlukan kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengolah bakat. Selain itu juga diperlukan pertimbangan dan karakter yang baik dari seorang pimpinan.

Atribut Seorang Pemimpin Yang Berkualitas;

1. Kecakapan Teknis, yaitu mengerti tentang bisnis dan memahami salah satu bidang.
2. Kecakapan Konseptual, kemampuan untuk berpikir abstrak atau strategis.
3. Track Record, mengetahui secara pasti mengenai hasil yang dicapai.
4. Keterampilan Pribadi, mencakup pada kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasikan.
5. Citarasa, kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengoleh bakat.
6. Pertimbangan, kemampuan untuk mengambil keputusan yang sulit berdasarkan data yang tidak lengkap dalam waktu singkat.
7. Karakter, kualitas yang menyatakan siapa diri kita.

 

Karakter seorang pemimpin yang efektif harus dapat memenuhi harapan karyawannya. Oleh sebab itu pemimpin harus mempunyai ;

1. Tujuan yang jelas, pemimpin yang efektif akan memberikan semangat, pandangan ke depan dan arti dalam proses menentukan tujuan perusahaan.
2. Membangkitkan dan mempertahankan kepercayaan, faktor-faktor yang membangun kepercayaan, baik dalam pekerjaan, kerjasama, maupun pertemanan adalah : kompetensi, kesetiaan, perhatian, keterusterangan dan harmoni.
3. Mengembangkan harapan, harapan memadukan keteguhan seseorang dan kemampuan untuk menggunakan perangkat yang dimiliki untuk mencapai tujuannya. Optimisme yang sangat besar, yang membantu membangkitkan kekuatan dan komitmen yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin yang penuh harapan akan memiliki pernyataan seperti :

• Saya berpikir bagaimana caranya untuk keluar dari kemacetan.
• Saya bekerja denga penuh semangat untuk mencapai tujuan.
• Pengalaman memimpin yang saya peroleh telah mempersiapkan untuk mampu menghadapi masa depan.
• Banyak cara untuk menyelesaikan masalah tetapi tidak meninggalkannya.

4. Memperoleh hasil, seorang pemimpin yang realistis akan menggunakan waktu dan sumber daya yang dimiliki untuk mendapatkan hasil.

Pemimpin yang berorientasi kepada hasil, berharap dapat mencapai sesuatu yang besar, dan menyadari bahwa mereka membutuhkan bantuan orang lain. Mereka akan membawa semangat, kekuatan besar, toleransi terhadap resiko. Dan pemimpin yang baik percaya bahwa mereka memiliki tanggung jawab untuk memberikan kesempatan bagi seseorang untuk tumbuh dan menciptakan lingkungan yang membuat orang tetap belajar.

Kecerdasan Emosional Seorang Pemimpin (Daniel Goleman)

Bagi seorang pemimpin yang sukses, kecerdasan emosional merupakan hal yang penting dari pada IQ atau keterampilan teknik. Yang termasuk dalam kecerdasan emosional adalah kepedulian terhadap diri sendiri, kemampuan untuk mengelola emosi dan desakan hati, kemampuan untuk memotivasi orang lain, kemampuan untuk memperlihatkan empati dan kemampuan untuk menjaga hubungan. Seorang pemimpin yang sukses memilih untuk memberi penghargan terhadap karyawannya berdasarkan kecerdasan emosi yang mereka miliki. Mereka juga berusaha untuk mengembangkan kecerdasan emosional karyawan dalam rangka meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan, kemampuan untuk melihat jangka panjang dan serangkaian perilaku produktif lainnya.

 

Ada lima demensi kecerdasan emosional yang merupakan dasar kecakapan kepemimpinan :

1. Kesadaran terhadap diri sendiri, yaitu kemampuan kepemimpinan yang didasari oleh kesadaran terhadap diri sendiri adalah kepercayaan diri, sehingga dapat memimpin dengan tegas, dengan kekuatan dimana hal itu merupakan sumber keberanian dalam kepemimpinan

2. Mengelola emosi, pemimpin yang efektif belajar bagaimana mengatasi perasaan, terutama tiga perasaan besar yaitu kemarahan, kegelisahan, kesedihan dan merasa tidak memiliki kemampuan. Mengelola emosi adalah persoalan pengendalian dorongan hati seseorang, dan hal itu merupakan ketrampilan hidup.

3. Memberi motivasi, mempunyai kemampuan memberikan motivasi berupa optimisme dengan melihat kebelakang sebagai kekuatan untuk melakukan perubahan dan selalu mencoba lagi.

4. Menunjukkan empati, empati merupakan dasar untuk mengatasi perbedaan yang ada di dalam tenaga kerja. Empati juga merupakan hal yang sangat diperlukan dalam memberi latihan yang efektif dalam mengembangkan orang lain. Empati adalah salah satu kunci dari ketrampilan kepemimpinan.

5. Menjaga hubungan, berpikir positif, menyelesaikan konflik, memahami arti hubungan, dengan kata lain, terampil dalam berhubungan dengan orang lain merupakan sesuatu yang memiliki kekuatan besar dalam memaksakan potensi dari sebuah tim.

Permasalahan Dengan Kerendahan Hati (Patrick Lencioni)

Seorang pemimpin yang tidak mampu menyatakan dirinya dan kurang memiliki karisma dapat mengalami kegagalan dalam menghasilkan kepercayaan. Seorang pemimpin berkarisma yang yakin bahwa dirinya lebih penting dari orang ain, secara perlahan akan kehilangan pengikut. Untuk menghasilkan kesetiaan dan kegairahan, seorang pemimpin perlu merangkaiakan hati dengan karisma. Kedua hal itu dapat dikembangkan melalui refleksi, umpan balik dan penekanan pada ketulusan.

Pemimpin yang karismatik yang mau duduk bersama masyarakatnya dan berdiskusi tentang naik-turunnya gaya kepemimpinan mereka, kemungkinan besar akan menjadi rendah hati oleh pengalamanpengalamannya. Tetapi karena mereka terbuk dan memasyarakat mereka akan lebih suka untuk mempertahankan sisi karismatiknya. Proses untuk menjadi rendah hati yang diketahui public dapat meningkatkan kemampuan seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin yang karismatik karena hal itu menunjukkan keinginan untuk ketulusan.

Misi Sebagai Prinsip Dalam Organisasi (C. William Pollard)

Seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan misi organisasinya kepada semua bagian yang ada dalam organisasinya. Misi merupakan titik referensi, pedoman dan sumber pengharapan pada masamasa perubahan. Jika dihubungkan dengan nilai-nilai manusia, akan memberikan tujuan dan arti kepada mereka yang memenuhi misi dan memberikan dorongan bagi kreativitas, produktivitas dan kualitas dalam pekerjaan serta pengembangan pribadi.

Banyak yang mengatakan bahwa pemimpin saat ini harus belajar untuk memprakarsai dengan cepat dan melakukan perubahan terus menerus melalui tindakan nyata. Perubahan semacam ini adalah kenyataan dalam hidup. Masalahnya orang yang memperbaiki organisasi tidak dipersiapkan untuk menghadapi perubahan yang cepat dan terus menerus. Dalam ketiadaan misi yang berarti dan tujuan yang melebihi perubahan dan memasukkan unsur perhatian serta memberdayakan orang, perubahan dapat membawa ketidaksinambungan, ketidaktepatan dan kemerosotan akhlak.

Dapatkah organisasi menjadi komunitas moral untuk membantu pembentukan karakter manusia dan perilaku masyarakat? Dapatkah misi menjadi prinsip dalam pengelolaan organisasi? seorang pemimpin harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, merupakan tugas pertama. Tugas pokok adalah menomorsatukan misi perubahan dan yang lebih penting adalah menghidupkan misi tersebut.

Seni Kepemimpinan Chaordic (Dee Hock)

Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah mengatur karakter, integritas, kerendahan hati, pengetahuan, kata-kata dan tindakan yang dimilikinya. Menyangkal pemikiran bahwa manajemen adalah suatu latihan bagi kekuasaan atas bawahan, kepemimpinan chaordic didasari atas dukungan yaitu, suatu respons yang bersifat suka rela terhadap tujuan yang jelas dan membangun dan memaksakan penerapan prinsip-prinsip etika.

Seorang pemimpin yang choardic memusatkan perhatiannya keatas, kesamping dan kebawah dengan sama baik. Mereka tidak mendekte; mereka mengubah kondisi-kondisi yang menghalangi munculnya sinergi dan penyempurnaan.

Kepemimpinan sejati dan perilaku yang membesarkan hati memiliki kecenderungan kearah yang lebih baik sedangkan tirani atau manajemen yang mendominasi dan perilaku yang memaksa memeliki kecenderungan kearah yang buruk.

Manusia bukanlah sesuatu untuk dimanipulasi, dimasukkan kedalam kotak dan diberi label kemudian dibeli dan terjual. Mereka bukanlah sumber daya manusia. Mereka adalah manusia yang mengisi keutuhan dunia yang berputar, tidak terbatas sampai kita mempelajari konsep pemimpin dan pengikut dengan kacamata baru. Kita harus mempelajari konsep tentang atasan dan bawahan dengan rasa skiptis yang lebih besar. Kita harus mempelajari keadaan organisasi yang membutuhkan perbedaan-perbedaan semacam itu dengan kesadaran yang benar-benar berbeda. Itulah sebenarnya yang dimaksud kepemimpinan yang dilakukan oleh setiap orang. Kepemimpnan choardic yang berada didalam, diatas, disekitar dan dibawah, yang sangat diperlukan oleh dunia ini dan yang tidak dapat diberikan oleh era indusri dan manajemen yang mendominasi.

Pengelolaan Yang Hati -Hati (Henry Mintzberg)

Pengelolaan yang hati-hati mengandung pemahaman bahwa seorang pemimpin bukanlah merupakan jumlah total dari organisasi. Pengelolaan yang hati-hati melibatkan tindakan yang memberikan inspiraasi, mendorong dan memampukan orang lain dengan membangun budaya keterbukaan, kepercayaan, kebersatuan dan daya. Pemimpin yang hati-hati tidak menonol, tetapi menarik dan interaktif. Mereka memelihara organisasinya dan menghabiskan waktu lebih banyak untuk mencegah timbulnya masalah dari pada mengatasi masalah. Merekamemasukkan nilainilai dan secara perlahan membawa perubahan yang sangat besar dimana semua orang ikut bertanggungjawab dan pada saat yang sama menjaga agar semuanya berjalan lancar, suatu peningkatan alami berjalan terus.

Mempertahankan Misi Organisasi (David M. Lawrence)

Dalam menghadapi tantangan persaingan dengan tetap mempertahankan misi sosialnya, ada 8 pelajaran yang diperoleh Kaiser Permante untuk organisasinya yang berdasarkan misi yaitu :

1. Menerapkan prinsip bisnis agar memperoleh kondisi yang baik;
2. Menurunkan biaya dengan cara meningkatkan kualitas secara terus menerus;
3. Menyusun arah strategis berdasarkan misi organisasi;
4. Melibatkan tenaga kerja dan bersikap terbuka terhada ide-ode baru;
5. Meluruskan struktur dan jalur perintah;
6. Mendorong inovasi dan fleksibilitas;
7. Bekerja sama dengan pihak-pihak terkait;
8. Mengintegrasikan pelayanan.

Menutup Jurang Pemisah Strategi Antargenerasi (Christopher Barlett)

Model manajemen lama yang dibangun disekitar strategi, struktur dan sistem harus diganti dengan model manajemen baru yang didasarkan pada tujuan, proses dan manusia. Sumber daya yang langka saat ini adalah pengetahuan dan keahlian dibandingkan dengan kelangkaan sumber dana dimasa lalu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah mendekati, memotivasi dan memelihara orang-orang yang ingin melakukan sesuatu yang berarti. Daripada mendasarkan organisasi pada hierarki penugasan dan tanggungjawab, akan lebih baik bila organisasi dibangun dengan tiga inti proses, yaitu:

1. Insiatif usaha dari bawah ke atas;
2. Menghubungkan dan meningkatkan asset dalam upaya mengembangkan, menyebarkan dan menerapkan inisiatif dan pengetahuan;
3. Memperbarui diri sendiri secara terus menerus.

Membangun Merek Kepemimpinan (Dave Ulrich)

Model umum atribut kepemimpinan hanya memberikan nilai yang tidak berarti. Merek kepemimpinan, keunggulan bersaing, terjadi pada saat pemimpin di setiap tingkat organisasi mengerti dengan jelas hasil-hasil utama yang diinginkan, kemudian mengembangkan pendekatan konsisten untuk mencapai hasil-hasil tersebut dan membangun atribut-atribut yang mendukung pencapaian hasil-hasil tersebut. Ini dapat berhasil jika atributatribut yang benar secara strategis dikaitkan dengan hasil-hasil yang diinginkan. Pelatihan kepemimpinan, penetapan kerja, input balik 360 derajat dan pemberian pelatihan harus difokuskan kepada atribut-atribut dan hasilhasil yang ingin dicapai.

Mengapa Visi Menjadi Hal Yang Penting (Robert Knowling)

Knowling memperdebatkan bahwa visi dan nilai-nilai membentuk perilaku organisasi dan mencetuskan tindakan strategis. Ia mengajukan langkah-langkah untuk menetapkan, mengartikulasikan dan menyebarkan visi dan nilai-nilai, yaitu:

1. Menilai organisasi, industri dan sector ekonomi,
2. Berbicara kepada karyawan baru,
3. Mencocokkan atribut-atribut dan usaha dengan hasil-hasil
4. Berhubungan dengan pelanggan, mitra kerja, dan karyawan garda depan.
5. Memimpin perubahan.

Kondisi-kondisi yang dapat merusak perubahan, yaitu :

1. Meremehkan Budaya. Budaya menentukan bagaimana orang-orang bekerja sama dan bagaimana respons mereka terhadap perubahan. Tidak ada pemimpin yang dapat berhasil tanpa mengenali dan membentuk norma-norma dalam kerja;
2. Menyatakan kemenangan. Apabila tidak bekerja untuk peningkatan yang sistematik dan kontinyu, organisasi akan segera kembali kebentuk semula. Kemenangan yang sejati seperti visi yang dipaksakan, tidak pernah benar-benar tercapai;
3. Membiarkan orang lain menarik nafas. Mengajak orang mau ikut dalam perubahan dan memberkan respons akan kegagalan. Kemudian menciptakan struktur dan proses berjalan untuk membuat perubahan menjadi dari bisnis;
4. Mendelagasikan proses perubahan. Seorang pemimpin harus berjalan diruang terbuka, menelepon dan menunjukkan keberadaannya secara fisik dan emosional. Dan, proses perubahan dimulai dari diri pemimpin, bagaimana pemimpin memimpin rapat, mengelola jadwal-jadwal dan membagi informasi;
5. Mempercayai tekanan Diri Sendiri. Merupakan hal yangmudak untuk tergoda akan kesuksesan. Setiap pemimpin menerima laporan yang baik dari lapangan. Kurangi berita-berita yang baik dan perhatikan keraguan yang ada pada diri pemimpin. Kesuksesan pribadi dan organisasi, keduanya berbahaya dan akan berlalu dengan cepat.

 

 

 

 

BERBISNIS WARALABA MURAH

PERTAMA

APA ITU WARALABA?

Banyak orang tidak berani memulai bisnis sendiri karena merasa minim pengalaman, dan juga minimnya keuangan yang harus mereka keluarkan untuk membuka suatu bisnis, banyak orang yang berfikir bahwa dengan membuka bisnis atas nama kita sendiri, kita harus memikirkan banyak hal dari mulai tempat, sampai gaji yang harus kita berikan kepada para pekerja nanti.

Bagaiman perasaan anda apabila ada seseoarang yang menawarkan anda sebuah bisnis waralaba dengan produk atau nama mereka yang sudah terkenal? Kemungkinan anda tidak akan berfikir panjang karena mereka menawarkan beberapa keuntungan setelah kita menjalaninya selama beberapa bulan.

Pasti ada cara tersendiri yang bisa membuat kita untung tanpa memulai suatu usaha itu dari nol, yang pasti semua orang berfikir, pasti semua orang yang akan memulai suatu bisnis pertama kali pasti mulai dari nol. Akan tetapi maksudnya disini kita bisa memakai nama yang sudah terkenal di kalangan masyarakat, dan mereka pasti akan dengan mudah mengenalinya tanpa kita harus mempromosikannya ke khalayak ramai.

Membangun usaha dengan pola bisnis waralaba memungkinkan seorang pemula untuk mengetahui banyak hal mengenai usahanya. Jika pemilik bisnis tidak tahu banyak soal bisnis pada awalnya, itu bukan masalah besar karena akan ada guru yang akan membimbing mereka menuju sukses.

Seorang pebisnis memahami bahwa nilai dari sebuah investasi sebanding dengan resiko yang dihadapinya. Oleh karena itulah banyak sekali alternatif yang dapat kita manfaatkan untuk mewujudkan cita – cita kita semua untuk menjadi seorang pebisnis. Boleh dibilang waralaba itu seperti kalau kita mem – fotocopy satu kertas dan memperbanyaknya. Hasil dari copyan tersebut akan sama jelasnya, walaupun kita copy sampai ribuan kali. Begitu juga dengan waralaba, walaupun kita membuka di beberapa outlet / cabang, pasti akan beruntung, karena kita memakai merek yang sudah terkenal.

PENGERTIAN WARALABA

Waralaba dalam dunia bisnis terkenal dengan istilah “franchise”, yaitu pemberian sebuah lisensi usaha oleh suatu pihak kepada pihak lain sebagai penerima waralaba. Dengan kata lain, waralaba adalah pengaturan bisnis dengan sistem pemberian hak pemakaian nama dagang oleh pewaralaba kepada terwaralaba.

Pemberi waralaba biasa disebut dengan pewaralaba dan yang menerima waralaba disebut terwaralaba.

Sekarang ini usaha waralaba banyak diminati oleh masyarakat, selain orang sudah banyak yang mengenalinya, kita hanya mengeluarkan modal Rp 3.000.000 akan tetapi adanya garansi keberhasilannya. Selain itu, masyarakat bisa memilih rentangan modal investasi untuk memulai usaha ini.

MELIRIK LEBIH JAUH BISNIS WARALABA 

Usaha waralaba ini telah berkembang semenjak tahun 1992, dan terdapat 558.000 usaha waralaba yang sudah ada di Amerika Serikat. Dan pada tahun 2000 usaha ini mencapai 1 triliun dolar AS.

Ketua Asosiasi Franchise Indonesia ( AFI ), Anang Sukandar mengungkapkan, usaha waralaba diIndonesiamemiliki tingkat keberhasilan yang cukup tinggi. Sejauh ini terdapat sekitar 270 usaha waralaba asing dan lebih dari 50 usaha waralaba lokal diIndonesia. Orang – orang melihat bahwa usaha waralaba adalah salah satu jalan alternatif bisnis yang sangat menggiurkan untuk dimasuki.

Waralaba merupakan jalan yang paling mudah, bila semua usaha mulai dari nol, maka kita berhadapan dengan resiko kerugian besar karena harus melalui trial & error yang meningkatkan resiko gagal.. Sedangkan waralaba resiko kerugian investasi dapat diturunkan menjadi 15 persen saja.

PERKEMBANGAN WARALABA LOKAL

Apabila kita tertarik untuk memulai bisnis ini, dan siap menggunakan nama produk orang lain dengan baik, akan tetapi kita tidak perlu khawatir karena pewaralaba akan memberikan pengayoman kepada terwalaba secara intensif, dari mulai cara pengaturan manajemennya sampai akses yang akan mereka pakai selama mereka membuka bisnis ini. Dan mendapatkan pengetahuan tentang sistem bisnis serta pelatihan karyawan. Di Indonesia, waralaba mulai berkembang pada 1950 – an dengan munculnya dealer kendaraan bermotor melalui pembelian lisensi atau menjadi agen tunggal pemilik merek.

Menurut para pelaku usaha waralaba, seperti pemilik Ayam Bakar Wong Solo Puspo Wardoyo, pengusaha perlu memperhatikan dengan cermat keinginan para konsumen, jika itu sudah terlaksana oleh para pebisnis yang pasti seorang pebisnis itu akan mendapat keuntungan.

Kini peluang untuk berbisnis waralaba sudah ada di depan mata. Tinggal bagaimana kita mencermati kemungkinan peluang bisnis model ini. Tambahan tips, menurut Bambang Rachmadi, pemilik McDonald’sIndonesia, sebaiknya ukuran bangunan seperti restoran jangan terlalu besar. Sebab, kalau terlalu besar maka ruangan akan terlihat kosong.

Tantangan terbesar dari setiap usaha yang dijalankan adalah keberanian dan kemauan yang ulet untuk melaksanakannya. Dan tantangan sesungguhnya, kata sejumlah usaha waralaba sukses, terletak pada diri sendiri.

KELEBIHAN BISNIS WARALABA

Dengan kelebihan yang ditawarkan bisnis waralaba, bisnis ini akan menjadi sebuah trend menarik yang sekarang makin marak. Beberapa kelebihan bisnis waralaba yang menjadi ukuran bahwa bisnis ini sangat diminati diantaranya :

• Risiko kerugian usaha lebih kecil

Pada dasarnya tidak ada bisnis tanpa resiko. Selalu ada kemungkinan rugi yang mau tidak mau harus Anda hadapi. Tetapi dengan membangun bisnis waralaba Anda meminimalisir kemungkinan kerugian yang akan diderita. Karena Anda mulai sebuah bisnis dengan sistem yang sudah teruji bagus. Artinya garansi keamanan investasi dijenis usaha ini sangat menjamin.

• Tidak dibutuhkan pengalaman khusus dari terwaralaba

Sebagai pihak yang terwaralaba, Anda akan dilatih menjalankan usaha tersebut. Biasanya perusahaan pewaralaba memiliki sistem pelatihan berkala. Jika Anda membeli waralaba di bidang makanan, Anda akan dilatih bagaimana memasak yang benar, apa resep makanan yang enak, bagaimana cara menghidangkan makanan yang baik

Bila terwaralaba merasa minim pengetahuan dasar dan bingung mengoperasikan usahanya, pihak pewaralaba menjadi mitra yang siap memberikan bimbingan konsultasi, pendidikan dan program pelatihan yang diberikan terus menerus.

• Memiliki hak usaha penuh

Pihak terwaralaba memiliki hak atas beberapa aspek dari pihak pewaralaba. Termasuk nama, merek dagang, rahasia bisnis, serta proses formula, dan resep milik pewaralaba. Jika ada beberapa hal yang ditutupi oleh pewaralaba, sebaiknya Anda berfikir ulang mengenai kerjasama itu.

• Mendapat keuntungan dari program riset dan pengembangan dilakukan perusahaan.

Karena terwaralaba adalah bagian dari perusahaan pewaralaba, Anda memiliki keuntungan tersendiri karena tidak perlu melakukan riset untuk mengembangkan bisnis.

• Jaminan teritorial daerah bisnis

Diantaranya adalah mengenai lokasi. Mereka ini, pihak pewaralaba menetapkan beberapa tempat dengan syarat tertentu yang boleh didirikan usaha sejenis. Dan antara satu cabang dengan cabang lain jaraknya tidak berdekatan. Masing – masing cabang punya daerah kekuasaannya.

• Mendapat keuntungan dari promosi

Aktifitas iklan dan semua jenis program promosi oleh perusahaan memberikan keuntungan lain bagi terwaralaba. Umumnya perusahaan pewaralaba berani memasang iklan di mediamassadan bahkan di televisi.

PEMBIAYAAN SEBUAH WARALABA

Satu masalah besar yang dihadapi calon franchisee adalah memikirkan bagaimana mendapatkan biaya awal. Pengaturan terbaik adalah mencari perusahaan waralaba yang memberi bantuan finansial. Karena seorang calon terwaralaba paling tidak harus menyiapkan modal sekitar 2 juta sampai 400 juta rupiah.

Perusahaan waralaba yang menginginkan semua pembayaran dilakukan di muka harus diwaspadai. Ini adalah tanda bahaya bahwa perusahaan tersebut lemah keuangannya dan biasanya beresiko lebih besar.

Anda harus melakukan sendiri penyelidikan yang mendalam terhadap peluang waralaba sebelum memutuskan untuk melakukan pembelian hak waralaba tersebut.

TIPS MEMILIH WARALABA

Adabeberapa kiat yang perlu Anda ketahui ketika hendak memilih waralaba :

• Dapatkan informasi lebih banyak mengenai perusahaan pewaralaba

Carilah informasi ke beberapa outlet mereka yang berkembang bagus dan yang hidup enggan mati tak mau dan jangan terjebak pada informasi singkat yang menggiurkan.

• Lihat produk dan sistem pengembangan usahanya

Anda harus pintar – pintar memilih produk mana yang banyak diminati oleh orang – orang, akan tetapi banyak dari orang – orang yang memikirkan soal perut. Jadi produk makananlah yang banyak diminati oleh orang – orang.

Kemudian apabila anda telah mendapatkan hak tersebut, Anda harus berusaha untuk mengetahui pengembangan usahanya. Dengan meneliti ke outlet – outlet yang kecil terlebih dahulu dan bagaimana mereka bisa membuat restoran mereka laris walaupun dengan bangunan yang kecil dan juga dengan membedakan dengan restoran yang besar akan tetapi tetap banyak pengunjungnya. Anda harus mengetahui semuanya agar bisa Anda terapkan di tempat Anda.

• Pilih bisnis waralaba pada bidang yang Anda minati

Seseorang yang tidak menyukai bidangnya cenderung bekerja setengah hati ini berakibat buruk terhadap hasil usaha.

• Pastikan bahwa pewaralaba telah mempunyai strategi pemasaran yang solid

Bila Anda telah memutuskan bahwa waralaba adalah pilihan bisnis yang tepat untuk Anda, salah satu keputusan pertama yang harus diambila adalah mengidentifikasi konsep usaha dan franchisor yang tepat bagi Anda. Faktor – faktor yang harus dipertimbangkan adalah :

1. Jenis pekerjaan
2. Pelatihan/Pendidikan khusus
3. Jumlah karyawan
4. Suplai produk
5. Kerentanan terhadap Fluktuasi Ekonomi
6. Syarat modal untuk memulai
7. Tingkat pertumbuhan jumlah unit
8. Tingkat keuntungan dan kondisi keuangan
9. Cakupan jaringan waralaba
10. Bantuan pemilihan lokasi
11. Pelatihan usaha dan karyawan
12. Dukungan operasional yang berkesinambungan

KUNCI SUKSES WARALABA

Adabeberapa poin penting yang harus dimiliki sebuah perusahaan sebagai usaha waralaba untuk bisa berkompetisi

1. Memiliki tim manajemen yang kuat serta terdiri dari karyawan, manajer dan direktur
2. Sebagai pewaralaba harus memiliki modal yang memadai untuk memulai dan mengembangkan program waralaba
3. Memiliki identitas dagang yang khas, unik, berbeda dengan usaha sejenis lain dan harus dilindungi oleh hukum.
4. Adaquality coontrol yang jelas dibidang administrasi
5. Memiliki program pelatihan yang sistematis dan aplikatif bagi para terwaralaba
6. Memiliki kemampuan dan fasilitas riset dan pengembangan produk dan jasa baru bagi konsumen secara kontinyu.

KEDUA

KEUNTUNGAN MEMBUKA WARALABA KECIL

Sekarang tidak perlu modal besar untuk memiliki usaha waralaba karena banyak tawaran dengan modal di bawah Rp 100 juta. Keuntungan yang ditawarkan pun cukup menggiurkan. Bahkan investasi yang dibutuhkan cukup dengan modal Rp 2,5 juta, Anda sudah memiliki waralaba.

Anda bisa membeli waralaba Red Crispy dengan investasi di bawah Rp 10 juta atau tela – tela 77 dengan investasi di bawah Rp 5 juta. Disamping tela – tela 77, bisnis waralaba makanan yang tidak terlalu besar menguras kocek adalah Crepes & Coins. Camilan CC dengan enam rasa ini produk Bogasari. Dengan modal Rp 30 juta, investor CC akan mendapatkan beberapa fasilitas. Gambaran omzetnya kira – kira Rp 18 – 27 juta / bulan. Dengan harga jual CC dipatok Rp 10 – 15 ribu/ potong kue.

10 peringkat perusahaan waralaba yang berkembang pesat berdasarkan hasil pooling :

1       Indomart

Framchise Mini Market

2       Alfamart

Franchise Mini Market

3       ILP

Franchise Kursus Bahasa Inggris

4       Multiplus

FranchiseBusinessCenter

5       My Salon

Franchise Salon

6       Primagama

Franchise Lembaga Pendidikan

7       ERA

Franchise Broker Properti

8       Raywhite

Franchise Broker Properti

9       Edam Burger

Franchise Burger

10  Medicine Shop

Franchise Apotik

DAFTAR BEBERAPA WARALABA

1. 1.     BIDANG MAKANAN

DELAVIA

Jenis usaha                    :    Burger Counter, Kebab, HotDogCrepesIsland

Nilai investasi              :    Rp 18,5 jt – 49,5 jt

Alamat Kantor            :     Bogasari Baking Center

Telepon                           :      +6221 439 20126, 4301048

Contack Person   : –

1. 2.     KESEHATAN DAN PERAWATAN

APOTEK – K24

Tipe/Jenis Waralaba    : 24 hours Pharmaceutical outlet

Cabang outlet                    : 9 outlet di 4kota.Jogjakarta,Semarang,Surabaya.

     Franchise fee                     : Rp 60 jt / 6 thn

Royalti Fee                          :1,2% / bln

Alamat Kantor                      :PT. K – 24Indonesia, Jl. Magelang, karangwaru kidul PR24Yogyakarta

Telepon                                    :62 274 542024 – 088824 30910

1. 3.     BIDANG PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

FUN LANGUAGES

     Jenis Usaha                            :Pendidikan Bahasa

Nilai Investasi                      :Sekitar Rp 50 juta

Alamat Kantor                     : PT. Fun Languages International

Telepon                                    : 021 – 23665

1. 4.     BIDANG RETAIL ( Minimarket & Supermarket )

ALFAMART

Jenis Franchise             : Mini Market

Nilai Investasi               : Rp 45 Juta

Alamat Kantor             :PT Sumber Alfaria Trijaya, Jl MH Thamrin No 9  Cikokol Tangerang

Telepon                         :62215559776, 55555966

M. PHOTO BOX

Jenis Usaha                            :Photo Box Instant

Nilai Investasi                     :Sekitar Rp 45 Juta

Alamat Kantor                    : PT. Modern IndoLab

Telepon                                    :021 – 3457777

KETIGAAPA KATA MEREKA MENGENAI BISNIS WARALABA?

  Pada beberapa kesempatan penulis mencoba menjalin komunikasi dan berbincang ria seputar waralaba dengan beberapa narasumber yang cukup kompeten. Nah apa saja kiat atau anjuran resep sukses mereka?

Mari kita simak beberapa petikan pengalaman berikut ini.

Utomo Njoto

( Senior Franchise Consultant FT CONSULTING )

“ Pak Utomo banyak masyarakat kita yang bingung, bagaimana memulai usaha waralaba. Bisa diceritakan sedikit?”

“ Memulai usaha waralaba sebagai pewaralaba tidak ada rumusanbaku. Yang penting profitnya OK, kemudian bisa ( cukup untuk ) dibagi dengan pihak lain ( terwaralaba )”

“ Berapa tahun biasanya sebuah usaha baru memungkinkan untuk diwaralabakan?”

“ Bagi saya 1 tahun sudah bisa dibuat, hanya saja harus hati – hati sekali.Adakonsultan lain yang maunya 3 tahun. Kalau pengalaman 3 tahun memang lebih kelihatan polanya, dan biasanya sistem juga sudah cukup baik. Meski begitu, calon terwaralaba tetap harus hati – hati dalam memilih.”

Belajar dari Pengalaman Para Pengusaha Waralaba

Kemudian Anda juga bisa belajar dari pengalaman para pemilik waralaba, bagaimana mereka memulai usahanya dari awal hingga menggunakan konsep waralaba dan mengembangkan usaha ini ke pelosok nusantara. Saya pikir ini sangat baik untuk Anda sebagai gambaran awal jika hendak terlibat di usaha ini.

LUCKY CREPES

Adalagi cerita sukses waralaba Lucky Crepes yang dimiliki oleh tiga orang. Walaupun tidak mengadopsi sistem waralaba murni, keberhasilan mereka boleh diacungi jempol.

“ Bung Sulis, Anda adalah salah satu orang yang berkecimpung di usaha jenis ini, saya perlu bantuan Anda untuk beberapa hal yang berkaitan dengan bisnis waralaba. Apa konsep utama bisnis Anda?”

“ Sebenarnya kita tidak menerapkan sistem waralaba murni. Konsep yang kita tanamkan adalah kemitraan, ini untuk lebih mempermudah mitra kita supaya mereka tidak dibebankan oleh royalti dan franchise fee yang cukup mahal. Kami menggagas konsep ini bertiga.”

“ Apa cerita menarik ketika Anda memulai usaha Lucky Crepes?”

“ Pengalaman menarik sangat banyak kita hadapi, baik dalam suka maupun duka ketika mengembangkan bisbis ibi dan selalu berinovasi supaya menjadi semakin lebih baik.”

Perhitungan

Investasi

Biaya kemitraan dan lain – lain, Rp 5.500.000

KEUNTUNGAN PENJUALAN

Dengan asumsi penjualan 80 Crepes per hari @ Rp 1.700 = Rp 3.400.000

di mana bahan baku crepes   @ Rp 750 = Rp 1.500.000

Maka Keuntungan Penjualan  = Rp 1.900.000

BALIK MODAL

  Return Of Investment kurang lebih 5,5 Bulan.

PENUTUP

  Setelah saya mencoba memahami bacaan ini, ternyata Berbisnis Waralaba Murah tidaklah sulit dan tidak pula mahal seperti yang selalu saya bayangkan, dan yang pastinya dengan berbisnis seperti ini saya bisa menjadi Pebisnis yang sukses, Amien…

Dan saya juga berharap bagi semua pembaca artikel ini untuk memahami betul tentang waralaba, yang pastinya jikalau sudah selesai membacanya, dijamin bagi Anda yang memang bercita – cita menjadi seorang pengusaha akan berminat untuk segera mengikuti jejak para pewaralaba yang sudah sukses dengan bisnis mereka masing – masing.

Sumber :

BERBISNIS WARALABA MURAH Menjadi Kaya dengan Bisnis Waralaba,  Odop, Nistains. Berbisnis Waralaba Murah. Media Pressindo.Yogyakarta: 2006, Penyunting: Fransiska Titin Y

MANAJEMEN RESIKO

Berbagai definisi dapat diberikan kepada kata risiko itu, namun secara sederhana artinya senantiasa ada kena mengenanya dengan kemungkinan akan terjadinya akibat buruk atau akibat yang merugikan, seperti kemungkinan kehilangan, cedera, kebakaran, dan sebagainya. Tidak ada metode yang menjamin seratus persen bahwa akibat buruk itu setiap kali dapat dihindarkan,kecuali kalau kegiatan yang mengandung risiko tidak dilakukan.

Agar risiko tidak menghalangi kegiatan perusahaan, maka seharusnyalah itu dimanajemeni dengan sebaik-baiknya. Disatu pihak mereka mengeluh kekurangan nasabah, dipihak lain mereka cenderung menolak calon-calon nasabah. Perusahaan asuransi enggan menerima penutupan perlindungan risiko perusahaan, karena ternyata kebanyakan perusahaan tidak memanajemeni risiko harta yang hendak diasuransikan itu.

Walaupun sesuatu perusahaan telah mengasuransikan risikonya, namun tidak berarti perusahaan itu sudah terlindung sepenuhnya. Perusahaan asuransi hanya menanggung sebagian risiko yang ada. Malah sebagian besar dari risiko perusahaan, harus dihadapi sendiri dan tidak bisa dipindahkan kepada perusahaan asuransi. Program manajemen risiko pertama-tama bertugas mengidentifikasikan risiko-risiko yang dihadapi, sesudah itu mengukur atau menetukan besarnya risiko itu dan kemudian barulah dapat dicarikan jalan untuk menghadapi atau menangani risiko itu. Ini berarti orang harus menyusun strategi untuk memperkecil ataupun mengendalikannya.

HUBUNGAN MANAJEMEN RISIKO DENGAN FUNGSI-FUNGSI LAIN DALAM PERUSAHAAN

Manajemen risiko berkaitan erat dengan fungsi perusahaan lainnya (yaitu dengan fungsi: akunting, keuangan, marketing, produksi, personalia, engeenering dan maintenance), karena bagian-bagian itu ada yang menciptakan risiko dan ada yang menjalankan sebagai fungsi manajemen risiko. Marilah kita analisi satu persatu di bawah ini.

   Hubungan Dengan Fungsi Akunting

Bagian akunting menjalankan kegiatan manajemen risiko yang penting, yaitu:

1. Mengurangi kesempatan pegawai melakukan penggelapan, dengan jalan melakukan internal control dan internal audit.
2. Melalui rekening asset bagian akunting mengidentifikasikan dan megukur exposure kerugian terhadap harta.
3. Melalui penilaian rekening seperti rekening piutang, bagian akunting mengukur risiko piutang dan mengalokasikan cadangan dana exposure kerugian piutang.
   

Hubungan Dengan Fungsi Keuangan

Bagian keuangan melakukan banyak penetapan yang mempengaruhi manajemen risiko. Pertama, manajer risiko biasanya bawahan Direktur Keuangan. Kedua, bagian keuangan menganalisis pengaruh turunnya profit dan cash flow. Karena menurun profit bias menghalangi tujuan perusahaan, maka kegiatan seprti itu juga tercantum dalam program manajemen risiko. Ketiga, dalam menetapkan apakah perusahaan akan membeli peralatan yang mahal atau gedung baru, maka manajer finansial seharusnya mempertimbangkan risiko murni yang tercipta karena tindakan itu.

Hubungan Dengan Marketing

Kegiatan marketing dapat menciptakan risiko, terutama risiko tanggung-gugat. Misalnya perusahaan dituntut oleh pihak luar berkenan dengan penggunaan packaging yang tidak memenuhi syarat. Dalam mengangkut produk ke langganan, mengandung bermacam risiko yang perlu terlebih dahulu dianalisis oleh manajemen risiko. Itulah sebabnya bagian marketing harus selalu awas terhadap risiko yang timbul pada setiap aktivitas marketing, dan bagian manajemen risiko seharusnya diberi informasi secepatny.

 Hubungan Dengan Bagian Produksi

Kegiatan produksi juga banyak menciptakan risiko. Dalam mendesain atau membuat produk atau memberikan service, pekerja sering kali di-ekspose pada kecelakaan kerja. Demikian pula produk atau service yang dijualnya mungkin juga bisa menciptakan kerusakan atau kecelakaan badan bagi pemakainya; oleh karena itu perusahaan harus selalu siap sedia menghadapi “tuntutan hukum” dari pihak ketiga.

Hubungan Dengan Engineering dan Maintenance

Bagian ini bertanggung jawab untuk desain pabrik, maintenance, dan melaksanakan fungsi perawatan gedung, pabrik, dan peralatan, yang semuanya sangat vital untuk mencegah, mengurangi frekuensi dan keparahan kerugian

Hubungan Dengan Bagian Personalia

Bagian personalia mempunyai banyak tanggung jawab dibidang risiko. Contoh yang paling jelas adalah perancangan, instalasi, dan administrasi program-program kesejahteraan pegawai. Bagian personalia biasanya bertugas mengadakan perundingan dengan serikat kerja, menetapkan hak dan kewajiban serta kesejahteraan. Sedangkan Manajemen Risiko menseleksi asuransi dan merundingkan penutupan asuransi atau memanajeri aspek finansial daripada program (penenggungan risiko).

Definisi

Kata risiko banyak digunakan dalam berbagai pengertian dan sudah biasa dipakai dalam percakapan sehari-hari oleh kebanyakan orang. Misalnya: “Bersepeda motor di atas jalan yang sangat ramai besar risikonya”, orang secara intuitif mengerti maksudnya. Tetapi pengertian yang di pahami secara intuitif ini, hanya memuaskan jika dipakai dalam percakapan sehari-hari.

Manajemen risiko merupakan pengetahuan yang badan teorinya masih muda. Itulah sebabnya kita menemukan banyak kontradiksi dalam pengertian tentang konsep risiko.

RESIKO SPEKULATIF DAN RESIKO MURNI

Kejadian sesungguhnya kadang-kadang menyimpang dari perkiraan (expectation) ke salah satu dari dua arah.artinya, ada kemungkinan penyimpangan yang menguntungkan dan ada pula penyimpangan yang merugikan. Jika kedua kemungkinan itu ada, maka kita katakan risiko itu spekulaatif. Risiko adalah kemungkinan kerugian tetapi bila disamping itu kemungkinan kerugian terdapat kemungkinan untung, maka risiko itu dinamakan risiko spekulatif. Contohnya: judi menimbulkan kemungkinan-kemungkinan ini, mereka berjudi mungkin menang atau kalah.

Lawan dari risiko spekulatif adalah risiko murni yaitu yang hanya ada kemungkinan kerugian. Seorang pemilik rumah terbuka terhadap kemungkinan kerugian. Risiko ini hanyalah mempunyai kemungkinan kerugian dan tidak mempunyai kemungkinan keuntungan. Risiko ini disebut risiko murni.

Apakah suatu risiko itu spekulatif atau murni, bergantung pada pendekatan yang digunakan. Risiko spekulatif biasanya tidak dapat diasuransikan. Hanya risiko murni yang dapat diasuransikan.

SUMBER RISIKO

Hazard menimbulkan kondisi yang kondusif terhadp bencana yang menimbulkan kerugian. Dan kerugian adalah penyimpangan yang tidak diharapkan. Walaupun ada beberapa overlapping (tumpang tindih) di antara kategori-kategori ini, namun sumber penyebab kerugian (dan risiko) dapat diklasifikasikan sebagai risiko sosial, risiko fisik, dan risiko ekonomi. Menentukan sumber risiko adalah penting karena mempengaruhi cara penanganannya.

Risiko Social

Sumber pertama risiko adalah masyarakat, artinya tindakan orang-orang menciptakan kejadian yang menyebabkan penyimpangan yang merugikan dari harapan kita. Contohnya: dengan brkembangnya took-toko swalayan, maka tokowan menghadapi risiko besarnya pencurian (shopliffting). Akan tetapi tidak semua pencuri itu adalah orang luar melainan juga penggelapan dan penyalahgunaan oleh pegawainya sendiri.

Risiko Fisik

Adabanyak risiko fisik yang sebagiannya adalah fenomena alam, sedangkan lainnya disebabkan kesalahan manusia. Contohnya antara lain:

Kebakaran, kebakaran adalah penyebab utama cidera, kematian dan kerusakan harta.

Cuaca, Iklim adalah risiko yang serius. Kadang-kadang hujan terlalu banyak sehingga panen kena banjir dan sungai meluap.

Petir, menyebabkan kebakaran yang selanjutnya merusakan harta, membunuh atau mencederai orang.

Tanah longsor, telah umum menjadi sumber kerusakan harta. Semakin padatnya daerahkota maka semakin banyak rumah dibangun diatas tanah yang labil.

Risiko Ekonomi

Banyak risiko yang dihadapi perusahaan itu bersifat ekonomi.contoh-contoh risiko ekonomi adalah inflasi, fluktuasi local, dan ketidakstabilan perusahaan individu, dan sebagainya.

JENIS-JENIS RISIKO YANG DITANGANI MANAJER RISIKO

Manajer risiko menangani terutama risiko murni. Ia tidak menangani risiko spekulatif kecuali jika adanya risiko spekulatif memaksa manajer risiko untuk menghadapi risiko murni tertentu, misalnya perusahaan ini baru saja mengambil alih pabrik baru, karena itulah tercipta kerugian potensial untuk kebakaran.

Kerugian potensial yang bersifat ekonomi yang harus ditangani menajer risiko dapat dikategorikan atas:

1. kerugian terhadap harta.
2. tanggung jawab terhadap pihak lain.
3. kerugian personil.

MENGIDENTIFIKASIKAN RISIKO

Sebelum memanajemeni risiko, maka harus dapat diketahui adanya risiko itu, berarti membangun pengertian tentang sifat risiko yang dihadapi dan dampaknya terhadap aktivitas perusahaan. Dalam keadaan tidak diidentifikasikan semua risiko, berarti perusahaan yang bersangkutan menanggung risiko tersebut secara tidak sadar. Pengidentifikasian risiko merupakan proses penganalisisan untuk menemukan secara sistematis dan secara berkesinambungan risiko (kerugian yang potensial) Yang menentang perusahaan. Untuk itu diperlukan:

Pertama: Suatu checklist dari pada semua kerugian potensial yang mungkin bisa terjadi pada umumnya pada setiap perusahaan

Kedua: untuk menggunakan checklist itu diperlukan suatu pendekatan yang sistematik untuk menetukan mana dari kerugian potensial yang tercantum dalam checklist itu yang dihadapi oleh perusahaan yang sedang dianalisis.

Manajer risiko seharusnya menjalankan sendirikedua langkah itu, kalau tidak, ia harus percaya saja pada jasa agen asuransi, broker, atau konsultan.

KLASIFIKASI KERUGIAN

Salah satu alternatif system pengklasifikasian kerugia dalam suatu checklist adalah sebagai berikut:

A.  Kerugian Hak Milik (Property losses)

1. Kerugian langssung yang dihubungkan dengan kebutuhan untuk mengganti atau reparasi atau kehilangan harta.
2. Kerugian tidak langsung, seperti keharusan untuk menghancurkan sisa gedung yang rusak akibat kerugian langsung
3. Kerugian pendapatan (net income), seperti penghentian kegiatan sementara yang disebabkan oleh suatu kerugian dimana tidak boleh ditempatinya ruangan kerja.
4. B.     Kewajiban Mengganti Kerugian Orang Lain (Liability Losses)

Karena rusaknya hak milik orang lain atau terlukanya orang lain.

1. Kerugian Personaia (Personnel Losses)
   1. Kerugian bagi perusahaan, karena kematian, cacat, atau mengundurkan dirinya pegawai, langganan atau pemilik.

2. Kerugian bagi keluarga pegawai, yang disebabkan oleh kematian, cacat, atau pemberhentian.

RISK ANALYSIS QUESTIONNAIRE

Analisis ini menjuruskan manajer risiko untuk memastikan bahwa informasi yang diperlukan berkenan dengan harta dan operasi perusahaan tidak ada yang terlupakan. Untuk memperkuat informasi ini, menajer risiko akan mempertimbangkan semua sumber informasi yang digunakan dalam metode-metode lainnya. Bedanya adalah bahwa pertanyaan dalam questionnaire itu menjuruskan penyelidikan itu.

METODE LAPORAN KEUANGAN

Dengan menganalisis neraca, laporan laba rugi dan catatan lain yang menyokongnya, manajer risiko bisa mengidentifikasikan semua risiko yang berkenan dengan harta, utang, dan personalia perusahaan. Dengan menggabungkan laporan keuangan ini dengan ramalan keuangan dan anggaran, maka manajer akan dapat menemukan risiko yang akan dihadapi, sebab transaksi bisnis pada akhirnya menyangkut baik uang maupun hak milik. Maka berdasarkan metode ini setiap perkiraan (account) dipelajari secara mendalam mengenai kerugian potensial yang bisa diciptakan oleh account itu.

INPEKSI

Dengan mengamati langsung jalannya operasi, bekerjanya mesin, peralatan, lingkungan kerja, kebiasaan kerja pegawai, dan seterusnya, manajer risiko dapat mempelajari lebih banyak dan menyakinkan tentang hazard yang mungkin tidak disadari oleh pekerja ataupun yang mungkin tidak pernah ditemukan dlam laporan tertentu.

Oleh karena itu inspeksi langsung ke obyek ini merupakan suatu keharusan.

INTERAKSI DENGAN BAGIAN LAIN

Keberhasilan manajer risiko mengidentifikasikan risiko terutama tergantung pada kerjasama yang erat dengan bagian-bagian lain dalam perusahaan. Manajer bagian-bagian ini secara konstan menjadi awas terhadap risiko yang dihadapi.

Interaksi ini meliputi (1) untuk memperoleh pemahaman yang sempurna dari kegiatan suatu bagian mengidentifikasikan kerugian potensial yang ditimbulkan oleh kegiatan itu, maka manajer risiko sering mengunjungi manajernya serta dapat mengadakan Tanya jawab langsung dengan pegawai. (2) laporan lisan atau pun tertulis dari bagian-bagian perusahaan itu, baik tas inisiatif mereka, maupun sebagai laporan rutin yang memberi informasi yang up to date mengenai perkembangan yang relevan.

ANALISIS LINGKUNGAN

Lingkungan yang relevan adalah (1) langganan, (2) pemasok, (3) saingan, (4) Undang-undang dan ketentuan-ketentuan lainnya. Dalam menganalisis masing-masing komponen pertimbangan yang penting adalah (1) sifat hubungannya, (2) keanekaannya, (3) kestabilannya.

Sebagai contoh, apakah produk didistribusikan langsung kepada suatu grup pembeli ataukah secara tidak langsung, melalui grosir, pengecer, dan kepada orang banyak? Apakah langganan itu keluarga, perusahaan, ataukah pemerintah? Manakah servis yang penting, pemasok tunggal atau pemasok majemuk?

Kontrak apakah yang telah dibuat pemasok? Apakah persaingan memerlukan kampanye melalui iklan dan berkemungkinan membangkitkan klaim terhdap produk yang tidak memenuhi syarat? Kewajiban apakah yang paling penting dibebankan oleh pemerintah, konsumen, asosiasi, dan sebagainya.

PENGGUNAAN PIHAK LUAR UNTUK MENGIDENTIFIKASIKAN RISIKO

Manajer risiko boleh percaya pada agen asuransi, broker, atau konsultan menajemen risiko untuk melakukan pekerjaan yang terinci mengidentifikasikan risiko. Akan tetapi mempercayai saja sepenuhnya pihak luar untuk pengidentifikasikan risiko pada suatu ketika bisa mengandung kelemahan. Pertama, walaupun banyak dari agen asuransi dan broker lebih baik dan lebih berpengalaman menemukan risikko pada berbagai perusahaan. Kedua, disebabkan oleh waktu dan energi yang dikerahkan dalam mempersiapkan survei menyelurh, terutama bagi perusahaan besar

Tetapi kelemahan inisudah berangsur hilang,karena makin banyak konsultan manajeman risiko yang berpraktek atas dasar kontrak kerja dengan perusahaan yang bersangkutan, dan tidak ada hubungannya dengan dengan perusahaan asuransi yang ingin memasarkan asuransinya.

PEMBAHASAN

Sesudah manajer risiko mengidentifikasikan dan mengukur risiko yang dihadapi perusahaannya, maka ia harus memutuskan bagaimana menangani risiko tersebut. Ada dua pendekatan dasar untuk itu

1. Pengendalian resiko (risk control)
2. Pembiayaan risiko (risk financing)

Pengendalian Risiko, dijalankan dengan metode berikut :

1. Menghindari risiko
2. Mengendalikan kerugian
3. Pemisahan
4. Kombinasi atau pooling
5. Pemindahan risiko

Pembiayaan risiko (risk financing) meliputi :

1. Pemindahan risiko
2. Menaggung risiko

Masing-masing peralatan itu dapat dan biasanya sebaliknya dipergunakan dalam kombinasi dengan satu atau lebih peralatan tersebut

MENGHINDARI RISIKO

Salah satu cara menghindari risiko murni adalah menghindari harta, orang atau kegiatan dari exposure terhadap risiko dengan jalan :

1. Menolak memiliki, menerima atau melaksanakan kegiatan itu walaupun hanya unutk sementara
2. Menyerahkan kembali risiko yang terlanjur diterima, atau segera menghentikan kegiatan begitu kemudian diketahui mengandung risiko. Jadi menhindari risiko berarti juga menghilangkan risko itu

Karakteristik Dasarnya

Beberapa karakteristik penghindaran risiko seharusnya diperhatikan :

Pertama : boleh jadi tidak ada kemungkinan menghindari risiko, makin luas risiko yang dihadapi, maka makin besar ketidakmungkinan menghindardinya. Misalnya kalau ingin menhindari semua risiko tanggung jawab, maka semua kegiatan perlu dihentikan.

Kedua : faedah atau laba potensial yang bakal diterima dari sebab pemilikan suatu harta, mempekerjakan pegawai tertentu, atau bertanggung jawab atas suatu kegiatan, akan hilang, jika dilaksanakan penghindaran risiko.

Ketiga : makin sempit risiko yang dihadapi, maka akan semakin besar kemungkinan akan tercipta risiko yang baru.

PEMISAHAN RISIKO

Yang dimaksud dengan pemisahan disini ialah menyebarkan harta yang menghadapi risiko yang sama, menggantikan penempatan dalam satu lokasi. Dengan menambah banyaknya independent exposure unit maka probabilitas kerugian-harapan diperkecil. Jadi memperbaiki kemampuan perusahaan untuk meramalkan kerugian yang akan dialami.

Kombinasi

Kombinasi atau pooling menambah banyaknya exposure unit dalam batas kendali perusahaan yang bersangkutan, dengan tujuan atau kerugian yang akan dialami lebih dapat diramalkan. Salah satu cara perusahaan megkombinasikan risiko adalah dengan perkembangan internal.

PEMINDAHAN RESIKO

Pemindahan risiko dapat dilakukan dengan tiga cara :

1. Pertama : harta milik atau kegiatan ang menghadapi risiko dapata dipindahkan kepada pihak lain, baik dinyatakan dengan tegas, maupun dengan berbagai transaksi atau kontrak.
2. Kedua : Risiko itu sendiri yang dipindahkan
3. Ketiga : Suatu risk financing transfer menciptakan suatu loss exposure unutk tranferee. Pembatalan perjanjian itu oleh transferee dapat dipandang sebagai cara ketiga dalam risk control transfer

PEMBELANJAAN RISIKO (RISK FINANCING)

Pembelanjaan  (pembiayaan) yang behubungan dengan cara-cara pengadaan dana untuk memulihkan kerugian. Cara ini terdiri dari :

1. Risk Financing Transfer (memindahkan risiko dengan pembiayaan).
2. 2.        Risk Retention (risiko ditangani oleh perusahaan yang bersankutan).

RISK FINANCING TRANSFER

Pemindahan risiko melalui cara pengendalian risiko, tidak memerlukan pengerahan dana karena dijalankan dengan :

1. Memindahkan harta atau kegiatan yang bersangkutan kepada pihak lain.
2. memindahkan tanggung jawab kepada transferee dengan maksud menghilangkan atau mengurangi tanggung jawab tranferor terhadap kerugian yang bersangkutan.
3. Menganggap kerugian yang bersangkutan dipikul pihak lain.

Tetapi memindahkan risiko melalui risk financing berarti transferor mencari dana eksternal yang akan membayar kerugian yang bersangkutan, jika kerugian itu nanti sungguh terjadi. Risk financing tranfer dapat dilakukan dengan cara :

1. Transfer risiko kepada perusahaan asuransi.
2. Transfer risiko kepada perusahaan lain yang bukan perusahaan asuransi (nonisurance transfer)

MENANGGUNG SENDIRI RISIKO (RISK RETENTION)

Metode yang paling umum penangan risiko ialah penanggungan sendiri oleh perusahaan yang bersangkutan. Sumber dananya diusahakan oleh perusahaan yang bersangkutan. Penanggungan sendiri ini bisa bersifat pasif atau tidak direncanakan (unplanned retention) bisa bersifat aktif atau direncanakan (planned retention). Dikatakan pasif atau tidak terencana, bila manajer risiko tidak memperhatikan tentang adanya eksposure dan karena itu tidak melakuka usaha apa pun untuk menanganinya. Sedikit sekali perusahaan yang telah mengidentifikasikan semua exposure terhadap kerugian harta benda, kerugian tanggung-gugat dan kerugian personil. Sebagai akibatnya, penanggungan risiko yang tidak terencana ini, merupakan hal yang umum dijumpai bahkan tak terelakan.

Alasan Perusahaan Melakukan Retention

Jika dikaji lebih lanjut, alasan perusahaan melakukan retention dapat digolongkan ke dalam salah satu kategori tersebut :

1. Keharusan, karena tidak tersedia alternatif lain.
2. Biaya.
3. Kerugian-harapan.
4. Opportunity Cost.
5. Kualitas pertanggungan
6. Pajak

Manfaat dan Biaya Asuransi

Idemnification. Manfaat asuransi yang sebenarnya adalah mengganti kerugian bagi mereka yang menderita kerugian tak diharapkan. Mereka-mereka ini dipulihkan atau setidak-tidaknya untuk mengubah posisi ekonomi yang sebelumnya. Keuntungan bagi individu-individu ini jelas. Masyarakat juga memperoleh keuntungan karena orang-orang ini dipulihkan untuk berproduksi kembali, pendapatan pajak ditingkatkan dan dana kesejahteraan yang harus dibayar pemerintah berkurang.

Mengurangi ketidakpastian (Reduction of Uncertainty). Manfaat yang lebih berarti tapi kurang nyata dari asuransi muncul dari kenyataan bahwa asuransi itu dapat :

1. menghilangkan risiko, ketidakpastian, dan reaksi pribadi terhadap risiko bagi pihak tertanggung individual
2. mengurangi total risiko, ketidakpastian dan reaksi sebaliknya terhadap risiko ini dalam masyarakat.

Ada beberapa manfaat pengurangan risiko ini bagi tertanggung dan bagi masyarakat. Pertama, melalui hapusnya ketidakpastian yang berhubungan dengan risiko yang dipertanggungkan, asuransi melenyapkan ketegangan mental dan fisik yang diakibatkan oleh kecemasan dan ketakutan sehubungan dengan risiko itu. Kedua, karena asuransi mengurangi risiko individu dan risiko social, ia juga mengurangi risiko dan ketidakpastian dalam masyarakat, dan juga dalam industri. Akibatnya akan mengurangi inefficiency dalam pemanfaatan tenaga kerja dan kapital yang ada. Berkurangnya ketidakpastian, juga akan mendorong akumulasi modal baru, karena investor potensial berkurang keragu-raguannya, periode perencanaannya diperpanjang, kredit umumnya lebih diperluas, dan lebih sedikit sumber daya yang ditimbun.

Perusahaan Asuransi Sebagai Sumber Dana Untuk Investasi

Perusahaan asuransi sebagai salah satu lembaga keuangan bukan bank dapat mengerahkan dana-dana yang tersedia untuk investasi pada bidang lain di luar asuransi, tidak hanya karena risiko yang kecil tetapi juga karena adanya suatu pemasukan yang kontan, sehingga jumlah uang yang tersedia selalu melebihi cadangan pembayaran klaim..

Rinkasan manfaat

Dengan singkat dapat disimpulkan bahwa manfaat yang ditawarkan perusahaan asuransi adalah :

1. Melindungi kerugian bagi orang yang menderita kerugian harapan.
2. mengurangi siksaan mental dan fisik bagi pihak tertanggung yang disebabkan rasa takut dan kekhawatiran;
3. menghasilkan tingkat produksi, tingkat harga dan stuktur harga yang optimum;
4. menyediakan dana untuk investasi;
5. memperbaiki posisi persaiangan perusahaan kecil. Sebagai tambahan perusahaan asuransi dalam praktek berperan pula dalam aktivitas penting pengendalian kerugian.

SUATU PENDEKATAN KUALITATIF DALAM PEMILIHAN METODE PENANGANAN RISIKO

Dalam praktek, disebabkan perubahan-perubahan yang cepat dari lingkungan risiko, perlunya untuk bereaksi dengan cepat terhadap masalah yang mendesak, dan keterbatasan-keterbatasan baik yang bersifat kelembagaan maupun yang berhubungan dengan faktor manusia, maka seringkali manajer resiko pada suatu waktu terperangkap mengurusi satu abgian saja dari total program manajemen risskonya. Malahan secara periodik, manajemen risiko harus memperluas peninjauannya. Peninjauan ini bisa dilakukan sendiri bisa dengan bantuan konsultan atau perusahaan asuransi. Dalam bidang lain dari bantuan konsultan atau perusahaan asuransi. Dalam bidang lain, dari manajemen resiko pendekatan cara sistem mendorong perusahaan unutk mempertimbangkan secara serentak aspek-aspek operasi manajemenasuransi hendaknya mengikuti cara itu. Alasan mengapa harus dilakukan peninjauan filosofi total risiko dan prosedurnya adalah perlunya untuk membangun kebijaksanaan manajemen risiko yang sejalan dengan tujuan perusahaan yang bersangkutan dan mengetahui hubungan timbal balik antara berbagai bidang dan berbagai keputusan bidang resiko.

Pendaftaran Sementara

Dalam langkah pertama, manajer resiko harus menetapkan kombinasi penutupan asuransi yang dapat memberikan perlindungan terbaik terhahdap resikoyang dihadapi perusahaan yang bersangkutan. Tujuannya ialah untuk mengadakan perlindungan yang paling lengkap dengan biaya yang paling murah.

Membuat Daftar Yang Telah Diperbaiki

Setelah daftar sementara itu lengkap, manajer resiko lalu meninjau kontrak-kontrak dalam masing-masing golongan. Sebagai contoh kontrak-kontrak yang dikeluarkan dari golongan yang esensial mungkin meliputi perlindungan terhadap

1. Kerugian yang bisa dipindahkan kepada pihak laindengan biaya yang lebih murah dari premi asuransi
2. Kerugian yang bisa dicegah atau dikurangi sedemikian rupa sehingga tidak lagi merupakan kerugian yang parah
3. Kerugian yang terjadi demikian seringnya sehingga kerugian itu dapat diperkirakan dengan seksama.

PENDEKATAN KUANTITATIF DALAM PROSES PEMILIHAN METODE PENANGANAN RESIKO

Penerapan pendekatan ini agak terbatas, disebabkan oleh beberapa hambatan sebagai berikut :

1. Data yang diperlukan tidak ada atau tidak mencukupi
2. Kemungkinan kurangnya pengalaman penggunaan cara ini

Walaupun adanya keterbatasan tersebut, pendekatan ini sangat bermanfaat dalam menetapkan sesuatu keputusan manajemen yang penting.

PENGARUH KECEMASAN DALAM MENETAPKAN KEPUTUSAN

Kecemasan tentang kemungkinan terjadinya kerugian belum diperhitungkn secara biaya. Nilai kecemasan tentu saja itu merupakan faktor yang sangat subyektif.

Tujuan manajemen risiko akan mempengaruhi faktor kecemasan tersebut sebab :

1. Tujuan manajemen risiko menentukan seberapa besar pentingnya faktor kecemasan itu seharusnya ditempatkan pada kerugian potensial.
2. Tujuan manajemen risiko mencerminkan sikap perusahaan yang bersangkutan rehadap risiko

METODE KECEMASAN

Peninjauan Metode Kecemasan

Dengan metode kecemasan, manajer risiko memilih keputusan dalam waktu yang lama (long run) akan menghasilkan kerugian rata-rata pertahun yang paling rendah. Termasuk di dalam kerugian tersebut adalah suatu nilai yang dibebankan untuk menanggung kecemasan sebab dengan fluktuasi kerugian lebih dari tahun ke tahun.

EKSPOSURE KERUGIAN TERHADAP PENDAPATAN

Kerugian harta yang sifatnya langsung dan tidak langsung, yang dibicarakan disini pada dasarnya tidaklah hanya kerugian-kerugian yang terjadi ketika hak milik tersebut rusak, hancur, atau hilang saja. Kerugian tak langsung itu tidak terbatas sampai kerugian harta saja, tetapi termasuk kerugian-kerugian tak lanngsung timbul selama harta tersebut dalam penggantian atau perbaikan. Peursahaan mungkin mengalami menurunnya pendapatan jika harta yang rusak itu mengganggu produksi dan kegiatan lain, seluruhnya maupun sebagai akibatnya antara lain :

1. Menurunnya pendapatan atau
2. Meningkatnya biaya-biaya

Manajer risiko juga menemukan suatu hal yang lebih sulit unutk mengukur kerugian potensial dan exposure terhadap pendapatan bersih karena banyak variable yang tersangkut. Bab inimenggambarkan eksposure pendapatan yang utama dan kerugian potensialnya. Beberapa kejadian utama yang menurunkan pendapatan sebagai akibat dari kerugian kebetulan yang terjadi terhadap hak milik termasuk :

1. Kerugian sewa
2. Terganggunya kegiatan perusahaan
3. Terganggnya operasi perusahaan pemasok atau pemakai
4. Berkurangnya laba pada barang jadi
5. Pengumpulan piutang mengecil

KERUGIAN SEWA

Seandainya bangunan secara tidak sengaja rusak atau hancur, dan apabila perjanjian menyebutkan bahwa penyewa tidak bertanggung jawab untuk membayar sewa selam periode hak milik tersebut tidak dapat dipergunakan, maka si pemilik menderita rugi sewa, dikurangi beberapa biaya selama masa untuk memperbaiki gedung itu sampai semula.

TERGANGGUNYA KEGIATAN PERUSAHAAN

Karena harta dirusak atau dirubuhkan, perusahaan atau organisasi lain mungkin akan menutup atau mengurangi kegiatan. Kerugian karena terganggunya sperti itu meliputi :

1. Laba bersih perusahaan yang akan diperoleh jika perusahaan tidak terganggu
2. Pengeluaran (biaya) yang tetap yang haus dibayar, seperti gaji pegawai, penyusutan, premi asuransi dan sebagainya.

Kerugian Netto atas laba akan tergantung atas :

1. Keadaan perekonomian.
2. Keadaan umm perusahaan-perusahaan dalam kelompok industri itu.
3. Keadaan perusahaan itu sendiri.

TERGANGGUNYA KESATUAN PERUSAHAAN

Beberapa perusahaan hanya terganggu pada satu pemasok untuk penyelidikan tenaga, bahan atau peralatan. Gangguan pada operasi perusahaan pemasok tunggal, akan menyebabkan terganggunya pula kegiatan produksi dan penjualan perusahaan.

KERUGIAN ATAS PENDAPATAN YANG BERKENANN DENGAN BARANG JADI.

Sepeti yang diuraikan di atas, kegiatan perusahaan pabrik dianggap terganggu jika proses produksi, dan penjualan terganggu. Karenanya jika barang jadi rusak atau terpaksa dimusnahkan maka pengusaha pabrik akan mengalami kerugian terhadap pendapatan, karena tidak bisa dijualnya barang jadi itu semestinya.

PENGUMPULAN PIUTANG YANG SEMAKIN MENGECIL

Seandainya catatan piutang suatu perusahaan rusak atau hilang, hal ini bisa menyebabkan kesulitan yang semakin besar terhadap pengumpulan piutang dari langganan. Semakin besar jumlah langganan dan rata-rata semakin piutang semakin kecil, maka kesulitan yang lebih besar akan terjadi.

KESIMPULAN

Didalam suatu manajemen perusahaan, berbagai metode dan perencanaan dipakai oleh peusahaan untuk mendapatkan suatu pemasukan yang besar dengan memperkirakan dan mempertimbangkan berbagai aspek dan biaya yang dikeluarkan. Disamping itu, pelaksanaan metode dan perencanaan tidak terlepas dari adanya risiko yang terjadi dalam bidang-bidang yang dikelola perusahaan. Perusahaan melakukan penanggulangan risiko dengan membentuk manajemen risiko yang diharapkan dapat memperkecil dan bisa untuk menghilangkan risiko tersebut.

Dalam buku manajemen risiko ini, saya yang menyusun makalah ini mencoba untuk menjabarkan bagaimana perusahaan dalam mengelola manajemennya agar risiko tersebut dapat dihindarkan untuk terciptanya suatu kelancaran dalam pengelolan perusahaan tersebut. Jadi dalam tugas ini saya sebagai penyusun makalah mencoba meringkas bagaimana perusahaan menghilangkan risiko yang terjadi dalam perusahaan.

 

 

 

 

 

 

 

 

l  PENUTUP

Perusahaan dalam mengelola sistem manajemennya memerlukan perincian dan perencanaan yang tepat. Dalam menjalankan semua aspek manajemennya, tidak terlepas adanya risiko-risiko yang terdapat didalam bidang-bidang manajemennya. Risiko bisa berdasarkan atas masalah yang terjadi didalam perusahaan maupun yang berasal dari luar perusahaan. Tanpa disengaja risiko tersebut akan menghambat jalannya kegiatan perusahaan. Apakah perusahaan mengambil langkah-langkah dalam menghadapi risiko atau perusahaan akan menggunakan bantuan pihak luar dalam menghilangkan suatu risiko yang terjadi diperusahaan. Dalam hal ini perusahaan akan mengambil keputusan terbaik yang akan menentukan apakah perusahaan tersebut bisa menjalankan bidangnya dengan mengurangi atau menghilangkan risiko atau perusahaan tersebut akan terus terhanyut dalam suatu masalah yang ditimbulkan oleh risiko yang ada didalam manajemennya

ON MISSION AND LEADERSHIP

The Drucker Foundation, ON MISSION AND LEADERSHIP,  Frances Hesselbein and Rob Johnton, Publisher : Jossey-Bass, 2002

On Mission and Leadership adalah buku karya Frances Hesselbein dan Rob Johnton yang secara khusus menggali tentang peran vital misi dalam kepemimpinan. Sebagai bagian dari Leader to Leader Guide, yang merupakan inspirasi dan informasi dari para pemikir terkenal, buku ini menghadirkan para pemikir top tentang kepemimpinan yang memberi inspirasi, visi dan manajemen yang fokus pada misi.

Menurut Hesselbein (2002), saat ini para pemimpin, baik di bidang bisnis, sektor nirlaba, maupun pemerintahan, belajar untuk berbicara dengan istilah yang dapat diketahui secara umum. Istilah ini adalah istilah yang terkait dengan visi (VISION), nilai (VALUS) dan misi (MISSION) organisasi, tentang strategi yang berdasarkan ketiga hal tersebut, tentang pelayanan kebutuhan konsumen; apapun tujuan, produk atau pelayanan yang diberikan oleh organisasi tersebut.

Keunggulan Dari Kepemimpinan (Warren Bennis)

Modal intelektual adalah asset suatu organisasi. Seorang pekerja yang berpengetahuan akan mencari arti dan tujuan, iklim kepercayaan, ras optimis dan hasil dari apa yang dikerjakannya. Untuk mempertahankan dan memberi motivasi kepada pekerja senacam ini, tidak hanya diperlukan kemampuan teknis, pemikiran strategis dan kecakapan dari seorang pemimpin; tetapi juga diperlukan kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengolah bakat. Selain itu juga diperlukan pertimbangan dan karakter yang baik dari seorang pimpinan.

Atribut Seorang Pemimpin Yang Berkualitas;

1. Kecakapan Teknis, yaitu mengerti tentang bisnis dan memahami salah satu bidang.
2. Kecakapan Konseptual, kemampuan untuk berpikir abstrak atau strategis.
3. Track Record, mengetahui secara pasti mengenai hasil yang dicapai.
4. Keterampilan Pribadi, mencakup pada kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasikan.
5. Citarasa, kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengoleh bakat.
6. Pertimbangan, kemampuan untuk mengambil keputusan yang sulit berdasarkan data yang tidak lengkap dalam waktu singkat.
7. Karakter, kualitas yang menyatakan siapa diri kita.

 

Karakter seorang pemimpin yang efektif harus dapat memenuhi harapan karyawannya. Oleh sebab itu pemimpin harus mempunyai ;

1. Tujuan yang jelas, pemimpin yang efektif akan memberikan semangat, pandangan ke depan dan arti dalam proses menentukan tujuan perusahaan.
2. Membangkitkan dan mempertahankan kepercayaan, faktor-faktor yang membangun kepercayaan, baik dalam pekerjaan, kerjasama, maupun pertemanan adalah : kompetensi, kesetiaan, perhatian, keterusterangan dan harmoni.
3. Mengembangkan harapan, harapan memadukan keteguhan seseorang dan kemampuan untuk menggunakan perangkat yang dimiliki untuk mencapai tujuannya. Optimisme yang sangat besar, yang membantu membangkitkan kekuatan dan komitmen yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin yang penuh harapan akan memiliki pernyataan seperti :

• Saya berpikir bagaimana caranya untuk keluar dari kemacetan.
• Saya bekerja denga penuh semangat untuk mencapai tujuan.
• Pengalaman memimpin yang saya peroleh telah mempersiapkan untuk mampu menghadapi masa depan.
• Banyak cara untuk menyelesaikan masalah tetapi tidak meninggalkannya.

4. Memperoleh hasil, seorang pemimpin yang realistis akan menggunakan waktu dan sumber daya yang dimiliki untuk mendapatkan hasil.

Pemimpin yang berorientasi kepada hasil, berharap dapat mencapai sesuatu yang besar, dan menyadari bahwa mereka membutuhkan bantuan orang lain. Mereka akan membawa semangat, kekuatan besar, toleransi terhadap resiko. Dan pemimpin yang baik percaya bahwa mereka memiliki tanggung jawab untuk memberikan kesempatan bagi seseorang untuk tumbuh dan menciptakan lingkungan yang membuat orang tetap belajar.

Kecerdasan Emosional Seorang Pemimpin (Daniel Goleman)

Bagi seorang pemimpin yang sukses, kecerdasan emosional merupakan hal yang penting dari pada IQ atau keterampilan teknik. Yang termasuk dalam kecerdasan emosional adalah kepedulian terhadap diri sendiri, kemampuan untuk mengelola emosi dan desakan hati, kemampuan untuk memotivasi orang lain, kemampuan untuk memperlihatkan empati dan kemampuan untuk menjaga hubungan. Seorang pemimpin yang sukses memilih untuk memberi penghargan terhadap karyawannya berdasarkan kecerdasan emosi yang mereka miliki. Mereka juga berusaha untuk mengembangkan kecerdasan emosional karyawan dalam rangka meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan, kemampuan untuk melihat jangka panjang dan serangkaian perilaku produktif lainnya.

 

Ada lima demensi kecerdasan emosional yang merupakan dasar kecakapan kepemimpinan :

1. Kesadaran terhadap diri sendiri, yaitu kemampuan kepemimpinan yang didasari oleh kesadaran terhadap diri sendiri adalah kepercayaan diri, sehingga dapat memimpin dengan tegas, dengan kekuatan dimana hal itu merupakan sumber keberanian dalam kepemimpinan

2. Mengelola emosi, pemimpin yang efektif belajar bagaimana mengatasi perasaan, terutama tiga perasaan besar yaitu kemarahan, kegelisahan, kesedihan dan merasa tidak memiliki kemampuan. Mengelola emosi adalah persoalan pengendalian dorongan hati seseorang, dan hal itu merupakan ketrampilan hidup.

3. Memberi motivasi, mempunyai kemampuan memberikan motivasi berupa optimisme dengan melihat kebelakang sebagai kekuatan untuk melakukan perubahan dan selalu mencoba lagi.

4. Menunjukkan empati, empati merupakan dasar untuk mengatasi perbedaan yang ada di dalam tenaga kerja. Empati juga merupakan hal yang sangat diperlukan dalam memberi latihan yang efektif dalam mengembangkan orang lain. Empati adalah salah satu kunci dari ketrampilan kepemimpinan.

5. Menjaga hubungan, berpikir positif, menyelesaikan konflik, memahami arti hubungan, dengan kata lain, terampil dalam berhubungan dengan orang lain merupakan sesuatu yang memiliki kekuatan besar dalam memaksakan potensi dari sebuah tim.

Permasalahan Dengan Kerendahan Hati (Patrick Lencioni)

Seorang pemimpin yang tidak mampu menyatakan dirinya dan kurang memiliki karisma dapat mengalami kegagalan dalam menghasilkan kepercayaan. Seorang pemimpin berkarisma yang yakin bahwa dirinya lebih penting dari orang ain, secara perlahan akan kehilangan pengikut. Untuk menghasilkan kesetiaan dan kegairahan, seorang pemimpin perlu merangkaiakan hati dengan karisma. Kedua hal itu dapat dikembangkan melalui refleksi, umpan balik dan penekanan pada ketulusan.

Pemimpin yang karismatik yang mau duduk bersama masyarakatnya dan berdiskusi tentang naik-turunnya gaya kepemimpinan mereka, kemungkinan besar akan menjadi rendah hati oleh pengalamanpengalamannya. Tetapi karena mereka terbuk dan memasyarakat mereka akan lebih suka untuk mempertahankan sisi karismatiknya. Proses untuk menjadi rendah hati yang diketahui public dapat meningkatkan kemampuan seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin yang karismatik karena hal itu menunjukkan keinginan untuk ketulusan.

Misi Sebagai Prinsip Dalam Organisasi (C. William Pollard)

Seorang pemimpin harus mampu mengkomunikasikan misi organisasinya kepada semua bagian yang ada dalam organisasinya. Misi merupakan titik referensi, pedoman dan sumber pengharapan pada masamasa perubahan. Jika dihubungkan dengan nilai-nilai manusia, akan memberikan tujuan dan arti kepada mereka yang memenuhi misi dan memberikan dorongan bagi kreativitas, produktivitas dan kualitas dalam pekerjaan serta pengembangan pribadi.

Banyak yang mengatakan bahwa pemimpin saat ini harus belajar untuk memprakarsai dengan cepat dan melakukan perubahan terus menerus melalui tindakan nyata. Perubahan semacam ini adalah kenyataan dalam hidup. Masalahnya orang yang memperbaiki organisasi tidak dipersiapkan untuk menghadapi perubahan yang cepat dan terus menerus. Dalam ketiadaan misi yang berarti dan tujuan yang melebihi perubahan dan memasukkan unsur perhatian serta memberdayakan orang, perubahan dapat membawa ketidaksinambungan, ketidaktepatan dan kemerosotan akhlak.

Dapatkah organisasi menjadi komunitas moral untuk membantu pembentukan karakter manusia dan perilaku masyarakat? Dapatkah misi menjadi prinsip dalam pengelolaan organisasi? seorang pemimpin harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, merupakan tugas pertama. Tugas pokok adalah menomorsatukan misi perubahan dan yang lebih penting adalah menghidupkan misi tersebut.

Seni Kepemimpinan Chaordic (Dee Hock)

Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah mengatur karakter, integritas, kerendahan hati, pengetahuan, kata-kata dan tindakan yang dimilikinya. Menyangkal pemikiran bahwa manajemen adalah suatu latihan bagi kekuasaan atas bawahan, kepemimpinan chaordic didasari atas dukungan yaitu, suatu respons yang bersifat suka rela terhadap tujuan yang jelas dan membangun dan memaksakan penerapan prinsip-prinsip etika.

Seorang pemimpin yang choardic memusatkan perhatiannya keatas, kesamping dan kebawah dengan sama baik. Mereka tidak mendekte; mereka mengubah kondisi-kondisi yang menghalangi munculnya sinergi dan penyempurnaan.

Kepemimpinan sejati dan perilaku yang membesarkan hati memiliki kecenderungan kearah yang lebih baik sedangkan tirani atau manajemen yang mendominasi dan perilaku yang memaksa memeliki kecenderungan kearah yang buruk.

Manusia bukanlah sesuatu untuk dimanipulasi, dimasukkan kedalam kotak dan diberi label kemudian dibeli dan terjual. Mereka bukanlah sumber daya manusia. Mereka adalah manusia yang mengisi keutuhan dunia yang berputar, tidak terbatas sampai kita mempelajari konsep pemimpin dan pengikut dengan kacamata baru. Kita harus mempelajari konsep tentang atasan dan bawahan dengan rasa skiptis yang lebih besar. Kita harus mempelajari keadaan organisasi yang membutuhkan perbedaan-perbedaan semacam itu dengan kesadaran yang benar-benar berbeda. Itulah sebenarnya yang dimaksud kepemimpinan yang dilakukan oleh setiap orang. Kepemimpnan choardic yang berada didalam, diatas, disekitar dan dibawah, yang sangat diperlukan oleh dunia ini dan yang tidak dapat diberikan oleh era indusri dan manajemen yang mendominasi.

Pengelolaan Yang Hati -Hati (Henry Mintzberg)

Pengelolaan yang hati-hati mengandung pemahaman bahwa seorang pemimpin bukanlah merupakan jumlah total dari organisasi. Pengelolaan yang hati-hati melibatkan tindakan yang memberikan inspiraasi, mendorong dan memampukan orang lain dengan membangun budaya keterbukaan, kepercayaan, kebersatuan dan daya. Pemimpin yang hati-hati tidak menonol, tetapi menarik dan interaktif. Mereka memelihara organisasinya dan menghabiskan waktu lebih banyak untuk mencegah timbulnya masalah dari pada mengatasi masalah. Merekamemasukkan nilainilai dan secara perlahan membawa perubahan yang sangat besar dimana semua orang ikut bertanggungjawab dan pada saat yang sama menjaga agar semuanya berjalan lancar, suatu peningkatan alami berjalan terus.

Mempertahankan Misi Organisasi (David M. Lawrence)

Dalam menghadapi tantangan persaingan dengan tetap mempertahankan misi sosialnya, ada 8 pelajaran yang diperoleh Kaiser Permante untuk organisasinya yang berdasarkan misi yaitu :

1. Menerapkan prinsip bisnis agar memperoleh kondisi yang baik;
2. Menurunkan biaya dengan cara meningkatkan kualitas secara terus menerus;
3. Menyusun arah strategis berdasarkan misi organisasi;
4. Melibatkan tenaga kerja dan bersikap terbuka terhada ide-ode baru;
5. Meluruskan struktur dan jalur perintah;
6. Mendorong inovasi dan fleksibilitas;
7. Bekerja sama dengan pihak-pihak terkait;
8. Mengintegrasikan pelayanan.

Menutup Jurang Pemisah Strategi Antargenerasi (Christopher Barlett)

Model manajemen lama yang dibangun disekitar strategi, struktur dan sistem harus diganti dengan model manajemen baru yang didasarkan pada tujuan, proses dan manusia. Sumber daya yang langka saat ini adalah pengetahuan dan keahlian dibandingkan dengan kelangkaan sumber dana dimasa lalu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah mendekati, memotivasi dan memelihara orang-orang yang ingin melakukan sesuatu yang berarti. Daripada mendasarkan organisasi pada hierarki penugasan dan tanggungjawab, akan lebih baik bila organisasi dibangun dengan tiga inti proses, yaitu:

1. Insiatif usaha dari bawah ke atas;
2. Menghubungkan dan meningkatkan asset dalam upaya mengembangkan, menyebarkan dan menerapkan inisiatif dan pengetahuan;
3. Memperbarui diri sendiri secara terus menerus.

Membangun Merek Kepemimpinan (Dave Ulrich)

Model umum atribut kepemimpinan hanya memberikan nilai yang tidak berarti. Merek kepemimpinan, keunggulan bersaing, terjadi pada saat pemimpin di setiap tingkat organisasi mengerti dengan jelas hasil-hasil utama yang diinginkan, kemudian mengembangkan pendekatan konsisten untuk mencapai hasil-hasil tersebut dan membangun atribut-atribut yang mendukung pencapaian hasil-hasil tersebut. Ini dapat berhasil jika atributatribut yang benar secara strategis dikaitkan dengan hasil-hasil yang diinginkan. Pelatihan kepemimpinan, penetapan kerja, input balik 360 derajat dan pemberian pelatihan harus difokuskan kepada atribut-atribut dan hasilhasil yang ingin dicapai.

Mengapa Visi Menjadi Hal Yang Penting (Robert Knowling)

Knowling memperdebatkan bahwa visi dan nilai-nilai membentuk perilaku organisasi dan mencetuskan tindakan strategis. Ia mengajukan langkah-langkah untuk menetapkan, mengartikulasikan dan menyebarkan visi dan nilai-nilai, yaitu:

1. Menilai organisasi, industri dan sector ekonomi,
2. Berbicara kepada karyawan baru,
3. Mencocokkan atribut-atribut dan usaha dengan hasil-hasil
4. Berhubungan dengan pelanggan, mitra kerja, dan karyawan garda depan.
5. Memimpin perubahan.

Kondisi-kondisi yang dapat merusak perubahan, yaitu :

1. Meremehkan Budaya. Budaya menentukan bagaimana orang-orang bekerja sama dan bagaimana respons mereka terhadap perubahan. Tidak ada pemimpin yang dapat berhasil tanpa mengenali dan membentuk norma-norma dalam kerja;
2. Menyatakan kemenangan. Apabila tidak bekerja untuk peningkatan yang sistematik dan kontinyu, organisasi akan segera kembali kebentuk semula. Kemenangan yang sejati seperti visi yang dipaksakan, tidak pernah benar-benar tercapai;
3. Membiarkan orang lain menarik nafas. Mengajak orang mau ikut dalam perubahan dan memberkan respons akan kegagalan. Kemudian menciptakan struktur dan proses berjalan untuk membuat perubahan menjadi dari bisnis;
4. Mendelagasikan proses perubahan. Seorang pemimpin harus berjalan diruang terbuka, menelepon dan menunjukkan keberadaannya secara fisik dan emosional. Dan, proses perubahan dimulai dari diri pemimpin, bagaimana pemimpin memimpin rapat, mengelola jadwal-jadwal dan membagi informasi;
5. Mempercayai tekanan Diri Sendiri. Merupakan hal yangmudak untuk tergoda akan kesuksesan. Setiap pemimpin menerima laporan yang baik dari lapangan. Kurangi berita-berita yang baik dan perhatikan keraguan yang ada pada diri pemimpin. Kesuksesan pribadi dan organisasi, keduanya berbahaya dan akan berlalu dengan cepat.

Sumber :  The Drucker Foundation, Ed. Frances Hesselbein and Rob Johnton, ON MISSION AND LEADERSHIP, Publisher : Jossey-Bass, 2002

 

 

 

TEORI KEPEMIMPINAN FIEDLER “Contingency Theory”

Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan adalah suatu proses di mana kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung dengan situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai dengan kelompoknya. Dengan perkataan lain, menurut Fiedler, seorang menjadi pemimpin bukan karena sifat-sifat daripada kepribadiannya, tetapi karena berbagai faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan situasinya.

Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967) . Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the motivasional system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness (Fiedler, 1974:73).

Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala semantic differential, suatu skala yang terdiri dari 16 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh peminpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling tidak disenangi” (Least Prefered Coworker = LPC). Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke terlaksananya tugas (task oriented). Fiedler menyimpulkan bahwa:

1. Pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin yang berorientasi ke tugas) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak menguntungkan pemimpin.

2. Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan) cenderung untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan keuntungannya.
Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi kritis daripada situasi / lingkungan yang mempengaruhi gaya Pemimpin yang sangat efektif, yaitu:

a. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)
Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan ini berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau keahlian (expertise power). Berdasarkan atas kekuasaan ini seorang pemimpin mempunyai anggota-anggota kelompoknya yang dapat diperintah / dipimpin, karena ia bertindak sebagai seorang Manager, di mana kekuasaan ini diperoleh berdasarkan atas kewenangan organisasi (organizational authority).

b. Struktur tugas (task structure)
Pada dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa selama tugas-tugas dapat diperinci secara jelas dan orang-orang diberikan tanggung jawab terhadapnya, akan berlainan dengan situasi di mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure) dan tidak jelas. Apabila tugas-tugas tersebut telah jelas, mutu daripada penyelenggaraan kerja akan lebih mudah dikendalikan dan anggota-anggota kelompok dapat lebih jelas pertanggungjawabannya dalam pelaksanaan kerja, daripada apabila tugas-tugas itu tidak jelas atau kabur.

c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)
Dalam dimensi ini Fiedler menganggap sangat penting dari sudut pandangan seorang pemimpin. Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan dan struktur tugas dapat dikendalikan secara lebih luas dalam suatu badan usaha / organisasi selama anggota kelompok suka melakukan dan penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya (hubungan yang baik antara pemimpin-anggota).

Berdasarkan ketiga variabel ini Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang berbeda derajat keuntungannya bagi pemimpin. Situasi dengan dengan derajat keuntungan yang tinggi misalnya adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota baik, struktur tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi yang paling tidak menguntungkan adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota tidak baik, struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit.