Tulisan dari ‘Pengusaha Indonesia’ Kategori

MENGENAL DAHLAN ISKAN


AWALNYA SEORANG REPORTER

Semasa kecil, Dahlan Iskan hanya memiliki satu celana pendek, satu baju, dan satu sarung.Rumahnya pun hanya berlantai tanah sementara, lemari mereka hanya satu.

Kemiskinan dan Filosofi Sarung

Dahlan Iskan lahir dalam kondisi serba kekuarangan.Lihat saja, semasa kecil, Dahlan Iskan hanya memiliki satu celana pendek, satu baju, dan satu sarung. Dalam buku Mengganti hati, Dahlan Iskan menuturkan bahwa sarungnya bisa digunakan sebagai apa saja, mulai dari alat ibadah, mencari rejeki, alat hiburan fashion, kesehatan, sampai alat untuk menakut-nakuti. Bagi Dahlan Iskan sarungnya adalah benda yang paling fleksibel dan multifungsi.

Kisah Sebuah Lemari

Di rumah Dahlan Iskan tidak memerlukan lemari, hal ini dikarenakan baju mereka sekeluarga tidak lebih dari sepuluh.Selain itu keluarga mereka pun tidak mampu untuk membeli lemari.Lemari buatan ayahnya digunakan untuk menyimpan segala macam.Mulai dari kaleng bekas, piring seng untuk makan, cobek, dan tempat mengulek sambal. Makanannya pun disimpan ditempat yang sama.

Saat ibunya sakit (sakit yang ternyata juga menimpa Dahlan Iskan), segala sesuatunya dijual untuk biaya pengobatan.Maklum saja, mereka hidup dengan kondisi yang miskin.Segala yang bisa dijual maka dijual, mulai dari sawah warisan keluarga yang hanya secuil, alat-alat perkakas tukang milik bapaknya, dan juga lemari satu-satunya.

Hijrah ke Kalimantan

Cita-cita tertinggi Dahlan Iskan sebenarnya sangat simple dan hanya satu : mempunyai sepeda. Dahlan Iskan yang merupakan anak buruh tani tidak mempunyai sepeda.Dan untuk dapat naik sepeda Dahlan Iskan harus meminjam sepeda temannya.

Setelah tamat SMA, Dahlan Iskan ikut kakaknya ke Samarinda untuk kuliah di IAIN Samarinda.Saat kuliah Dahlan Iskan merasa “putus asa”.Dia merasa pengetahuannya tidak bertambah semasa kuliah, maka Dahlan Iskan mulai malas melanjutkan kuliahnya. Sebagaibentuk pelarian dan mengisi waktu, Dahlah Iskan akhirnya menyibukan diri di koran kampus. Dari sinilah pengalaman Dahlan Iskan sebagai seorang wartawan.

Karir Dahlan Iskan sebagai jurnalis semakin terbuka lebar saat Lembaga Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi Sosial (LP3S) merekrutnya dan memberikan kesempatan dalam program magang di Jakarta.

Beruntung sekali Dahlan Iskan ditempatkan di majalah Tempo, Majalah ini termasuk salah satu majalah terkenal di Indonesia, Dahlan Iskan dianggap berprestasi saat membuat laporan eklusif tentang larinya terpidana mati Kusni Kasdut dari penjara Cipinang.

Dahlan Iskan kembali berprestasi saat tulisannya yang mengulas tragedy kapal Tampomas II, kapal tersebut milik perusahaan Pelayaran Nasional Indonesia yang terbakar dan tenggelam. Beritanya sungguh menghebohkan karena sekitar 5000 penumpangnya terbakar hidup-hidup di perairan Masalembo, Laut Jawa, Dahlan Iskan menulis kejadian ini dengan sangat bagus. Karena berita inilah Dahlan Iskan kemudian dipromosikansebagai kepala biro Tempo Surabaya (Majalah Pantau, Mei 2011)

Pelajaran Dari Kemiskinan

Hidup dalam kekuarangan memang merupakan suatu kondisi yang berat.Tidak setiap keinginan dapat segera diwujudkan.Bagi mereka yang bermental lemah kemiskinan merupakan sebuah ironi kehidupan.Sebuah takdir yang menyiksa.Kemiskinan juga kerap dijadikan alasan untuk ketidaksuksesan.

Tapi mereka yang bermental baja, kondisi kemiskinan tersebut dapat dijakdikan cambuk untuk menggapai kehidupan ynag lebih baik. Dahlan Iskan mempunyai keyakinan bahwa kemiskinan sejatinya adalah jalan menujudan kesuksesan. Baginya, usaha keras dan konsisten akan membuahkan hasil yang terbaik. Kemiskinan yang melanda tersebut bukanlah alasan untuk menilai bahwa Dahlan Iskan dan keluarganya hidup menderita.

Orang tua Dahlan Ikan juga selalu mengajarkan agar bekerja keras. Saat menjadi pemimpin, Dahlan Iskan selalu mencontohkan bawahannya agar selalu bekerja keras. Selain bekerja, Dhlan Iskan merupakan pribadi yang selalu bersyukur atas segala yanng diberikan oleh Tuhan. Tidak mengeluh. Selain itu, Dahlan Iskan pun sangat kreatif dalam meliat setiap peluang yang ada.

2.    SUKSESKAN JAWA POST

Dahlan Iskan mampu menaikan oplah Jawa Pos dari 6000 eksemplar menjadi 300.000 eksemplar. Jawa Pos adalah koran harian yang sudah hampir mati. 

Sejarah Jawa Pos

Jawa Pos didirikan oleh The Chuang Shen pada 1 juli 1949 dengan nama Djawa Pos. Selain mendirikan Djawa Pos, The Chuang Shen juga mendirikan koran berbahasa mandarin dan Belanda. Pada tahun 1970-an, omzet mengalami kemerosotan tajam. Saat menginjak usia 80 tahun, The Chuang Shen akhirnya memutuskan untuk menjual Jawa Pos.

Pada tahun itulah, Eric FH Samola mengambil alih Jawa Pos. Eric kemudian menarik Dahlan Iskan unutk memimpin Jawa Pos. Di tangan Dhlan Iskan inilah Jawa Pos yang saat itu sudah sekarat dan menunggu mati akhirnya dapat bangkit dan menjadi salah satu koran dengan omset terbesar di Indoonesia. Dahlan Iskan kemudian mulai memimpin Jawa Pos. Dalam urusan Jawa Pos, ditunjukan Imam Soeroso (sekarang menjadi direktur Jawa Pos). Saat itu Jawa Pos hanya 6000 eksemplar. Tetapi di tangan Dhlan Iskan oplah Jawa Pos dapat menembus angka 300.000 eksemplar dalam 5 tahun saja.

Pada tahun 1080-an, Eric Samola yangmenjadi direktur utama Jawa Pos jatuh sakit. Eric akhirnya meminta Dahlan Iskan untuk menjadi direktur utama Jawa Pos. Koran-koran yang dikelola Dahlan Iskan disebut Jawa Pos News Network (jaringan berita Jawa Pos). Manfaat dari jaringan ini adalah biaya produksi menjadi ringan. Koran di suatu daerah tidak perlu menempatkan personilnya di daerah lain. Tinggal ambil saja dari pusat database.

Gurita Bisnis Jawa Pos

Setelah sukses dengan Jawa Pos, 5 tahun kemudian dibentuklah Jawa Pos News Network. JPNN menaungi lebih dari 80 surat kabar, tabloid, majalah serta 40 jaringan percetakan di seluruh Indonesia. Sebagai simbol dari kesuksesan JPNN, pada tahun 1997 didirikanlah Graha Pena (berlantai 21) yang merupakan salah satu gedung pencakar langit di Surabaya.

Pada tahun 2002, Dahlan Iskan merambah dunia pertelevisian. Pada tahun yang sama Jawa Pos Group membangun pabrik kertas koran yang kedua dengan kapasitas dua kali lebih besar dari pabrik yang pertama. Kini abrik itu, PT Adiprima Sura Parinta, mempu memproduksi kertas koran 450 ton/hari. Lokasi pabrik ini kabupaten Gresik.

Tahun 2003, Jawa Pos merambah bisnis baru yaitu Independent Power Plant. Pada tahun 2009, Jawa Pos Group menambah data center baru: Fangbian Iskan Corporindo (FIC) ynag berkantor di gedung Graha Pena Surabaya. Selain sebagai pemimpin Jawa Pos, Dahlan juga merupakan Kalimantan Timur dan PT Prima Electric Power di Surabaya.

Kunci sukses: Filosofi Air

Kunci sukses Dahlan Iskan dalam membangun Jawa Pos ternyata menggunakan filosofi air: mengalir. Prinsip seperti air inilah yang dipegang oleh Dahlan Iskan sejak dulu hinga sekarang. Dalam filosofi air, semakin deras air tersebut maka semakin bagus. Hal yang juga tidak wajar adalah Dahlan Iskan mengaku tidak mempunyai cita-cita. Dahlan Iskan berpendapat dengan adanya cita-cita maka seseorang akan mempertaruhkan sesuatu untuk mencapainya. Ada sesuatu yang harus di korbankan. Sementara bagi orang yang tidak mempunyai cita-cita maka hidupnya akan semakin fleksibel.

Faktor Penting Keberhasilan

Selain prinsip mengalir seperti air, Dahlan Iskan juga mempunyai faktor penting yang menjadi keberhasilannya.

Pertama, keberanian Dahlan iskan dalam mengambil resiko. Kedua, kerja keras. Banyak ynag mengatakan Dahlan Iskan sebagia sosok yang gila kerja (workaholic). Bahkan karena terlalu kerasnya Dahlan Iskan bekerja sampai mengorbankan kesehatan dan juga jiwanya. Ketiga, piawai dalam mencari peluang. Keempat, konsisten dengan sikapny. Dahlan Iskan mempunyai integritas tinggi. Saat Dahlan Iskan tidak menyukai sesuatu, maka dia juga akan menjauhinya.

Dahlan Iskan Junior

Dahlan Iskan dikaruniai 2 orang anak. Satu orang putra bernama Azrul Ananda dan seorang putri bernama Isna Fitria. Sejak SMA, kedua anaknya langsung dikirim ke luar negeri. Alasan utamanya adalah agar kedua anaknya dapat menimba ilmu sesuai dengan keinginan mereka. Tahun 1993-1994, Azrul Ananda menjadi siswa pertukaran di Ellinwood High School di Kansas. Pada tahun 1999, dia lulus dari California State University Sacramento dengan predikat cum laude dengan konsentrasi internasional marketing. Pemuda ini pun akhirnya tertarik untuk mengurus Jawa Pos.

Awalnya Dahlan Iskna bersikeras untuk menolaknya. Maklum, jiia dalam suatu perusahaan ada hubungan keluarga maka budaya kerjanya dapat rusak. Dahlan Iskan juga tidak mau dianggap melakukan praktik nepotisme. Setelah melakukan pertimbangan matang, Dahlan Iskan mengizinkan Azrul Ananda unutk masuk Jawa Pos. Saat Azrul telah masuk ke Jawa Pos, Dahlan Iskan kembali mengulang mantra lama kesuksesannya; bekerja.

Sementara anaka Dahlan iskan yang lain, Isna Fitria, lebih memilih untuk berbisnis baju dan membuat butik. Seiring berjalannya waktu, Azrul akhirnya mampu menunjukan taringya. Saat menjadi pemimpin redaksi Jawa Pos, koran ini mendapat penghargaan Cakram Award Newspaper of the Year tahun 2005. Saat menjadi pemimpin Jawa Pos, Azrul mmbuat konsep Deteksi. Rubrik ini akhirnya menjadikan Jawa Pos diberi penghargaan sebagia koran anak muda terbaik di dunia. Tiras Jawa Pos pun menjadi lebih baik.

Azrul dipilih menjadi pemimpin Umum Jawa Pos Azrul memang lebih unggul dari kandidat lainnya dan bukan karena anak Dahlan Iskan. Setelah Dahlan Iskan meninggalkan Jawa Pos, Azrul yang menggantikannya. Tampaknya pepatah yang mengatakan pael tidak jatuh jauh dari pohonnya berlaku untuk mereka berdua.

DAHLAN ISKAN GANTI HATI

Tuhan, terserah Engkau sajalah! Terajadilah yang harus terjadi. Kalau saya harus mati, matikanlah. Kalau saya harus hidup, hidupkanlah! (Dahlan Iskan)

Penyakit Dahlan Iskan

Keluara Dahlan Iskan memang dekat dengan penyakit liver. Ibunya meninggal pada usia 36 tahun karena muntah darah. Kakaknya meninggalkan dalam usia 32 tahun juga karena muntah darah. Dan pakdenya juga meninggal karena muntah darah.

Dahlan Iskan juga telah mengakuui dirinya telah mengidap hepatitis  sejak 29 tahun yang lalu. Saat periksa darah, badannya tiba-tiba panas. Setelah diperiksa ulang diketahui bahwa ada virus hepatitis B di livernya.

Akibat penyakit tersebut, wajah Dahlan Iskan berubah menjadi semakin hitam. Dahi dan sekitar mata juga turut menghitam. Kakinya juga bengkak. Begitu kaki dan juga badannya. Tidak hanya itu, payudara pun ikut membengkak. Tapi Dahlan Iskan yang energic itu ternyata mampu mnyembunyikan penyakitnya tersebut di depan banyak orang.

Tiga Ancaman Kematian

Dahlan Iskan sebenarnya terancam oleh 3 penyakit yang dapat menyebabkan meninggal secara tiba-tiba. Pertama, penyakit muntah darah. Kedua, semakin menurunnya jumlah darah putih yang dimilikinya. Ketiga, penyakit liver. Pada bulan Mei 2005, Dahlan Iskan terbang ke 19 kota (baik dalam maupun luar negeri). Semua yang dilakukan hanya dalam hitungan 8 hari. Mulai dari Surabaya-Jakarta-Pontianak-Kuching-Singapura-Guangzhou-Wenzhou-Jinhua-Hangzhouz-Makasaar-Kendari-Makassar-Jakarta-Surabaya. Saat di Surabaya Dahlan Iskan mulai merasakan ada keanehan dalam tubuhnya. Dia kemudian mengeluarkan muntah. Dahlan Iskan divonis menderita sirosis hati.

Penyakit sirosis hati adalah kemunduran fungsi liver yang permanen. Akibatnya terjadi varises esophagus dan bila pecah terjadi muntah darah warna hitam.

Ganti Hati di Tiongkok

Dahlan Iskan direkomendasikan dokter untuk melakukan transplantasi hati. Dahlan Iskan memutuskan untuk mengganti hatinya di Tiongkok. Hal itu dikarenakan disana terdapat banyak dokter spesialis yang telah berpengalaman dalam transplantasi hati.

Tentu tidak mudah untuk melakukan transplantasi hati. Satu hal penting harus dipenuhi adalah orang yang mau mendonorkan hatinya ( baik kesamaan golongan darah dan telah memenuhi syarat di transplantasi).

Mencari Donor Hati

Tidak mudah mendapatkan donor liver. Pertama, karena calon penerimanya banyak. Kedua, karena calon pendonor hati juga tidak banyak. Dahlan Iskan divonis usianya tinggal 6 bulan lagi. Hingga 4 bulan, Dahlan Iskan belum mendapatkan donor hati. Artinya, sisa hidup Dahlan Iskan menurut prediksi dokter hanya tinggal 2 bulan lagi.

Hingga suatu saat ada seorang sukarelawan yang berniat melakukan hal tersebut. Orang itu mau sebagian hatinya didonorkan untuk Dahlan Iskan. Saat akan menjalani operasi hati, Dahlan Iskan hanya berdoa singkat, “Tuhan, terserah Engkau sajalah! Terjadilah yang harus terjadi. Kalau saya harus mati, matikanlah. Kalau saya harus hidup, hidupkanlah”. Dalam buku ganti hati, Dahlan Iskan mengatakan bahwa orang yang terlalu banyak berdoa menunjukan bahwa dia malas berusaha. Menurut Dahlan Iskan, dia tidak mau Tuhan mengatakan, “untuk apa kamu Saya beri otak kalau sedikit-sedikit masih juga minta kepada-Ku?”

Setelah Operasi: Kerja Keras Lagi

Pasca operasi transplantasi hati, Dahlan ternyata tidak kapok untuk terus bekerja keras lagi. Dalam catatannya Dahlan Iskan teringay cerita Cak Nur mengenai keberhasilan Nabi Daud mngalahkan Jalut (Goliat). Prinsip hidu Dahlan Iskan adalah memnafaatkan umur tambahan dengan seproduktif-produktifnya. Dalam bahasa Dahlan Iskan disebut “intnsifikasi umur”.

Ekstra Disiplin Pasca Operasi

Dahlan Iskan menghabiskan uang sekitar 3 miliar untuk melakukan transplantasi hatinya. Setelah operasi transplantasi hati tersebut, kini Dahlan Iskan pun harus ekstra hati-hati dalam menjaga kesehatannya. Dia harus rutin merawat dirinya agar virus hepatitis B tidak kembali bersarang di tubuhnya dan menyebabkan hatinya kembali rusak. Selain harus melakukan chek up rutin, Dahlan Iskan juga harus minum obat setiap harinya. Karena jika ia sampai lupa minum obat, amka tbuhnya pun akan mengalami dissingkronisasi yang dapat membahaykan keselamatan jiwanya.

Support Sang Istri

Dahlan Iskan mengatakan, “saya merasa ajaran ikhlas dari bapak saya cukup tertanam. Bapak saya seorang pembelajaran ikhlas yang luar biasa. Tapi sering juga mengatakan, jangan-jangan kalau meninggal tidak ikhlas. Tapi alhamdulillah saat meninggal ia ikhlas”. Selain ayahnya, Dahlan Iskan pun mempunyai istri yang juga sangat religius. Namanya Nafsiah. Dalam penantiannya mendapatkan donor hati, Nafsiah tidk pernah lupa membuka lembaran-lembaran Al-Quran di waktu luangnya. Nafsiah juga membacakan ayat-ayat Allh di sampingnya. Saat semua orang terlelap dalam tidurnya, Nafsiah bangun untuk bersujud dan berdoa kepada Allah untuk kesembuhan penyakitnya. “saya mendapat support dari istri”, kata Dahlan Iskan.

DAHLAN MENJADI KAYA RAYA

Dua buah helikopter, mobil Jaguar, Mercy, dan Mercedez Benz adalah sebagian dari kekayaan Dahlan Iskan

Sumber Kekayaan

Dahlan Iskan sebagai salah satu raja media di Indonesia mempunyai kekayaan yang sangat besar. Ada sekitar 120 media cetak dan 20 stasiun televisi yang berada di dalam naungannya. Belum termasuk di dalamnya 40 jaringan percetakan, pabrik kertas, power plant, perminyakan, agribisnis dan properti. Hal ini tentunya yang selalu menggelembungkan pundi-pundi harta Dahlan Iskan. Aset Jawa Pos sendiri ditaksir mencapai triliunan rupiah dengan omset sekitar Rp2 triliun. Dahlan Iskan mempunyai 2 buah helikopter yang dibelinya sebelum operasi transplantasi hati. Selain itu, Dahlan Iskan juga mempunyai mobil jaguar, mercy dan juga mercedez benz. Saat operasi transplantai hati di Tiongkok, total biaya yang dikeluarkan sejak awal hingga awal sampai selesai mencapai Rp3 miliar. Dan bagi Dahlan Iskan uang tersebut sebenarnya tidak terlalu besar baginya.

Saat menjabat sebagai Dirut PLN, gaji Dahlan Iskan diperkirakan mencapai Rp150 juta per bulan. Meskipun begitu, Dahlan Iskan sendiri sebetulnya tidak mengetahui secara persis berapa gajinya saat di PLN. Dahlan Iskan tidak pernah mengecek amplop gaji yang diberikan padanya. Dahlan Iskan juga tidak pernah mengecek bonus dan rekeningnya saat mendapatkan gaji. Anehnya  lagi, Dahlan Iskan tidka pernah menerima gajinya selama berada di PLN. Sebuah sikap yang amat langka diperlihatkan oleh pejabat negara.

Dahlan Iskan sendiri menduga gajinya saat menjadi dirut PLN lebih rendah dibanding saat dirinya memimpin Jawa Pos Group. Dahlan Iskan bahkan berkata, “untuk apa saya menerima gaji. Toh harta dan uang saya sudah banyak danmasih cukup untuk  anak dan cucu saya. Kalau pun dikasih fasilitas rumah dan mobil pun mungkin buat saya belum perlu karena saya sudah memiliki rumah dan mobil yang harganya jauh lebih mahal dari fasilitas yang nantinya saya terima”. Pernyataan itu tentu sama sekali tidak menunjuka kesombongan Dahlan Iskan. Dia berkata itu untuk menepis anggapan bahwa dirinya bekerja untuk mendapat kekayaan. Saat menjadi dirut PLN Dahlan Iskan pun pernah mengeluarkan dana dari saku pribadinya unutk mensaport perjalanan dinas karyawan PLN yang menghadiri konferensi di Bali.

Total Kekayaan

Menurut catatan LHKPN KPK, terhitung sejak 30 Maret 2010 kekayaan Dahlan Iskan mencapai lebih dari Rp48,8 miliar. Harta tersebut terdiri dari harta tidak bergerak senilai Rp8,6 miliar (ranah dan bangunan) dan harta bergerak senilai Rp2,5 miliar. Selain itu, termasuk surat berharga Rp120 miliar, giro dan setara as lainnya Rp19,9 miliar. Jumlah tersebut dikurangi utang Dahlan Iskan sebesar 102,3 miliar.

Tidak Ambil Gaji

Saat menjabat sebagai pemimpin di perusahaan daerah, Dahlan Iskan pun tidak mengambil gaji dan fasilitas untuknya. Bahkan Dahlan Iskan kerap menggunakan asset dan harta yang dimilikinya sebagai jaminan perusahaan perusahaan tersebut.

MERAPIKAN PLN

Dahlan Iskan secara sukses berhasil mengatasi persoalan lama yang selalu menghantui PLN;krisis energi dan pemadaman. Gerakan satu juta sambungan pun menjadi sangat fenomenal.

Mengapa saya dipilih ?

Dalam wawancaranya dengan majalah Tempo (edisi Januari), Dahlan Iskan secara jujur mengatakan tidak mengaetahui secara persis alasan dirinya ditawari sebagai Dirut PLN. Tapi Dahlan Iskan menengari pemilihannya berdasarkan pertimbangan pengalamannya memimpin di banyak perusahaan. Ya, selain lama membawahi Jawa Pos Group, Dahlan Iskna juga berpengalaman mengelola perusahaan-perusahaan daerah di Jawa Timur. Prestasinya pun sudah banyak diakui berbagai kalangan. Salah satunya saat Dahlan Iskan terpilih sebagai Entrepreneur of the Year versi Ern & Young.

Hal menarik lain dari Dahlan Iskan bahwa saat mengabdikan diri di perusahaan di Jawa Timur adalah dia tidak menerima gaji dan juga fasilitas. Sealin itu, Dahlan Iskan bahkan menjaminkan harta pribadinya untuk agunan kreidt perusahaan tersebut. Sikap ini tentu menjadi nilai tambah mengapa akhirnya Dahlan Iskan terpilih menjadi Dirut PLN.

Kementrian BUMN sendiri mempunyai alasan tersendiri untuk mengangkat Dahlan Iskan sebagai Dirut PLN. Mustafa Abubakar, menteri BUMN, menyatakan Dahlan Iskan mempunyai konsep yang radikal dalam menjalankan perusahaan listrik.

Dikerjai PLN

Sebelum menjadi Dirut PLN, Dahlan Iskan memang sudah berkecimpung dalam bidang kelistrikan di Kalimantan Barat, Dahlan Iskan seakan mempunyai kewajiban moral unutk membantu terwujudnya aliran listrik yang baik, karena liatrik disana sudah berjalan selama lima tahun. Dahlan Iskan kemudian melakukan MoU bersama dengan Dirut PLN dan Gubernur Kalimantan Barat untk pembangunan PLTU.

Tapi malang bagi Dahlan Iskan. PLN ternyata melalukan tender utnuk pembangunan PLTU. Karena merasa PLN tidka melakukan etika bisnis dengan baik, maka Dahlan Iskan pun tidak ikut serta dalma tender tersebut.

Menyetrum PLN

Dahlan Iskan menggantikan Fahmi Mochtar (menjabat Dirut PLN sejak 2008) sebagia Dirut PLN sejak Desember 2009 hinga Oktober 2011. Tahun 1990 melalui peraturan pemerintah No. 17, PLN ditetapkan sebagai pemegang kuasa usaha ketenagalistrikan dan pada tahun 1992 pemerintah memberikan kesempatan pada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyedia tenaga listrik. Pada Juni 1994 status PLN dialihkan dari perusahaan umum menjadi perusahaan perseroan (persero).

Dahlan iskan sebenarnya dulu sangat dibenci olehnya. Alasannya karena Indonesia sangat potensial dalam tenaga listrik. Tapi potensial tersebut tidak bisa dimanfaatkan. Akibatnya Indonesia mengalami krisis listrik. Alasan selanjutnya karena PLN mau membagi listrik seharga Rp1050/kwh dari Malaysia. Padahal ada pembangkit swasta nasional yang menawarkan Rp600/kwh. Tapi mereka yang menawarkan harga murah ini sulit masuk ke PLN untuk menjualnya.

Demo Karyawan

Pada akhir tahun 2009 Dahlan diangkat menjadi Direktu Utama PLN menggantikan Fahmi Mochtar. Selain sebagai pemimpin Jawa Pos Group, Dahhlan juga merupakan presiden direktur dari dua perusahaan pembangkit listrik swasta: PT Cahaya Fajar Kaltim di Kalimantan Timur dan PT Prima Electric Power di Surabaya.

Pada hari pelantikannya, 23/12/2009, Dahlan Iskan langsung di demo oleh karyawan PLN. pendemmo yag berasal dari angggota serikat pekerja PLN menolak hadirnya Dahlan Iskan sebagai pucuk tertinggi PLN. para mahasiswa juga menolak Dahlan Iskan. Salah satu spanduk penolakan berbunyi “ Tolak ! Dahlan Iskan jadi Dirut PLN”.

Serikat pekerja PLN bahkan semapat menyegel pintu ruangan Dirut PLN. dalam tulisan tersebut bertuliskan “ Ruangan ini disegel!!! Dahlan Iskan Go To Hell”.

Dahlan Iskan bahkan kembali didemo oleh serikat pekerja PLN Jatim. Mereka menuntut tangggung jawab Dahlan Iskan atas insiden dan pengusiran di Kantor DPP serikat pekerja PLN mendapatkan penyerangan dan pengusiran.

Dalam tuntutannya , mereka antara lain agar Kapolri mengusut rencana penjualan PLN ke pihak asng. Mengecam dan mengutuk keras arogansi manajemen dalam penyerangan kantor DPP serikat pekerja PLN, dan meminta SBY mencopot Dahlan Iskan dari jabatannya sebagai Direktur Utama PLN.

Gebrakan Dahlan Iskan

Pada minggu  pertama Dahlan Iskan menjabat, dia sudah merealisasikan program jangka pendek dalam bentuk penggantian sumber energi primer dan penyedia trafo untuk distribusi listrik. Caranya dengan penggantian menjadi gas. Sebesar 8 bilion British thermal unit perhari disalurkan untuk pembangkit tenaga uap di Talang Duku, Sumatera Selatan. Selain itu, Dahlan Iskan juga membnagun 100 unit pembangkita tenaga uap kecil untuk menggantikan mesin diesel.wujud komitmen dalam bekerja di PLN ditunjukan sejak awal. Dahlan Iskan hanya fokus untuk mengurus masalah kelistrikan. Tidak pergi kemana-mana selain urusan listrik dan tidak bicara selain urusan listrik.

Saat 6 bulan di PLN, berat badan Dahlan Iskan naik 3 kilo. Hal itu diakibatkan aktivitas Dahlan Iskan yang hanya di mobil dan di kantor. Selama 6 bulan di PLN ternyata Dahlan Iskan belum pernah duduk di kursi direktur utama.

Kepada Majalah Marketer Dahlan Iskan menyampaikan bahwa ada 3 persoalan besar yang saat itu menimpa PLN. persoalan pertama mengenai krisis listrik yang melanda Indonesia. Persoalan kedua mengenai  pelayanan. Dan persoalan ketoga mengenaia efisiensi.

Bulan SPPD

Pada 1 Mei 2011, Dahlan Iskan mengeluarkan kebijakan inovatif yang uunik dan memberi banyak manfaat. Program tersebut adalah bulan puasa SPPD selama sebulan penuh. Dalam bulan tersebut tidak ada biaya perjalanan dinas. Dengan begitu Dahlan Iskan ternyata telah memanfaatkan teknologinya sekaligus memangkas birokrasi yang berbelit-belit. Untuk ini ternyata Dahlan Iskan harus mengorbankan dirinya. Dahlan Iskan sebelumnya merelakan diadakan konferensi meteran listrik di Bali bulan Mei. Karena urgennnya peristiwa tersebut sekaligus menunjukan komitmennya atas program yang dicanangkan. Dahlan Iskan kemudian menyatakan bahwa semua biaya orang PLN yang hadir di acara tersebut akan ditanggungnya.

Skandal Nazaruddin

Saat menjabat sebagai Dirut PLN, Dahlan Iskan pernah dihajar berita tidak sedap. Nazaruddin, mantan bendahara partai demokrat ternyata “bernyanyi” mengenai PLN ynag dikomandoi Dahlan Iskan. Nazaruddi yang ditangkap di Chartagena, Kolombia, menuduh Dahlan Iskan menerima suap terkait tender batu bara yang melibatkan rekan usahanya. Saat mendengar tuduhan tersebut. Dahlan Iskan ternyata menanggapinya secara dingin. Tidak seperti elit partai demokrat yang seolah kebakaran jenggot dengan tuduhan Nazaruddin, Dahlan Iskan bersikap biasa saja.

Kasus lain yang dituduhkan Nazaruddinn adalah permainan PLN atas tender proyek PLTU Kaltim /Riau yang dimenangkan konsorsium PT Adhikarya (Kaltim) dan konsorsium Rekayasa Industri (Riau).

Dalam penjelasannya Dahlan Iskan mengatakan bahwa sebenarnya Daniel Sinambela meminjam uang kepada Nazaruddin. Tapi setelah Daniel Sinambela menang tender, uang Nazaruddin tidak dikembalikan. Menurut Dahlan Iskan, saat itu sistem yang digunakan adalah auction. Dan dalam sistem tersebut tidak ada pengaturan pemenang dan sangat transparan. Dalam kenyataan saat Daniel Sinambela menang tender harga yang ditawarkan sangatlah murah. Akibat terlalu rendah itulah Daniel Sinambela akhirnya kesulitan memenuhi barang tender tersebut. Ribuan ton batu bara berharga murah itu ynag dikirim Daniel Sinambela semuanya ditolak PLN. Akhirnya Daniel tidak mendapatkan uang dan tidak bisa mengembalikan modal dari Nazaruddin. Tampak sekali bahwa Nazaruddin sangay kecewe kehilangan uangnya sehingga akhirnya melempar tuduhan yang macam-macam.

Menggunakan kelebihannya

Setiap bulan Dahlan Iskan berkkomunikasi dengan sekitar 40 ribu karyawannya dalam forum CEO Notes. CEO Notes adalah  catatan Dahlan Iskan yang dimuat di situs perusahaan PLN. Forum CEO Notes merupakan usulan dari sekertaris apresiasi yang baik dari kaeryawan PT PLN. Dalam CEO Notes Dahlan Iskan biasa menceritakan rencana program, keberhasilan dan strategi yang harus dilakukan oleh PT PLN agar dapat terus melacu.

Prestasi Dahlan Iskan di PLN

Dahlan Iskan pernah diganjar sebagia marketer of the Year Indonesia (MOTY) 2010. Penghargaan tersebut diberikan pada saat MarkPlus Conference yang diadakan tanggal 16 Desember 2010.

Beberapa prestasi Dahlan Iskan lainnya adalah dalam 6 bulan, Dahlan Iskan telah menyelesaikan permasalahan listrik yang byar-pet se-Indonesia. Dahlan Iskan juga melaunching gerakan sehari sejuta sambungan. Dan Dahlan Iskan pun berencana membangun PLTS di 100 pulau pada tahun 2011.

Pada tahun 2010 PLN telah berhasil membangun PLTS di 5 pulau di Indonesia bagian Timur, yaitu Pulau Banda, Bunaken, Manado, Derawan, Kalimantan Timur, Wakatobi Sulawesi Tenggara dan Citarawangan. Dahlan Iskan juga berhasil menghemat pembelian trafo dari Rp120 miliar menjadi Rp67 miliara untuk 5 trafo yang dipasang di Bekasi, Cibatu, Gandul, Kembangan dan Cilegon. Bahkan PLN berhasil menghemat lagi pembelian trafo anggaran 2011 menjadi Rp37 miliar.

Penampilan Nyentrik

Dahlan Iskan sama dengan kebanyakan wartawan. Pengalaman sebagai wartawan amatir di Samarinda dan Tempo membuatnya berpenampilan layaknya seorang wartawan yang sedang memburu berita. Dahlan Iskan biasanya sangat suka memakai kemeja lengan panjang. Kadang dilinting. Celananya pun jins. Dan yang tidak kalah ketinggalan, Dahlan Iskan selalu menggunakan sepatu kets. Wartawan memang sering identik dengan sepatu kets. Karena sepatu ini nyaman digunakan untuk berlari atau berjalan cepat. Saat sudah menjadi bos di Jawa Pos Group, Dahlan Iskan selalu menggunakan sepatu ketsnya. Saat menjadi Dirut PLN, dia selalu menggunakan sepatu kets. Sementara pakaian yang digunakan akhirnya berubah lebih rapi dan parlente.jika dulu sering menggunakan kemeja ynag dilinting, maka saat menjadi dirut PLN Dahlan Iskan juga mulai berjas.

Dahlan Iskan juga sering bertemu dengan presiden RI tetap menggunakan sepatu kets. Padahal protokel kepresidenan biasanya mempunyai aturan sendiri bagi tamu yag akan menghadap presiden. Tapi Dahlan Iskan tetap saja cuek. Baginya, sepatu kets layaknya anggota tubuhnya yang selalu dibawa kemana-mana.

AKHIRNYA MENJADI MENTERI BUMN

Untuk mencapai kebahagiaan sangatlah mudah: jangan pasang keinginan terlalu tinggi dan jangan menaruh harapan terlalu banyak (Dahlan Iskan).

Presiden SBY akhirnya mengumumkan reshuffle KIB jilid II pada Selasa 18 Oktober 2011. Dari 34 menteri di KBI jilid II tersebut, 18 orang berasal dari partai politik. Sukses Dahlan Iskan melejitkan Jawa Pos dan juga PLN tampaknya menjadi pertimbangan utama presiden SBY untuk memilihnya. Dahlan Iskan pun menjaga jarak dengan politik praktis.

Panggilan Kerja

“Kerja! Kerja! Kerja!”. Slogan tersebut sejatinya akan dijadikan slogan baru PLN. tapi belum sempat slogan tersebut dilauchingkan dan dikumandangkan, Dahlan Iskan ternyata harus keluar dari PLN.

Dahlan Iskan memang awalnya menolak untuk menjadi menteri BUMN. Saat dipanggil presiden SBY, posisi Dahlan Iskan sedang di bandara untuk pergi ke luar negeri menghadiri acara penghargaan Jawa Pos sebagai koran anak muda terbaik sedunia dan juga mendampingi tim bridge Indonesia (dimana Dahlan iskan menjadi ketua perkumpulannya). Saat di bandara itulah Dahlan Iskan mendapatkan perintah agar tidak pergi ke luar negeri. Dahlan Iskab akhirnya segera membatalkan keberngkatannya. Iya, panggilan hati untuk mengabdi kepada Indonesia tempaknya menjadi alasannya untuk memenuhi permintaan presiden SBY.

Meskipun telah menjabat sebagai menteri BUMN, kesederhanaan Dahlan Iskan pun masih kuat. Dalam suatu kesempatan, Dahlan Iskan menolak dirinya dipanggil menteri. “panggil saja Dahlan, karena nam saya Dahlan dan bukan menteri”, selorohnya.

Dikementerian BUMN, Dahlan Iskan harus mengurus 142 perusahaan. Dan 17 diantaranya berada dalam kritis karena mengalami kerugian. Diantaranya PT Merpati Nusantara Airlines yang masih berhutang ke Pertamina sebesar Rp269 miliar.

Mantan sekertaris kementerian BUMN, Said Didu, menyatakan Dahlan Iskan mempunyai 4 tugas berat yang selalu menjadi penyakit di BUMN. Pertama, melakukan percepatan restrukturisasi dan rightsizing. Kedua, menata peraturan perundang-undangan. Ketiga, menjaga intervensi non korporasi. Dan keempat, penyehatan BUMN rugi.

Dahlan Iskan sempat menjadi pimpinan di BUMD Pemrov Jatim (Dirut PT Panca Wira Usaha Jatim) pada tahun 2008.

Menangis Sedih

Saat telah dinyatakan sebagai Menteri BUMN, Dahlan Iskan terlihat meneteskan air mata. Tangis keharuan. Tampaknya dia adalah satu-satunya menetri baru yang terlihat menangis. Dahlan Iskan menangis karena herus meninggalkan PLN yang ternyata masih sangat dicintainya. Bukan karena dia terus menginginkan posisi Dirut PLN, melainkan sampai saat dia diangkat menjadi menteri BUMN masih banyak proyek-proyek PLN yang sebentar lagi akan selesai. Meskipun akhirnya harus meninggalkan PLN, Dahlan Iskan telah menaruh pondasi yang kokoh agar perusahaan itu dapat terus melaju. Jika sebelumnya Dahlan Iskan hanya mengurus 1 BUMN, maka ke depen Dahlan Iskan harus mengurus 141 BUMN.

Gebrakan Pertama di BUMN

Elum sempat seminggu menjabat, Dahlan Iskan langsung mengintruksikan seluruh BUMN serentak melakukan rapat internal setiap Selasa. “ Rapat internal masing-masing BUMN setiap hari Selasa disesuaikan dengan rapat pimpinan di kementrian BUMN. Dahlan Iskan juga menargetkan aktivitas atau kegiatan surat-menyurat, pembuatan laporan dan rapat-rapat diturunkan hingga 50%. Dahlan Iskan yang membawahi 141 BUMN juga menyatakan BUMN Indonesia sangat kalah bersaing dengan BUMN luar negeri. Bayangkan, satu BUMN di luar negeri dapat mengalahkan 141 BUMN di Indonesia. Artinya memang ada ketidakberesan dalam mengelola potensi BUMN yang besar ini.

Dahlan Iskan juga kembali mengintruksikan kesederhanaan para direksi BUMN. Menurut Dahlan Iskan runag direksi BUMN yang bergerak dalam setor pelayanan umum tidak boleh lebih mewah dibanding ruang pelayanan pada umumnya.

Dahlan Iskan juga membuat prioritas kerja awal saat menjadi menjadi menteri BUMN. Pertama, menyederhanakan struktur birokrasi. Kedua, meminimalkan intervensi terhadap BUMN. Ketiga, kebebasan BUMN untuk melakukan aksi koperasi yang sesuai dengan bidang garapnya.

Siap Dicopot Jadi Menteri

Sebagai wujud komitmen untuk bekerja keras dan bertangggung jawab atas amanah yang telah diberikan, Dahlan Iskan mngatakan siap dicopot dari jabatan menteri BUMN jika ternyata kinerjanya kurang memuaskan. Sebagai bukti bahwa pernyataan itu bukan omong kosong, maka Dahlan Iskan pun siap menandatangani surat pengunduran diri dengan tanggal kosong. Jadi jika sewaktu-waktu dicopot maka dapat dilakukan kapan saja.

Planning BUMN

BUMN di Indonesia tidak semuanya sehat dan menghasilkan keuntungan yang baik untuk negara. Ada juga BUMN yang tidak produktif dan terus-menerus merugi. Padahal sejatinya BUMN berfungsi untuk memberi keuntungan dan pemasukan bagi kas negara. Untuk mengatasi permasalahan BUM ini, Dahlan Iskan pun sudah menyiapkan strateginya.

Strategi yang akan dilakukan adalah menggabungkan BUMN yang sakit tersebut ke dalam BUMN yang sehat. Kemudian akan diadakan revitalisasi BUMN tersebut.

Untuk program menengah, Dahlan Iskan akan menyelesaikan asset BUMN yang tidak produktif. Dahlan iskan juga mengajak pejabat BUMN mulai hidup sederhana. Menurut cerita Dahlan Iskan , upaya gaya hidup sederhana pun direspon dengan baik oleh perusahaan BUMN. Salah satunya adalah Pertamina yang merespon baik agar gaya hidup pejabat mereka tidak terlihat mewah.

Selain itu, Dahlan Iskan juga menghimbau jika pejabat BUMN bepergian dengan menggunakan pesawat, maka maksimal menggunakan kelas eksekutif, bukan first class. Padahal kelas eksekutif pun juga sudah sangat bagus.

Dahlan Iskan juga saat ini seringmneinjau kamar kecil di perusahaan BUMN, antara lain stasiun dan bandara. Hal ini untuk apakah fasilitas untuk penumpang tersebut bersih atau tidak.

Saat telah dilantik menjadi menteri BUMN, Dahlan Iskan langsung berkordinasi dengan wakil BUMN. Hal tersebut dilakukan agar tidak ada tumpang-tindih dan tabrakan dalam menjalankan pekerjaan.

RAHASIANYA : DUKUNGAN SANG ISTERI

Nafsiah tidak hanya memikrkan urusan domestik belaka. Dia juga turun tangan membantu menjual koran.

Dahlan Iskan menikahi Nafsiah dan dikaruniai 2 orang anak; Azrul Ananda dan Isna Fitriana. Istrinya merupakan salah satu sumber kekuatan bagi Dahlan Iskan dalam meniti kariernya dan melaksanakan pekerjaan beratnya.

Nafsiah Berjualan Koran

Dahlan Iskan memimpin Jawa Pos dalam kondisi tidka normal. Perusahaan tersebut hampir bangkrut dan mati. Saat menjadi pemimpin redaksi, Dahlan Iskan menurunkan ilmunya saat menjadi wartawan Tempo kepada anak buahnya. Wartawan Jawa Pos, yang biasanya mengandalkan siaran ppers dan undangan pertemuan, diubah untuk mengejarkan berita.

Segala upaya Dahlan Iskan tersebut ternyata tidak lantas membuat pasar Jawa Pos menjadi semakin baik. Ternyata permasalahannya juga datang dari para agen koran yang tidak mau menjual koran Jawa Pos. Dalam membentuk pasar ini Dahlan Iskan tidak sendirian. Nafsiah ternyata juga langsung turun tangan. Ternyata Nafsiah juga mempunyai strategi kenapa dia juga mengambil pelanggan. Nafsiah mempertahankan 500 pelanggannya untuk mengecek apakah koran terlambat di agen atau tidak. Apakah pembayarannya lancar atau tidak. Menurut Nafsiah, jika Dahlan Iskan menjadi bos, maka harus ada kulinya di pasar. Dan kuli tersebut adalah Nafsiah.

Menemani Selama Sakit

Saat Dahlan Iskan sakit, istrinya sering memperhatikan wajahnya yang semakin menghitam. Tanpa berkomentar apa pun. Menurut pengakuan Dahlan Iskan, istrinya mempunyai 2 kekhawatiran, kekhawatiran pertama tentang kesehatan Dahlan Iskan. Kekhawatiran kedua adalah rasa malu jika Dahlan Iskan meningglan dalam keadaan wajah yang menghitam. Ya, orang yang meniggal dalam keadaan wajah menghitam bagi orang awam dianggap arwahnya tidak akan diterima oleh Tuhan.

Menurut Nafsiah, “Dahlan dulu dan sekarang tetap sama. Kami akan hidup dengan jalur kami sendiri. Soal penampilan itu sudah gaya bapak. Yang bekerja tetap baik”. Nafsiah benar, memang saat ini tidak perlu memikirkan penampilan luar. Di zaman yang penuh dengan polesa-polesan kemunafikan, berpenampilan adanya memang menjadi amat langka. Dan Dahlan Iskan sekali lagi menunjukan bahwa kerja keras adalah kunci segalanya.

MANAJEMEN ALA DAHLAN ISKAN

Dahlan Iskan adalah contoh pemimpin yang pro kaum muda. Mau memberikan kesempatan kepada yang muda untuk maju dan berkembang.

Manurut Zaim Uchrowi, managemen Dahlan Iskan dapat dikategorikan sebagai “managemen posmo”. Jadi Dahlan Iskan terkotak dalam aliran managemen modern atau tradisional. Semuanya dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan. Yang paling penting bagi Dahlan Iskan adalah kerja, kerja dan kerja.

Menurut Zaim Uchrowi, Dahlan Iskan mempunyai jimat tingkat tinggi. Jimat tersebut adalah “Dua As”. “Dua As” merupakan singkatan dari Integritas dan Antusias. Sikap yang sangat menonjol dalam diri Dahlan Iskan. Meskipun tidak menganut aliran managemen apa pun, tapi ada ciri khas tertentu yang digunakan Dahlan Iskan dalam praktik managemennya. Berikut adalah diantaranya;

Managemen Kepemimpinan Gaya Wartawan

Menurut Hicks, kepemimpinan adalah seni mempengaruhi perilaku manusia dan kemampuan menangani manusia. Pemimpin adalah orang yang melaksanakan kepemimpinan, sedangkan kepemimpinan adalah kemampuan atau sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin.

Reputasi Dahlan Iskan sebagai pemimpin tentu tidak diragukan lagi. Jika diperhatikan, gaya kepemimpinan Dahlan Iskan sangat dipengaruhi pengalaman kariernya sebagai seorang wartawan. Beberpa ciri kepemimpinan gaya Dahlan Iskan adalah :

Pertama, tidak terkesan formal dan birokratis. Dalam memimpin Dahlan Iskan tidsk suka suasana yang formal, kaku dan birokratis. Lihat saja saat memimpin Jawa Pos Group, Dahlan Iskan kerpa berpakaian santai. Saat menjadi dirut PLN, Dahlan Iskan pun tidak menunjukan perubahan dalam berpakaian, hanya saat itu dia membungkus bajunya dengan setelan jas. Sepatu ketsnya masih tetap. Gaya kepemimpinan seperti ini seolah menunjukan bahawa tidak terlalu penting penampilan luar, yang penting adalah prestasi.

Kedua, cepat. Wartawan adalah seorang yang harus selalu cepat dalam memburu berita. Dahlan Iskan juga tampaknya juga menggunakan prinsip kerja cepat dan mengatur perusahaannya. Lihat saja proyek-proyek PLN saat ditanganinya, semua berjalan dengan sangat cepat.

Ketiga, jelas dan tegas. Jekas dalam memerintahkan instruksi dan tegas dalam melakukan control. Saat memimpin Jawa Pos Group Dahlan Iskan pun sangat tegas terhadap bawahannya.

Keempat, lincah. Jika ada problem menghadang dia harus bisa mencari jalan keluar terbaik, lincah seperti belut. Dahlan Iskan pun seperti itu. Dalam memimpin dia sangatlah lincah. Buktinya adalah terobosan-terobosan yang dilakukan dengan baik untuk Jawa Pos Group maupun PLN. Banyak solusi yang dikeluarkan Dahlan Iskan terkesan out of the box.

Kelima, berhasil memanfaatkan media. Media merupakan salah satu unsur prnting dalam negara demokrasi. Fungsi media paling utama adalah menyampaikan informasi kepada masyarakat. Dahlan Iskan juga mempu menggunakan media ini dengan optimal. Dengan adanya dukungan dari media maka tugas-tugas akan mudah disosialisasikan kepada masyarakat. Gayanya yang khas, blak-blakkan, dan masih sangat kental dengan logat Jawa Timurnya membuat Dahlan Iskan mempunyai nilai jual tersendiri bagi media massa.

Pro Anak Muda

Dahlan Iskan memang termasuk pimpinan yang pro anak muda. Dahlan Iskan selalu mempercayai bahwa anak muda mampu bersaing dengan orang tua. “ hanya anak muda yang bisa diajak berlari di segala bidang”, begitulah kata Dahlan Iskan.

Di PLN pun Dahlan Iskan mendorong agar pekerja muda yang berkompeten di PLN untuk maju dan diberikan kesempatan menangani proyek-proyek besar. Senior mempersilahkan juniornya untuk maju. “jangan berpikir anak junior tdak mampu, karena hanya anak muda yang bisa tidur 2X24 jam untuk menyelesaikan masalah di lapangan.”

Kesetaraan

Prinsip kesetaraan antara atasan dan bawahan sangatlah dipegang oleh Dahlan Iskan. Antara atasan dan bawahan sejatinya merupakan mitra yang sejajar. Keduanya hanya dipisahkan oleh fungsi yang melingkupinya. Fungsi pemimpin tentu berbeda dengan fungsi yang dipimpin. Tetapi keduanya sama-sama memeberikan andil yang baik bagi perkembangan suatu organisasi. Prinsip ini menunjukan bahwa seorang bawahan pun mempunyai kontribusi yang besar untuk atasan. Tetapi saat bawahan dapat memerintah atasan membuktikan bahwa bawahan tersebut bukanlan orang yang sembarangan. Dia mempunyai kemampuan tingkat tinggi untuk mempengaruhi atasannya. Jadi bukan hanya atasan yang dapat mengatur bawahan, melinkan bawahan juga dapat mengatur atasan.

Dahlan juga berpendapat penggunaan kata “minta tolong” lebih tepat dan efetif digunakan oleh atasan kepada bawahan dari pada penggunaan kata “saya perintahkan”. Menurut Dahlan Iskan, kepada Tuhan kita menggunakan kata “berdoa” kepada atasan kita menggunakan kata “memohon” dan kepada sesama kita menggunakan kata “minta tolong”.

Inspirasi Bagi Managemen Dahlan Iskan

Eka Tjipta Wijaya

Eka Tjipta Wijaya adalah seorang konglomerat di Indonesia. Awalnya pun dia hidup miskin. Umur 9 tahun Eka sudah pergi ke Indonesia menyususl ayahnya yang terlebih dulu tiba. Awalnya Eka berdagang di toko ayahnya di Makassar. Saat usahanya sudah mulai berjalan, datanglan Jepang. Usaha Eka pun akhirnya bangkrut dan dia kembali menganggur. Hingga suatu saat dia melihat ratusan tentara Jepang sedang mengawasi ratusan tawanan pasukan Belanda. Naluri bisnisnya kembali berjalan. Kali ini dia memanfaatkan kerumunan tentara tentara tersebut untuk berjualan makanan dan minuman. Modalnya didapatkan dari ayah dan ibunya.

Eka juga melihat peluang lain. Saat pernag suplai bahan bangunan dan barang keprluan sehari-hari memang sangat langka. Eka lalu meminta izin mengangkat semua barang yang telah dibuang tentara tersebut untuk dijual.

Eka juga pernah berlayar berhari-hari ntuk mendapatkan koprah murah di selatan Sulawesi Selatan (Kabupaten Selayar). Saat itu dia bisa mendapatkan untung besar. Tapi kemudian Jepang membuat peraturan bahwa jual beli minyak kelapa dikuasai oleh Mitsubishi. Eka pun akhirnya kembali bangkrut. Pada saat orde baru usaha Eka baru benar-benar satabil. Eka merambah bisnis kertas, perbankan, perkebunan kelapa sawit, teh hingga bisnis properti.

Perusahaan Eka sekarang antara lain pabrik kertas Tjiwi Kimia, pabrik kelapa sawit di Riau, perkebunan dan pabrik teh, Bank Internasional Indonesia (BII), pabrik pulp dan kertas, PT Indah Kiat, ITC mangga dua, ruko, apartemen Green View di Roxy dan Ambassador di Kuningan. Dahlan Iskan mengagumi Eka Tjipta Wijaya karena pengusaha ini sering mengalami jatuh bangun dalam bisnisnya.

Ciputra

Ciputra merupakan pebisnis kenamaan di Indonesia. Pria yang lahir di Parigi, Sulawesi Tengah ini sangat terkenal dengan bisnis propertinya. Awalnya Ciputra mendirikan PT Pembangunan Jaya. Uniknya, kantornya mesih menumpang di sebuah kamar kerja Pemda DKI Jakarta. Dia masih belum mempunyai modal besar untuk menyewa kantor yang layak.

Pria yang lahir 24 Agustus 1931 kemudian membangun Taman Impian Jaya Ancol. Tempat ini adalah salah satu icon pusat rekreasi di Jakarta, bahkan di Indonesia. Hampir tidak ada orang di indonesia yang tidak kenal dengan ancol. Dalam Taman Impian Jaya Ancol terdapat “Dunia Fantasi”, “Dunia Sejarah”, “Dunia Petualangan” dan “Dunia Harapan”. Dengan lluas lebih dari 137 hektar, Ancol kini sudah tidak memadai lagi. Bahkan untuk terus menambah fasilitas dan daya tampungnya, kawasan Ancol akhirnya melakukan reklamasi (pengerutan laut dengan tanah atas dapat lebih luas).

Sejak kecil, Ciputra digembleng dengan sangat kers oleh tantenya. Pada umur 12 tahun Ciputra sudah menjadi yatim. Ayahnya meninggal dalam penjara. Ciputra kemudian hidup lebih keras lagi di bawah bimbingan ibunya. Spirit kerja keras Ciputra sudah ditanamkan oleh ibunya sejak kecil.

Ciputra beruntung dapat lulus sekolah atas. Lebih beruntung lagi karena dia akhirnya bisa mengenyam bangku kuliah. Ciputra diterima di ITB jurusan Arsitektur. Saat masih kuliah ini Ciputra memulai naluri bisnisnya. Bersama teman-temannya, Ciputra kemudian mendirikan usaha jasa konsultasi dalam bidang arsitektur. Semakin lama Ciputra akhirnya merambah bisnis real estate di Indonesia. Ciputra mengakui bahwa kerja keras merupakan kunci kesuksesannya.

Bagi Dahlan Iskan, Ciputra memberi inspirasi baginya bagaimana cara berbisnis dengan fair. Tidka menghalalkan segala cara untuk mendapatkan keinginannya.

Anthony Salim

Anthony Salim (Liem Hong Sie) adalah CEO Group Salim. Anthony Salim merupakan putra dari Sudono Salim (Liem Sioe Liong). Nama terakhir ini pernah dinobatkan sebagai salah satu orang terkaya di dunia. Sementara Anthony Salim disebut Warta Ekonomi sebagai slaah satu tokoh bisnis berpengaruh di Indonesia 2005. Pada saat krisis moneter 1998, Group Salim yang mempunyai asset mencapai 10 miliar US dollar (Rp 100 triliun) bahkan mengalami kemunduran. Perusahaan yang dipimpinya ternyata tidak sehat sehingga harus diberi suntikan dana Bantuan Likuiditas Bank Indonesia. Hutang yang diberikan mencapai 52,2 triliun.

Pada Maret 2004, mantan pemilik PT Bank Central Asia tersebut telah mendapatkan surat keterangan lunas (SKL) dari ketua Badan Penyehatan Perbankan Nasional. Hutangnya sebesar 52,7 triliun berhasil dibayar sekitar 37%. Uang tersebut dihasilkan dari pernjualan asset Salim sebesar Rp20 triliun.

Untuk melunasi hutang-hutangnya, Anthony Salim kemudian melepas beberapa perusahaan, antara PT Indocement Tunggal Perkasa dan PT BCA (akhirnya dikuasai oleh Farallin Capital dan Grou Djarum)

Anthony Salim masih memegang kendali dan mempertahankan beberapa perusahaan, antara lain PT Indofood Sukses Makmur Tbk dan PT Bogasari Flour Mills yang merupakan produsen mie instan dan terigu terbesar di dunia. Anthony Salim kemudian memperbesar pangsa pasar Indofood dan Nestle Indofood Citarasa Indonesia.  Menurut Anthony Salim, “pendirian usaha patungan  baru ini akan menciptakan peluang untuk memanfaatkan dan mengembangkan kekuatan yang dimiliki kedua perusahaan”. Perusahaan tersebut bergerak dalam bidang manufaktur, penjualan, pemasaran dan distribusi produk kuliner. Anthony Salim mempunyai sekitar 50.000 karyawan.

Sang Petualang

Dalam bekerja, Dahla Iskan sering menggabungkan dengan aktivitas petualangan. Saat masih menangani Jawa Pos, Dahlan Iskan sering melakukan kunjunngan baik di dalam maupun di luar negeri. Jaringan Jawa Pos yang menyebar di seluruh Indonesia memang mensyaratkan Dahlan Iskan bekerja layaknya kutu loncat.

Saat telah menjadi Direktur PLN, Dahlan Iskan juga sering melakukan kunjungan ke seluruh Indonesia. Maklum saja, PLN memang perusahaan negara yang menangani listrik di selururh pelosok negeri. Saat Dahlan Iskan melakukan perjalanan iini dapat dimaknai dia sangat ingin mengetahui secara langsung kondisi di lapangan. Saat ingin mengatasi  persoalan kelistrikan di Papua, Dahlan Iskan pun tidak segan untuk berjalan kaki sejauh puluhan kilometer hanya untuk mnyurvey tempat yang akan dijadikan lokasi pembangkit listrik. Perjalanan dari seni managemen ini bahwa Dahlan Iskan adalah tipe pemimpin yang selalu menjadi garda terdepan bagi problem yang dihadapinya. Bukan sekedar duduk di belakang meja dan menyalahkan anak buahnya yang tidak bisa menjalankan tugasnya. Dahlan Iskan langsung turun tangan ke lapangan untuk melihat permasalahan inti dan mencari solusinya.

Managemen Kepemimpinan Dahlan Iskan

Setidaknya ada 4 hal yang menyebabkan Dahlan Iskan selalu sukses di setiap pekerjaannya.

  1. Pertama, Dahlan Iskan merupakan seorang profesional.
  2. Kedua, Dahlan Iskan mempunyai pengalaman panjang dalam memimmpin perusahaan.
  3. Ketiga, Dahlana Iskan merupakan sosok yang mempunyai idealisme tinggi.
  4. Keempat, Dahlan Iskan mempunyai kemampuan untuk mengkader.

TELADAN DARI DAHLAN ISKAN

Dahlan Iskan adalah perpaduan sempurna antara rasionalis-religius, kaya-sederhana dan kerja keras kepedulian.

Seorang Religius

Keluarga Dahlan Iskan yang termasuk dalam golongan santri ternyata menurun hingga saat ini. Keluarga Dahlan Iskan mempunyai pesantren tempat Dahlan Iskan menimba ilmu. Setamat SMA(Aliyah), Dahlan Iskan merantau ke Samarinda dan kembali belajar islam. Saat itu dia masuk ke IAIN. Tapi belum sempat lulus, Dahlan Iskan sudah memutuskan untuk terjun dalam dunia jurnalistik.

Sejatinya Dahlan Iskan diharapkan menjadi seorang kyai oleh keluarganya. Itulah sebabnya saat Dahlan Iskan menderita penyakit hati sehingga menyebabkan wajahnya hitam, ada yang mengatakan Dahlan Iskan telah kualat karena keluar dari garis utama keluarganya sebagai seorang kyai.

Dahlan Iskan pernah dicalonkan sebagai ketua umum pengurus Pelajar Islam Indonesia (PII) di Bandung. Tapi akhirnya kalah dari Yususf Rahimi, seorang totkoh dari Ambon. Meskipun kental dengan nuansa Islam, Dahlan Iskan ternyata juga diterima dikalangan umat agama lain.

Saat Dahlan Iskan akan menjalani operasi transplantasi hati, SMS dukungan mengalir kepadanya. Uniknya, dukungan tidak hanya dari orang muslim saja, melainkan juga dari non muslim. Misalnya teman-teman dari kristen dan katolik mengrimkan doa-doa yang berasal dari Alkitab. Tokoh Budha Surabaya mengirimkan SMS dan memberitahukan bahwa ada lebih 1000 penganutnya berkumpul berdoa bersama saat Dahlan Iskan operasi. Penganut aliran kebatinan Sapta Dharma juga berkumpul untuk mendoakan demi keberhasilan operasinya. Begitu juga aliran Sai Baba.

Sederhana dan Peka

Dahlan Iskan hidup dalam kesederhanaan. Saat telah menjadi pemimpin Jawa Pos, Dahlan Iskan masih tinggal diperumahan biasa. Padahal jika dia mau membeli rumah di kawasan elit tentu bukan hal sulit. Saat krisis moneter menerjang Indonesia, Dahlan Iskan pun mengajarkan nilai-nilai kesederhanaan di kantornya.

Saat menjadi dirut PLN, kesederhanaannya tidak berkurang. Dahlan Iskan tidak mau menerima gaji dari PLN. Setelah menjadi menteri BUMN, sikap sederhanaannya ternyata tidak hilang. Menurut informasi, Dahlan Iskan pun makan murah di kantin murah. Sama dengan yang biasa digunakan oleh kebanyakan karyawan di kantor BUMN. Dahlan Iskan tampaknya dapat menempatkan diri dengan baik. Dahlan Iskan memang memiliki mobil mewah dan bahkan helikopter. Tetapi kepemilikan tersebut bukan untuk gengsi dan lebih cocok disebut untuk fungsi. Helikopternya dibeli untuk kecepatan waktu jika suatu saat Dahlan Iskan membutuhkan pertolongan untuk penyakitnya yang parah. Tapi, saat penyakitnya sudah sembuh, Dahlan Iskan mengkandangkan kedua helikopternya.

Sikap Dahlan Iskan yang bersahaja ini tentu dapat dijadikan contoh oleh pejabat public di Indonesia. Dalam hal kepekaan ini, Dahlan Iskan tidak segan-segan untuk turun langsung melihat kondisi di lapangan. Dahlan Iskan bukanlah tipe bos yang senang menunggu laporan dari bawahan. Dahlan Iskan lebih tepat disebut dengan pemimpin yang mampu memotivasi, mengarahkan, dan menggerakkan orang-orang disekitarnya agar dapat berkontribusi demi kepentingan bersama.

Diterima Semua Kalangan

Dahlan Iskan ternyata tidak hanya jago dalam bisnis dan media. Ternyata dia juga menaruh perhatian pada kesenian. Dalam buku penghargaan seniman Jatim (2002) diketahui bahwa selama di Jawa Pos, Dahlan Iskan beberapa mendanai sejumlah kelompok kesenian, seperti Teater Gnadrik dan Teater Koma. Dahlan Iskan juga pernah menjadi ketua persatuan seni di Surabaya. Sementara Gedung Graha Pena sering digunakan untuk pameran lukisan. Jadi di tengah kesibukannya yang padat dan menyita waktu, Dahlan Iskan masih mau membantu bidang lainnya.

Kebebasan Berekspresi

Menurut Dahlan Iskan, dalam CEO notesnya, ruang rapat sebaiknya tidak penuh dengan ketegangan. Ruang rapat harus menjadi tempat berdebat, baku ide, berbagi kue dan saling ejek dengan jenaka. Menurut Dahlan Iskan, orang yang selalu sering diberi arahan akan menjadi bebek. Orang yang sering diberi instruksi akan menjadi besi. Orang yang sering diberi peringatan akan menjadi ketakutan. Dan orang yang sering diberi pidato hanya akan bisa meminta petunjuk. Saat seseorang telah diberi kepercayaan, maka rasa tanggung jawabnya akan muncul.

Belajar dari Kegagalan

Saat melihat Dahlan Iskan dalam bayangan orang banyak pasti adalah kesuksesan. Tapi jika ditelisik lebih jauh Dahlan Iskan pun banyak mengalami kegagalan dalam menjalankan aktivitas dan bisnisnya. Tidak selamanya sukses. Tapi sekali lagi itulah yang membedakan orang yang sukses dengan orang yang tidak sukses. Orang sukses menjadikan kegagalannya sebagai pembelajaran. Kegagalan adalah pusat semangat agar memacu kerja yang lebih keras dan lebih cerdas lagi. Sementara orang yang tidak sukses menganggap kegagalan merupakan akhir dari perjalanannya. Kegagalan yang menghentikan orang yang tidak sukses. Dahlan Iskan mengatakan untuk sukses harus menjalani apa yang sudah ada. Selain itu juga fokus. Jangan berpikir ingin cepat besar. Paling utama adalah menekuni sesuatu hinga suatu saat tertentu. Setelah itu baru mengembangkan diri.

JADI CAPRES TAHUN 2014

Dahlan Iskan memiliki integritas tinggi, berpengalaman, profesional, jaringan di seluruh nusantara, dan memiliki kemampuan finansial. Modal yang besar untuk menjadi capres 2014.

Dahlan Iskan dan Politik

Melihat prestasidan sepak terjangnya dapat dipastikan bahwa Dahlan Iskan selalu haus tantangan dan mencoba hal yang baru. Kariernya pun selalu bertahap dan semakin naik. Setelah selesai jadi menteri BUMN, akankan Dahlan Iskan memutuskan untuk istirahat atau makin mencari tantangan baru. Selama ini Dahlan Iskan memang terlihat tidak peduli dengan politik praktis. Meskipun begitu, Dahlan Iskan bukan sama sekali alergi terhadap politik. Saat anak buahnya yang pernah bekerja di Jawa Pos mencalonkan diri sebagai kepala daerah di Surabaya. Dahlan Iskan memberikan suaranya untuk calon tersebut.iya, sebagai dukungan terhadap anak buahnya. Selain itu ia juga banyak bergaul dengan para politisi.

Media dan Polotik

Pengalaman Indonesia memang menunjukan bahwa jabatan Presiden masih sangat diincar oleh semua kalangan, termasuk juga oleh orang pers/media. Contohnya saja Surya Paloh. Dia awalnya adalah kader partai Golkar. Di tengah jalan, saat kalan menjadi ketua umum Golkar, Surya Paloh kemudian mendirikan ormas Nasdem (Nasional Demokrat).

Tidak hanya Surya Paloh, bos MNC TV, Hary Tanoesudibyo juga masuk kedalam partai Nasdem. Hary Tanoesudibyo sendiri adalah seorang yang menguasai RCTI, TPI, Global TV dan Koran Sindo. Belum selesai sampai disitu, Aburizal Bakrie dengan Golkarnya pun mempunyai jaringan media yangical besar. Ical, panggilan akrab Aburizal  Bakri, saat ini menguasai ANTV dan TV One.

Orang-orang yang disebut di atas adalah calon kuat yang akan diusung partai politiknya untuk menjadi Presiden 2014. Surya Paloh dari partai Nasdem dan Aburizal Bakri dari partai Golkar dipastikan akan maju menjadi capres 2014.

Memang tidak semua bos media tertarik untuk masuk ke dalam partai politik. Jacob Oetomo, bos besar Kompas Gramedia, meskipun mempunyai jaringan media luas tapi tidak tertarik masuk dalam politik praktis. Dahlan Iskan selama ini masih terlihat netral, tidak memihak kepada partai politik manapun.

Ingin Menjadi Walikota Surabaya

Dahlan Iskan ternyata pernah mengatakan keinginannya untuk menjadi walikota Surabaya.

Presiden Susilo Bambang Yudoyono sudah lama kagum dengan Dahlan Iskan. SBY menganggap Dahlan Iskan mempunyai ide-ide yang sangat brilian. Gaya kepemimpinan Dahlan Iskan di Jawa Pos pun tidak luput dari kekaguman SBY.

Menurut Ramadhan Pohan, SBY juga menilai Dahlan Iskan memiliki pengetahuan luas dalam memimpin perusahaan besar. Jadi tidak menutup kemungkinan Dahlan Iskan sebenarnya juga layak memimpin sebuah negara. Menurut Pohan, “Pak Dahlan dimata SBY dianggap tidak punya kebijakan politik, tapi anehnya semua orang mengakui bahwa dia punya kemampuan. Itu yang membuat SBY suka. Dia adalah pekerja keras dan dia punya basis pengetahuan sama, pengalamannya pun banyak”. Pohan bercerita SBY pernah kaget dengan kinerja Dahlan Iskan ynag luar biasa. SBY berkata, “Orang ini hidupnya kok kerja terus, dan kerja itu selalu harus berhasil. Itu terus”. Pernyataan presiden SBY tersebut tentu dapat dijadikan 2 tafsir yang berbeda. Tafsir pertama bahwa Dahlan Iskan memang sejatinya hanya cocok sebagai menteri, oleh karena itu dia diangkat menjadi menteri. Tafsir kedua, pernyataan presiden SBY tersebut menyiratkan kekhawatiran bahwa di masa yang akan datang Dahlan Iskan akan dapat menjelma menjadi kekuatan besar.

Memang pada tahun 2014 presiden SBY tidak akan dicalonkan lagi. Tetapi siapapun capres yang diusung oleh Partai Demokrat, maka akan menghadapi kesulitan jika salah satu kandidatnya sekelas Dahlan Iskan.

Peluang Dahlan Iskan

Daris segi usia, Dahlan Iskan memang sudah tidak muda lagi. Dari kesehatan, dia juag menganggap dirinya sebagai orang yang sakit. Tapi melihat potensi yang dimiliki Dahlan Iskan tempaknya patut diperhitngkan untuk menjadi RI 1. Atau minimal menjadi wakil presiden. Sampai saat ini setiap partai politik di Indonesia memang sudah mempunyai jagonya sendiri-sendiri. Golkar dengan Aburizal Bakri, PAN dengan Hatta Radjasa, PKS dengan Hidayat Nur Wahid, PDIP dengan Megawati atau Puan Maharani, Demokrat (mungkin) dengan Anas Urbaningrum. Tetapi dunia politik adalah dunia yang selalu berubah. Maka bukanlah hal yang mustahil jika tiba-tiba di tahun 2014 nama Dahlan Iskan muncul untuk meramaikan bursa capres 2014.

Kini sejumlah partai politik melirik Dahlan Iskan untuk dicalonkan menjadi wakil presiden atau presiden. Gebrakannya selama ini yang tampil sederhana, bersahaja dan membuktikan hasil kerjanya membuat rakyat kagum dan menyayanginya. Partai-partai politik pun memburunya. Dapay dibayangkan, bila sosok seperti Dahlan Iskan menjadi presiden Republik Indonesia, maka negeri ini akan berubah dahsyat menuju ke arah yang lebih baik. Insya Allah !

Profil Dahlan Iskan

Tempat, Tanggal Lahir            :   Magetan, 17 Agustus 1951

Pendidikan                                   :    Lulusan SMA

Istri                                                 :    Nafsiah

Anak                                               :    Azrul Ananda dan Isna Fitriana

Karier :

1975    : Reporter surat kabar di Samarinda (Kalimantan Timur).

1976    : Wartawan Majalah Tempo.

1982    : Memimpin surat kabar Jawa Pos hingga sekarang.

2009    : Komisaris PT Fangbian Iskan Corporindo (FIC).

2009    : Direktur Utama PLN.

2011    : Menteri Negara BUMN.

DAFTAR REFERENSI

Djatmiko, Edy Harmanto.2004. Rahasia Sukses The Best CEO Indonesia. PT Elex Media Komputindo: Jakarta

Majalah Pantau, Mei 2011

Warta Ekonomi, 2008 Desember 2005

Republika, Rubrik Resonansi, Jumat 21 Oktober 2011 Oleh Zaim Uchrowi

Kompas, Rabu 1 Februari 1995

Kompas, 27 Oktober 2011

Metro TV: Managing the Nation with Tanri Abeng. Edisi Dahlan Iskan

Metro TV: Wawancara dengan Dahlan Iskan, 31 Oktober 2011

Metro TV: Sentilan sentilun. Bintang Tamu: Dahlan Iskan. Rabu, 3 Oktober 2011

Website

http:// www.dahlaniskan.blogdrive.com

http://pln.co.id

http://id.wikipedia.org/wiki/Dahlan_Iskan

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/10/19/07435355/Dahlan.Iskan.Anak.Miskin.yang.Jadi.Menteri

http://dongants.wordpress.com/2009/04/06/jawa-pos-adalah-dahlan-iskan/

http://www.komisi7.com/indx.php?view=article&id=79:dahlan-iskan-memangnya-saya-ini-siapa&option=com_conten&itemid=78

http://swa.co.id/2010/04/gebrakan-bos-koran-di-perusahaan-setrum/

antaranews.com

http://www.metrotvnews.com/read/news/2011/10/2168971/Ini-Gebrakan-Baru-Menteri-BUMN-Dahlan-Iskan

http://id.wikipedia.org/wiki/Grup_Jawa_Pos

http://agsasman3yk.wordpress.com/2011/10/23/sepatu-ketz-dahlan-iskan-pada-pelantikan-menteri/

http://bisnis.vivanews.com/news/read/197592-gebrakan-baru-dahlan-iskan-di-pln

http://www.tokoh-indonesia.com/ensiklopedi/a/anthony-salim/index.shtml

http://brangwetan.wordpress.com/2007/10/04/dahlan-iskan-pengusaha-pecinta-seni/

LAMPIRAN 

Tabloid

  • Tabloid Komputek
  • Tabloid Nyata
  • Tabloid Posmo
  • Tabloid Cantiq
  • Tabloid Bunda
  • Tabloid Koki
  • Tabloid Tunas
  • Tabloid Modis
  • Tabloid Hikmah
  • Tabloid Ototrend
  • Tabloid Nurani

Majalah

  • Majalah Menteri (Surabaya)
  • Majalah Liberty (Surabaya)

Koran Dalan Lingkup Jawa Pos Group

  • Sumatera Riau Pos (Pekanbaru)
  • Dumai Pos (Dumai)
  • Metro Siantar (Siantar)
  • Pos Metro Padang (Padang)
  • Batam Pos (Batam)
  • Palembang Pos (Palembang)
  • Radar Palembang (Palembang)
  • Jambi Ekspress (Jambi)
  • Radar Tanjab (Kuala Tungkal)
  • Bungo Pos (Muara Bungo)
  • Bangka Belitng Pos (Pangkal Pinang)
  • Bengkulu Ekspress (Bengkulu)
  • Radar Lampung (Lampung)
  • Rakyat Aceh (Banda Aceh)

Banten dan Jawa Barat

  • Radar Banten (Banten)
  • Radar Bandung (Bandung)
  • Radar Bogor (Bogor)
  • Radar Cirebon (Cirebon)
  • Pasundan Ekspress (Purwakarta, Karawang & Subang)
  • Radar Bekasi (Bekasi)
  • Radar Sukabumi (Sukabumi)
  • Cianjur Ekspress (Cianjur)

Jawa Tengah dan DIY

  • Meteor (Semarang)
  • Radar Tegal (Tegal)
  • Radar Banyumas (Purwokerto)
  • Radar Semarang (Semarang)
  • Radar Kudus (Kudus)
  • Radar Solo (Solo)
  • Radar Jogja (Yogyakarta)

Jawa Timur

  • Radar Blitar ( Blitar)
  • Radar Bnayuwangi (Banyuwangi)
  • Radar  Jember (Jember)
  • Radar Madiun (Madiun)
  • Radar Kediri (Kediri)
  • Malang Pos (Malang)
  • Memorandum (Surabaya)
  • Radar Madura (Madura)
  • Radar Tulungagung (Tulungagung)

Bali dan Nusa Tenggara

  • Lombok Pos (Mataram)
  • Timor Ekspress (Kupang)
  • Radar Bali (Bali)
  • Bali Ekspress (Bali)

Kalimantan

  • Pontianak Pos (Pontianak)
  • Kapuas Pos (Kapuas)
  • Radar Banjarmasin ( Banjarmasin)
  • Kalteng Pos ( Palangkaraya)
  • Samarinda Pos ( Samarinda)
  • Kaltim Pos (Balikpapan)
  • Radar Tarakan (Tarakan)

Sulawesi

  • Fajar (Makassar)
  • Pare Pos (Pare Pare)
  • Radar Sulbar (Sulawesi Barat)
  • Kendari Pos (Kendari)
  • Radar Sulteng (Palu)
  • Manado Pos (Manado)
  • Posko (Gorontalo)
  • Luwuk Pos (Luwuk)

Maluku

  • Ambon Ekpress (Maluku)
  • Mulut Pos (Ternate)

Papua

  • Cendrawasih Pos (Jayapura)
  • Radar Timika (Timika)
  • Radar Sorong (Sorong)

Stasiun televisi lokal yang termsuk ke dalam jaringan JPMC antara lain :

  • JTV Surabaya ( Surabaya)
  • JTV Madura
  • JTV malang
  • JTV Jember
  • JTV Banyuwangi
  • JTV Madiun
  • JTV Bojonegoro
  • JT Pacitan
  • Citra TV (Lamongan)
  • Jek TV (Jambi)
  • Triarga TV (Bukittinggi)
  • Batam TV (Batam)
  • Riau TV (Pekanbaru)
  • RBtv  (Bengkulu)
  • Palembang TV (Palembang)
  • Jak TV (Jakarta)
  • CB Channel (Depok)
  • Bogor TV (Bogor)
  • Baraya TV (Tangerang)
  • Radar Cirebon TV (Cirebon)
  • Fajar TV (Makassar)
  • Balikpapan TV
  • PonTV (Pontianak)

 

Ir Ciputra Pengusaha Sukses, Sebuah Inspirasi


Profil dan Otobiografi Singkat Ir. Ciputra

Ir. Ciputra (lahir di Parigi, Sulawesi Tengah, 24 Agustus 1931; umur 77 tahun) adalah seorang insinyur dan pengusaha di Indonesia. Ciputra menghabiskan masa kecil hingga remajanya di sebuah desa terpencil di pojokan Sulawesi Utara. Begitu jauhnya sehingga desa itu sudah nyaris berada di Sulawesi Tengah. Jauh dari Manado, jauh pula dari Palu. Sejak kecil Ciputra sudah merasakan kesulitan dan kepahitan hidup. Terutama saat bapaknya ditangkap dan diseret dihadapannya oleh pasukan tak dikenal, dituduh sebagai mata-mata Belanda/ Jepang dan tidak pernah kembali lagi (pada tahun 1944). Ketika remaja sekolah di SMP Frater Donbosco Manado.

Ketika tamat SMA, kira-kira saat dia berusia 17 tahun, dia meninggalkan desanya menuju Jawa, lambang kemajuan saat itu. Dia ingin memasuki perguruan tinggi di Jawa. Maka, masuklah dia ke ITB (Institut Teknologi Bandung). Keputusan Ciputra untuk merantau ke Jawa tersebut merupakan salah satu momentum terpenting dalam hidupnya yang pada akhirnya menjadikan Ciputra orang sukses. Keputusan Ciputra untuk merantau ketika tamat SMA merupakan keputusan yang tepat, karena pada usia tersebut muncul adanya keinginan untuk bebas yang disertai rasa tanggung jawab pada diri individu. Ciputra adalah perantau yang sempurna. Dia mendapatkan kebebasan, tapi juga memunculkan rasa tanggung jawab pada dirinya.

Bagi Ciputra, perintis pengembang properti nasional sekaligus pembangun 20 kota satelit di seluruh Indonesia, pengalaman hidup susah sejak kecil adalah pemicu kesuksesannya. Ciputra yang lahir di Parigi, Sulawesi Tengah 77 tahun lalu, harus merasakan kerasnya hidup sejak usia 12 tahun, tanpa ayah. Sang ayah ditangkap tentara pendudukan Jepang dan akhirnya meninggal di penjara.

Sebagai bungsu dari 3 bersaudara, Ciputra kecil harus bergelut dengan berbagai pekerjaan untuk mencari uang membantu sang ibu yang berjualan kue. Ciputra yang mengaku sangat bandel dan nakal sejak kecil, juga harus berjalan kaki tanpa alas kaki sejauh 7 kilometer ke sekolah setiap hari. Kenakalan Ciputra terlihat dari sifatnya yang seenaknya sendiri. Saat disuruh belajar bahasa Belanda, Jepang atau China, dia malas. Dia hanya mau belajar bahasa yang dianggapnya akan berguna baginya, yaitu bahasa Indonesia. Akibatnya, saat usia 12 tahun dia masih di kelas 2 SD karena berkali-kali tinggal kelas.

Pasca ditinggal sang ayah, barulah Ciputra bangkit dan mau belajar giat hingga selalu menjadi nomor 1 di sekolah. Kegemilangan prestasi Ciputra terus berlanjut hingga mampu menamatkan kuliah di jurusan arsitektur ITB. Setelah lulus kuliah, jiwa wirausaha Ciputra mengantarkannya menjadi raksasa pengembang properti di tanah air lewat PT Pembangunan Jaya saat itu, dan akhirnya menjadi grup Ciputra. Dan hingga kini, berbagai bangunan properti yang menghiasi wajah Jakarta, tak bisa dilepaskan dari campur tangan seorang Ciputra.

CIPUTRA, Pengusaha asal Sulawesi Tengah

Ketika mula didirikan, PT Pembangunan Jaya cuma dikelola oleh lima orang. Kantornya menumpang di sebuah kamar kerja Pemda DKI Jakarta Raya. Kini, 20-an tahun kemudian, Pembangunan Jaya Group memiliki sedikitnya 20 anak perusahaan dengan 14.000 karyawan. Namun, Ir. Ciputra, sang pendiri, belum merasa sukses. “Kalau sudah merasa berhasil, biasanya kreativitas akan mandek,“ kata Dirut PT Pembangunan Jaya itu.

Ciputra memang hampir tidak pernah mandek. Untuk melengkapi 11 unit fasilitas hiburan Taman Impian Jaya Ancol (TIJA), Jakarta — proyek usaha Jaya Group yang cukup menguntungkan — telah dibangun “Taman Impian Dunia”. Di dalamnya termasuk “Dunia Fantasi”, “Dunia Dongeng”, “Dunia Sejarah”, “Dunia Petualangan”, dan “Dunia Harapan”. Sekitar 137 ha areal TIJA yang tersedia, karenanya, dinilai tidak memadai lagi. Sehingga, melalui pengurukan laut (reklamasi) diharapkan dapat memperpanjang garis pantai Ancol dari 3,5 km menjadi 10,5 km.

Masa kanak Ciputra sendiri cukup sengsara. Lahir dengan nama Tjie Tjin Hoan di Parigi, Sulawesi Tengah, ia anak bungsu dari tiga bersaudara. Dari usia enam sampai delapan tahun, Ci diasuh oleh tante-tantenya yang “bengis”. Ia selalu kebagian pekerjaan yang berat atau menjijikkan, misalnya membersihkan tempat ludah. Tetapi, tiba menikmati es gundul (hancuran es diberi sirop), tante-tantenyalah yang lebih dahulu mengecap rasa manisnya. Belakangan, ia menilainya sebagai hikmah tersembunyi. “Justru karena asuhan yang keras itu, jiwa dan pribadi saya seperti digembleng,” kata Ciputra.

Pada usia 12 tahun, Ciputra menjadi yatim. Oleh tentara pendudukan Jepang, ayahnya, Tjie Siem Poe, dituduh anti-Jepang, ditangkap, dan meninggal dalam penjara. “Lambaian tangan Ayah masih terbayang di pelupuk mata, dan jerit Ibu tetap terngiang di telinga,” tuturnya sendu. Sejak itu, ibunyalah yang mengasuhnya penuh kasih. Sejak itu pula Ci harus bangun pagi- pagi untuk mengurus sapi piaraan, sebelum berangkat ke sekolah — dengan berjalan kaki sejauh 7 km. Mereka hidup dari penjualan kue ibunya.

Atas jerih payah ibunya, Ciputra berhasil masuk ke ITB dan memilih Jurusan Arsitektur. Pada tingkat IV, ia, bersama dua temannya, mendirikan usaha konsultan arsitektur bangunan — berkantor di sebuah garasi. Saat itu, ia sudah menikahi Dian Sumeler, yang dikenalnya ketika masih sekolah SMA di Manado. Setelah Ciputra meraih gelar insinyur, 1960, mereka pindah ke Jakarta, tepatnya di Kebayoran Baru. “Kami belum punya rumah. Kami berpindah-pindah dari losmen ke losmen,“ tutur Nyonya Dian, ibu empat anak. Tetapi dari sinilah awal sukses Ciputra.

Pada tahun 1997 terjadilah krisis ekonomi. Krisis tersebut menimpa tiga group yang dipimpin Ciputra: Jaya Group, Metropolitan Group, dan Ciputra Group. Namun dengan prinsip hidup yang kuat Ciputra mampu melewati masa itu dengan baik. Ciputra selalu berprinsip bahwa jika kita bekerja keras dan berbuat dengan benar, Tuhan pasti buka jalan. Dan banyak mukjizat terjadi, seperti adanya kebijakan moneter dari pemerintah, diskon bunga dari beberapa bank sehingga ia mendapat kesempatan untuk merestrukturisasi utang-utangnya. Akhirnya ketiga group tersebut dapat bangkit kembali dan kini Group Ciputra telah mampu melakukan ekspansi usaha di dalam dan ke luar negeri.

Ciputra telah sukses melampaui semua orde; orde lama, orde baru, maupun orde reformasi. Dia sukses membawa perusahaan daerah maju, membawa perusahaan sesama koleganya maju, dan akhirnya juga membawa perusahaan keluarganya sendiri maju. Dia sukses menjadi contoh kehidupan sebagai seorang manusia. Memang, dia tidak menjadi konglomerat nomor satu atau nomor dua di Indonesia, tapi dia adalah yang TERBAIK di bidangnya: realestate.

Pada usianya yang ke-75, ketika akhirnya dia harus memikirkan pengabdian masyarakat apa yang akan ia kembangkan, dia memilih bidang pendidikan. Kemudian didirikanlah sekolah dan universitas Ciputra. Bukan sekolah biasa. Sekolah ini menitikberatkan pada enterpreneurship. Dengan sekolah kewirausahaan ini Ciputra ingin menyiapkan bangsa Indonesia menjadi bangsa pengusaha.

Ir. Ciputra Menghadapi Krisis Ekonomi

Keran KPR yang mulai mengucur, membuat aktivitas PT Ciputra Development terdengar lagi. Kelompok usaha ini semakin giat beriklan. Akankah Ciputra segera berjaya kembali? Akibat krisis ekonomi yang melanda negeri ini, sebagaimana kebanyakan pengusaha properti lainnya, Ciputra pun harus melewati masa krisis dengan kepahitan. Padahal, serangkaian langkah penghematan telah dilakukan. Grup Ciputa (GC), misalnya, terpaksa harus memangkas 7 ribu karyawannya, dan yang tersisa cuma sekitar 35%.

Lantas, semua departemen perencanaan di masing-masing anak perusahaan segera ditutup dan digantikan satu design center yang bertugas memberikan servis desain kepada seluruh proyek. Jenjang komando 9 tingkat pun dipotong menjadi 5. Akibatnya, banyak manajer kehilangan pekerjaan. Lebih pahit lagi: kantor pusat GC yang semula berada di Gedung Jaya, Thamrin, Jakarta Pusat, terpaksa pindah ke Jl. Satrio — kompleks perkantoran milik GC. Paling tidak, dengan cara semacam itu, GC bisa menghemat Rp 4 miliar/tahun.

Sementara Harun dan tim keuangannya — setelah susut menjadi 7 orang dan gajinya dipotong hingga 40% — hengkang ke salah satu lantai Hotel Ciputra, Grogol, Jakarta Barat. Di tempat itu, mereka menyewa beberapa ruangan. Selebihnya, kabar yang menjadi rahasia umum: utang GC macet total.

Menurut Harun, para petinggi CD waktu itu sadar betul kondisi yang ada tidak bakalan berubah secepat yang dibayangkan. Soalnya, berlalunya krisis moneter yang belakangan bermetamorfosis menjadi krisis multidimensional sejatinya berada di luar kendali mereka. Celah yang masih terbuka hanyalah konsolidasi internal dan restrukturisasi perusahaan.

Maka, selain memangkas biaya operasional secara drastis, CD pun segera menerapkan strategi pemasaran baru: menjual kapling siap bangun. Kata Harun, selain CD kala itu hanya menyimpan sedikit stok rumah siap huni, perubahan strategi pemasaran ini juga dilakukan untuk membidik konsumen berkantong tebal. Maklumlah, mengharapkan KPR ibarat pungguk merindukan bulan. Adapun yang tersisa, ya itu tadi, pasar kalangan kelas menengah-atas. Mereka biasanya lebih suka membeli kapling karena dapat menentukan sendiri desain rumahnya.

Keuntungan lain menjual kapling tanah: berkurangnya biaya operasional. Masih menurut Harun, dengan menjual kapling siap bangun, CD cuma berkewajiban menyediakan infrastruktur seperti telepon, air, listrik dan jalan. Memang, ketimbang membangun rumah siap huni, biaya penyediaan infrastruktur relatif jauh lebih murah. Dalam perhitungan Harun, biaya yang dikeluarkan per m2-nya cuma Rp 90 ribu.

Sementara itu, bila membangun rumah siap huni, CD mesti siap menerima kenyataan jika harga bahan-bahan bangunan meningkat pesat. Besi, misalnya. Setelah kurs rupiah terhadap US$, harganya naik 60%. Sementara semen dan keramik, masing-masing meningkat menjadi 40% dan 30%. Jadi, “Tak ada alasan tidak menerapkan strategi itu,” ujar Harun. Kebijakan itu berlaku di Jakarta dan di Surabaya.

Guna mendukung strategi di atas, program-program above the line juga tak luput dikoreksi. Hasilnya, dari monitoring yang dilakukan, para petinggi CD akhirnya berkesimpulan, mubazir bila beriklan gencar di masa krisis. “Seperti membunuh tikus dengan memakai bom,” jelas Harun. Alhasil, pilihan kemudian jatuh pada penjualan langsung. Bahannya diolah dari database konsumen milik CD. Dan supaya lebih terarah, database diolah lewat pembentukan klub-klub penjualan, di Jakarta maupun Surabaya.

Namun, apa daya, meski harga kapling siap bangun belum dinaikkan dan tim pemasaran bekerja sekeras mungkin, toh strategi itu tidak langsung membuahkan hasil yang memuaskan. Lebih dari Tiga bulan, konsumen yang tertarik dengan ratusan hektare tanah matang milik CD yang dijual dalam bentuk kapling siap bangun — dari total 1.800 har landbank (tanah mentah) CD yang tersebar di Jakarta dan Surabaya — bisa dihitung dengan jari.

Kata Harun, petinggi CD lagi-lagi sadar para pemilik uang sesungguhnya lebih memilih mendepositokan uangnya ketimbang membeli kaping siap bangun. Maka, “Tahun 1998 adalah tahun yang paling sulit yang pernah dilalui CD,” kenangnya. Masalahnya, uang yang masuk selama setahun cuma Rp 40 miliar.

Itulah nilai total hasil penjualan lima proyek perumahan di Jakarta dan Surabaya milik CD. Jelas, ketimbang tahun-tahun sebelumnya, saat kondisi ekonomi masih normal, kenyataan tersebut benar-benar menyakitkan. Sebelum krisis, dari satu proyek saja, CD bisa meraup uang sebanyak Rp 10 miliar/bulan. Artinya, angka Rp 40 miliar tersebut biasanya dicapai hanya dalam sebulan.
Yang lebih menyesakkan, menurut sumber SWA, Pak Ci ikut-ikutan menambah beban psikologis pasukannya. Hampir setiap hari CEO GC itu uring-uringan tanpa sebab yang jelas. Seingatnya,waktu itu Pak Ci jarang bertanya kepada anak buahnya bagaimana sebenarnya kondisi di lapangan. “Ia malah seperti tak habis-habisnya melakukan pressure kepada timnya,” jelas si sumber.

Dan lucunya lagi, bahkan di luar dugaan banyak orang — sang sumber sendiri kaget luar biasa — Pak Ci sampai-sampai “menodong” seorang pemuka agama agar jemaat gerejanya membeli kapling siap bangun di salah satu proyek perumahan CD. “Benar-benar tidak masuk akal,” ungkap sumber. Benarkah? “Bohong. Kalau stres, siapa yang tidak stres waktu itu,” bantah Harun.

Untunglah, bersamaan turunnya suku bunga deposito di awal 1999, strategi itu mulai menampakkan hasil. Kecil memang, tapi, “Kami sudah mulai sibuk,” ujar Harun. Ia menunjuk aktivitas penjualan kapling siap bangun, khususnya yang di Surabaya. “Di kota ini, penjualannya cukup bagus.”

Sayang, Harun tak bersedia menyebutkan nilai transaksi di Kota Buaya. Yang jelas, tidak seperti di Jakarta, jumlah item kapling siap bangun yang ditawarkan CD di Surabaya lumayan variatif. Dari segi luas contohnya, 1.200-2.000 m2 dengan harga jual minimal: Rp 600 ribu/meter2. Selain itu, ada pula kapling golf — posisinya berhadapan atau di sekitar lapangan golf. “Kapling jenis ini, sekalipun lebih mahal, tampak paling disukai,” jelas Harun.

Bagaimana dengan Jakarta? Kendati kapling yang dijual hanya berukuran 200-500 m2, angka penjualannya tidak sebagus di Surabaya. Dan kapling yang disukai konsumen kebanyakan yang berukuran 400 m2 seharga Rp 225-500 ribu/m2. Menurut Harun, hal itu terjadi karena tingkat persaingan di Jakarta lebih ketat ketimbang di Surabaya. Soalnya, “Ada banyak proyek serupa di sini,” ujarnya. Dan, yang lebih penting, kapling golf bukanlah hal yang istimewa bagi banyak konsumen metropolitan. “Jadi, penawaran kami sama seperti yang lain. Karena itu pula, bisa jadi konsumen mencari yang lebih murah.”

Seperti yang sudah-sudah, tutur menantu Ciputra itu, kebutuhan konsumen di Jakarta sejatinya adalah rumah siap huni yang dilengkapi fasilitas KPR. Karena itu, bermodalkan pendapatan hasil penjualan kapling siap bangun plus tersedianya sarana KPR, CD pun mulai menggiatkan pembangunan rumah siap huni, di Citra Raya Tangerang, Citra Indah Jonggol, Citra Grand Cibubur ataupun Citra Cengkareng.

Bersamaan waktunya, CD pun kembali rajin beriklan. Namun, tidak seperti tiga tahun lalu, kini belanja iklannya diatur ketat. Indikator pertama yang dihitung sebelum mengeluarkan uang untuk berpromosi di berbagai media cetak adalah jumlah total hari libur dalam setiap bulan. Yang jelas, sebulan CD beriklan tak lebih dari tiga kali. “Bukan apa-apa. Kami hanya ingin iklan itu bisa efektif mencapai sasaran,” katanya. Ia menambahkan, klub-klub penjualan yang dulu sempat dibentuk tetap diteruskan.

Hanya saja, lagi-lagi sayang, Harun mengaku tidak ingat persis jumlah uang yang masuk ke kocek CD setelah perusahaan properti yang dipimpinnya itu kembali rajin beriklan. Ia hanya mengatakan, “Cash flow kami cukup aman.” Ditambah semakin membaiknya daya beli konsumen, Harun pun optimistis, CD dan GC bisa berkibar kembali. Namun, tentu saja, ia mengaku, “Tidak seperti dulu lagi.”

Sumber :

Sukyatno Nugroho – Es Teler 77


photo_skyn
Anak yang bodoh di sekolah belum tentu tidak sukses dalam hidupnya di kemudian hari. “Sekolah saya enggak pintar, bahkan enggak suka sekolah,” kenang Presiden Direktur Es Teler 77 tentang masa kecilnya. Dua kali tidak naik kelas, dan yang naik pun berada di rangking 40-an di antara 50 siswa. Karena itulah SMA-nya cuma tiga bulan.

Akhirnya kelahiran Pekalongan, Jawa Tengah, ini dikirim ayahnya, Hoo Ie Kheng, ke Jakarta, kepada pamannya. Ke Ibu Kota dengan harapan melanjutkan sekolah, tapi apa kata sang paman? “Enggak usah sekolah, nanti saya latih dagang saja,” ujar Sukyatno menirukan ucapan pamannya. Beberapa tahun kemudian, Sukyatno sukses dengan Es Teler 77 yang juga memiliki cabang di Malaysia, Singapura, Australia, dengan total pekerja tiga ribu orang. Dan penyandang gelar doktor honoris causa ini malah berceramah di banyak universitas tentang bisnis franchise.

Awalnya, pria yang dulu bernama Hoo Tjioe Kiat ini menjadi penjaja (salesman) macam-macam barang: kancing baju, sisir, barang elektronik. Setiap hari dari Pasar Pagi, Jakarta Barat, ia naik oplet atau sepeda ke Jatinegara dan Jalan Sudirman, keduanya di Jakarta Pusat —yang dulu banyak dipenuhi toko besi—lalu ke Tanjungpriok, Jakarta Barat. Tidak mau mengaku di mana tempat berjualannya, ia pernah dicurigai menjual barang-barang curian.

“Saya sempat putus asa,” kata Sukyatno. Pamannya memberi pelajaran: “Kalau kamu datang sekali enggak bisa, datangi seribu kali. Kalau itu saja kamu enggak bisa, berarti kamu goblok.”

Sambil tetap berjualan barang, Sukyatno juga mencoba jadi tengkulak jual-beli tanah dan agen pengurusan surat izin mengemudi. Sampai pada suatu ketika, 1978, ia menjadi pemborong, membangun rumah dinas pesanan sebuah departemen. “Ketika bangunannya hampir jadi, saya mau dikeroyok orang kampung. Ternyata itu tanah sengketa,” tuturnya. Akibatnya, ia terpuruk utang, sampai untuk bayar uang sekolah anaknya saja ia tidak mampu.

Ternyata Sukyatno mampu bangkit. Setelah membuka salon, ia membuat usaha es teler, terinspirasi mertuanya yang menang lomba membuat es teler. Namanya Es Teler 77 Juara Indonesia, pertama kali dibuka pada 7 Juli 1982. Selain mudah diingat, 77 adalah angka keberuntungan, katanya. Dari tenda-tenda di emperan pertokoan, ia pindah ke Jalan Lombok I dan Jalan Pembangunan, keduanya di Jakarta Pusat, karena digusur. Di dua tempat ini masih berkonsep kaki lima juga.

Lalu, bermodal nekat, pada 1987 ia pun membuka franchise di Solo dan Semarang, Jawa Tengah, sampai sekitar seratus buah. Ia akhirnya mulai masuk plaza, 1994. Selain es teler, ia juga berjualan mi tektek dan ikan bakar.

Walau sudah sukses, Sukyatno tetap merasa rakyat kecil. Menurut dia, itu karena ia terbiasa hidup sengsara sejak kecil—pada usia enam tahun sudah ditinggal ibunya, Lee Kien Nio, yang meninggal. “Sampai sekarang saya masih senang makan di kaki lima, pakai pakaian biasa-biasa,” katanya.

Berkeinginan keras dan tekun, pantang menyerah, dan fokus menekuni satu bidang usaha merupakan kiat sukses Sukyatno.

Menikah dengan Yenny Setia Widjaja, yang saat itu juga berjualan, 1970, Sukyatno ayah tiga anak. Ia sangat memperhatikan pendidikan anak-anaknya, yang semuanya disekolahkan ke luar negeri. Ia juga mendidik mereka agar punya kepedulian sosial.

SURYA PALOH : “SUKSES ANAK KOLONG DALAM BISNIS MEDIA”


Surya Paloh, 40 tahun, lahir di Tanah Rencong, di daerah yang tak pernah dijajah Belanda. Ia besar di kota Pematang Siantar, Sumut, di daerah yang memunculkan tokoh-tokoh besar semacam TB Simatupang, Adam Malik, Parada Harahap, A.M. Sipahutar, Harun Nasution. Ia menjadi pengusaha di kota Medan, daerah yang membesarkan tokoh PNI dan tokoh bisnis TD Pardede. Aktifitas politiknya yang menyebabkan Surya Paloh pindah ke Jakarta, menjadi anggota MPR dua periode. Justru di kota metropolitan ini, kemudian Surya Paloh terkenal sebagai seorang pengusaha muda Indonesia. Surya Paloh mengenal dunia bisnis tatkala ia masih Remaja. Sambil Sekolah ia berdagang teh, ikan asin, karung goni, dll. Ia membelinya dari dua orang ‘toke’ sahabat yang sekaligus gurunya dalam dunia usaha, lalu dijual ke beberapa kedai kecil atau ke perkebunan (PTP-PTP). Di Medan, Surya Paloh mendirikan perusahaan karoseri sekaligus menjadi agen penjualan mobil. Sembari berdagang, Surya Paloh juga menekuni kuliahnya di Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara dan Fakultas Sosial Politik, Universitas Islam Sumater Utara, Medan. Di kota yang terkenal keras dan semrawut ini, keinginan berorganisasi yang sudah berkembang sejak dari kota Pematang Siantar, semakin tumbuh subur dalam dirinya. Situasi pada saat itu, memang mengarahkan mereka aktif dalam organisasi massa yang sama-sama menentang kebijakan salah dari pemerintahan orde lama. Surya Paloh menjadi salah seorang pimpinan Kesatuan Aksi Pemuda Pelajar Indonesia (KAPPI) Setelah KAPPI bubar, ia menjadi Koordinator Pemuda dan Pelajar pada Sekber Golkar. Beberapa tahun kemudian, Surya Paloh mendirikan Organisasi Putra-Putri ABRI (PP-ABRI), lalu ia menjadi Pimpinan PT-ABRI Sumut. Bahkan organisasi ini, pada tahun 1978, didirikannya bersama anak ABRI yang lain, di tingkat pusat Jakarta, dikenal dengan nama Forum Komunikasi Putra-Putri Purnawirawan Indonesia (FKPPI). Kesadarannya bahwa dalam kegiatan politik harus ada uang sebagai biaya hidup dan biaya perjuangan, menyebabkan ia harus bekerja keras mencari uang, dengan mendirikan perusahaan atau menjual berbagai jenis jasa. Ia mendirikan perusahaan jasa boga, yang belakangan dikenal sebagai perusahaan catering terbesar di Indonesia. Keberhasilannya sebagai pengusaha jasa boga, menyebabkan ia lebih giat belajar menambah ilmu dan pengalaman, sekaligus meningkatkan aktifitasnya di organisasi. Menyusuri kesuksesan itu, ia melihat peluang di bidang usaha penerbitan pers. Surya Paloh mendirikan Surat Kabar Harian Prioritas. Koran yang dicetak berwarna ini, laku keras. Akrab dengan pembacanya yang begitu luas sampai ke daerah-daerah. Sayang, surat kabar harian itu tidak berumur panjang, keburu di cabut SIUPP-nya oleh pemerintah. Isinya dianggap kurang sesuai dengan Kode Etik Jurnalistik Indonesia. Kendati bidang usaha penerbitan pers mempunyai risiko tinggi, bagi Surya Paloh, bidang itu tetap merupakan lahan bisnis yang menarik. Ia memohon SIUPP baru, namun, setelah dua tahun tak juga keluar. Minatnya di bisnis pers tak bisa dihalangi, ia pun kerjasama dengan Achmad Taufik Menghidupkan kembali Majalah Vista. Pada tahun 1989, Surya Paloh bekerja sama dengan Drs. T. Yously Syah mengelola koran Media Indonesia. Atas persetujuan Yously sebagai pemilik dan Pemrednya, Surya Paloh memboyong Media Indonesia ke Gedung Prioritas. Penyajian dan bentuk logo surat kabar ini dibuat seperti Almarhum Prioritas. Kemajuan koran ini, menyebabkan Surya Paloh makin bersemangat untuk melakukan ekspansi ke berbagai media di daerah. Disamping Media Indonesia dan Vista yang terbit di Jakarta, Surya Paloh bekerjasama menerbitkan sepuluh penerbitan di daerah. Pada umurnya yang masih muda, 33 tahun, Surya Paloh berani mempercayakan bisnis cateringnya pada manajer yang memang disiapkannya. Pasar catering sudah dikuasainya, dan ia menjadi the best di bisnis itu. Lalu, ia mencari tantangan baru, masuk ke bisnis pers. Padahal, bisnis pers adalah dunia yang tidak diketahuinya sebelum itu. Kewartawanan juga bukan profesinya, tetapi ia berani memasuki dunia ini, memasuki pasar yang kelihatannya sudah jenuh. Ia bersaing dengan Penerbit Gramedia Group yang dipimpin oleh Yakob Utama, wartawan senior. Ia berhadapan dengan Kartini Grup yang sudah puluhan tahun memasuki bisnis penerbitan. Ia tidak segan pada Pos Kota Group yang diotaki Harmoko, mantan Menpen RI. Bahkan, ia tidak takut pada Grafisi Group yang di-back up oleh pengusaha terkenal Ir. Ciputra, bos Jaya Group. Kendati kondisi pasar pers begitu ramai dengan persaingan. Surya Paloh sedikit pun tak bergeming. Bahkan ia berani mempertaruhkan modal dalam jumlah relatif besar, dengan melakukan terobosan-terobosan baru yang tak biasa dilakukan oleh pengusaha terdahulu. Dengan mencetak berwarna misalnya. Ia berani menghadapi risiko rugi atau bangkrut. Ia sangat kreatif dan inovatif. Dan, ia berhasil. Surya Paloh menghadirkan koran Proritas di pentas pers nasional dengan beberapa keunggulan. Pertama, halaman pertama dan halaman terakhir di cetak berwarna. Kedua, pengungkapan informasi kelihatan menarik dan berani. Ketika, foto yang disajikan dikerjakan dengan serius. Faktor-faktor itulah yang menyebabkan koran ini dalam waktu singkat, berhasil mencapai sirkulasi lebih 100 ribu eksemplar. Tidak sampai setahun, break event point-nya sudah tercapai. Ancaman yang selalu menghantui Prioritas justru bukan karena kebangkrutan, tetapi pencabutan SIUPP oleh pemerintah. Terbukti kemudian, ancaman itu datang juga. Koran Prioritasnya mati dalam usia yang terlalu muda. Pemberitaannya dianggap kasar dan telanjang. Inilah risiko terberat yang pernah dialami Surya Paloh. Ia tidak hanya kehilangan sumber uang, tetapi ia juga harus memikirkan pembayaran utang investasi. Dalam suasana yang sangat sulit itu, ia tidak putus asa. Ia berusaha membayar gaji semua karyawan Prioritas, sambil menyusun permohonan SIUPP baru dari pemerintah. Namun permohonan itu tidak dikabulkan pemerintah. Beberapa wartawan yang masih sabar, tidak mau pindah ke tempat lain, dikirim Surya Paloh ke berbagai lembaga manajemen untuk belajar. Pers memang memiliki kekuatan, di negara barat, ia dikenal sebagai lembaga keempat setelah legislatif, yudikatif dan eksekutif. Apalagi kebesaran tokoh-tokoh dari berbagai disiplin ilmu atau tokoh-tokoh dalam masyarakat, sering karena peranan pers yang mempublikasikan mereka. Bagaimana seorang tokoh diakui oleh kalangan masyarakat secara luas, kalau ia di boikot oleh pers. Dengan demikian, bisnis pers memang prestisius, memberi kebanggaan, memberi kekuatan dan kekuasaan. Dan, itulah bisnis Surya Paloh.

LIEM SIOE LIONG (SOEDONO SALIM)


MEMBANGUN KERAJAAN DAGANG DUNIA

Liem Sioe Liong yang mulai mengenal Indonesia pada usia 20 tahun, kurang lebih 45 tahun lalu, mengatakan, “Anda harus dilahirkan di tempat dan waktu yang benar.” Dan, Anthony Salim – putranya yang bernama kelahiran Liem Fung Seng -, ikut berkomentar kepada majalah yang sama, “Jika anda ingin menangkap seekor ikan, pertama-tama anda harus membeli umpan.”
Kalimat pendek yang cenderung merupakan ungkapan dalam sastra Indonesia itu, sebenarnya gambaran prinsip mereka berdagang di Indonesia sampai merembes ke kancah Internasional. Dengan grup yang ia pimpin, Soedono Liem Salim kelahiran Fukien, 1916 yang bermula bersama kakaknya: Liem Sioe Hie, membantu paman mereka berdagang minyak kacang di Kudus-Jawa Tengah, anak kedua dari tiga bersaudara ini bisa menggaji 25 ribu tenaga kerja. Dari Eksekutif Senior sampai sopir truk yang jumlahnya tak kurang dari 3000 armada termasuk pengangkut semen perusahaan Liem Cs.
Terkaya di Indonesia, memiliki 40 perusahaan, Liem Sioe Liong dengan para kamradnya menghasilkan omset bisnis tak kurang dari US$ 1 milyar setahun. Konon kekayaan pribadi Liem sendiri, ada yang menyebutkan, sekitar US$ 1,9 milyar = Rp. 1,2 triliun.
Di kalangan pedagang Tionghoa Indonesia dia terkenal dengan sebutan “Liem botak”. Sejarah orang bernama Liem Sioe Liong (60 tahun) dimulai di sebuah pelabuhan kecil. Fukien di bilangan Selatan Benua Tiongkok. Dia dilahirkan di situ pada tahun 1918.
Kakaknya yang tertua Liem Sioe Hie – kini berusia 77 tahun – sejak tahun 1922 telah lebih dulu beremigrasi ke Indonesia – yang waktu itu masih jajahan Belanda – kerja di sebuah perusahaan pamannya di kota Kudus. Di tengah hiruk pikuknya usaha ekspansi Jepang ke Pasifik, dibarengi dengan dongeng harta karun kerajaan-kerajaan Eropa di Asia Tenggara, maka pada tahun 1939, Liem Sioe Liong mengikuti jejak abangnya yang tertua. Dari Fukien, ia Berangkat ke Amoy, dimana bersandar sebuah kapal dagang Belanda yang membawanya menyeberangi Laut Tiongkok. Sebulan untuk kemudian sampai di Indonesia. Sejak dulu, kota Kudus sudah terkenal sebagai pusat pabrik rokok kretek, yang sangat banyak membutuhkan bahan baku tembakau dan cengkeh. Dan sejak jamam revolusi Liem Sioe Liong sudah terlatih menjadi supplier cengkeh, dengan jalan menyelundupkan bahan baku tersebut dari Maluku, Sumatera, Sulawesi Utara melalui Singapura untuk kemudian melalui jalur-jalur khusus penyelundupan menuju Kudus. Sehingga tidak heran dagang cengkeh merupakan salah satu pilar utama bisnis Liem Sioe Liong pertama sekali, disamping sektor tekstil. Dulu juga dia, banyak mengimpor produksi pabrik tekstil murahan dari Shanghai.
Untuk melicinkan semua usahanya dibidang keuangan, dia punya beberapa buah bank seperti Bank Windu Kencana dan Bank Central Asia. Di tahun 1970-an Bank Central Asia ini telah bertumbuh menjadi bank swasta kedua terbesar di Indonesia dengan total asset sebesar US$ 99 juta.
Salah satu peluang besar yang diperoleh Liem Sioe Liong dari Pemerintah Indonesia adalah dengan didirikannya PT. Bogasari pada bulan Mei 1969 yang memonopoli suplai tepung terigu untuk Indonesia bagian Barat, yang meliputi sekitar 2/3 penduduk Indonesia, di samping PT. Prima untuk Indonesia bagian Timur.
Hampir di setiap perusahaan Liem Sioe Liong dia berkongsi dengan Djuhar Sutanto alias Lin Wen Chiang yang juga seorang Tionghoa asal Fukien.
Bogasari sebuah perusahaan swasta yang paling unik di Indonesia. Barangkali hanya Bogasarilah yang diberikan pemerintah fasilitas punya pelabuhan sendiri, dan kapal-kapal raksasa dalam hubungan perteriguan bisa langsung merapat ke pabrik.
Begitu perkasanya dia di bidang perekonomian Indonesia dewasa ini, mungkin menjadi titik tolak majalah Insight, Asia’s Business Mountly terbitan Hongkong dalam penerbitan bulan Mei tahun ini, menampilkan lukisan karikatural Liem Sioe Liong berpakaian gaya Napoleon Bonaparte. Dadanya penuh ditempeli lencana-lencana perusahaannya. Perusahaan holding company-nya bernama PT Salim Economic Development Corporation punya berbagai macam kegiatan yang dibagi-bagi atas berbagai jenis divisi; masing-masing adalah: (1) divisi perdagangan, (2) divisi industri, (3) divisi bank dan asuransi, (4) divisi pengembangan (yang bergerak dibidang hasil hutan dan konsesi hutan), (5) divisi properti yang bergerak dibidang real estate, perhotelan, dan pemborong, (6) divisi perdagangan eceran dan (7) divisi joint venture. Setiap divisi membawahi beberapa arah perusahaan raksasa, berbentuk perseroan-perseroan terbatas.
Pelbagai kemungkinan untuk lebih mengembangkan lajunya perusahaan sekalipun tidak akan meningkatkan permodalan, seperti go-public di pasar saham Jakarta, – dilangsungkan group Soedono Lem Salim dengan gencar. Halangan maupun isu bisnis yang mengancam perusahaannya, nampak tak membuat Liem cemas. Seperti katanya kepada Review, “Jika anda hanya mendengarkan apa yang dikatakan orang, anda akan gila. Anda harus melakukan apa yang anda yakini.” Bermodal kalimat pendeknya itu pulalah mengantar Liem Sioe Liong muda di Kudus yang juga terkenal sebagai Lin Shao Liang menjadi Soedono Salim si Raja Dagang Indonesia, belakangan ini.

Djoenaedi Joesoef, keunggulan konimex


Di pinggiran Kota Solo masih ada tersisa lahan hijau. Hamparan sawah berdampingan dengan rumah penduduk membentuk lanskap alam nan menawan. Ada bangunan yang luas berkeliling tembok panjang. Pepohonan tertata rapi hijau menyembul dari balik tembok panjang itu. Tepat di sekeliling pepohonan tersebut berdiri gagah pabrik kebanggaan masyarakat Solo.

Ya, itulah pabrik yang memproduksi aneka produk farmasi, makanan kecil, permen dan berbagai produk lain sejenis. Konimex nama perusahaan tersebut. Djoenaedi Joesoef, sang maestro yang mendirikan perusahaan bersangkutan.

Sang maestro sudah berusia lanjut. Sudah tidak lagi mengendalikan Konimex. Hari-hari tuanya dihabiskan untuk tugas sosial sambil memberi kontribusi terbaik bagi Solo, kota kebanggaannya dan Indonesia negeri tercintanya. Konimex memang bukan perusahaan terbesar di bidangnya. Bukan pula perusahaan dengan jangkauan menggurita yang beroperasi di berbagai negara.

Konimex ‘hanyalah’ perusahaan dari daerah yang produknya mudah ditemukan dari Sabang sampai Merauke. Walaupun demikian, kepemimpinan Djoenaedi Joesoef dalam membesarkan Konimex layak dicatat dengan tinta emas.

Sebagai peraih Indonesia Entrepreneur of the Year 2003 dari lembaga prestisius Ernst & Young, kepemimpinan Djoenaedi Joesoef mendapat tempat terhormat di negeri tercinta dan meluas sampai negeri manca. Jiwa kewirausahaannya memberi inspirasi tidak saja pada ranah farmasi yang digeluti selama hidupnya, tetapi juga bagi seluruh masyarakat yang ingin belajar menjadi wirausaha berbasis etika, moral dan spiritual.

Membangun keunggulan

Djoenaedi Joesoef layak mendapat julukan pemimpin unggul. Dimulai dari toko obat kecil lalu pada 8 Juni 1967 PT Konimex Pharmaceutical Laboratories didirikan dan sekarang mampu mempekerjakan ribuan karyawan, jelas membuktikan julukan itu. Menjadi pemimpin unggul memang bukan perkara mudah. Dibutuhkan beberapa prasyarat yang mana keunggulan sang pemimpin dapat dipertanggungjawabkan secara moral dan hasil bisnisnya.

James Collins dan Jerry Poras melalui buku spektakulernya yang telah menjadi ‘kitab suci’ pemimpin bisnis, Built to Last, menulis referensi komplet tentang organisasi unggul. Walaupun Collin dan Poras meneliti tentang organisasi unggul, tetapi benang merahnya jelas. Organisasi unggul pasti dipimpin oleh pemimpin unggul. Berdasar kajian Collin dan Poras, ada lima karakter utama yang dimiliki oleh Djoenaedi Joesoef dalam memimpin Konimex.

Karakter pertama, mempunyai visi yang besar, berani dan mengagumkan. Visi Djoenaedi Joesoef adalah membuat obat murah yang terjangkau masyarakat luas. Obat murah tersebut harus mudah didapat dan selalu tersedia di pasar. Maka lahirlah obat kemasan isi empat dengan fungsi yang tidak kalah dibandingkan dengan obat resep dokter berharga mahal.

Dari tangan Djoenaedi Joesoef muncul merek kuat semacam Paramex, Inza, Inzana, Konidin yang sampai sekarang menjadi benchmarking obat murah sejenisnya.

Kedua, memiliki budaya perusahaan kuat. Budaya perusahaan pada dasarnya adalah praktik dari nilai-nilai yang menjadi acuan perusahaan bersangkutan. Dapat dipastikan hampir semua perusahaan mempunyai nilai-nilai ideal seperti disebut dalam profil perusahaan atau pernyataan visi dan misi.

Namun, nilai-nilai ideal tersebut sering mampat dalam pelaksanaan lantaran tidak ada konsistensi dari manajemen (pemilik, CEO dan direksi). Atau yang lebih parah tidak ada contoh peran dari pihak manajemen.

Hal demikian tidak berlaku di Konimex. Cara Djoenaedi Joesoef memimpin dan perilaku pribadi sehari-harinya membentuk budaya perusahaan kuat di Konimex. Nilai-nilai utama perusahaan dapat dengan mudah dipraktikkan dan menjadi perilaku seluruh karyawan Konimex karena contoh dari sang pemilik sekaligus CEO-nya.

Ketiga, selalu berjuang untuk mencapai kesempurnaan mutu. Wacana mutu yang bergulir sejak 80-an mendapat tempat tersendiri bagi Djoenaedi Joesoef. Beliau berpendapat bahwa mutu produk, manusia (karyawan) dan pemimpin merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam bersaing merebut pasar.

Menjadi tidak mengherankan walaupun Konimex beroperasi dari Solo tetapi kaidah-kaidah bisnis yang bersinggungan dengan kesempurnaan mutu menjadi wacana utama manajemen Konimex.

Tidak segan Konimex menggelontorkan dana dalam jumlah besar untuk memenuhi standar mutu internasional. Alhasil produk Konimex dapat dipastikan berkualitas. Dalam sejarah perusahaan, nyaris tidak terdengar keluhan atau protes besar dari konsumen karena konsumen semakin buruk kesehatannya setelah menelan Paramex.

Keempat, mempunyai mentalitas berspektrum lebar. Inti dari karakter empat ini-meminjam pendapat Stephen Covey-adalah mentalitas berkelimpahan untuk berbuat baik kepada karyawan, konsumen, pemasok, pengatur (pemerintah) serta lingkungan (manusia dan alam). Djoenaedi Joesoef percaya bahwa hukum kelimpahan yaitu ketika memberi berlebih akan mendapat keuntungan berlebih akan berjalan dengan sempurna.

Berpedoman pada hukum kelimpahan ini Djoenaedi Joesoef selalu memperhatikan tetesan keringat dari karyawannya untuk mendapat upah jauh dari layak sesuai dengan levelnya. Atau tanggung jawab sosial perusahaan dalam bentuk pemberdayaan masyarakat sekitar dengan cara menjadi pemasok di Konimex.

Kelima, jiwa kewirausahaan untuk selalu berinovasi. Ada banyak inovasi produk yang dihasilkan oleh Konimex. Tanpa harus mengulang bentuk inovasi tersebut yang sering dibahas di media massa, penghargaan Indonesia Entrepreneur of the Year 2003 dari Ernst & Young membuktikan bagaimana sebagai seorang wirausaha Djoenaedi Joesoef selalu berinovasi untuk memberikan produk terbaik kepada konsumennya.

Lima karakter ini yang menjadikan Djoenaedi Joesoef layak disebut sebagai pemimpin unggul. Mengapresiasi pemikiran Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dari buku teranyarnya Indonesia Unggul, inilah sosok pemimpin unggul untuk menjadikan Indonesia Unggul: Djoenaedi Joesoef.

Sumber : Bisnis Indonesia online

Subronto Laras, Punggawa Otomotif yang Nasionalis


soebronto_larasBagi Subronto Laras, waktu seolah berkelebat seperti laju Hayabusa, motor Suzuki dengan mesin 1300 cc. Senin malam lalu, disela-sela perayaan ulang tahun ke 65, dan acara halal bihalal diler utama Suzuki, Subronto mengumumkan dirinya pensiun setelah 33 tahun menjadi keluarga besar Suzuki.

Dalam kata sambutan itu Subronto berucap akan fokus pada kesehatan serta hari depan pribadi bersama keluarga. Dia mengaku merasa sangat berat dan sedih harus meninggalkan persahabatan serta persaudaraan yang sangat erat di Suzuki. ”We are one Suzuki Family”.

Meski mengaku pensiun, Subronto tetap akan mencurahkan perhatian pada Suzuki. Menurut dia, karena kepemilikan saham mayoritas (90 persen) Suzuki Motor Corp. Jepang, secara otomatis membuatnya melepaskan jabatan operasional Suzuki.

”Tapi saya tetap sebagai chairman di Indomobil Group, dan anak-anak perusahaan seperti komponen, finance, dan lain-lain,” katanya melalui pesan pendek, kemarin sore.

Titik penting perkembangan Suzuki mobil di Indonesia berawal dari Manado, Sulawesi Utara. Pada 1978, Subronto, dengan instingnya yang kuat, memasarkan mobil niaga Suzuki ST-20 di kawasan Nyiur Melambai itu. Kondisi panen raya cengkeh pada saat itu turut menyumbang penjualan Suzuki pikap yang pada saat itu memang sangat dibutuhkan masyarakat Manado dan sekitarnya.

Mulailah, pada saat itu, produk mobil Suzuki dikenal luas tidak hanya di Sulawesi, tetapi juga di pulau-pulau sekitarnya, termasuk Jawa.

Sebelumnya, pada era 1970-an, Suzuki ha nya dikenal sebagai pembuat sepeda motor. Kesuksesan penjualan di Manado pada akhir 70-an itu membawa berkah bagi produk-produk mobil dan sepeda motor Suzuki di masa mendatang.

Kenangan manis di Sulawesi Utara membuat PT Indomobil Suzuki International menapak tilas dengan meluncurkan Suzuki SX-4 versi CKD di Manado, Mei silam, demi mengulang momentum kesuksesan Suzuki.

Tidak hanya sukses membesarkan merek Suzuki, bagi banyak kalangan Subronto dikenal dekat dengan para pewarta media massa. Eri Haryoko, Ketua Umum Forum Wartawan Otomotif Indonesia (Forwot) menyampaikan kesan serupa. ”Subronto selalu menyebut peran media massa yang ikut membe sarkan Suzuki,” katanya.

Subronto jugalah yang sukses membuat mobil ”nasional” dengan harga terjangkau melalui Suzuki APV. Lulusan Hendon College, Business Administration, London, ini bahkan disebut sebagai tokoh otomotif Indonesia.

Wisnu Guntoro, Direktur dan Pemimpin Redaksi SmartDrive.co.id, menyebut, “Seorang industriawan yang memikirkan mobil dengan harga terjangkau masyarakat luas.” Di mata stafnya, penggemar sepeda ini lebih dianggap seorang bapak yang mengayomi anaknya. Bebin Djuana, 4W Marketing, Brand 2 Section Head (Manager) 4W Marketing & Sales – Marketing Brand II Suzuki, PT Indomobil Niaga International (IMNI), bertutur, “Kami lebih menganggap beliau sebagai orang tua atau ayah yang mengayomi sekaligus disegani. Sosoknya lebih dari sekadar pimpinan.” Begitu pula dalam pandangan Joko Utomo, 4W Marketing, Brand 1 Deputy General Manager PT IMNI.

“Keberhasilan Suzuki di Indonesia tidak lepas dari peran besar beliau. Suzuki dari “nothing” menjadi “something”, menjadi merek yang bisa diperhitungkan di pasar otomotif nasional,” ujarnya.

Kekaguman yang kuat datang dari seorang Edi Tjahyono Darmawan. Menurut Marketing Manager 2W Suzuki PT IMNI, ini, Subronto Laras adalah seorang nasionalis sejati. “ Lihat saja di bajunya. Kemana-mana pasti ada emblem merah putih menyertai, walau hanya pergi ke kantor. Itulah yang saya kagumi dari seorang Subronto Laras.”

Subronto Laras, Presiden Direktur PT Indomobil Suzuki Internasional, pengusaha yang membesarkan merek Suzuki di Indonesia. Tangan dingin pria kelahiran Jakarta, 5 Oktober 1943, ini telah membawa produk-produk Suzuki meraih sukses pangsa pasar yang cukup besar di Indonesia.

Bahkan tak berlebihan bila disebut dialah personifikasi Suzuki di negeri ini. Namanya identik dengan Suzuki. Suzuki adalah Soebronto Laras. Atau sebaliknya, Subronto Laras adalah Suzuki. Dua nama yang tak terpisahkan.
Beberapa jenis otomotif merek Suzuki telah diluncurkannya. Satu yang paling anyar dan merupakan pewujudan impian lamanya, adalah Suzuki APV, kendaraan multiguna (Multi Purpose Vehicle, MPV). Dia selalu bersemangat jika diajak bicara soal impiannya ini.

Saat ditanya di sela acara peluncuran buku biografi Soebronto Laras berjudul Meretas Dunia Automotif Indonesia, Minggu (15/5), di Grand Ballroom, Hotel Hilton, mengapa Suzuki APV memakai mesin 1.500 cc dan bukan yang lebih besar dari rata-rata pesaingnya? Dia menjawab bahwa mesin berkapasitas 1.500 cc adalah batasan minimum dari aturan pajak 20 persen. Kalau lebih dari itu maka pajaknya lebih tinggi dan harganya akan lebih mahal. Suzuki APV bisa saja memakai mesin 1.600 cc, tapi harganya jadi lebih mahal sepuluh jutaan, jelas tokoh yang akrab dipanggi Yonto itu.

Soebronto Laras memang dibesrakan dalam keluarga yang menggumuli dunia otomotif. Ayahandanya, R. Moerdowo (almarhum) adalah importir mobil Citroen, Tempo dan Combi sejak 1949. ‘Maka sejak kecil dia sudah tertarik kegiatan bengkel,” ujar perakit motor dan mobil Suzuki itu.

Dia mengecap pendidikan SD sampai SLA di SD Perguruan Cikini, Jakarta, 1958, SLP Perguruan Cikini, Jakarta, 1961dan SLA Harapan Kita, Jakarta, 1964. Setamat SLA, Yonto melanjutkan studi rekayasa mesin di Paisley College for Technology, Scotlandia, 1969. Kemudian melanjut ke Hendon College for Business Management, di London, United Kingdom, 1972. Selagi di sanalah ia bergaul akrab denga Roesmin Noerjadin (mantan Menteri Perhubungan), dan Benny Moerdani (mantan Pangab). Sebab, Yonto sempat menjadi staf lokal Atase Pertahanan di KBRI London.

Kembali dari Inggris, 1972, anak kedua dari empat bersaudara ini berkenalan dengan Atang Latief, pemilik Bank Indonesia Raya dan sejumlah kasino (ketika itu). Bahkan Yonto menjadi orang kepercayaan Atang. Ia menjabat Direktur PT First Chemical Industry, yang bergerak dalam bidang formika, alat-alat plastik, dan perakitan kalkulator.

Empat tahun kemudian ia menjadi dirut perusahaan perakitan motor mobil Suzuki.”Saya berani karena didukung penuh oleh Pak Atang Latief,” kata Yonto. Dari sebuah perusahaan yang nyaris bangkrut, kemudian berkembang hingga beromset ratusan milyar kala itu.

Kemudian sejak 1981 bisnisnya bertambah kuat dengan masuknya grup Liem Sioe Liong. Pada 1984, ia menjadi Dirut PT National Motors Co. dan PT Unicor Prima Motor, perakit mobil Mazda, Hino, dan sepeda motor Binter.

Pada masa remajanya, Yonto pernah menjadi pembalap motor, bersama antara lain Tinton Soeprapto. Pada hari- hari libur, bersama teman-temannya, ia masih suka menunggang motor Suzuki 1.000 cc ke luar kota. Kalau ada produksi baru hasil rakitan pabrik mobilnya, Yonto tidak pernah absen ikut menguji.

Dia menikah dengan Herlia Emmi Yani, putri Almarhum Jenderal Ahmad Yani, dikaruniai dua anak. Yonto menyenangi jogging, tenis, renang, rally, dan bulu tangkis. Ia juga memiliki koleksi sepeda motor dan anjing ras herder dan doberman.

Sumber : Tempo interaktif.com

Putera Sampoerna – Pengusaha


Putera Sampoerna (lahir di Schidam, Belanda pada 13 Oktober 1947) adalah seorang pengusaha Indonesia yang dikenal sebagai presiden ketiga perusahaan rokok PT. HM Sampoerna. Putera adalah generasi ketiga dari keluarga Sampoerna di Indonesia. Dia adalah putra dari Aga Sampoerna dan cucu dari Liem Seeng Tee, pendiri perusahaan Sampoerna.

Awal kehidupan
Putera memperoleh pendidikan internasional pertama di Diocesan Boys School, Hong Kong, dan kemudian di Carey Grammar High School, Melbourne. Dia kemudian melanjutkan pendidikan tinggi di University of Houston, Texas, AS.

Lulus dari perguruan tinggi, Putera tidak langsung melibatkan diri dalam bisnis keluarga. Bersama istrinya, Katie, warga Amerika Serikat keturunan Tionghoa, Putera tinggal di Singapura dan menjalankan perusahaan yang mengelola perkebunan kelapa sawit milik pengusaha Malaysia. Baru pada 1980, Putera kembali ke Surabaya untuk bergabung dalam operasional PT. Sampoerna.

Pria yang menggemari angka sembilan itu mulai menjadi figur penting dalam perusahaan setelah menerima tampuk pimpinan tertinggi sebagai chief executive officer dari ayahnya, Aga Sampoerna, pada 1986. Setelah Aga meninggal pada 1994, Putera semakin aktif menggenjot kinerja perusahaan dengan merekrut profesional mancanegara untuk turut mengembangkan kerajaan bisnisnya.

Putera dikenal luas sebagai nakhoda perusahaan yang tidak hanya lihai dalam melakukan inovasi produk inti perusahaannya, yakni rokok, namun juga jeli melihat peluang bisnis di segmen usaha lain. Di bisnis sigaret, nama Putera tidak bisa dihapus berkembangnya segmen pasar baru, yakni rokok rendah tar dan nikotin. HM Sampoerna adalah pelopor produk mild di tanah air dengan produknya, A Mild.

Pada masa kepemimpinananya, PT. Sampoerna juga memperluas bisnisnya ke dalam bidang supermarket dengan mengakuisi Alfa dan mendirikan Bank Sampoerna pada akhir 1980-an, meski bisnis perbankan ini akhirnya gagal.

Pada tahun 2000, Putera akhirnya mengalihkan kepemimpinan perusahaan kepada anaknya, Michael.
Pada awal 2006, dikabarkan bahwa Putera, yang dikenal menggemari judi, telah menjadi pemilik perusahaan judi raksasa yang bermarkas di Gibraltar, Mansion. Pada saat yang sama, Mansion dilaporkan akan menggantikan Vodafone sebagai sponsor klub sepak bola Manchester United selama empat tahun dalam kontrak senilai 60 juta poundsterling, namun kontrak tersebut kemudian dibatalkan. Kemudian beralih menjadi sponsor klub sepakbola Liga Inggris lainnya Totenham Hotspur sejak musim 2006-2007. Selain itu, Putera Sampoerna juga membeli kasino Les Ambassadeurs di London dengan harga 120 juta poundsterling. Wow…..

Joger: Sukses Melawan Arus


Saya mulai buka usaha pabrik kata-kata sekitar tahun 1980-an. Sebelumnya saya sempat menjadi pemandu turis karena latar belakang pendidikan saya adalah perhotelan. Dari sinilah ide awal pabrik kata-kata muncul. Untuk menjadi pemandu turis di Bali, harus ahli berbahasa Inggris. Dan orang sekarang malah dianjurkan bisa berbahasa Inggris; akibatnya sebagian masyarakat tidak memperdulikan bahasa sendiri. Saya melihat celah bisnis dalam masalah bahasa ini. Dengan mengolah bahasa Indonesia menjadi industri.

Dalam hal ini memang dibutuhkan keahlian mengolah kata-kata menjadi kalimat yang indah dan lucu, tapi tidak melanggar etika dan tata bahasa Indonesia. Bisa lihat di kartu nama saya. Bila orang mempunyai satu kartu nama, saya mempunyai empat kartu nama. Semuanya bertuliskan kalimat-kalimat yang enak dibaca dan didengar. Misalnya, kartu nama pertama bertuliskan, Mr. Joger, BAA & BSS (Bukan Apa-Apa dan Bukan Siapa-Siapa), hanya sekadar pendiri Joger dan pencetus filosofi Garing. Bersedia melawan arus yang tidak benar, tapi juga bersedia ikut arus atau bahkan menjadi arus yang benar-benar maslahat.

Kartu nama kedua berbunyi, Mr, Joger, BAA & BSS, hanya pendiri Joger dan pencetus filosofi Garing, karena ketika saya pikir diri saya kreatif ternyata saya inovatif. Ketika saya pikir diri saya produktif ternyata produktivitas saya sangat tergantung pada banyak orang dan alat-alat. Ketika saya pikir diri saya kaya, ternyata banyak orang miskin yang belum sanggup saya bantu. Dan ketika saya pikir saya kuat, ternyata mengatur nafsu sendiri saja kewalahan?

Ketiga Mr. Joger, BAA & BSS, hanya sekadar pendiri Joger dan pencetus filosofi Garing yang tidak mau dan juga kebetulan tidak mampu untuk ikut berpolitik atau memperebutkan kedudukan maupun kekuasaan politik. Merah putih adalah bendera kebangg (s) aan saya. Untuk kartu nama selanjutnya bisa baca sendiri. Ini hanya sekadar kartu nama, yang bila mau direnungkan bisa juga bermanfaat untuk kehidupan.

Tak jauh beda dengan pengusaha lain, dalam mengembangkan usaha pasti ada rintangan. Lima belas tahun lalu saya diusir masyarakat karena dianggap gila. Sekarang mereka yang tergila-gila pada saya melihat hasil produksi kata-kata saya. Orang kadang tidak sadar bahwa perasaan itu lebih kuat dari kenyataan. Terus tahun 1994 saya dikatakan sebagai orang yang melecehkan bahasa Indonesia. Namun tahun 2000 saya mendapat penghargaan Adi Nugraha. Hanya dua orang yang mendapat penghargaan, pertama saya, kedua Pia Alisyahbana. Sepintas memang bisa sesak nafas bila mendengarkan omongan-omongan saya, namun bila diperhatikan secara mendalam, pasti akan terkagum-kagum.

Karena usaha saya menjual kata-kata, saya harus ahli mengolah kata yang akan digoreskan di baju dan pernik-pernik. Salah satunya, “mau mendapatkan surga di dunia carilah istri seperti wanita Cina yang ahli memasak, setia dan hormat pada suami seperti wanita Jepang, kemudian ahli bergoyang di tempat tidur seperti wanita malam”. Dalam mencari ide kata-kata, tidak perlu semedi atau meditasi. Bagi saya semua yang ada di alam ini adalah sumber inspirasi, bertemu dengan orang saja bisa menjadi bahan kata-kata.

Menajemen yang saya pakai adalah sistem kekeluargaan. Di mana tidak ada jarak antara atasan dan bawahan. Semuanya sama, karena kita sudah satu keluarga. Bahkan di sini tidak ada yang namanya karyawan. Yang ada hanya anak buah. Beda anak buah dengan karyawan terletak pada pola interaksi di mana antara atasan dan bawahan sama saja. Bukan berarti saya tidak pernah marah bila ada anak buah yang salah. Bisa marah tapi dalam rangka mencintai bukan membenci anak buah.

Ini perbedaan saya dengan pengusaha lain. Aturan yang saya buat boleh dilanggar asal bisa mempertanggungjawabkan. Undang-undang fungsinya untuk mengatur bukan untuk menganjurkan. Contohnya, dilarang tidur sewaktu bekerja, bukan berarti tidak boleh tidur. Boleh tidur dengan syarat minta ijin terlebih dulu.

Dulu saya pernah kemalingan. Selidik punya selidik, ternyata pencurinya anak buah saya sendiri. Tapi mereka tidak saya pecat. Saya nasehati saja. Saya katakan pada mereka, bila mau mencuri sebaiknya minta ijin terlebih dulu. Dari dulu kan sudah saya bilang, bila mau melanggar aturan harus minta ijin. Kalau sudah minta ijin dia tidak akan mencuri.

Dalam mencari anak buah, saya juga berbeda dengan pengusaha lain. Orang yang sudah berpengalaman negatif dengan pekerjaannya, misalnya sopir, saya mencari sopir yang pernah tabrakan. Kalau sudah pernah tabrakan, dia pasti akan hati-hati karena mengetahui betapa sakitnya tabrakan, dan dia pasti tidak akan menabrakkan mobil saya.

Bisnis bagi saya adalah bagaimana caranya “menipu” konsumen secara baik-baik, sehingga mereka merasa senang dan merasa tidak ditipu, dan datang lagi minta ditipu secara berkesinambungan. Marketing yang andal adalah orang yang sudah bisa mempengaruhi jiwa konsumen. Bukan lagi hanya kantongnya, sehingga orang tersebut tidak bisa berbuat apa-apa.

Kunci keberhasilan adalah kejujuran yang mengandung itikad baik. Dalam berusaha saya tidak selalu memikirkan untung. Keuntungan hanya membuat kita kaya secara meteri, namun tidak secara batin. Untuk apa kaya kalau tidak bahagia? Bukan berarti saya menganjurkan miskin. Akan lebih rugi bila sudah miskin tidak bahagia. Jadi tujuan hidup bukan miskin atau kaya, tapi bahagia.

Yang disebut bahagia adalah orang yang bisa berkarya untuk diri sendiri dan bermanfaat untuk masyarakat. Kalau mau kaya, usahakan jangan sampai orang lain menjadi miskin karenanya. Saya mempunyai filosofi, “lebih baik sedikit tetapi cukup daripada banyak tetapi kurang.” Miskin di sini saya artikan adalah cukup. Kalau sudah merasa sudah cukup, untuk apa memikirkan banyak?

Dalam hidup saya memakai sistem kompromi. Separuh untuk nafkah separuh lagi untuk kehidupan. Karena mencari nafkah itu belum tentu hidup. Apabila sudah bisa menikmati hidup, barulah namanya hidup. Hidup itu sebenarnya mudah karena Tuhan Maha Baik, Dia akan memberikan segala yang diminta hambanya. Manusia itu sering berbicara bahwa Tuhan Maha Tahu tapi mereka sok. Tuhan Maha Kuasa tapi kita sok kuasa akhirnya kita tidak mau rendah hati. Sebetulnya, kalau rendah hati, hidup ini jadi indah.

Selain mengelola Joger, saya juga sering menjadi pembicara di seminar-seminar. Saya sering mengungkapkan, kembangkanlah diri kalau mau percaya diri. Tapi sebelum mengembangkan diri, harus tahu diri. Jadi intinya adalah tahu diri, setelah itu percaya diri. Bagaimana bisa berusaha, bila tidak percaya diri dan tidak bisa mengembangkan diri?

KISAH SUKSES PENGUSAHA BURGER


(Di rumah mungil di kawasan Perumnas Klender, Jakarta Timur, belasan pegawai berkaus merah kuning terlihat sibuk. Roti, daging, sosis, hingga botol-botol saus kemasan bertuliskan Edam Burger disusun rapi dalam wadah-wadah plastik siap edar. Seorang lelaki bercelana pendek berhenti bekerja, lalu keluar menyambut NOVA. Pembawaannya sederhana, tak ubahnya seperti pegawai lain. Sambil tersenyum hangat, ia pun memperkenalkan diri. “Aduh maaf, ya, saya tidak terbiasa rapi, hanya pakai oblong dan celana pendek,” tutur Made Ngurah Bagiana, sang pemilik Edam Burger. Beberapa saat kemudian, Made bercerita.) Terus terang, saya suka malu dibilang pengusaha sukses yang punya banyak pabrik dan outlet. Bukan tidak mensyukuri, tapi saya hanya tak mau dicap sombong. Saya mengawali semua usaha ini dengan niat sederhana: bertahan hidup. Makanya, sampai sekarang saya ingin tetap menjadi orang yang sederhana. Sesederhana masa kecil saya di Singaraja, Bali. Orang tua memberi saya nama Made Ngurah Bagiana. Saya lahir pada 12 April 1956 sebagai anak keenam dari 12 bersaudara. Sejak kecil, saya terbiasa ditempa bekerja keras. Malah kalau dipikir-pikir, sejak kecil pula saya sudah jadi pengusaha. Bayangkan, tiap pergi ke sekolah, tak pernah saya diberi uang jajan. Kalau mau punya uang, ya saya harus ke kebun dulu mencari daun pisang, saya potong-potong, lalu dijual ke pasar. Menjelang hari raya, saya pun tak pernah mendapat jatah baju baru. Biasanya, beberapa bulan sebelumnya saya memelihara anak ayam. Kalau sudah cukup besar, saya jual. Uangnya untuk beli baju baru. Lalu, sekitar usia 10 tahun, saya harus bisa memasak sendiri. Jadi, kalau mau makan, Ibu cukup memberi segenggam beras dan lauk mentah untuk saya olah sendiri. PENSIUN JADI PREMAN Begitulah, hidup saya bergulir hingga menamatkan STM bangunan tahun 1975. Bosan di Bali, saya pun merantau ke Jakarta tanpa tujuan. Saya menumpang di kontrakan kakak saya di Utan Kayu. Untuk mengisi perut, saya sempat menjadi tukang cuci pakaian, kuli bangunan, dan kondektur bis PPD. Kerasnya kehidupan Jakarta, tak urung menjebloskan saya pada kehidupan preman. Bermodal rambut gondrong dan tampang sangar, ada-ada saja ulah yang saya perbuat. Paling sering kalau naik bis kota tidak bayar, tapi minta uang kembalian. (Sambil berkisah, Made terbahak tiap mengingat pengalaman masa lalunya. Berulang kali ia menggeleng, lalu membenarkan letak kacamatanya). Toh, akhirnya saya pensiun jadi preman. Gantinya, saya berjualan telur. Saya beli satu peti telur di pasar, lalu diecer ke pedagang-pedagang bubur. Ternyata, usaha saya mandeg. Saya pun beralih menjadi sopir omprengan. Bentuknya bukan seperti angkot ataupun mikrolet zaman sekarang, masih berupa pick-up yang belakangnya dikasih terpal. Saya menjalani rute Kampung Melayu – Pulogadung – Cililitan. Tahun 1985, saya pulang ke kampung halaman. Pada 25 Desember tahun itu, saya menikah dengan perempuan sedaerah, Made Arsani Dewi. Oleh karena cinta kami bertaut di Jakarta, kami memutuskan kembali ke Ibu Kota untuk mengadu nasib. Kami membeli rumah mungil di daerah Pondok Kelapa. Waktu itu saya bisnis mobil omprengan. Awalnya berjalan lancar, tapi karena deflasi melanda tahun 1986-an, saya pun jatuh bangkrut. Kerugian makin membengkak. Saya harus menjual rumah dan mobil. Lalu, saya hidup mengontrak. NYARIS TERSAMBAR PETIR Titik cerah muncul di tahun 1990. Saya pindah ke Perumnas Klender. Tanpa sengaja, saya melihat orang berjualan burger. Saya pikir, tak ada salahnya mencoba. Saya nekad meminjam uang ke bank, tapi tak juga diluluskan. Akhirnya saya kesal dan malah meminjam Rp 1,5 juta ke teman untuk membeli dua buah gerobak dan kompor. KLIK – Detail Bahan-bahan pembuatan burger, seperti roti, sayur, daging, saus, dan mentega, saya ecer di berbagai tempat. Dibantu seorang teman, saya menjual burger dengan cara berkeliling mengayuh gerobak. Burger dagangannya saya labeli Lovina, sesuai nama pantai di Bali yang sangat indah. Banyak suka dan duka yang saya alami. Susahnya kalau hujan turun, saya tak bisa jalan. Roti tak laku, Akhirnya, ya, dimakan sendiri. Masih untung karena istri saya bekerja, setidaknya dapur kami masih bisa ngebul. Pernah juga gara-gara hujan, saya nyaris disambar petir. Ketika itu saya tengah memetik selada segar di kebun di Pulogadung. Tiba-tiba hujan turun diiringi petir besar. Saya jatuh telungkup hingga baju belepotan tanah. Rasanya miris sekali. Di awal-awal saya jualan, tak jarang tak ada satu pun pembeli yang menghampiri, padahal seharian saya mengayuh gerobak. Mereka mungkin berpikir, burger itu pasti mahal. Padahal, sebenarnya tidak. Saya hanya mematok harga Rp 1.700 per buah. Baru setelah tahu murah, pembeli mulai ketagihan. Dalam sehari bisa laku lebih dari 20 buah. Untuk mengembangkan usaha, saya mengajak ibu-ibu rumah tangga berjualan burger di depan rumah atau sekolah. Mereka ambil bahan dari saya dengan harga lebih murah. Sungguh luar biasa, upaya saya berhasil. Dalam dua tahun, gerobak burger saya beranak menjadi lebih dari 40 buah. Saya pun pensiun menjajakan burger berkeliling dan menyerahkan semua pada anak buah. Tak berhenti sampai di situ, tahun 1996 saya mencoba membuat roti sendiri dan membuat inovasi cita rasa saus. Seminggu berkutat di dapur, hasilnya tak mengecewakan. Saya berhasil menciptakan resep roti dan saus burger bercita rasa lidah orang Indonesia. Rasanya jelas berbeda dengan burger yang dijual di berbagai restoran cepat saji. (sumber : Tabloid NOVA)

Penjemput Pasar Masa Depan-Putra Sampoerna


Putera Sampoerna, mengguncang dunia bisnis Indonesia dengan menjual seluruh saham keluarganya di PT HM Sampoerna senilai Rp18,5 triliun, pada saat kinerjanya baik. Generasi ketiga keluarga Sampoerna yang belakangan bertindak sebagai CEO Sampoerna Strategic, ini memang seorang pebisnis visioner yang mampu menjangkau pasar masa depan.

Berbagai langkahnya seringkali tidak terjangkau pebisnis lain sebelumnya. Dia mampu membuat sensasi (tapi terukur)dalam dunia bisnis. Sehingga pantas saja Warta Ekonomi menobatkan putra Liem Swie Ling (Aga Sampoerna) ini sebagai salah seorang Tokoh Bisnis Paling Berpengaruh 2005. Sebelumnya, majalah Forbes menempatkannya dalam peringkat ke-13 Southeast Asia’s 40 Richest 2004. Putera Sampoerna, pengusaha Indonesia kelahiran Schidam, Belanda, 13 Oktober 1947. Dia generasi ketiga dari keluarga Sampoerna di Indonesia. Adalah kakeknya Liem Seeng Tee yang mendirikan perusahaan rokok Sampoerna. Putera merupakan presiden direktur ketiga perusahaan rokok PT. HM Sampoerna itu. Dia menggantikan ayahnya Aga Sampoerna. Kemudian, pada tahun 2000, Putera mengestafetkan kepemimpinan operasional perusahaan (presiden direktur) kepada anaknya, Michael Sampoerna. Dia sendiri duduk sebagai Presiden Komisaris PT HM Sampoerna Tbk, sampai saham keluarga Sampoerna (40%) di perusahaan yang sudah go public itu dijual kepada Philip Morris International, Maret 2005, senilai Rp18,5 triliun. Pria penggemar angka sembilan, lulusan Diocesan Boys School, Hong Kong, dan Carey Grammar High School, Melbourne, serta University of Houston, Texas, AS, itu sebelum memimpin PT HM Sampoerna, lebih dulu berkiprah di sebuah perusahaan yang mengelola perkebunan kelapa sawit milik pengusaha Malaysia. Kala itu, dia bermukim di Singapura bersama isteri tercintanya, Katie, keturunan Tionghoa warga Amerika Serikat.

Dia mulai bergabung dalam operasional PT. HM Sampoerna pada 1980. Enam tahun kemudian, tepatnya 1986, Putera dinobatkan menduduki tampuk kepemimpinan operasional PT HAM Sampoerna sebagai CEO (chief executive officer) menggantikani ayahnya, Aga Sampoerna. Namun ruh kepemimpinan masih saja melekat pada ayahnya. Baru setelah ayahnya meninggal pada 1994, Putera benar-benar mengaktualisasikan kapasitas kepemimpinan dan naluri bisnisnya secara penuh. Dia pun merekrut profesional dalam negeri dan mancanegara untuk mendampinginya mengembangkan dan menggenjot kinerja perusahaan. Sungguh, perusahaan keluarga ini dikelola secara profesional dengan dukungan manajer profesional. Perusahaan ini juga go public, sahamnya menjadi unggulan di bursa efek Jakarta dan Surabaya. Ibarat sebuah kapal yang berlayar di samudera luas berombak besar, PT HM Sampoerna berhasil mengarunginya dengan berbagai kiat dan inovasi kreatif. Tidak hanya gemilang dalam melakukan inovasi produk inti bisnisnya, yakni rokok, namun juga berhasil mengespansi peluang bisnis di segmen usaha lain, di antaranya dalam bidang supermarket dengan mengakuisi Alfa dan sempat mendirikan Bank Sampoerna akhir 1980-an.

Di bisnis rokok, HM Sampoerna adalah pelopor produk mild di tanah air, yakni rokok rendah tar dan nikotin. Pada 1990-an, itu Putera Sampoerna dengan kreatif mengenalkan produk rokok terbaru: A Mild. Kala itu, Putera meluncurkan A Mild sebagai rokok rendah nikotin dan “taste to the future”, di tengah ramainya pasar rokok kretek. Kemudian perusahaan rokok lain mengikutinya. Dia memang seorang pebisnis visioner yang mampu menjangkau pasar masa depan. Berbagai langkahnya seringkali tidak terjangkau pebisnis lain sebelumnya.

Dia mampu membuat sensasi (tapi terukur)dalam dunia bisnis. Langkahnya yang paling sensasional sepanjang sejarah sejak HM Sampoerna berdiri 1913 adalah keputusannya menjual seluruh saham keluarga Sampoerna di PT HM Sampoerna Tbk (40%) ke Philip Morris International, Maret 2005. Keputusan itu sangat mengejutkan pelaku bisnis lainya. Sebab, kinerja HM Sampoerna kala itu (2004) dalam posisi sangat baik dengan berhasil memperoleh pendapatan bersih Rp15 triliun dengan nilai produksi 41,2 miliar batang. Dalam posisi ketiga perusahaan rokok yang menguasai pasar, yakni menguasai 19,4% pangsa pasar rokok di Indonesia, setelah Gudang Garam dan Djarum. Mengapa Putera melepas perusahaan keluarga yang sudah berumur lebih dari 90 tahun ini? Itu pertanyaan yang muncul di tengah pelaku bisnis dan publik kala itu.

Belakangan publik memahami visi Tokoh Bisnis Paling Berpengaruh 2005 versi Majalah Warta Ekonomi ini ((Warta Ekonomi 28 Desember 2005). Dia melihat masa depan industri rokok di Indonesia akan makin sulit berkembang. Dia pun ingin menjemput pasar masa depan yang hanya dapat diraihnya dengan langkah kriatif dan revolusioner dalam bisnisnya. Secara revolusioner dia mengubah bisnis intinya dari bisnis rokok ke agroindustri dan infrastruktur. Hal ini terungkap dari langkah-langkahnya setelah enam bulan melepas saham di PT HM Sampoerna. Juga terungkap dari ucapan Angky Camaro, orang kepercayaan Putera: “Arahnya memang ke infrastruktur dan agroindustri.”

Terakhir, di bawah bendera PT Sampoerna Strategic dia sempat berniat mengakuisisi PT Kiani Kertas, namun untuk sementara dia menolak melanjutkan negosiasi transaksi lantaran persyaratan yang diajukan Bank Mandiri dinilai tak sepadan. Dia pun dikabarkan akan memasuki bisnis jalan tol, jika faktor birokrasi dan kondisi sosial politik kondusif. ►e-ti/tian son lang, dari berbagai sumber *** TokohIndonesia DotCom (Ensiklopedi Tokoh Indonesia)

TANRI ABENG: Manajemen, Kunci Keberhasilan Memakmurkan Bangsa


Terlahir dengan nama Tanri Abeng, dari sebuah keluarga miskin di sebuah desa di Pulau Selayar, Propinsi Sulawesi Selatan, 65 tahun silam. Menyadari keadaan ekonomi keluarga yang kurang beruntung, sejak usia belia ia bertekad untuk belajar dan bekerja keras jika ingin menggapai cita-cita yang diinginkan. Semasapendidikannya, misalnya, Tanri bersekolah sambil berusaha mencari uang untuk menunjang kebutuhan hidup sehari-hari di antaranya dengan memberi les, menggandakan catatan-catatan sekolah/kuliah, dan lain-lain.

Kegigihan dan ketekunan pantang menyerah tersebut kemudian membawa
berbagai keberhasilan baik dalam pendidikan maupun perjalanan karirnya. Lelaki berkumis klimis ini beberapa waktu kemudian terpilih sebagai peserta program pertukaran pelajar American Field Service. Setelah menamatkan SMA-nya, ia meneruskan kuliah pada Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudin, di Makassar. Saat itu, ia kuliah sambil bekerja paruh waktu di perusahaan eksportir dan menjadi guru bahasa Inggris di sebuah SMA. Berkat keuletannya dalam belajar, menjelang tamat kuliah, Tanri memperoleh beasiswa untuk melanjutkan studi ke jenjang pasca-sarjana, Master of Business Administration (MBA) di State University, New York, Amerika Serikat.

Perjalanan karirnya dimulai sejak Tanri Abeng bergabung dengan perusahaan multi-nasional, PT. Union Carbide Indonesia, tidak berapa lama setelah lulus dan menggondol gelar MBA. Tugasnya saat itu
diawali dari management trainee di Amerika Serikat, dan dalam waktu singkat, di usianya yang ke-29 tahun, Tanri telah menduduki jabatan direktur keuangan dan Corporate Secretary di perusahaan itu.
Kecerdasan dan keteguhannya dalam bekerja keras, sekali lagi menunjukkan hasil yang gemilang bagi perusahaan tempatnya bekerja. Terbukti, hanya beberapa tahun kemudian ia dialihtugaskan keSingapura dan bertanggungjawab atas pemasaran di Asia, Afrika, dan Eropa.

Walaupun karir dan penghidupannya sangat bagus di Union Carbide, bahkan ditawarkan untuk menjadi presiden direktur di perusahaan ini dengan gaji dan fasilitas yang sangat memuaskan, Tanri Abeng lebih
memilih meninggalkan pekerjaan lamanya dan bergabung dengan PT. Perusahaan Bir Indonesia (PT. PBI) di tahun 1979. Keinginannya untuk mencoba tantangan baru yang lebih keras dan sulit rupanya menjadi
pendorong utama bagi Tanri menerima tawaran untuk mengelola PT. PBI. Ia ingin membuktikan dirinya sebagai seorang manajer yang baik dan handal. Hasilnya? Tangan dingin pria berbintang pisces ini dalam
waktu singkat mampu membawa sukses bagi perusahaan tersebut dan berkembang menjadi PT. Multi Bintang Indonesia (PT. MBI), dan mengangkat perusahaan multi-nasional ini menjadi bintang yang
merajai pasar minuman di Indonesia.

Kesuksesan Tanri Abeng di MBI menarik perhatian Aburizal Bakrie, yang kemudian menawarkannya untuk menahkodai kelompok usaha Bakrie Brothers. Kemampuan dan kehandalannya dalam mengelola sebuah
kelompok perusahaan terbuktikan selama menjadi Chief Executive Officer (CEO) dari Bakrie Brothers. Betapa tidak, hanya dalam waktu setahun Tanri, yang beristrikan Farida Nasution, mampu meningkatkan
keuntungan kelompok perusahaan tersebut hingga 30 persen. Dari rententan berbagai keberhasilan itulah kemudian Tanri Abeng dijuluki sebagai “Manajer Satu Milyard”.

Seperti lazimnya, kisah sukses seperti ini pasti akan mengundang perhatian yang lebih luas dan dari kalangan yang lebih besar atau berpengaruh. Demikian juga, berita tentang kehandalan manajerial
Tanri Abeng suatu ketika sampai juga ke telinga Suharto ketika ia masih menjadi presiden republik ini. Kepala negara zaman orde baru itu kemudian memintanya menjadi Menteri Negara Pendayagunaan BUMN
(Badan Usaha Milik Negara), sebuah kementrian baru di pemerintahan Indonesia, pada Kabinet Pembangunan VII di tahun 1997. Pada jabatan baru ini, Tanri mendapat tantangan kerja yang tidak tanggung-
tanggung, ia harus mengelola 164 BUMN dengan sekitar 1.300 anak perusahaan, yang total nilanya mencapai angka Rp. 500 triliun. Suatu tugas yang amat berat, namun Tanri pantang mengeluh. “Selain
merupakan sesuatu yang berat, tugas itu merupakan suatu kehormatan luar biasa karena saya termasuk dalam kabinet penuh tantangan,” demikian pernyataannya suatu ketika kepada media massa. Jabatan
Menteri BUMN ini tetap berlanjut diembannya hingga kepada kepemimpinan mantan Presiden BJ Habibie yang menggantikan Suharto yang lengser oleh gerakan reformasi di tahun 1998. Posisi tersebut
berakhir ketika pemerintahan beralih ke presiden Abdurrahman Wahid pada pemilu 1999.

Menilik keberhasilan demi keberhasilan yang dicapai oleh pria langsing nan ramah ini, banyak orang ingin mendengar apa komentar Tanri sendiri atas penilaian kesuksesan tersebut. Juga tentang pandangan-pandangan nya terhadap berbagai persoalan dan jalan keluar dari kemelut bangsa kita.

MARIUS “C59″ WIDYARTO : “SUKSES BERBISNIS DENGAN DESAIN KREATIF”


Tentu sebagian besar dari Anda pernah mendengar nama kaus bermerk C59. Kesuksesan C59 tidak lepas dari kepiawaian penggagasnya, Marius Widyarto atau yang akrab dipanggil Mas Wiwied. Bermula dari rasa gusarnya melihat teman-temannya yang memamerkan kaos bergambar kota mancanegara buah tangan dari orang tuanya usai bepergian dari luar negeri, Wiwied kemudian tertantang untuk membuat sendiri kaus bergambar patung Liberty dan kota New York dan sesumbar bahwa omnya juga baru datang dari luar negeri,sejak saat itulah ia semakin dikenal sebagai orang yang piawai membuat kaus, sampai-sampai, ketika ia bekerja di sebuah perusahaan kontraktor, ia lebih sering didatangi orang untuk urusan pesanan kaus daripada untuk pekerjaannya.

Wiwied yang sejak kecil menyukai pekerjaan prakarya memulai usahanya dari rumahnya yang berukuran 60 m2 di Gang Caladi 59, yang akhirnya menjadi nama merk kausnya dengan modal awal dari hasil penjualan kado pernikahannya dengan Maria Goreti Murniati. Mental entrepreneur Wiwied banyak ditempa ketika ia ikut seorang pengusaha keturunan di Bandung yang memperlakukannya secara keras.Pada awalnya Wiwied menjalankan usahanya dari order kanan kiri, ia juga ikut mendesain,memilih bahan, memotong,menjahit, menyablon sampai finishing disamping juga mencari order.

Usahanya meningkat ketika mendapatkan order dari Nichimen-perusahaan Jepang yang bergerak di bidang pestisida, kaus itu untuk dibagi-bagikan ke para petani.
Usahanya semakin terasa meningkat setelah mengikuti kegiatan Air Show 1986 di Jakarta yang diikuti pula oleh para peserta dari mancanegara.

Wiwied kemudian juga merambah bidang retail yang bermula dari menjual sisa order yang tidak memenuhi syarat yang ternyata juga diminati orang. Setelah usahanya meningkat, pada tahun 1992, ia kemudian pindah ke Jalan Tikukur no.10 yang kemudian memborong rumah di sekitarnya yakni no.4,7,8,9 yang kemudian ia jadikan kantor dan showroom produknya. Selain itu ia juga membuka showroom di daerah lain,seperti Balikpapan, Bali,Yogya dan kota lain sehingga kini ia memiliki sekitar 600 outlet di Indonesia dengan mempekerjakan sekitar 4000 karyawan.

Di mancanegara,Wiwied memiliki 60 showroom yang tersebar di Slowakia,Polandia, dan Czech dan bahkan kini ia juga sudah merambah jaringan Metro Dept.Store di Singapura. Keberhasilannya menembus mancanegara bermula dari beberapa stafnya yang bersekolah di luarnegeri yang biasanya membawa satu dua koper kaus C59 dan dijual pelan-pelan di sana, kemudian diadakan survey yang tenyata pasar di sana menguntungkan karena memiliki empat musim, sehingga tidak hanya bisa menjual t-shirt namun juga sweater atau jaket.
Wiwied juga memiliki sebuah pabrik di atas tanah seluas 4000m2 di daerah Cigadung, Bandung. Pabrik ini dibangun setelah mendapatkan kredit dari Robbie Djohan yang saat itu menjabat Dirut Bank Niaga pada tahun1993, ketika itu Bank Niaga memesan t-shirt ke C59. Di tahun yang sama pula ia mengubah bentuk usahanya menjadi PT. Caladi Lima Sembilan.

Keberhasilan Wiwied dibuktikan dengan berbagai penghargaan yang telah ia terima, diantaranya Upakarti 1996, ASEAN Development Executive Award 2000-2001,Dan pemenang I Enterprise 50.

Filosofi bisnis Wiwied sendiri terinspirasi dari burung Caladi yang berasal dari bahasa Sunda yang berarti burung pelatuk. Wiwied mengartikan Caladi sebagai 5 citra dan 9 cita-cita, lima citra itu menggambarkan karakter sumberdaya manusia yang dimiliki C59 yakni, cakap, cerdik, cermat, cepat, dan ceria.Sedangkan 9 cita-citanya adalah customersatisfaction, company profit, confident working atmosphere, control, collaboration, clear mind, creativity, dan consultative. Wiwied juga ingin seperti burung pelatuk Woody Woodpecker yang tidak mau kalah dari pesaingnya, dan bila kita perhatikan burung pelatuk selalu fokus ketika mematuk pohon, Wiwied pun ingin selalu fokus di bidang garmen.

Salah satu kunci sukses Wiwied juga terletak pada penggalian ide desain yang tidak pernah berakhir, baginya riset desain sangatlah penting karena kekuatan produknya ada pada rancangan,apalagi industri t-shirt cepat berganti tren. Karyawannya pun mendapat kesempatan jalan-jalan untuk mencari ide-ide segar, bahkan ia membiarkan karyawannya untuk tidak masuk asalkan ketika ia masuk ia sudah membawa ide bagus.

Setiap desain yang akan dikeluarkan harus dipresentasikan lebih dulu, kemudian setelah terpilih, baru dilanjutkan dengan prosesi produksi, pemilihan bahan,teknik cetak,warna, dan sebagainya.

Wiwied juga terlihat sangat piawai membangun networking, ia selalu berusaha membangun hubungan baik dengan supplier, support, customer, dan government. Ia sangat percaya bahwa relationship adalah kunci kesuksesan dari bisnis. Wiwied mengaku kalau dia merupakan biangnya koperasi,untuk itu ia juga mendirikan koperasi untuk meningkatkan kesejahteraan karyawannya, omset koperasinya saat ini sekitar Rp 600 juta. Ia bangga karena telah dapat mewujudkan impiannya untuk membuka lapangan kerja bagi banyak orang.

MATSUSHITA KONOSUKE


Dari beberapa nama tokoh Jepang yang berhasil membangun perekonomian Jepang, nama Matsushita Konosuke termasuk di dalam kelompok nama tersebut. Matsushita berhasil membangun kerajaan industrinya hingga mencapai tujuh ratus sembilan puluh lima perusahaan dengan jumlah karyawan sebanyak seratus lima puluh ribu orang. Setelah sukses, Matsushita menulis beberapa buah buku dan majalah yang berperan dalam menyebarkan gagasan-gagasannya untuk dapat dipahami oleh masyarakat Jepang. Ia juga mengumpulkan pemuda-pemudi Jepang yang berbakat untuk dididik dan dipersiapkan sebagai generasi penerus yang siap memimpin Jepang di masa datang.

Matsushita Konosuke dilahirkan pad tahun 1894 di Wakayama, Wilayah Barat Jepang. Sebagai seorang anak bungsu dari keluarga petani tuan tanah selama empat puluh generasi, masa muda Konosuke dapat dilalui dengan baik. Kebahagiaan ini tidak dapat dinikmati lebih lama oleh Konosuke karena ayahnya menderita rugi dalam sebuah usaha spekulasi beras. Kerugian ini mengakibatkan ayahnya menjual semua harta bendanya. Konosuke lalu meninggalkan bangku pendidikan tanpa menyelesaikan bangku pendidikan dasar. Ayahnya lalu membuka sebuah toko alas kaki kayu dan usaha ini berkembang dengan lambat. Untuk mempercepat waktu dalam mengembangkan usaha, kembali ayah Konosuke bermain spekulasi beras, dan gagal lagi. Selanjutnya ayahnya pergi ke Osaka dan bekerja sebagai buruh. Setelah menderita keugian terus-menerus, saudara-saudara Konosuke mulai meninggal satu persatu karena TBC. Dalam keadaan krisis tersebut, surat ayahnya datang yang memberitahukan bahwa di Osaka ada sebuah keluarga yang membutuhkan seorang tenaga pembantu yang masih muda. Pada usia sembilan tahun, Konosuke memulai perjalannya yang pertama menuju Osaka dengan kereta api. Perjalanan itu pada tanggal 23 November 1904 pada saat perang Rusia Jepang sedang berkecamuk dengan dahsyat. Ia sampai di Osaka dan mendapatkan pekerjaan yang diberitahukan ayahnya, yaitu pekerjaan merawat anak majikannya dengan gaji 10 sen per bulan yang dibayar dalam waktu dua kali setiap bulan. Konosuke mulai memperlihatkan bakatnya yang rajin dan penuh tanggung jawab terhadap pekerjaannya. Hal ini menjadikan majikannya sangat menyukainya. Tidak bulan bekerja, Konosuke akhirnya berhenti dari pekerjaan merawat bayi, tetapi majikannya membantu Konosuke untuk mendapatkan pekerjaan baru karena menilai Konosuke sebagai seorang pekerja yang baik.

Akhirnya ia bekerja di pedagang sepeda, Dodai Shoten, di Senba, Osaka. Ia bekerja keras untuk membersihkan rumah dan barang dagangan dan mulai mempelajari cara mengelola usaha itu dan memperbaiki sepeda yang rusak. Para pelanggan juga sering memintanya untuk membelikan sebungkus rokok sambil menunggu sepedanya diperbaiki. Konosuke sadar, bahwa setiap membeli 20 bungkus rokok, ia mendapat sebungkus rokok gratis. Ia mulai terkenal di antara para pelanggan karena kecerdikan dan sifat ramahnya. Suatu hari, seorang pelanggan menanyakan prosedur pembelian sepeda. Karena majikannya sedang pergi, Konosuke lalu mengunjungi calon pembeli itu. Calon pembeli itu bersedia membeli sebuah sepeda bila diberi rabat sebesar sepuluh persen. Ketika Konosuke menyampaikan kepada majikannya, majikannya hanya bisa memberi rabat sebesar lima persen. Konosuke berusaha membujuk majikannya dengan berbagai cara, tetapi tidak berhasil. Ketika Konosuke memberitahukan kepada calon pembeli tadi dan menceritakan upaya yang dilakukannya dalam membujuk majikannya, pembeli tadi akhirnya bersedia membeli sepeda dengan rabat lima persen dan menyatakan kesediaan sebagai pelanggan selama Konosuke tetap bekerja di toko sepeda itu. Belajar dari pengalaman tersebut Konosuke menyadari sepenuhnya akan pentingnya bekerja keras dan sunguh-sungguh dalam berusaha.

Suatu saat, Konosuke menemukan seorang karyawan yang tidak jujur. Ia lalu memberitahukan hal itu kepada majikannya dan meminta karyawan tersebut agar dipecat, tetapi majikannya tidak setuju. Konosuke lalu mengancam akan mengundurkan diri bila karyawan tersebut tidak dipecat. Majikannya akhirnya menyetujui permintaan Konosuke. Konosuke berpendapat bahwa kejujuran sangat penting dalam bekerja.

Konosuke mulai tertarik pada kereta api listrik ketika trem listrik muncul pertama kali di Osaka. Tertarik akan trem listrik, Konosuke lalu bekerja di Osaka Electric Light Company sejak Oktober 1910, dengan tujuan utama untuk belajar mengenai kelistrikan. Ia bekerja pada pertama kali pada usia 16 tahun sebagai pembantu mandor yang mengatasi perbaikan kabel. Dua tahun bekerja, Konosuke memutuskan untuk sekolah pada Kansai School of Commerce and Industri, sebuah sekolah yang buka pada malam hari di Osaka. Tahap persiapan dapat diselesaikan dengan baik dalam waktu satu tahun. Untuk tingkat selanjutnya tahap listrik, Konosuke tidak dapat melanjutkan lagi karena mendapat kesulitan dalam masalah bahasa.

Usia dua puluh tahun, Konosuke memutuskan untuk menikah dan dua tahun kemudian ia diangkat menjadi penguji para mandor. Setelah bekerja selama tujuh tahun di Osaka Electric Light Company, Konosuke merasa telah memiliki pengetahuan yang memadai dalam masalah listrik dan memutuskan untuk keluar. Ia keluar pada usia 22 tahun dan dengan tabungan sebesar ¥ 20 di tambah dengan ¥ 42 dari pesangonnya. Dengan modal ¥ 62, Konosuke bermaksud untuk membuka usaha baru. Bermodalkan pengalaman memodifikasi barang, yaitu sarang lampu pijar, ia membuka usahanya. Konosuke kesulitan dalam memasarkan produksinya dan keuangannya mulai menipis. Pada saat kritis, nasib baik menyertainya ketika ia mendapat pesanan 1000 insulator kipas angin listrik. Selanjutnya, pelanggan tersebut memesan 20.000 sampai 30.000 insulator bila Konosuke mampu mengirimkan 1000 insultor sebelum akhir tahun. Konosuke lalu bekerja keras dibantu oleh iparnya. Setelah dibantu oleh beberapa sub-kontraktor lainnya, tepat pada tanggal 31 Desember, Konosuke berhasil mengirimkan insultor kipas angin listrik itu dan mendapatkan ¥ 160 sebagai imbalannya.

Dari untung yang diperoleh, Konosuke lalu menyewa gedung di jantung kota Osaka sebagai kantor pertama Matsushita Electric Manufacturing Company. Produk selanjutnya adalah kombinasi steker dengan harga 30% lebih murah dari saingannya. Produk ini segera habis diserbu pembeli. Dalam waktu dua tahun, Konosuke telah mampu memakai 30 orang karyawan. Mereka dididik untuk memproduksi peralatan listrik. Saat itu terdapat kecenderungan untuk tidak memberikan pendidikan kepada karyawan karena dipandang karyawan tersebut dapat keluar dan mendirikan perusahaan tandingan jika sudah pintar. Tetapi Konosuke berpandangan lain, ia menganggap karywan yang pandai akan mampu menghasilkan produk yang bermutu. Keyakinan ini diambil dari ajaran Bushido yang menyatakan bahwa kita tidak boleh menyerang orang yang tidak bersenjata.

Produk berikutnya adalah sebuah steker berujung dua, dan produk ini juga sangat laju di pasaran karena harga lebih murah dan kualitas yang terjamin. Untuk memperlancar usahanya, konosuke mengaktifkan sub-kontraktor dan meperluas jaringannya. Pada usia 27 tahun, Konosuke telah mampu membeli sebidang tanah dan memajukan usahanya tanpa pernah meminjam uang. Selanjutnya ia memproduksi batu baterai berbentuk lonjong untuk lampu sepeda. Ia lalu menghubungi pedagang sepeda eceran dan grosir untuk membangun jaringan penjualan. Selama tiga tahun ia membangun jaringan ini dan setiap bulan ia melakukan perjalanan dari Osaka ke Tokyo untuk mengunjungi para penyalurnya. Popularitasnya mulai berkembang dan para penyalur selalu menanti kedatangan Konosuke.

Harga jual yang ditetapkan oleh konosuke adalah sangat wajar dan konosuke selalu berhati-hati dalam menentukan harga. Konosuke sangat konsisten dengan harga yang ditentukannya dan tidak pernah memberlakukan rabat. Kepada para penyalurnya ia menekankan bahwa mereka masih tetap untung walaupun menjual dengan harga yang lebih murah. Tahun 1927 Konosuke memproduksi lampu sepeda berbentuk segi empat dengan merek National. Setelah yakin akan produksinya yang baru, Konosuke mencoba mengiklankannya dengan cara lain, Konosuke tidak menyukai cara iklan melalui media massa. Ia lalu memberikan secara gratis 10.000 lampu kepada para konsumen. Permasalahan timbul karena Konosuke hanya memproduksi kerangka luar dan tidak membuat batu baterai yang berfungsi sebagai sumber tenaga. Ia lalu meminta 10.000 buah batu baterai untuk melancarkan promosinya. Tetapi perusahaan tersebut menolak. Setelah membujuk beberapa kali tetap tidak berhasil. Konosuke teringat akan strategi “take and give”. Konosuke lalu bersedia memesan 20.000 batu baterai setiap tahun bila ia diberi contoh 10.000 secara gratis. Konosuke lalu memulai promosinya, dan dampak yang terjadi adalah Konosuke mampu menyalurkan 470.000 lampu selama satu tahun. Keuntungan besar diperoleh oleh Konosuke dari perusahaan batu baterai dan peristiwa ini terkenal sebagai legenda matsushita. Bakat utama yang menentukan keunggulan Konosuke adalah kemampuannya dalam mengorganisir jaringan sub kontraktor, memproduksi barang yang dihasilkan laba berlipat dan dapat dengan cepat memproduksi barang baru sebagai pengganti barang yang lama. Ia sangat menghormati orangtuanya dan berusha keras memenuhi pesan ayahnya yang meninggal ketika Konosuke berusia 10 tahun. Kemampuan utama yang paling mendukung usahanya adalah kelihaiannya dalam meramalkan penjualan dan keuntungan yang akan diperoleh. Kemampuannya dalam meramalkan daya tampung pasar jarang meleset.

Perang Dunia terjadi dan perusahaan Konosuke tetap berjalan tetapi dengan produk yang berbeda. Konosuke memproduksi suku cadang bagi keperluan kapal laut dan kapal terbang bagi Angkatan Perang Kerajaan Jepang. Setelah perang usai, pengaruh Konosuke dalam Kamar Dagang Osaka mulai dihapus karena keterlibatannya dalam pembuatan suku cadang untuk perang. Konosuke mencoba untuk membela diri dengan mengatakan bahwa keterlibatannya karena dipaksa oleh Angkatan Perang Kerajaan. Pembelaannya gagal dan Konosuke dilarang melakukan bisnis karena ia terliat dalam memproduksi amunisi untuk perang. 40 buah perusahaan Konosuke yang terlibat dalam perang segera dibubarkan dan Konosuke hanya dapat melakukan kontrol secara tidak langsung terhadap sisa perusahaannya karena tidak dapat memegang jabatan resmi. Atas usaha Konosuke dalam membantu untuk membentuk serikat buruh, tahun 1949 sanksi terhadap Konosuke dihapus dan ia diperbolehkan untuk melakukan bisnis kembali. Setahun kemudian, Perang Korea pecah dan Konosuke mendapat pesanan dari Angkatan Perang Amerika sebesar ¥ 400 juta. Modal baru segera diperoleh untuk menggerakkan usahanya. Tahun 50-an, Konosuke melakukan perjalanan keliling Eropa dan Amerika untuk mempelajari peluang usaha di wilayah tersebut. Hasil dari perjalannya itu adalah sebuah keputusan untuk melakukan kerja sama dengan Philip’s dari Belanda. Kerja sama dilakukan dengan modal awal sebesar ¥ 600 juta dan Philip’s memberikan modal sebesar 30% dan meminta bayaran sebesar 7% atas pengetahuan tehnik mereka. Konosuke merundingkan angka-angka tersebut dan akhirnya berhasil menekan sampai 5%. Selanjutnya ia meminta nilai sebesar 3% atas posisi penasehat pada perusahaan patungan ini. Pada awalnya Philip’s terkejut atas Konosuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena atas pemintaan Konusuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena kelihaian Konosuke dalam berunding. Strategi Konosuke akhirnya dapat menekan biaya kemampuan tehnik hanya tinggal 2%.

Akhirnya berdiri perusahaan patungan yang merupakan cikal bakal perusahaan Matsushita Electronics Company yang kemudian hari berkembang menjadi industri raksasa. Produksi awal dimulai dengan bola lampu, lampu tabung hampa, lampu neon dan transistor radio di Jepang. Perusahaan ini dapat memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri dan keuntungan yang diperoleh sangat besar. Kerja sama ini berakhir pada tahun 1967 dan kedua perusahaan mendapatkan honor royalty masing-masing sebesar 2,5%. Sebagai seorang pionir. Konosuke menuntut seorang pimpinan untuk lebih bekerja keras. Ia menuntut seorang pimpinan untuk datang lebih awal dari bawahannya dan pulang paling akhir. Jepang tidak memiliki sumber daya alam dan sedikit terhambat dalam memulai industrialisasinya, maka tidak ada alasan untuk tidak bekerja keras jika ingin maju menyaingi negara Eropa dan Amerika, demikian ia menekankan kepada para karyawannya.

Konosuke adalah orang yang konsisten dalam memegang prinsip bisnisnya. Salah satu jaringan supermarket yang menyalurkian produk Matsushita Electronics Company, Daiel, pada tahun 1979 memiliki pangsa pasar terbesar di Jepang. Ketika mereka menjual peralatan elektronik Matsushita dengan memberikan rabat, Konosuke marah besar dan menghentikan hubungan bisnis dengan Daiel tanpa menghiraukan kekuatan jaringan pemasaran Daiei. Seorang pedagang eceran yang menjual barang Matsushita meminta kepada grosir untuk mendapatkan sebuah lukisan cat air yang ditandatangai oleh Konosuke. Pedagang kecil itu bersedia membeli sepuluh buah air conditioner bila ia mendapatkan lukisan tersebut. Mendengar permintaan itu, Konosuke menyempatkan diri untuk memenuhi permintaan pedagang eceran tersebut. Di sini terlihat kesungguhan dari Konosuke dalam melakukan usaha sampai ia bersedia memperhatikan hal yang sangat sepele.

Tahun 1975, jumlah pengangguran di Jepang mencapai satu juta orang, angka tertinggi sesudah perang. Konosuke mengatasi masalah ini dengan menerapkan sistem kerja setengah hari. Ia juga membekukan kenaikan gaji bagi manajemen menengah. Pada tahun ini ekonomi Jepang mengalami kemerosotan dan produk elektronik tidak ada yang meminta. Konosuke dengan lihai mengadakan pameran di Moskow untuk membuka jaringan pemasaran di negara komunis ini. Strategi ini dapat menyelamatkan tingkat penjualan Mitsushita. Dengan teratur dan terencana Konosuke membangun jaringan pemasaran ke luar negeri. Juni 1975, North European National Service Co muncul untuk mendukung pemasaran matsushita di daerah tersebut. Untuk pasar Amerika, Konosuke memusatkan bisnis pemasarannnya di New Jersey. Untuk kepentingan pemasaran ini, matsushita menjual obligasi sebesar US$ 100 juta. Matsushita USA lalu membangun perusahaan presisi di Filipina dan diikuti oleh pembentukan Quasar Electrik Company.

Tahun 1977, Konosuke memilih Toshihiko yamashita sebagai penggantinya untuk jabatan presiden dan Masabru Matsushita sebagai ketua Boards of Trustees, sedangkan Konosuke menjabat sebagai penasehat perusahaan. Konosuke telah mampu membangun sebuah industri yang besar dengan bermodalkan kemauan keras dan pengalaman. Seperti layaknya pengusaha lainnya, Konosuke selalu bekerja keras dan berusaha untuk tetap konsisten dengan filosofi bisnisnya, dan itu merupakan salah satu faktor keberhasilannya di samping banyak faktor lainnya. Tidak seperti kebanyakan pengusaha lainnya yang memiliki jenjang pendidikan formal yang tinggi, Konosuke dapat sukses walaupun ia tidak pernah menyelesaikan pendidikannya. Suksesnya karena kerja keras.

MOCHTAR RIADY : “seorang konglomerat yang visioner”


Orang banyak mengenal Mochtar Riady sebagai seorang praktisi perbankan jempolan dan seorang konglomerat yang visioner, pandangannya yang jauh ke depan dan sarat dengan filosofi menjadi panutan banyak para pengusaha dan para pelaku pasar. Kali ini kita akan menyoroti jalannya meniti sukses,yang tentu saja tidak semudah dibayangkan oleh banyak orang.

LECTURE RESUME - Mochtar Riady sudah bercita-cita menjadi seorang bankir di usia 10 tahun. Ketertarikan Riady yang dilahirkan di Malang pada tanggal 12 mei 1929 ini disebabkan karena setiap hari ketika berangkat sekolah, dia selalu melewati sebuah gedung megah yang merupakan kantor dari Nederlandsche Handels Bank (NHB) dan melihat para pegawai bank yang berpakaian parlente dan kelihatan sibuk. Riady adalah anak seorang pedagang batik. Pada tahun 1947, Riady ditangkap oleh pemerintah Belanda dan di buang ke Nanking, Cina, di sana ia kemudian mengambil kuliah filosofi di University of Nanking .Namun, karena ada perang, Riady pergi ke Hongkong hingga tahun 1950 dan kemudian kembali ke Indonesia.
Riady masih sangat ingin menjadi seorang bankir, namun ayahnya tidak mendukung karena profesi bankir menurut ayahnya hanya untuk orang kaya, sedangkan kondisi keluarga mereka saat itu sangat miskin.

Pada tahun 1951 ia menikahi seorang wanita asal jember, oleh mertuanya, Riady diserahi tanggungjawab untuk mengurus sebuah toko kecil. Dalam tempo tiga tahun Riady telah dapat memajukan toko mertuanya tersebut menjadi yang terbesar di kota Jember. Cita-citanya yang sangat ingin menjadi seorang bankir membuatnya untuk memutuskan pergi ke Jakarta pada tahun 1954, walaupun saat itu dia tidak memiliki seorang kenalan pun di sana dan ditentang oleh keluarganya. Riady berprinsip bahwa jika sebuah pohon ditanam di dalam pot atau di dalam rumah tidak akan pernah tinggi, namun akan terjadi sebaliknya bila ditanam di sebuah lahan yang luas.

Untuk mencari relasi, Riady bekerja di sebuah CV di jalan hayam wuruk selama enam bulan, kemudian ia bekerja pada seorang importer, di waktu bersamaan ia pun bekerjasama dengan temannya untuk berbisnis kapal kecil. Sampai saat itu,Riady masih sangat ingin menjadi seorang bankir, di setiap kali bertemu relasinya, ia selalu mengutarakan keinginannya itu. Suatu saat temannya mengabari dia jika ada sebuah bank yang lagi terkena masalah dan menawarinya untuk memperbaikinya, Riady tidak menyia-nyiakan kesempatan tersebut walau saat itu dia tidak punya pengalaman sekalipun. Riady berhasil meyakinkan Andi Gappa, pemilik Bank Kemakmuran yang bermasalah tersebut sehingga ia pun ditunjuk menjadi direktur di bank tersebut.

Di hari pertama sebagai direktur, Riady sangat pusing melihat balance sheet, dia tidak bisa bagaimana cara membaca dan memahaminya, namun Riady pura-pura mengerti di depan pegawai akunting. Sepanjang malam dia mencoba belajar dan memahami balance sheet tersebut,namun sia sia, lalu dia meminta tolong temannya yang bekerja di Standar Chartered Bank untuk mengajarinya, tetapi masih saja tidak mengerti.

Akhirnya dia berterus terang terhadap para pegawainya dan Pak Andi Gappa, tentu saja mereka cukup terkejut mendengarnya. Permintaan Riady pun untuk mulai bekerja dari awal disetujuinya, mulai dari bagian kliring, cash, dan checking account. Selama sebulan penuh Riady belajar dan akhirnya ia pun mengerti tentang proses pembukuan, dan setelah membayar seorang guru privat ia akhirnya mengerti apakah itu akuntansi. Maka mulailah dia menjual kepercayaan, hanya dalam setahun Bank Kemakmuran mengalami banyak perbaikan dan tumbuh pesat. Setelah cukup besar, pada tahun 1964, Riady pindah ke Bank Buana, kemudian di tahun 1971, dia pindah lagi ke Bank Panin yang merupakan gabungan dari Bank Kemakmuran, Bank Industri Jaya, dan Bank Industri Dagang Indonesia.

Mochtar Riady hampir selalu sukses dalam mengembangkan sebuah bank, dia memiliki filosofi tersendiri yang ia sebut sebagai Lie Yi Lian Dje. Lie berarti ramah, Yi memiliki karakter yang baik, Lian adalah kejujuran sedangkan Dje adalah memiliki rasa malu. Visi dan pandangan Riady yang jauh ke depan seringkali membuat orang kagum, dia dapat dengan cepat membaca situasi pasar dan dengan segera pula menyikapinya.

Salah satu contohnya ketika dia berhasil menyelamatkan Bank Buana tahun 1966. Saat itu Indonesia sedang mengalami masa krisis karena Indonesia berada pada masa perubahan ekonomi secara makro, ketika itu Riady sedang berkuliah malam di UI, disitu dia dikenalkan dengan beberapa pakar ekonomi seperti Emil Salim, Ali Wardhana,dkk. Riady segera sadar dan segera mengubah arah kebijakan Bank Buana.

Pertama, dia menurunkan suku bunga dari 20 % menjadi 12 %, padahal pada waktu itu semua bank beramai-ramai menaikkan suku bunganya. Karena suku bunga yang rendah tersebut maka para nasabah yang memiliki kredit yang belum lunas segera membayar kewajibannya. Sedangkan para usahawan yang akan meminjam diberi syarat ketat khususnya dalam hal jaminan, namun karena bunga yang ditawarkan Bank Buana sangat rendah dibanding yang lain maka banyak debitur yang masuk dan tak ragu untuk memberikan jaminan. Dengan cara itu Bank Buana menjadi sehat padahal pada waktu itu banyak klien dan bank yang bangkrut. Dengan otomatis orang mengenal siapa Mochtar Riady.

Mochtar Riady yang lahir di Malang, Jawa Timur 12 Mei 1929 adalah pendiri Grup Lippo, sebuah grup yang memiliki lebih dari 50 anak perusahaan. Jumlah seluruh karyawannya diperkirakan lebih dari 50 ribu orang. Aktivitas perusahaannya tidak hanya di Indonesia, tetapi juga hadir di kawasan Asia Pasifik, terutama di Hong Kong, Guang Zhou, Fujian, dan Shanghai.

Sejarah Grup Lippo bermula ketika Mochtar Riady yang memiliki nama Tionghoa, Lie Mo Tie membeli sebagian saham di Bank Perniagaan Indonesia milik Haji Hasyim Ning pada 1981. Waktu dibeli, aset bank milik keluarga Hasyim telah merosot menjadi hanya sekitar Rp 16,3 miliar. Mochtar sendiri pada waktu itu tengah menduduki posisi penting di Bank Central Asia, bank yang didirikan oleh keluarga Liem Sioe Liong. Ia bergabung dengan BCA pada 1975 dengan meninggalkan Bank Panin.

Di BCA Mochtar mendapatkan share sebesar 17,5 persen saham dan menjadi orang kepercayaan Liem Sioe Liong. Aset BCA ketika Mochtar bergabung hanya Rp 12,8 miliar. Mochtar baru keluar dari BCA pada akhir 1990 dan ketika itu aset bank tersebut sudah di atas Rp 5 triliun.

Bergabung dengan Hasyim Ning membuat ia bersemangat. Pada 1987, setelah ia bergabung, aset Bank Perniagaan Indonesia melonjak naik lebih dari 1.500 persen menjadi Rp 257,73 miliar. Hal ini membuat kagum kalangan perbankan nasional. Ia pun dijuluki sebagai The Magic Man of Bank Marketing. Dua tahun kemudian, pada 1989, bank ini melakukan merger dengan Bank Umum Asia dan semenjak saat itu lahirlah Lippobank. Inilah cikal bakal Grup Lippo. Saat ini Group Lippo memiliki lima cabang bisnis yakni :

1. Jasa keuangan : perbankan, reksadana, asuransi, manajemen asset,sekuritas

2. Properti dan urban development : kota satelit terpadu, perumahan, kondominium, pusat hiburan dan perbelanjaan, perkantoran dan kawasan industri.

3. Pembangunan infrastruktur seperti pembangkit tenaga listrik, produksi gas, distribusi, pembangunan jalan raya, pembangunan sarana air bersih, dan prasarana komunikasi.

4. Bidang industri yang meliputi industri komponen elektronik, komponen otomotif, industri semen, porselen, batu bara dan gas bumi. Melalui Lippo Industries, grup ini juga aktif memproduksi komponen elektonik seperti kulkas dan AC merk Mitsubishi. Sedangkan komponen otomotif perusahaan yang dipimpin Mochtar ini sukses memproduksi kabel persneling.

5. Bidang industri yang meliputi industri komponen elektronik, komponen otomotif, industri semen, porselen, batu bara dan gas bumi. Melalui Lippo Industries, grup ini juga aktif memproduksi komponen elektronik seperti kulkas dan AC merk Mitsubishi. Sedangkan komponen otomotif perusahaan yang dipimpin Mochtar ini sukses memproduksi kabel persneling.

Data diri :

Nama
Dr. Mochtar Riady (Lie Mo Tie)

Lahir
Malang, Jawa Timur, 12 Mei 1929

Jabatan:
Pendiri Grup Lippo dan Universitas Pelita Harapan

Pendidikan
=
The Eastern College, Chung Yang University, Nanking, RRC
= Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia
= Doctor of Laws dari Golden Gate University, San Francisco, Amerika Serikat

Hobi
Baca Buku (al buku Peter Drucker dan Prof Freeman)

Kegiatan lain:
- Pembicara tamu di Universitas Harvard pertengahan 1984
- Wali Amanah Universitas Indonesia

Sumber:
Berbagai sumber, antara lain, Sinar Harapan 11 April 2003 dan entrepreneur-university.com/new/tokoh. php?tokohID=6&aksi=detail

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 463 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: